UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMIAS

CARRERAS: ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y
CONTADURIA PUBLICA

TEXTO RESUMEN
SEGUNDA PARTE
ADMINISTRACION GENERAL

Lic. JUAN SANCHEZ CASTELLON

COCHABAMBA- BOLIVIA

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 NATURALEZA Y DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION

1.- EL ADMINISTRADOR.- El administrador es el responsable del desempeño de una o más

personas de la organización. El administrador obtiene resultados a través de la organización y
las personas que trabajan en ella. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas, gestiona
y controla recursos materiales, financieros, informáticos y tecnología para conseguir
determinados objetivos. El administrador cumple las tareas gracias a las personas, razón por
la cual ocupa una posición primordial en los negocios de las organizaciones. Las personas
reciben el nombre de subordinados, empleados, colaboradores, socios o empresarios internos.
Todo administrador asume la responsabilidad básica para ayudar a la organización a lograr un
buen desempeño a través de las personas y a utilizar todos los recursos materiales,
financieros, informáticos y tecnológicos. Es probable que no exista algo más que es vital para
la sociedad que el papel del administrador, el cual determina si una institución social puede
servir bien a la comunidad o simplemente desperdiciar talento y recursos.
El administrador imprime dirección y rumbo a su organización, proporciona liderazgo a las
personas y decide cómo se debe disponer y utilizar los recursos para alcanzar los objetivos de
la organización. Estas actividades atañen no solo al alto ejecutivo sino también al supervisor de
primera línea, o cualquier nivel de la organización.
2.- LA ADMINISTRACIÓN.- La administración constituye la manera de utilizar los diversos
recursos organizacionales (humanos, materiales, informáticos y tecnológicos para alcanzar
objetivos y lograr excelente desempeño). La administración es el proceso de Planear,
Organizar, Dirigir y Controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar
determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
Administración no significa ejecutar operaciones, sino lograr que sean ejecutadas por otras
personas en conjunto. El administrador no es aquel que ejecuta tareas, sino el que consigue
que otras la realicen. La administración logra que la personas cumplan las tareas para llevar a
la organización al éxito. La administración no es una ciencia exacta sino una ciencia social, pues
trata con personas, organizaciones, negocios. Etc.
La administración debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos de la
organización, por tal motivo, el administrador debe saber utilizar los recursos organizacionales
para lograr eficiencia y eficacia y alto grado de satisfacción entre las personas que ejecutan el
trabajo y el cliente que los recibe.
3.- CONCEPTO DE EFICIENCIA Y EFICACIA.- La eficiencia significa hacer las cosas bien y de
manera correcta, está relacionada con los medios, es una medida de la proporción de los
recursos utilizados para alcanzar los objetivos, es decir es la medida de salidas o resultados
comparados con los recursos utilizados. La administración puede alcanzar un objetivo con el
mínimo de recursos. Por ejemplo, la eficiencia se puede medir por el costo del trabajo, la
utilización equipos, el mantenimiento de las máquinas y el retorno del capital invertido. Un
administrador eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera diariamente al costo mínimo del
uso de material y trabajo.

4.- DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA.-

EFICIENCIA
Realizar las tareas de manera correcta
Preocuparse por los medios
Enfatizar en los métodos y procedimientos
Cumplir los reglamentos internos
Entrenar y aprender
Jugar futbol con habilidad
Saber luchar
Ser puntual en el trabajo
EFICACIA
Realizar las tareas necesarias
Preocuparse por los fines
Enfatizar en los objetivos y resultados
Alcanzar las metas y objetivos
Saber y conocer
Ganar el partido de futbol
Ganar la guerra
Agregar valor y riqueza a la organización

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La eficiencia es necesaria pero no suficiente. Debe haber eficacia, especialmente en lo
relacionado con la consecución de objetivos y resultados. La eficacia está relacionada con los
fines y propósitos, es el grado en que la administración consigue sus objetivos. Es la medida
del resultado de la tarea o del objetivo establecido. Un administrador eficaz es aquel cuya
unidad de trabajo alcanza diariamente en sus metas de la producción en términos de cantidad
y calidad de los resultados.
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van juntos tomados de la mano. Muchas veces el
administrador es eficiente al obtener el máximo de los recursos disponibles, pero es ineficaz
por no alcanzar los objetivos esperados. En este caso es cono el bañista que acaba muerto de
cansancio en la playa. Otras veces es eficaz al lograr los objetivos establecidos, pero
consumiendo todos los recursos. (Gana la guerra pero deja muertos y heridos en el camino,
debido a la falta de eficiencia). El ideal es ser eficiente y eficaz, lo cual significaría excelencia.
Nada se gana con ejecutar tareas técnicas, en ocasiones difíciles y desafiantes. La CLAVE es
verificar si vale la pena ejecutarlas y si son importantes para la organización. En ocasiones,
ciertas personas son muy eficientes en trabajos inútiles, para la organización. El esfuerzo por
ser eficiente debe estar antecedido por ser eficaz. El éxito administrativo consiste en utilizar
los recursos organizacionales con eficacia y eficiencia simultáneamente, Los Cual Significa
Excelencia en el desempeño.

CUADRO COMPARATIVO DE EFICACIA Y EFICIENCIA

POBRE
Eficaz pero no eficiente.
Alcanza objetivos pero se
desperdician algunos
recursos
BUENA
Eficaz y eficiente, objetivos
alcanzados y recursos bien
utilizados.
Elevada productividad y
desempeño.

No es eficaz ni eficiente. Eficiente pero no eficaz.

No se alcanzan los objetivos Los recursos se asignan
y se desperdician recursos bien pero no se alcanzan
en el proceso. los objetivos.
Desempeño deficiente. Desempeño precario.

5.- LAS ORGANIZACIONES.- Vivimos en una sociedad de organizaciones en donde casi todo se
produce dentro de ellas. Automóviles, alimentos, libros revistas, investigaciones, servicios,
comunicaciones, etc. Utilizando conocimientos, personas, dinero tecnología, información y
trabajo colectivo, las organizaciones ejecutan tareas que ningún individuo aislado conseguiría
realizarlas. Sin las organizaciones muchas ciudades no podrían tener millares de rutas aéreas
diarias sin accidentes o recibir y distribuir electricidad generada por varias hidroeléctricas,
termoeléctricas y plantas nucleares, o producir cada día miles de automóviles, o incluso
disponer centenares de miles películas, videos y discos para el entretenimiento y la diversión.
Las organizaciones invaden nuestra sociedad. Es probable que muchos estudiantes trabajan
en una organización pública o privada, un banco, un almacén, un hospital una fábrica etc.
Muchos también son miembros de otras organizaciones como universidades, institutos,
iglesias, clubes deportivos, partidos políticos, son clientes de bancos y aseguradoras, utilizan
planes de salud, invierten en planes de previsión social, tienen tarjetas de crédito. Muchos
estudiantes compran alimentos en supermercados, comen en restaurantes de comida rápida,
adquieren vestido en tiendas y almacenes en efectivo o a crédito. Los administradores
responden por todas esas organizaciones y por los recursos que ellas utilizan para alcanzar los
objetivos organizacionales.

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Una organización es una entidad social conformada por personas que trabajan juntas y está
estructurada deliberadamente en departamentos, divisiones, secciones etc. Para alcanzar un
objetivo común. Las tareas se dividen entre los miembros de la organización. Una organización
es una sociedad en donde coexisten dos tipos de personas: Los líderes y los subordinados. Se
dice que está orientada hacia objetivos porque busca consecuencias deseadas, por ejemplo
obtener ganancias, atender necesidades espirituales, proporcionar entretenimiento,
desarrollar arte y cultura, practicar deportes y así sucesivamente.
El propósito de toda organización es elaborar un producto o brindar un servicio para satisfacer
las necesidades de los clientes. Que pueden ser consumidores usuarios, asociados o
contribuyentes. De ahí el fuerte énfasis en la calidad del producto o del servicio al cliente,
como fuerzas vitales de una organización y fuentes de su ventaja competitiva. Las
organizaciones emplean personas y aplican recursos y pueden ser de grandes, medianos o
pequeños. Estas empresas constituyen el sector que genera empleo y vitaliza la economía de
un país.
Muchas de las organizaciones son empresas que actúan como negocios multinacionales en
varios países, (Coca cola, Phillips, MacDonal, Sony, General Motors, empresas petroleras etc),
que enfrentan problemas y desafíos complejos, debido a las diferencias de culturas, sistemas
políticos, y condiciones económicas en todo el mundo. También existen organizaciones sin
ánimo de lucro, como escuelas municipales, universidades estatales, hospitales, museos,
centros cívicos y entidades religiosas filantrópicas, de beneficencia, culturales, sindicatos,
ONGs y asociaciones de clase que no buscan ganancias.

6.- LOS NIVELES ORGANIZACINALES.- El administrador es una figura esencial e indispensable

para las organizaciones, cualquiera sea su tamaño o clase. En las organizaciones el
administrador puede ser el presidente o director, el gerente o supervisor, dependiendo del
nivel que ocupa. El administrador puede estar situado en algunos de los tres niveles
organizacionales: Institucional, Intermedio u operacional de una organización. En cada uno de
estos niveles, el papel del administrador es diferente.
1.- NIVEL INSTITUCIONAL.- Es el nivel administrativo más elevado de la organización y
está constituido por el presidente y los directivos que conforman la alta administración y
toman las principales decisiones de la organización. En las grandes empresas existe el consejo
de administración, que determina lo que deben hacer el presidente y la dirección. El nivel
institucional es más periférico de la organización puede estar en contacto directo con el
ambiente externo. Con el mundo que rodea a la organización y recibe el efecto de los cambios
y las presiones ambientales. También recibe el nombre de nivel Estratégico porque responde
por la definición del futuro del negocio en conjunto. En este nivel el administrador debe
poseer Visión Estratégica para definir la Misión y los Objetivos fundamentales del negocio.
2.- NIVEL INTERMEDIO.- Nivel administrativo que articula internamente el nivel
institucional con el nivel operativo de la organización. Es el nivel del medio campo y está
conformada por los gerentes, recibe el nombre de nivel gerencial o Táctico y funciona como
una capa amortiguadora de los impactos ambientales pues recibe las decisiones globales
tomadas en el nivel institucional y las transforma en programas de acción para el nivel
operacional. Interpreta la Misión y los Objetivos fundamentales del negocio y los traduce en
medios de acción cotidianos para que el nivel operativo pueda transformarlos en ejecuciones.
En este nivel el administrador debe tener visión táctica.
3.- NIVEL OPERACIONAL.- Es el nivel administrativo más bajo de todos, es el más
interno de la organización y constituye la base inferior del organigrama. Administra la
ejecución y la realización de las tareas y actividades cotidianas. En este nivel, el administrador
debe poseer visión operacional. Recibe el nombre de supervisión de primera línea porque
tiene contacto directo con la ejecución y la operación realizada por los empleados no
administrativos y los obreros, se encargan de realizar tareas y actividades de la organización
(Transformación de la materia prima en productos finales). Así en cualquier organización, la
administración funciona en estos tres niveles en estrecha coordinación. Estos niveles

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conforman el denominado aparato administrativo de la organización y cada uno de ellos
cumple una función específica.

CARACTERISTICAS DE LOS TRES NIVELES ADMINISTRATIVOS

NIVEL ACTUACION ALCANCE DURACION
Institucional Estratégica Global, incluye toda Largo Plazo
la organización
Intermedio Táctica Parcial, incluye una Mediano Plazo
unidad de la
organización
Operativo Operacional Específico, incluye Corto Plazo
determinada
operación o tarea

El administrador responde por el desempeño organizacional en cualquiera de estos tres

niveles.
7.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO.- Habla de la consecución de objetivos organizacionales
mediante la Planeación, Organización, Dirección y Control. Desde mediados del siglo XX, se
convirtió en práctica común definir la administración en términos de sus cuatro funciones
específicas. En consecuencia, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros y de utilizar todos los recursos organizacionales
disponibles para conseguir los objetivos de la organización, establecidos en categorías
económicas como tierra, trabajo, capital, información y tecnología, Es obvio que las personas
constituyen el elemento inteligente y dinámico que maneja, opera y agiliza todos estos
recursos.
Proceso significa secuencia sistemática de funciones para realizar las tareas, medios, métodos
o maneras de ejecutar ciertas actividades, se toma la administración como un proceso para
hacer énfasis en que los administradores sin importar sus niveles, ni funciones se
comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar ,
dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados.

PLANEACION.- La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y

como debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa y se
encarga de definir objetivos y cursos de acción adecuados para el futuro desempeño
organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera
adecuada. Gracias a la planeación el administrador se guía por los objetivos buscados y las
acciones necesarias para conseguirlos, basados en algún método, plan o lógica, en vez de dejar
todo al azar. Por tanto, planear incluye la solución de problemas y la toma de decisiones para
el futuro accionar de la empresa.
ORGANIZACIÓN.- La organización busca los medios y recursos necesarios que permiten llevar a
cabo la planeación y refleja la manera como la organización intenta cumplir lo planeado. La
organización es la segunda función administrativa relacionada con la asignación y distribución
de tareas, a los equipos o departamentos y la asignación de recursos necesarios. Por
consiguiente es el proceso de distribuir y asignar tareas de trabajo, establecer la autoridad y
distribución de recursos entre los miembros de una organización, para conseguir los objetivos
fijados. La organización es el proceso de comprometer personas en un trabajo conjunto
estructurado para el logro de los objetivos comunes.
DIRECCION.- La dirección representa la puesta en marcha de lo planeado y organizado. En
consecuencia la dirección es la tercera función administrativa que incluye el empleo de la
influencia para activar y motivar a las personas para alcanzar los objetivos organizacionales. Se
encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las personas para que ejecuten las

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tareas esenciales. La dirección es el proceso de influir y orientar las actividades relacionadas
con las tareas de los miembros del equipo o de la organización como un todo.
CONTROL.- El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño
organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo planeado, organizado y
dirigido. El control es la función administrativa relacionado con el monitoreo de las actividades
para mantener la organización en el camino correcto, de modo que se puedan conseguir los
objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvíos. El control es el proceso
que garantiza la conformidad de las actividades con las actividades planeadas.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES

NIVEL PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCION CONTROL
INSTITUCIONAL Planeación Diseño de la Dirección Controles globales,
Estratégica, estructura general, evaluación del
determinación organizacional, definir desempeño
de los objetivos Organigrama de políticas y organizacional
organizacionales la empresa directrices de
personal
INTERMEDIO Planeación y Diseño Gerencia y Controles tácticos y
asignación de departamental, recursos, evaluación del
recursos estructura de liderazgo y desempeño
los órganos y motivación departamental
equipos,
normas y
procedimientos.
OPERATIVO Planes Diseño de Supervisión Controles
operacionales cargos y tareas, de primera operacionales y
de acción métodos y línea. evaluación del
cotidiana. procesos de desempeño
operación individual

8.- LAS HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR.- Según Katz, el éxito del administrador depende
más de su desempeño que de sus rasgos particulares de personalidad. De aquello que hace
y no de aquello que es, su desempeño es el resultado de ciertas habilidades que posee y
utiliza. Una de esas habilidades es la capacidad de transformar conocimiento en acción, la cual
origina el desempeño deseado. Para Katz, existen tres tipos de habilidades importantes para el
desempeño administrativo exitoso: Técnicas, Humanas y Conceptuales.
1. LAS HABILIDADES TÉCNICAS.- Incluyen el uso del conocimiento especializado y la
facilidad de ejecución de técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos de
ejecución. Es el caso de la habilidad en contabilidad, programación de computadores,
ingenierías, etc. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir con el
trabajo, con los objetos y con números, porque son estáticos e inertes, no contestan ni
se resisten a la acción del administrador.
2. LAS HABILIDADES HUMANAS.- Están relacionadas con el trabajo, con las personas y se
refieren a la facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales. Incluyen la
capacidad de comunicar, motivar, coordinar, liderar y resolver conflictos individuales o
colectivos. Las habilidades humanas relacionan con la interacción de las personas. El
desarrollo de la cooperación en el equipo, el estímulo de la participación sin recelos y
el involucramiento de las personas y a través de las personas.
3. LAS HABILIDADES CONCEPTUALES.- Incluyen la visión de la organización o de la unidad
organizacional como un todo, la facilidad para trabajar con ideas y conceptos, teorías y
abstracciones. Un administrador que posee habilidades conceptuales es apto para
comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí, pues
entiende como se relacionan la organización con su ambiente y como los cambios

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 producidos en una parte de la organización afectan al resto de esta. Las habilidades
conceptuales están relacionadas con el pensamiento, el raciocinio, el diagnostico de
las situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas.
Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del administrador, que le
permiten planear el futuro, interpretar la Misión, desarrollar la Visión y percibir
oportunidades donde ninguna otra persona las ve. A medida que el administrador
hace carrera y asciende en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus
habilidades conceptuales para no limitarse a su empleabilidad., es la capacidad de una
persona para obtener y mantener un empleo a largo plazo.
Sin embargo estas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) requieren ciertas
competencias personales para ser puesta en práctica con éxito. Las competencias son
cualidades de quien es capaz de analizar una situación, presentar soluciones y resolver
problemas. Constituyen el mayor patrimonio personal del administrador, su capital intelectual
es su mayor riqueza.

9.- LOS PAPELES DEL ADMINISTRADOR.- Henry Mintzberg realizó una interesante investigación
y comprobó que las diversas actividades administrativas se pueden organizar en 10 papeles. El
papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una
persona. Cada papel representa actividades que los administradores llevan a cabo para cumplir
las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Los 10 papeles se distribuyeron en tres
categorías: Interpersonal, Informativa y Decisoria.
LOS PAPELES INTERPERSONALES.- Representan las relaciones con otras personas y se asocian a
las habilidades humanas y muestran cómo interactúa el administrador con las personas e
influyen en los subordinados.
LOS PAPELES INFORMATIVOS.- Describen las actividades utilizadas para mantener y desarrollar
una red de información. En promedio, un administrador de nivel institucional pasa cerca del
75% de su tiempo hablando con otras personas. Estos papeles muestran como intercambia y
procesa información el administrador.
LOS PAPELES DECISORIOS.- Incluyen todos los eventos y situaciones en que el administrador
debe elegir o escoger. Estos papeles requieren habilidades humanas y conceptuales, y
muestran como utiliza la información el administrador para tomar decisiones.
En el fondo los papeles interpersonales, informativos y decisorios dependen mucho del
conocimiento, la perspectiva y la actitud del administrador. Los papeles administrativos
constituyen lo que el administrador “hace” mientras las tres competencias durables
representan lo que el administrador “es”. Hacer y ser: dos aspectos fundaméntales del
administrador eficiente y eficaz.

GUIAS PARA EL ADMNISTRADOR EXITOSO.-

1.- INVIERTA CONSTAMENTE EN SU FORMACIÓN PROFESIONAL.- Estudie con ahínco, lea

bastante, tome cursos de perfeccionamiento, aprenda varias lenguas (inglés, francés, alemán
chino etc.), estudie informática aprenda todo lo que sea posible para ser un excelente
profesional. No sea uno más en su organización. En cualquier tarea que usted haga, no sea
mediocre, sea el mejor posible.
2.-MANTENGASE INFORMADO.- Procure tener una visión global del mundo. De los negocios,
de las organizaciones, de las tendencias que ocurren de asuntos diversos. Manténgase
informado y analice asuntos diversos amplié su capacidad de análisis, este siempre
actualizado.
3.-DESARROLLE SU ESPIRITU EMPRENDEDOR.- Tome el trabajo enserio, como si fuese su
propia empresa y tenga fuerza e iniciativa para alcanzar metas y resultados. Busque nuevas
ideas que pueda aplicar en su trabajo o iniciar un nuevo filón en la empresa o incluso un nuevo
negocio particular. No muestre el problema indique la solución. Sea parte de la solución y no
del problema.

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4.- SEPA TRABAJAR EN EQUIPO.- Aprenda a trabajar en con junto con otras personas, los
clientes, los superiores, además de encontrar la solución adecuada a los problemas e innovar
siempre. Sepa tratar con personas y situaciones de modo creativo y original. Aléjese de la
rutina.
5.- SEA FLEXIBLE.- Es preciso ser flexible para relacionarse con las personas, los clientes, los
superiores, además de encontrar la solución adecuada a los problemas e innovar siempre.
Sepa tratar con personas y situaciones de modo creativo y original. Aleje de la rutina.
6.- DESARROLLE SU CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.- Sea diplomático y sepa interactuar con las
personas resolviendo problemas e intercambiando los beneficios alcanzados.
7.- ADMINISTRE CONFLICTOS.- Es necesario comprender opiniones y posiciones diferentes y
en ocasiones antagónicas. Sepa conducir situaciones difíciles y crear soluciones que abarquen
diversos intereses y satisfaga a las partes involucradas.
8.- VEA SU CARRERA COMO SI FUERA UNA EMPRESA.- Sea empresario de sí mismo. Su
producto servicio es su propia competencia profesional, que usted debe colocar en el
mercado, a fin de atender el cliente, que es la organización para quien usted trabaja. Tenga
espíritu emprendedor de su producto servicio.

TEMA 2.- VISION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

1.- ERA INDUSTRIAL CLÁSICA.- Comenzó a finales del siglo XIX como consecuencia directa de la
revolución industrial se extendió hacia mediados del siglo XX, en esta etapa el capital
financiero era la principal fuente de riqueza. El desarrollo industrial distancio a los países
desarrollados de los países en desarrollo.
A pesar de las consecuencias de las guerras mundiales, en las empresas se seguían
manteniendo la imparable, previsible tranquilo ambiente de trabajo que se exigía bajo
organizaciones estables y definidos.
En las décadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoque tradicionales de
administración: Administración Científica que hacía las tareas en el nivel del obrero, Teoría
Clásica y Modelo Burocrático que valorizaban la estructura organizacional, y la Teoría Clásica
de las Relaciones Humanas que destacaba el papel de las personas en las organizaciones.
En resumen la industria clásica domino la primera mitad del siglo XX y puso en primera marcha
el motor de los cambios que abrían de ocurren en lo que resta del siglo.
2.- ERA INDUSTRIAL NEOCLASICA.- Ocurrió en 1950 y 1990, afínales de la segunda guerra
mundial que abrió paso a la nueva tecnología que después seria usado por las organizaciones
con fines financieros y de venta, así estableciendo las condiciones básicas para la producción
de esos productos y nuevos servicios que fueron innovadores.
Los mercados locales se volvieron regionales o incluso nacionales e internacionales, el
ambiente de negocios se volvió variable y en algunos casos inestable debido a los intensos
cambios culturales, económicos, tecnológicos de la época.
Las organizaciones se habían acostumbrado a la estabilidad y la certeza.
El cambio ambiental trajo consigo, nuevas tecnologías y sobre todo el nacimiento de nuevas
potencias como Japón.
Una nueva realidad comenzó a mostrar sus amplios entornos (La globalización de la
economía), trajo nuevos conceptos (calidad total, productividad y competitividad).
Modernas tecnologías de comunicación la teoría clásica fue sustituida por la teoría Neoclásica,
la Teoría de la Burocracia por la teoría estructuralista y la teoría Neoclásica humanas por la
teoría del comportamiento.
3.- ERA DE LA INFORMACION.- El comienzo de la década de 1990 marca el inicio de la tercera
etapa del mundo organizacional, desarrollo tecnológico y la llamada tecnología de la
información. La nueva riqueza es el conocimiento, el recurso más valioso e importante que
sustituye el capital financiero.

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  MENOS ESPACIO.- De este modo podemos decir que se hizo pequeño las empresas ya
que no se necesitaban infraestructuras gigantescas ni materiales para trabajar, solo
una simple computadora.
 MENOR TIEMPO.- La comunicación se hizo muy importante con el avance tecnológico
se formaron comunicaciones que reducía el tiempo de respuesta entre empresas,
haciendo la vida de la comunicación más fácil.
 MAYOR CONTACTO.- Con la creación de la computadora portátil y la creación de la
cámara integrada en ellas, facilito las reuniones que antes eran físicas en algo más fácil
y digital evitando pérdida de tiempo.

La TI (Tecnología de la Información).- Constituye un poderoso elemento de trabajo en las

organizaciones. La unión con internet y la adopción de intranet se están propagando de
manera acelerada.
En la era de la información instantánea, todo cambia rápidamente y la administración se
vuelve un artículo de primera necesidad en una economía globalizada como afirma Barlett.
4.- TEORIAS DE LA ADMINSTRACIÓN CLASICA.- Es conjunto coherente de ideas capaces de
explicar con relaciones entre determinados hechos observables.
Cada teoría administrativa se centra en algunos aspectos de la administración y deja de lado
otros que forman parte de su objeto de estudio.
ADMINISTRACION CIENTIFICA.-
LOS CUATRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR.-
1.- PRINCIPIO DE PLANEACIÓN-.- Remplazar el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación empírico practicado en el trabajo por métodos y procedimientos
científicos.
La planeación es una responsabilidad de la gerencia y no del trabajador, que solo se encarga
de la ejecución de la tarea.
2.-PRINCIPIO DE LA PREPARACIÓN.- Seleccionar científicamente a los trabajadores,
prepáralos y entrenarlos para producir más y mejor. En el pasado el trabajador elegía su
trabajo, la manera de ejecutarlo, se entrenaba como podía. La selección de personal y el
entrenamiento son responsabilidad de la gerencia.
3.- PRINCIO DE CONYTROL. Controlar el trabajo para certificar que se está ejecutando
de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. El control se debe enfocar en
las excepciones o los desvíos de los estándares. Lo que ocurre entre los estándares no deben
llamar la atención de la gerencia, que se debe encargar de revisar los hecho que se parten de
los estándares para corregirlos de manera adecuada.
4.- PRINCIPIO DE EJECUCION.- Asignar atribuciones y responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea la más disciplinada posible.

TEMA 3.- ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI

Para hablar respecto de la administración en la actualidad debemos remontarnos desde

cuando fue su nacimiento y su desarrollo, sabemos que la administración se inició desde el
momento que el hombre comenzó a trabajar en sociedad, ya que el hombre es una persona
eminentemente social.
La administración en la actualidad se presenta como un área del conocimiento humano repleta
de complejidades y desafíos.
La administración cuenta con la organización que es un sistema diseñado para alcanzar los
objetivos propuestos. Se puede llevar a cabo la organización con personas que saben
comunicarse y están dispuestas a trabajar en forma coordinada.
CONCEPTO DE SISTEMA.- Se puede definir como un conjunto integrado de partes relacionadas
de manera estrecha y dinámica que desarrolla una actividad destinada a alcanzar un objetivo
específico, la cual cuenta con un sistema mayor (supra sistema que está constituido por

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sistemas menores,( subsistemas), por ejemplo el sistema solar está localizado en un sistema
mayor que sería el universo y los subsistemas serían los planetas y satélites.
Es por eso que la organización es considerado como un sistema que está conformado por
subsistemas los cuales son: Departamentos, divisiones, secciones, unidades, equipos, etc.
Los sistemas están conformados por los siguientes elementos:
Entradas o insumos (imputs)
Salidas o resultados ( outpous)
Subsistemas.- que procesan toda la actividad a través de redes de comunicación.
Retroalimentación.- alimenta el sistema con información de retorno.
Límites o fronteras.- Separación entre la organización y el ambiente externo.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS.- Se clasifican en físicos y abstractos.
 Sistemas físicos.- están conformados de equipos e instalaciones, el cual recibe el
nombre de Hardware.
 Sistemas abstractos.- compuesto de conceptos, abstracciones, hipótesis, ideas y
reciben el nombre de Software.
CONCEPTO DE AMBIENTE.- Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan
dinámicamente con sus ambientes. Un sistema abierto es aquel que mantiene intensas
interacciones (de entradas y salidas) con su medio, afectándolo y siendo afectado por este.
Las entradas y salidas es difícil conocerlas todas en detalle y comprender con exactitud su
funcionamiento.
Ambiente es todo lo que rodea la organización. Esta más allá de las fronteras o límites de la
organización como ambiente muy amplio, vasto, difuso y complejo no se puede comprenderlo
en su totalidad. El ambiente se puede desdoblar en 2 grandes segmentos: General y Específico.

AMBIENTE GENERAL.- (macro-ambiente), es el más amplio que incluye a la sociedad, los

países, las organizaciones, las empresas, las comunidades, está constituido por los siguientes
elementos:
1.- CONDICIONES ECONOMICAS.- Se define como producen las personas y las
organizaciones de una comunidad o país, como distribuyen y utilizan los diversos bienes y
servicios. El estado general de la economía en términos de inflación, desarrollo, contracción,
niveles de encaje, PIB, empleo etc.
2.- CONDICIONES TECNOLÓGICAS.- Que incluye nuevos enfoques para la producción de
bienes y servicios con procedimientos o equipos, estados generales del desarrollo y
disponibilidad de la tecnología, incluye la investigación y desarrollo de avances científicos.
3.-CONDICIONES SOCIALES.- Describe las características de la sociedad, son
importantes los valores sociales que prevalecen en cuestiones de derechos humanos,
educación, estándares sociales de comportamiento:
1.- Tendencias en la actualidad.
2.- Instituciones sociales.
3.- Estándares sociales del comportamiento.
4.- CONDICIONES LEGALES.-Contiene los códigos legales vigentes que abarca leyes y
reglamentos definidos por la sociedad como la de gobierno predominante.
5.- CONDICIONES POLITICAS.- Que se relacionan con asuntos gubernamentales que
incluye el estado general de la filosofía y los objetivos políticos, los partidos políticos, las
representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos locales, regionales y nacionales.
6.- CONDICIONES CULTURALES.- Que contiene los elementos relacionados con los
valores culturales que prevalecen en la sociedad.
7.- CONDICIONES DEMOGRAFICAS.- Representan las características, estadísticas, de la
población que incluyen cambios en el número de personas y la distribución de ingresos y de
bienes y servicios. (Censos de Población).
8.- CONDICIONES ECOLOGICAS.- Representan el estado general de la naturaleza y las
condiciones del ambiente físico, y natural así como la preocupación de la sociedad por el
ambiente.

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AMBIENTE ESPECIFICO.- El ambiente especifico o microambiente es el ambiente más cercano e
inmediato a cada organización. En consecuencia, cada organización tiene su ambiente
particular de trabajo que constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones y donde
obtiene sus insumos y coloca sus productos y servicios. Esto significa que en el ambiente de
trabajo se encuentran los mercados atendidos por la organización. El ambiente específico o
ambiente de trabajo está constituido por los siguientes elementos implicados en cada
organización:
 PROVEEDORES.- Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de
recursos, energía, servicios e información a la organización. Los proveedores ofrecen
recursos, como capital, materias primas, maquinaria, equipos, tecnología,
conocimientos, publicidad, servicios jurídicos, contables etc.
 CLIENTES.- Son elementos que compran o adquieren los productos y servicios,
absorben las salidas y los resultados de la organización.
Los clientes también se pueden llamar: Usuarios, consumidores, contribuyentes o incluso
patrocinadores. El componente consumidor son aquellos que compran bienes y servicios.
Servir al cliente y atraerlos es la más importante tarea de las organizaciones.
 COMPETIDORES.- Elementos que disputan las mismas entradas (proveedores) y las
salidas (clientes), de la organización. Los competidores desarrollan estrategias no
siempre esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, e intervienen en el
ambiente de trabajo, generando incertidumbre en cuanto a sus decisiones y acciones.
 AGENCIAS REGULADORAS.- Son elementos que regulan, norman, monitorean, evalúan
o fiscalizan las acciones de la organización. Son los órganos fiscalizadores del gobierno,
como los (los sindicatos, las asociaciones, grupos de intereses). Es el segmento del
ambiente de trabajo que monitorea el desempeño de las organizaciones, para limitar,
restringir y dirigir sus acciones, reduciendo su grado de libertad y flexibilidad para
operar.

DINAMISMO DEL AMBIENTE.- El ambiente funciona como un campo dinámico de fuerzas que
interactúan provocando cambios y ejerciendo influencias directas e indirectas sobre las
organizaciones.
Estas aprovechan las influencias positivas en las oportunidades que surgen y amortiguar y
asimilar las influencias negativas o simplemente adaptarse a ellas. El ambiente es fuente de
recursos y oportunidades de donde la organización extrae los insumos necesarios para su
funcionamiento y subsistencia, pero también es fuente de restricciones, limitaciones,
coacciones, problemas, amenazas y contingencias para la supervivencia.

HOMOGENEIDAD Y HETOROGENEIDAD AMBIENTAL.- Lo homogeneidad ocurre cuando los

elemento ambientales presentan las mismas características (semejanzas) y acciones derivadas
de sus necesidades. La homogeneidad ambiental es responsable de la sencillez organizacional.
En cambio la heterogeneidad son las diferencias ambientales que existen.
ESTABILIDAD E INESTABILIDAD AMBIENTAL.-Cuando los elementos ambientales de un
organización son estables, conservadores, previsibles, y poco variables en sus acciones y
decisiones, la organización actúa en un ambiente estable, estático, rutinario y previsible.
Cuando los elementos ambientales son inestables, innovadores, imprevisibles y cambian
constantemente sus acciones y decisiones, la organización actúa en un ambiente inestable,
cambiante, dinámico y turbulento.
COMO ADMINISTRAR UNA ORGANIZACIÓN EN UN AMBIENTE HOMOGENEO?.-
 Conociendo mejor los proveedores de entradas y sus características.
 Conociendo mejor los clientes y consumidores y sus características.
 Conociendo mejor los competidores.
 Conociendo mejor las agencias reguladoras y sus características.
COMO ADMINISTRAR UNA ORGANIZACIÓN EN UNAMBIENTE HETEROGENEO?.- conociendo
mejor los diferentes:

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 1. Los proveedores de entradas.
2. Clientes y consumidores.
3. Competidores.
4. Agencias reguladoras.
ADAPTACION AMBIENTAL.-Las organizaciones que enfrentan alto grado de incertidumbre
frente a los competidores, cliente, proveedores o agencias reguladoras acostumbran tener
varias estrategias para adaptarse a los cambios:
1. Prevención y planificación.
2. Estructura flexible, ágil a los rápidos cambios externos.
3. Papeles fronterizos, coordinación con el ambiente externo.
4. Fusiones y Join Ventures- 2 o más empresas se fusionan para convertirse en una
sola- es una alianza estratégica para constituir un nuevo negocio.
INFLUENCIA DEL AMBIENTE.- Para tratar de modificar aquellos elementos ambientales que
causan problemas, las estrategias más empleadas por las organizaciones es:
1. Publicidad y relaciones públicas- Es un medio exitoso de influir en el consumidor, a
través de periódicos, revistas, televisión, para promover sus productos. Influir en la
opinión pública sobre la organización.
2. Actividad política- Influir en la legislación y regulación dl gobernó.
3. Asociaciones de organizaciones- de intereses semejantes y hacer propios sus
acciones.
TEMA.- 4 PLANEACION

1.- INTRODUCCIÓN.- En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la

cual consiste en la formulación de objetivos y plantear cursos alternativos de acción,
evaluación y así definir os mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos
propuestos, además de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos
necesarios para una eficiente utilización.
2.- PLANEACION.- La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa
que comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que
señalen como implementar dichas estrategias. La planeación analiza donde estamos, establece
donde queremos ir, y señala que vamos a hacer para llegar ahí y como lo vamos a hacer.
La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir
como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de
objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos,
etc.
3.-PLANEACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA.- Se define como un proceso de
establecimiento de objetivos y la decisión de cómo alcanzarlos. Objetivos son los resultados
específicos o metas que se desea alcanzar. Un Plan es una disposición ordenada de lo que es
necesario efectuar para alcanzar los objetivos. Los Planes identifican el recurso necesario, las
tareas que se deben ejecutar, las acciones que se deben emprender y los tiempos que se
deben seguir. Los Planes sirven para facilitar la acción requerida y las operaciones de la
organización. En general los Planes constan de acciones coherentes dentro de una estructura
adecuada de operaciones que focalizan los fines deseados. Sin Plan la acción organizacional
sería un causal y aleatorio (al azar), sin rumbo y nos conduciría al caos.
ACKOFF señala tres tipos de Planes:
 PLANEACIÓN CONSERVADORA.-Orientada a la estabilidad y el mantenimiento de la
situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente son las mejores, pues difícilmente la Planeación busca cambios
radicales a la organización. Su énfasis es conservar la práctica vigente. La planeación
conservadora se preocupa más de identificar y subsanar deficiencias y resolver
problemas internos, que por explorar oportunidades ambientales futuras.

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  PLANEACION OPTIMIZANTE.-Orientada a la adaptabilidad e innovación en la
organización. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para
la organización, sea minimizando recursos determinando desempeños u objetivo, sea
maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles. Esta
planeación generalmente se basa en la preocupación por mejorar las prácticas
vigentes en la organización.
 PLANEACION ADAPTABLE.-Orientada hacia las contingencias y el futuro de la
organización. Las decisiones se toman para amortizar los diferentes intereses
involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo
natural de la empresa. Ajustándola las contingencias que surjan en medio del camino.
Procura reducir la planeación retrospectiva orientada hacia la eliminación.
4.-PROCESO DE PLANEACION.- Los 6 pasos del proceso de planeación son:
1. DEFINIR LOS OBJETIVOS.- Como primer paso es establecer los objetivos que se
pretende alcanzar, deben orientar los primeros planes, servir de base a los objetivos
departamentales y subordinadas.
2. VERIFICAR CUAL ES LA SITUACION ACTUAL FRENTE A LOS OBJETIVOS.- Después de
definir los objetivos se debe evaluar, verificar donde se está y que se debe hacer.
3. DESARROLLAR PREMISAS SOBRE LAS CONDICIONES FUTURAS.- Constituyen los
ambientes esperados de los planes en operación, cuantas más personas actúen y
cuanto más involucramiento, más coordinada será la planeación.
4. ANALIZAR PREMISAS DE ACCION.- Es la búsqueda y el análisis de los cursos
alternativos de acción, evaluar las acciones que se debe emprender, escoger una de
ellas para seguir uno o más objetivos y elaborar un plan para poder alcanzarlos.
5. ELEGIR UN CURSO DE ACCIÓN ENTRE LAS DIVERSAS ALTENATIVAS.- Se selecciona el
curso de acción adecuado para conseguir los objetivos propuestos, y se elige una
alternativa y se abandona las demás.
6. IMPLEMENTAR UN PLAN Y EVALUAR LOS RRESULTADOS.-Realizar lo que el plan
determina y evaluar cuidadosamente los resultados, para garantizar la consecución de
objetivos, seguir el plan emprendido acciones correctivas a medida que sean
necesarias.
BECHMARKING.- Es el proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos
servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como líderes empresariales,
esto permite comparar procesos y prácticas entre empresas, para identificar “el mejor de los
mejores” y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.
También estimula a las organizaciones a investigar los factores clave que influyen en la
productividad y la calidad., constituye una fuente inagotable de ideas proporcionadas por
otras organizaciones.
5.-BENEFICIOS DE LA PANEACION.- Las organizaciones enfrentan diversas presiones
provenientes de varias fuentes. Externamente existen regulaciones gubernamentales, la
tecnología cada vez más compleja, la incertidumbre proveniente de la economía globalizada y
la necesidad de reducir costos de inversión en trabajo, capital y otros recursos importantes.
Los beneficios de la planeación son:
 FOCALIZACIÓN Y FLEXIBILIDAD.-La planeación permite aumentar el foco y la
flexibilidad.
Foco.- Es el punto de convergencia de los esfuerzos.
Flexibilidad.- Es la maleabilidad y facilidad de experimentar adaptaciones y
ajustes a medidas del proceso requerido.
La planeación orientada hacia los resultados.-Crea un sentido de dirección, es
decir de desempeño orientado hacia metas y resultados que se debe alcanzar.
Planeación orientada hacia prioridades.- Garantiza que las cosas más
importantes reciban atención especial.
Planes orientados hacia las ventajas.-Ayuda a asignar y disponer recursos.
Planes orientados hacia los cambios.- Ayuda a anticiparse a los problemas.

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  MEJORAMIENTO DE LA COORDINACIÓN.- Los diversos sistemas y grupos
organizacionales, en cada uno persigue variedad de objetivos en determinados
periodos, que deben ser coordinados de manera adecuada.
Objetivos organizacionales de calidad.-Suministrar productos.
Objetivos de calidad de la división de manufactura.-Convertirse en el
proveedor preferido.
Objetivos de la calidad de la fábrica.-Aumentar el porcentaje de aceptación de
productos.
Objetivos de calidad del supervisor.-Mejorar la capacidad de los operadores.
 MEJORAMIENTO DEL CONTROL.-Implica medir y evaluar los resultados de desempeño
y tomar decisiones correctivas para mejorar el proceso.
 ADMINISTRACION DEL TIEMPO.-Es difícil balancear el tiempo disponible para atender
las responsabilidades y aprovechar las oportunidades que surgen.

El administrador debe cumplir diversas tareas y exigencias.

6.- TIPOS DE PLANEACION.- El administrador debe manejar diversos tipos de planes, que
puedan abarcar a periodos a largo y corto plazo. La planeación es una función administrativa
presente en todos los niveles organizacionales.
La planeación incluye gran parte de la actividad organizacional. Con esto se quiere decir que la
organización está planeada. El nivel institucional elabora la planeación Estratégica General, el
nivel Intermedio y le sigue los planes tácticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los
planes operacionales.
Los planes deben cubrir diversos horizontes temporales. Los planes a corto plazo cubren un
año o menos, los planes intermedios cubren una o dos y los planes estratégicos cubren 5 años
o más. Los objetivos de la planeación deben ser más específicos a corto plazo y más amplios a
largo plazo. Las organizaciones requieren planes para todo los periodos.
PLANEACION ESTRATEGICA.- Es el proceso de adaptación organizacional amplio que implica
aprobación, toma de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas básicas como,
porque existe la organización, que hace y como hace. El resultado del proceso es un plan que
sirve para guiar la acción organizacional de un plazo de 3 a 5 años.
La planeación estratégica presenta 5 características fundamentales:
1. La planeación estratégica se relaciona con la adaptación de la organización a un
ambiente variable. Está orientada hacia las relaciones entre la organización y su
ambiente de trabajo, en consecuencia está sujeta a la incertidumbre, sus decisiones se
basan en juicios y no en datos concretos.
2. La planeación estratégica se orienta hacia el futuro, su horizonte temporal es a largo
plazo. Durante el curso de la planeación, la consideración de los problemas actuales se
da solo en función de los obstáculos y barreras que pueden dificultar el logro de
objetivo futuro.
3. La planeación estratégica es amplia: implica la organización como totalidad y abarca a
todos sus recursos para obtener sinergia de todas las capacidades y potencialidades
de la organización.
4. La planeación estratégica es un proceso de construcción de consensos. Dado los
diversos intereses y necesidades de los socios involucrados, la planeación ofrece el
medio de atenderlos a todos en la dirección futura que mejor le convenga.
5. La planeación estratégica es una forma de aprendizaje organizacional. Como está
orientada hacia la adaptación de la organización al contexto ambiental, la planeación
constituye un intento constante de aprender y ajustarse a un ambiente complejo,
competitivo y variable.
La planeación estratégica es sistemática, es decir es organizada y conducida con base en una
realidad entendida.
 Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales.

pág. 14
  Define metodología, prioridades y políticas para lograr metas específicas.
 Desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y obtener
así los fines buscados
 Es un proceso para decir de antemano el tipo de esfuerzo de implantación que se debe
hacer, cuando y como se debe realizar, quien lo lleva a cabo y que se hará con los
resultados.
 Deberá entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto en la
formulación del rumbo organizacional ya que los cambios en el entorno son
constantes.
 Al agregar el aspecto de visión al concepto de planeación estratégica (Visión
Estratégica), que nos conduce a:
1. Llevar a cabo una planeación conforme a la visión de un futuro ideal que nos
facilite Diseñar con flexibilidad y tomando en cuenta las diversas variables que
intervienen, más que depender de las variables externas para adaptar nuestro
futuro.
2. Es mejor contar con un enfoque prospectivo y creativo, que provenga del
conocimiento del entorno y sus variables y nos ayude a anticipar respuestas, más
que atener un enfoque reactivo que responda más a la improvisación que a la
planeación.
PLANEACION TACTICA.- Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización. La
planeación Táctica incluye una determinada unidad organizacional: Un departamento,
División o Sección etc. La planeación Táctica es a mediano plazo, generalmente el ejercicio
de un año. La planeación Táctica se desarrolla a nivel intermedio. El administrador utiliza la
planeación táctica para delinear lo que corresponde a las diversas partes de la
organización, para que la organización logre éxito en el periodo de un año de ejercicio. Los
planes tácticos se desarrollan en las áreas de producción, marketing, personal, finanzas y
contabilidad.
Cuando se cuenta con una visión a futuro que va definiendo el camino y se han establecido
los objetivos que deberán ser alcanzados, es necesario:
 Contar con un plan de acción para determinar las actividades, los medios y el
orden en el que serán implantados, pues es así como se establece la “Táctica” o
método para alcanzar dichos objetivos.
 Definir los pasos, las prioridades a seguir, las responsabilidades y hasta las
personas que se encargaran de cumplir las metas previamente señaladas.
 Dentro de todas las áreas de la organización, se tiene que llevar a cabo una
planeación más detallada.
 Cada departamento funcional (mercadotecnia, finanzas, contaduría, compras,
producción, personal y otros) desempeña un papel importante dentro del proceso
de la planeación estratégica.
A los niveles gerenciales y directivos les corresponde, tanto el diseño como la
implementación de las tácticas a utilizar, para alcanzar los objetivos.
Los planes tácticos generalmente se refieren a:
 PLANES DE PRODUCCIÓN.- Que tiene como objetivo describir las operaciones de la
empresa, es decir, el proceso de fabricación del producto o de prestación de
servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnología necesarios para el
funcionamiento de dichas opciones, incluyen métodos y tecnologías necesarias
para las personas en su trabajo, distribución física del trabajo y equipos como
soportes de las actividades y tareas.
 PLANES DE MARKETING.- Definen como se van a conseguir los objetivos que
hemos planeado en la etapa anterior, incluye los actos de vender y distribuir
bienes y servicios en el mercado y atender al cliente.
 PLANES DE RECURSOS HUMANOS.- Trataremos de analizar y determinar todos los
elementos relacionados con la política de personal, la definición de capacidades, la

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 organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla, la selección,
contratación y formación del personal y todos aquellos aspectos relacionados con
la dimensión humana de la empresa desde la detección de conflictos hasta el
desarrollo de estrategias de solución, incluye reclutamiento, selección y
entrenamiento de las persona en las diversas actividades de la organización.
PLANEACION OPERACIONAL.- Se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u
operaciones individuales. Se preocupa por el que hacer y por el cómo hacer las actividades
cotidianas de la organización. Se refiere específicamente a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional, la planeación operacional está orientada hacia la
optimización y maximización de resultados. La planeación operacional está constituida por
infinidad de planes operacionales que proliferan en las la diversa áreas y funciones de la
organización.
Cada plan pude constar de muchos sub-planes con diferentes grados de detalle. Los planes
operacionales se orientan hacia la eficiencia. Por planeación operativa nos referimos a las
actividades que se realizan de manera cotidiana, para mantener el ritmo de la operación
del área correspondiente.
 Tiene su enfoque en el presente, es en donde se desarrollan las actividades que
conforman el cumplimento de metas que en su conjunto van a lograr los objetivos
propuestos.
 Se diferencia de la planeación táctica en que la primera (la planeación Táctica), se
refiere a la puesta en marcha y la operacional a la manera en que se pretende
llevar a cabo la operación.
 Define el quien y los recursos con los que se va a llevar a cabo el plan de acción
para conseguir metas específicas en el presente.
 Este tipo de planeación le corresponde a los niveles de jefaturas y supervisores,
pues son ellos quienes, basándose en las tácticas y los objetivos planteados, van
observando su cumplimiento.
A pesar de ser heterogéneos y diversificados, los planes operacionales se pueden
clasificar en 4 tipos:
1. PROCEDIMIENTOS.- Planes operacionales relacionados con los métodos.
2. Presupuestos.- Planes operacionales relacionados con el dinero.
3. PROGRAMAS.- Planes operacionales relacionados con el tiempo.
4. REGLAMENTOS.-Planes operacionales relacionados con los
comportamientos de las personas.

TEMA.- 5 FORMULACION DE OBJETIVOS

Hablar de planeación es hablar del futuro y hablar de futuro es hablar de o0bjetivos, que
constituyen la piedra angular de la administración, el punto donde las cosas deberán llegar.
Sin embargo los objetivos forman parte de un contexto más amplio: La Misión y la Visión de las
organizaciones.
MISION.- La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de
creación de la organización. La Misión incluye objetivos esenciales del negocio y se enfoca
generalmente hacia fuera de la empresa, es decir hacia la atención de las demandas de la
sociedad, mercado o del cliente.
Cada organización tiene su misión propia y específica que debe constar de una declaración
formal y escrita. Así como todo país tiene sus símbolos básicos y sagrados, la organización
debe preservar su identidad, tanto interna como externamente. En consecuencia la Misión
debe ser objetiva, clara posible, y sobre todo, impulsora e inspiradora. Para que sea eficaz, la
formulación o declaración de la Misión debe describir con claridad los siguientes aspectos:
 Cuál es el propósito fundamental del negocio.
 Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe atender y como atenderías.
 Quien es el cliente o cuales son el sector objetivo o el mercado que se debe atender.

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  Cuál es el papel y la contribución de la organización a la sociedad.
 Cuáles son sus competencias que la organización pretende construir o desarrollar.
 Cuáles son los compromisos y valores y creencias centrales que impulsan el negocio.
 Como crear el contexto adecuado para formular objetivos estratégicos y tácticos y
delinear la planeación de la organización.
 La Misión debe traducir la filosofía de la organización, formulada generalmente por sus
fundadores o creadores a través de sus comportamientos y acciones, también incluye
valores y creencias.
EJEMPLOS DE MISION DE IBM Y DUPONT.-
IBM.- Es una empresa orientada a la aplicación de la tecnología de información avanzada para
la resolución de problemas de negocios, gobiernos, ciencias, educación, medicina y otras áreas
de la actividad humana. La misión de IBM es producir soluciones creativas a los problemas de
información de su cliente.
DUPONT.- Es una compañía multinacional de alta tecnología que fabrica y comercializa
productos químicos relacionados. Sumisión es elaborar los mejores productos químicos y
servir a un grupo de mercados diversificados en que la tecnología de punta proporciona la
principal ventaja competitiva.
BLAU Y SCOTT.- Son dos autores estructuralistas, según ellos la organización exitosa es aquella
que otorga realmente ventajas y resultados a sus mayores beneficiarios.

BENEFICIARIO PRINCIPAL TIPO DE ORGANIZACIÓN EJEMPLOS

Los propios miembros Asociaciones de beneficiarios Cooperativas, asociaciones
mutuos de consumidores, sindicatos
Propietarios y accionistas de Organizaciones de intereses Empresas privadas con ánimo
la organización comerciales de lucro, empresas
familiares, sociedades
anónimas
Clientes o usuarios Organizaciones de Servicios Hospitales , universidades,
organizaciones religiosas,
organizaciones, no
gubernamentales
Público en general Organizaciones Organizaciones militares,
gubernamentales seguridad pública,
instituciones jurídicas y
penales

El cliente es el principal beneficiario de cualquier tipo de organización. Recientemente surgió

una trasformación del concepto de cliente:
 CLIENTE EXTERNO.- Que está en algún mercado.
 CLIENTE INTERNO.-Que está en el lugar de la organización.
Toda organización con el transcurso del tiempo debe actualizar y redimensionar su Misión ya,
que la Misión agrega identidad a la organización.
FOCALIZANDO EL FUTURO.-
NEC.- Emplea como publicidad el lema: IMAGINACIÓN SIN LIMITES, es la única empresa
posicionada simultáneamente entre los cinco mayores corporaciones mundiales en los campos
de las telecomunicaciones, siempre está desarrollando soluciones que aproximan las personas
y mejoran nuestra calidad de vida.
QUE HACE SU EMPRESA?.- Peter Drucker siempre fue un agudo observador de la naturaleza
humana. Sus deducciones casi siempre parten de lo obvio. En 1989 el presidente del consejo
de Service-Master, Llevo a cabo una junta en donde participo Drucker, donde demostró su
punto de vista sobre la actividad de la empresa.
DEFINICION DE MISION Y LOS VALORES DE FORD.-

pág. 17
MISION.- Ford Motor Company, es líder mundial y servicios relacionados con automóviles, su
Misión es mejorar sus productos continuamente para atender las necesidades de los
consumidores, de modo que puedan prosperar como un negocio.
VALORES.-
 PERSONAS.- El personal es la fuente de la fuerza, los equipos de trabajo son nuestros
valores humanos básicos.
 PRODUCTOS.- Los productos son el resultado del final esfuerzo para servir a los
consumidores en todo el mundo, así como ven a nuestros productos, así nos ven a
nosotros.
 UTILIDAD.-Es la última medida que proporcionamos con eficiencia los mejores
productos a los consumidores para satisfacer sus necesidades.
PRINCIPIOS ORIENTADORES.- Los valores son respetados a través de los siguientes principios
orientadores:
 CALIDAD.- En primer lugar para obtener satisfacción del consumidor, la calidad de
nuestros productos y servicios es prioridad.
 CONSUMIDORES.- Son el foco de todo lo que hacemos, el trabajo debe hacerse
tomando en cuenta los consumidores y competidores.
 EL MEJORAMIENTO CONTINUO ES ESENCIAL PARA NUESTRO ÉXITO.- Se debe buscar la
excelencia en los productos y servicios.
 EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS ES NUESTRO MODO DE VIDA.- Debemos tratar a
las personas con confianza y respeto.
 LOS DISTRIBUIDORES Y PROVEEDORES SON NUESTROS SOCIOS.- La compañía debe
mantener relaciones con los proveedores y otros asociados a nuestro negocio.
 LA INTEGRIDAD NUNCA ESTA COMPROMETIDA.- No debe haber discriminación, ni
prejuicios étnicos ya que la conducta del empresa debe ser siempre socialmente
responsable.
VISION.- Es la imagen de la organización, es el acto de verse en el tiempo y el espacio, toda
empresa debe tener una Visión adecuada de sí misma, de los recursos que dispone, etc..
La visión se orienta más hacia lo que la organización pretende “ser” que hacia lo que
realmente es.
Pretende establecer una identidad común en los, propósitos de la organización, para
orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que desea construir.
La Visión se alcanza cuando todos los miembros trabajan, y no solo cuando algunos
miembros lo hacen.

Estado esperado
Estado actual de Meta dela organización
la organización de aquí a cinco
años

OBJETIVOS.- Objetivos y planes son conceptos comunes en nuestra sociedad. Un Objetivo es

un estado futuro esperado que se intenta hacer realidad. Los Objetivos son resultados
específicos que se pretende alcanzar en determinado periodo.
LA MISIÓN.- Es el negocio.
LA VISION.- Es la imagen del negocio en el futuro.
LOS OBJETIVOS.- Son los resultados obtenidos.
Uno de los grandes dilemas de la administración ha sido la congruencia entre objetivos
organizacionales y objetivos individuales. Según algunos autores, nunca fueron compatibles.
Casi siempre la realización de uno se consigue a costa de la otra. Cuando las personas ingresan
a la organizaciones persiguen objetivos individuales (ocupan un cargo, ganar un salario, recibir
beneficios sociales, conquistar status dentro la organización, etc.) a su vez las organizaciones

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exigen que cada persona contribuya a la realización de sus objetivos organizacionales
(productividad, rentabilidad, reducción de costos, calidad y competitividad).
OBJETIVOS INDIVIDUALES.- Las personas formulan consciente o inconscientemente sus propios
objetivos particulares, por ejemplo: Crecer en la vida profesional, gozar de estatus y prestigio
en la comunidad. Asegurar estabilidad financiera, adquirir casa propia, tener un buen
automóvil, vestirse bien, tener buenas amistades, se feliz. Estos son objetivos individuales que
cada persona desea alcanzar a corto mediano o largo plazo. Los objetivos individuales son
situaciones que cada persona quiere alcanzar. A medida que se consigue un objetivo, se fijan
otros objetivos individuales más sofisticados y más avanzados en una secuencia sin fin. Se
consigue un objetivo y se establecen otros en su lugar en una carrera incesante hacia el futuro.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.- Las organizaciones son entidades orientadas hacia objetivos.
Casi todo dentro de las organizaciones se orienta hacia metas, finalidad, estado futuro o
resultado por alcanzar.
Objetivos organizacionales es un estado deseado que la organización pretende alcanzar y que
orienta su comportamiento frente al futuro. Todo objetivo organizacional funciona como una
imagen. Cuando se alcanza un objetivo, deja de ser la imagen orientada de la organización,
para incorporarse a ella como algo real y actual. Un objetivo alcanzado deja de ser objetivo y
se convierte en parte de la realidad.
COMPETITIVIDAD ENTRE OBJETIVOS ORGNIZACIONALES E INDIVIDUALES- Hace algunas
décadas, Barnard ya veía el dilema entre objetivos organizacionales e individuales. Las
personas no actúan de manera aislada, sino mediante interacciones con otros para alcanzar
sus objetivos personales de la mejor manera.
En las interacciones humanas, las personas involucradas se influencian mutuamente, así hacen
relaciones sociales.
Gracias a las diferencias individuales, cada persona tiene sus propias características,
capacidades, las personas deben cooperar entre sí para lograr mejor sus objetivos. Como la
unión hace la fuerza, a través de la participación personal y la cooperación surge de las
organizaciones. Según Barnard, las organizaciones son sistemas cooperativos basados en la
realidad. Hablando más detalladamente, las organizaciones solo existen cuando ocurren
simultáneamente tres condiciones:
1. Interacción de dos o más personas.
2. Deseo y disposición para cooperar.
3. Finalidad de alcanzar objetivos comunes.
La cooperación es el elemento esencial de la organización y varia de una persona a otra.
L a contribución de cada una para alcanzar un objetivo común variable, depende del
resultado de las satisfacciones o insatisfacciones obtenidas realmente o percibidas
imaginariamente por las personas como resultado de su cooperación.
Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona ventaja y satisfacción personal que lo
justifique.
La cooperación es fruto de la decisión de cada uno en sus satisfacciones y ventajas personales.
Cuando la organización está compuesta por pocas personas, los objetivos organizacionales se
confunden con los objetivos individuales de cada una de ellas.
Pero a medida que esta empresa crece, adquiere un volumen mayor de actividad y en
consecuencia, es necesario una mayor división del trabajo y una transformación de la
jerarquía.
Así, los objetivos organizacionales (productividad, calidad, reducción de costos, rentabilidad,
etc.) permanecen próximamente a los objetivos personales de quienes crearon la
organización,(quienes estaban en la cúpula de la jerarquía), pero se distancia gradualmente de
objetivos personales de quienes están en los niveles bajos de la jerarquía.
EFICIENCIA Y EFICACIA, SEGÚN BARNARD.- Barnard concluye que la organización es un sistema
de esfuerzas o actividades de dos o más individuos, coordinados constátenme. El deseo de
cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización y esta debe influir en el
comportamiento de las personas a través de incentivos.

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Por ejemplo: (salarios y beneficios sociales), oportunidades de crecimiento, prestigio o poder
personal, condiciones ambientales de trabajo, etc. En otros términos la organización ofrece
variedad de incentivos para lograr la cooperación de las personas en todos los niveles
jerárquicos.
Dentro de este esquema, cada persona debe alanzar simultáneamente los objetivos
organizacionales (para mantenerse o crecer en la organización) y los objetivos individuales
(para obtener satisfacciones personales).
Empleando las palabras de Barnard, cada persona debe ser eficaz (alcanzar los objetivos
organizacionales) y eficiente (alcanzar los objetivos individuales) para sobre vivir en el sistema.
NATURALEZA DE LOS OBJETI VOS ORGANIZACIONALES.- Las organizaciones son entidades que
persiguen objetivos, y buscan mejorar de varias y distintas maneras.
Estos mensajes afectan audiencias externas e internas y proporcionan beneficios a la
organización en los siguientes aspectos:
 LEGITIMACION.- Describen lo que la organización pretende y ayudan a la comunidad
ver las organización de manera favorable.
 FUENTE DE MOTIVACION Y COMPROMISO.- Un objetivo define el “porque” de la
existencia de la organización. Un plan explica a los empleados cuales son las acciones
que se ejecutaran, es decir, el “cómo” conseguir el objetivo. Los objetivos y planes
facilitan la identificación de los empleados con la organización y ayudan a motivarlos
por el esclarecimiento de lo que deben alcanzar.
 GUIAS PARA LA ACCION.- Los objetivos proporcionan el rumbo y la dirección.
Para ser útil, los objetivos deben tener determinadas características, ellas deben ser:
 MENSURABLES.-Capaces de definir cuando son conseguidos o no.
 REALISTA.- Que se pueden conseguir en periodos establecidos y con los resultados
disponibles.
 RETADORES.- Que requieren esfuerzos a las personas.
 MOTIVADORES.- Que estén ligados a recompensas personales por conseguirlos.
JERARQUIA DE OBJETIVOS.- las organizaciones tratan de alcanzar simultáneamente diversos
objetivos y deben establecer prioridades. Existen tres niveles de ojivos organizacionales:
Estratégicos, tácticos y operativos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.- Son objetivos globales y amplios de las organizaciones definidas y
enfocadas a largo plazo. Abarca a toda la organización.
OBJETIVOS TACTICOS.- Son objetivos a mediano plazo que cubren cada unidad específica de la
organización. Son objetivos divisionales o departamentales relacionados con el área de
producción, finanzas, marketing y recursos humanos.
OBJETIVOS TACTICOS Y OPERATIVOS COMUNES.-
 Rentabilidad.- Producir utilidades.
 Talento Humano.- Reclutar y mantener un equipo de trabajo de altísima calidad.
 Eficiencia de Costos.- Utilizar con eficiencia los recursos para operar a bajos costos.
 Innovación.- Alcanzar niveles de desarrollo de nuevos productos.
OBJETIVOS OPERACIONALES.- Son objetivos a corto plazo orientados a la ejecución de las
operaciones cotidianas de la organización.
OBJETIVOS TACTICOS OBJETIVOS OPERATIVOS
Mejorar la calidad de los productos Reducir los rechazos en 2%.
Mejorar las comunicaciones Reunir semanalmente al personal
Incentivar la responsabilidad social Despedir a 10 personas año
Discutir formas contables con periodicidad Discutir informes contables cada mes con los
gerentes y establecer correcciones

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.- (APO).-La administración por objetivos es un estilo de

administración que hace énfasis en el establecimiento conjunto de objetivos tangibles,
verificables y mesurables..

pág. 20
Peter Drucker.- anuncia como una formula y utilizar objetivos para motivar a las personas y
no solamente para controlarlas. Desde el punto global la APO, presenta la siguiente secuencia:
1.-

La inclusión de la administración por Objetivos, propiciará el compromiso visible del nivel

institucional. Otro objetivo es crear un clima receptivo para la implantación de la APO. La
utilización de grupos de entrenamiento de la sensibilidad facilita el desarrollo de un clima
propicio, capaz de estimular la formulación de objetivos realistas, sustantivos y retadores.
2.- ESTABLECIMIENTO Y REVISION CONSTANTE DE OBJETIVOS GENERALES.- Permite el
comienzo de evaluaciones informales de desempeño. En esta etapa los objetivos
organizacionales se definen por escrito para servir de base a los objetivos departamentales.
3.- INTEGRACION INICIAL DEL SISTEMA.- Aquí comienza la integración de los objetivos
organizacionales y departamentales en los sistemas administrativos y las tentativas de
articulación, coordinación e integración.
4.- STABLECIMIENTODE OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.- La APO
desplaza el énfasis, puesto ante las “actividades medios”, hacia los objetivos, es decir hacia las
“actividades fines”. El antiguo enfoque basado en los métodos y procesos se sustituyó por un
enfoque basado en los resultados y objetivos que se deben conseguir.
En la APO, los administradores y Subordinados definen en conjunto sus metas comunes, las
principales áreas de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados
esperados. De cada uno.
SISTEMAS DE LA APO.-
Establecimiento conjunto de objetivos entre el administrador y superior, mediante una
intensa negociación. El superior se preocupa por obtener los recursos necesarios para
conseguir los objetivos, mientras que el administrador se encarga de las actividades necesarias
para alcanzar los objetivos trazados y negociables.

 Establecimiento de objetivos de cada departamento, mediante la jerarquía de

objetivos en cascada.
 Interconexión de los diversos objetivos para conseguir efectos de sinergia.
 Revisión periódica y constante para asegurar la consecución de los resultados.
 Énfasis en la medición y el control de los resultados.
BENEFICIOS DE LA APO.-

Los esfuerzos del gerente y de los empleados Los cambios constantes pueden desvirtuar los
se enfoca en las actividades que conducen a objetivos y desordenar el sistema
la consecución de objetivos
El desempeño se mejora en todos los niveles Un ambiente de trabajo con relaciones
de la organización precarias entre a los gerentes y empleados
pueden reducir la eficacia de la APO
Los empleados son motivados para alcanzar y Los valores organizacionales que estimulan la
superar objetivos y metas participación pueden perjudicar el proceso de
la APO
Los objetivos departamentales e individuales Mucho papeleo y burocracia pueden
se alinean con los objetivos organizacionales paralizar la APO
La retroalimentación se utiliza intensamente. Desconfianza, autocracia, falta de
cooperación y de espíritu de equipo pueden
perjudicar la APO
Se ofrece recompensa para todos aquellos
que sobre pasen los objetivos fijados

pág. 21
 TEMA 6.- ORGANIZACIÓN

La organización es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración que forma
una estructura sistemática de relaciones de interacción.
La organización puede tener diferentes significados:
1. ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD O ENTIDAD SOCIAL.- En este sentido, la palabra
organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada
intencionalmente para alcanzar los objetivos determinados.
Las organizaciones pueden ser empresas, organismos públicos, bancos, universidades
almacenes y comercio en general y un sin número de tipos.
Se puede ver desde dos aspectos:
 ORGANIZACIÓN FORMAL.- Es la organización planeada, es la que aparece oficialmente
en el papel, aprobada por la dirección y comunicado a todos los participantes,
mediante manuales de organización, descripción de cargos, normas y reglamentos
internos.
 ORGANIZACIÓN INFORMAL.- La organización informal surge a partir de las relaciones
de amistad entre las personas y grupos informales que no figuran en el organigrama ni
en otro documento formal de la organización.
La organización informal sobre pasa en tres aspectos:
 En la duración.- La organización formal esta confinada al horario de trabajo y la
organización informal se prolonga a los periodos de descanso o tiempos libres de las
personas.
 En la localización.- La formal se da en un local físico determinado y la informal en
cualquier lugar.
 En los asuntos.- La formal se limita a los asuntos de los negocios y la informal se
amplía a los intereses de las personas.
2.- ORGANIZACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA Y COMO PARTE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO.- Es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos
encargados de administrar.
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.- Todas las organizaciones sean fábricas, bancos,
supermercados, empresas de servicios, hospitales universidades, etc. Se caracterizan por la
estructura interna que les garantiza coordinación e integración. Todas enfrentan el problema
de cómo organizarse internamente para operar mejor.
La organización del griego (Organon-Herramienta,) es la distribución y disposición de los
recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratégicos.
Toda organización debe funcionar como un sistema integrado y cohesionado en que las partes
se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado
objetivo con éxito.
La organización es una importante función que sirve de base a la estrategia organizacional. La
estrategia define que hacer, mientras que la organización determina como hacerlo. La
estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para
armonizar los recursos de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia
establecida.
La tarea de la organización es establecer la estructura organizacional. Existen dos cambios para
abordar la estructura organizacional que son:
 LA ESTRUTURA VERTICAL.- Esta determina los niveles de jerarquía.
 LA ESTRUCTURA HORIZONTAL.- Esta determina las áreas de departamentalización.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- La estructura organizacional es la manera de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organización.
La estructura organizacional.- Es la espina dorsal de la organización, es el esqueleto que
sustenta y articula todas sus partes integrantes. Se refiere a la configuración de los órganos y
equipos de la organización.

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ESTRUCTURA VERTICAL.- La estructura vertical se refiere al aparato que incluye tres factores
principales: Jerarquía, administrativa, amplitud de control,
y grado de concentración del proceso de toma de decisiones de la organización. Estos tres
factores están estrechamente relacionados entre sí. Si una organización adiciona un nivel
administrativo más, su amplitud de control se volverá más estrecha, la estructura
administrativa permanecerá más elevada y se afectará el grado de centralización o
descentralización.
JERARQUIA ADMINISTRATIVA.- Para que los empleados puedan realizar con eficaz sus tareas y
deberes, existe la jerarquía administrativa. La función principal de esta es garantizar que las
personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz. La jerarquía
administrativa se refiere al número de administrativos que utiliza una organización para
garantizar la relación de las tareas y el alcance de sus objetivos.
DIVISION DEL TRABAJO.- Las organizaciones desempeñan una amplia variedad de tareas, un
principio fundamental utilizado durante varias décadas en las organizaciones del mundo
entero afirmaba que el trabajo se ejecuta con más eficiencia, cuando se especializan los
empleados. La especialización del trabajo, es el grado de división y fragmentación de las
tareas organizacionales en actividades separadas. La división del trabajó sigue la tradición
cartesiana.
Dentro de cada unidad organizacional, los empelados desempeñan solo las tareas rencionadas
con su función especializada.
CADENA JERARQUICA.- La cadena jerárquica es línea de autoridad que une todas las personas
de una organización e indica quien se subordina a quien. Está asociada a dos principios: El
principio de la unidad de Mando y el principio Escalar.
Unidad de Mando.- significa que cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo jefe.
El principio Escalar.- Se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad desde la cúpula
hasta la base de la organización, que incluye a todos los empleados.
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Y DELEGACION.- Es el Poder o la capacidad de controlar las
acciones y decisiones de las demás personas, aunque estas se puedan resistir.
AUTIORIDAD.- Es el derecho formal y legítimo de mandar y hacerse obedecer, tomar
decisiones dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales
esperados.
RESPONSABILIDAD.- La responsabilidad es el deber de ejecutar la tarea o actividad asignada al
empleado para su cumplimiento. Cuando los administradores tienen responsabilidad en los
resultados. Cuando los administradores tienen autoridad que excede la responsabilidad, se
convierten en tiranos y la utilizan para obtener otros fines.
DELEGACION.- Es el proceso mediante el cual el administrador transfiere autoridad y
responsabilidad a sus subordinados, sin embargo muchos administradores encuentran enorme
dificultad en delegar autoridad.
AMPLITUD ADMINISTRATIVA.- Amplitud administrativa o amplitud de control es el número de
empleados que deben reportar a un administrador. Cuanto mayor es la amplitud, mayor es el
número de subordinados, cuanto menor es la amplitud, menor será el número de empleados.
ORGANIZACION JERARQUIZADA.- Las organizaciones jerarquizadas y verticales se caracterizan
por tener muchos niveles administrativos y una jerarquía alargada. Sus principales
características Son:
 Como el control es más riguroso la carga de supervisión es menor para cada gerente.
Mayor contacto con los subordinados, trabajo con más productividad y calidad.
 Más oportunidad de ascenso.
 La comunicación es más lenta y tiende hacer imprecisa, la información puede estar
infiltrada y censurada., algunos gerentes omiten algunos hechos a los empleados por
que estos so lo deben de conocer.
ORGANIZACIONES APLANADAS.- Estas se caracterizan por tener pocos niveles administrativos.
Sus principales características son:
 La comunicación es más rápida y tiene menos dispersiones.

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  Decisiones tomadas con rapidez y a esto se debe mayor rapidez en la respuesta.
 Personas más autosuficientes en el nivel al trabajo que se ejecuta.
 En niveles más bajos existe pocas oportunidades de ascenso.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.-
El grado de centralización o descentralización se refiere a cuando las autoridades para tomar
decisiones se concentran en la cima o se dispersan a la base de las organizaciones.
CENTRALIZACION.- La centralización promueve la retención del proceso decisorio en la cúpula
de la organización.
 Control.- La centralización constituye el mejor método de controlar y coordinar las
actividades y recursos de la organización.
 Costo.- Debido a las economías de escala la función centralizada puede ser
administrada con menos recursos que una función descentralizada.
 Nuevas Tecnologías.- En las décadas recientes el grado de cambio de tecnología ha
sido enorme, las nuevas tecnologías permite que las empresas descentralizadas
emigren hacia la centralización y viceversa.
DESCENTRALIZACIÓN.- Es la desconcentración dl poder decisión a la base de la organización, la
atención del cliente ha llevado a muchos organizaciones a cambiar resueltamente hacia la
descentralización.
 Agilidad.- El proceso decisorio se desarrolla localmente.
 Independencia.- La descentralización estimula la creatividad y la independencia en las
personas de los niveles más bajos.
FACTORES DE CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION.- Las decisiones tomadas deben
permanecer tan cerca como sea posible de la fuente de la información y el campo de acción,
paraqué sean rápidos y estén bien informados.
 Duración.- Las decisiones a largo plazo se deben tomar en la cúpula de jerarquía.
 Impacto.- Cuanto más efectivo la decisión a toda la organización más necesaria
será tomarlo en el nivel institucional.
 Costo.- Se deben tener en cuenta no solo el costo de recursos, sino también la
pérdida en otros factores.

TEMA.- 7 DIRECCION

CONCEPTO DE DIRECCIÓN.- Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación

interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización
puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a
través de la comunicación, liderazgo y motivación. Para dirigir las personas, el administrador
debe saber comunicar, liderar y motivar. Por lo tanto, la dirección está relacionada, con la
actuación sobre las personas de la organización y es que por esta razón es una de las funciones
más complejas de la administración. Por otra parte, podemos definir la Dirección de diferentes
formas:
 Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propósito común.
 Dirigir es la tercera función administrativa que conforma el proceso administrativo.
 Dirigir es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organización hacia
los rumbos deseados.
 Dirigir es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y
la aplicación de los recursos organizacionales.
 Dirigir es dar las instrucciones y orientación a cerca de como ejecutar y garantizar la
consecución de los objetivos.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.- Hay 2 maneras antagónicas y diferentes de ver la naturaleza humana.
Una de ellas es antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas, la otra es
moderna y positiva, basada en la confianza de las personas. McGregor las denomino Teoría (y )
y Teoría(Y).

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TEORIA(X).- Tiende a dirigir y controlar a los subordinados de manera rígida e intensiva,
fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son pasivas, indolentes, reacias y no
tienen iniciativa personal. En este estilo de dirección, el administrador piensa que no se debe
confiar en las personas porque no tienen ambición y evitan la responsabilidad. No delega
responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante
estas restricciones el administrado crea un ambiente autocrático de trabajo, una actitud de
desconfianza, vigilancia y control.
TEORIA (Y).- Tiende a dirigir las personas con mayor participación, libertad y responsabilidad
en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia.
Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las personas son creativas e ingeniosas.
Comparte con ellas los desafíos de trabajo porque piensa que son capaces de asumir
responsabilidades, auto controlar y auto gestionar su comportamiento.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.- La Teoría X y la teoría y constituyen los dos extremos de un
continuum de alternativas para tratar personas en las organizaciones. Dentro de esta veta,
Likert llevo a cabo una investigación que tuvo en cuenta algunas variables de comportamiento
importantes, como el proceso decisorio, los sistemas de comunicación, la relación
interpersonal y los sistemas de castigo y recompensas adoptadas por la organización.
PROCESO DECISORIO.- El administrador puede centralizar por completo todas las decisiones en
la organización o descentralizarlas totalmente de manera conjunta y participativa. Puede optar
por la supervisión directa, dirigida y cerrada o la supervisión genérica, abierta, democrática y
orientadora que permita autogestión y autocontrol amplio de las personas.
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN.- el administrador puede adoptar flujos de órdenes e
instrucciones descendentes y flujos informes ascendentes o sistemas de información
diseñados para proporcionar acceso a todos los datos necesarios para el desempeño.

RELACION INTERPERSONAL.- El administrador puede adoptar cargos con tareas segmentadas y

especializadas o diseños de cargos que permitan el trabajo en grupo o en equipo en
operaciones auto gestionado y autoevaluados.
SISTEMAS DE CASTIGOS Y RECOMPENSAS.- El administrador puede adoptar un esquema de
castigos que consiga la obediencia mediante la imposición de penas y medidas disciplinarias o
un esquema de recompensas materiales y simbólicas para obtener la aceptación, la motivación
positiva y el compromiso de las personas.
Likert llego a la conclusión de que las variables de comportamientos seleccionadas para su
investigación se mueven en un continuum, como se observa, por la tanto, concluyo que
existen cuatro sistemas administrativo:
1.- SISTEMA AUTORITARIO COERCITIVO.- Las decisiones se monopolizan en la cúpula de la
organización, se impone reglas, normas y se exige obediencia rígida y ciega. El sistema impide
la libertad, niega información, restringe al individuo y le hace trabajar aislado de los demás.
Existe fuerte desconfianza hacia las personas y se impide cualquier contacto interpersonal.
Para incentivar a los subordinados a que trabajen, se utilizan penas y castigos para generar
intimidación y temor y reforzar la obediencia ciega.
2.- SISTEMA AUTRORITARIO BENEVOLENTE.- Existe aún una gran desconfianza hacia las
personas, pero se permite alguna relación entre ellas y cierta condescendencia en la
organización. El sistema utiliza penas y castigos, pero se preocupa por las recompensas, que
son estrictamente materiales y salariales, frías y calculadas.
3.- SISTEMA CONSULTIVO.- El sistema se apoya en una buena dosis de confianza con las
personas, permitiéndoles ocasionalmente que trabajen en grupos o equipos. Las
comunicaciones son intensas y su flujo es vertical, con alguna repercusión lateral u horizontal.
El sistema utiliza más recompensas y pocos castigos.
4.-SISTEMA PARTICIPATIVO.- El sistema se apoya en la confianza total de la personas,
incentivando la responsabilidad y el trabajo conjunto en equipo. Las comunicaciones
constituyen el núcleo de integración del sistema y su flujo es vertical y horizontal para
proporcionar involucramiento total de las personas en el negocio de la organización. El sistema

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utiliza ampliamente recompensas salariales como parte de su esquema de remuneración
variable para alcanzar las metas y resultados, así como recompras sociales o simbólicas, Las
sanciones son raras y cuando ocurren se deciden y administran en los equipos o grupos de
trabajo.
PAPEL DE LA DIRECCION.- El papel del administrador, es promover la integración y articulación
entre las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y más
específicamente el cliente. Por un lado están las variables organizacionales y por el otro las
variables humanas, que se deben articular y balancear debidamente.
Para alcanzar una adecuada integración y articulación de estas variables, el administrador
utiliza diversos mecanismos. A través de estos mecanismos de integración, el papel del
administrador se extendiendo a una amplia variedad de alternativas que van desde el sistema
1 al sistema 4 de Likert. En cada una de estas áreas el papel del administrador puede variar
entre comportamientos o enfoques alternativos.
LA DIRECCION Y LAS PERSONAS.- En un mundo donde la información está disponible y se
comparte con rapidez entre las organizaciones, sobresalen aquellas que son capaces de
trasformar las oportunidades mucho más antes que otras empresas. Esto se puede conseguir
no solo gracias a la tecnología, sino gracias a las habilidades, conocimientos, destrezas y
cualidades competitivas de las personas que marcan la diferenciación de la competencia.
Este énfasis nuevo y diferente en las personas surgió debido a la fuerte competencia de Japón
en el mundo occidental en donde se demostró que una relación basada en la lealtad de la
organización frente a las necesidades del empleado individual en relación con los objetivos de
la organización.
El primer aspecto que sobre sale es el empleo vitalicio, es decir, la organización y el individuo
esperan crecer juntos en el transcurso del tiempo. El segundo aspecto es la rotación de los
gerentes en diversos cargos y el avance en la carrera a través de un perfecto conocimiento de
la organización como un todo. El tercer aspecto es la información compartida, es decir las
organizaciones japonesas divulgan en todos los niveles e incluyen datos sobre el desempeño
de los objetivos y las actividades y problemas, produciendo una verdadera red de
comunicación. El cuarto aspecto es la toma de decisión colectiva que permite a los gerente y
sus grupos responsabilizarse conjuntamente de los resultados, lo cual crea un sentimiento de
grupo y solidaridad en las acciones.
CONCEPTO DE GRUPO SOCIAL.- Es el conjunto de dos o más personas que establecen
contactos personales significativos entre sí con algún propósito, sobre la base de la
continuidad, para alcanzar uno o más objetivos comunes. En este sentido, un grupo es mucho
más que simple conjunto de personas, pues sus miembros se consideran mutuamente
dependientes de alcanzar los objetivos e interactúan con regularidad para conseguirlos. Las
personas pertenecen a varios grupos, dentro y fuera de las organizaciones. Por otra parte, los
administradores participan y lideran las actividades de muchos grupos diferentes en sus
organizaciones.
Existen grupos formales e informales. Un grupo formal es el designado oficialmente para servir
y manejar un propósito específico de la organización, estas pueden ser permanentes cuando
se encuentran divididas en departamentos, equipos. Estos grupos formales comparten la
característica común de ser creados para realizar tareas y cargos duraderos y continúan así
hasta que alguna decisión cambie en la organización. Los grupos temporales se crean para
realizar tareas específicas y se disuelven al cumplirlos para ello estos grupos requieren de un
líder y no un gerente.
Muchas empresas utilizan grupos informales que emergen y no son reconocidos como parte
de la estructura formal. Son grupos amigables de personas que comparten ideas comunes y
trabajan juntas con más facilidad.
Cualquiera sea los grupos, es innegable su utilidad para las organizaciones, según LEAVITT, los
administradores los deben utilizar por las siguientes razones:
 Los grupos benefician a las personas, pues transforman el trabajo en una actividad
social.

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  Los grupos permiten que sus miembros tengan identidad y ofrecen apoyo social en
situaciones de crisis y de presión.
 Los grupos estimulan la creatividad e innovación.
 Los grupos pueden tomar mejores decisiones que las personas aisladas.
 Los grupos pueden acelerar la implantación y la coordinación de decisiones.
Tanto las organizaciones como sus dirigentes tienen mucho que ganar, en especial cuando se
presentan las siguientes condiciones:
 Los grupos son mejores cuando no requieren ninguna especialización individual.
 Los grupos son mejores para realizar tareas complejas que se pueden subdividir.
 Los grupos son mejores cuando se espera el riesgo.
CONCEPTO DE EQUIPO.- Es un grupo de personas con habilidades complementarias que
trabajan en conjunto para alcanzar un propósito común por lo cual son responsables
colectivamente, a través del esfuerzo coordinado.
Un equipo se diferencia de un grupo de trabajo en 4 aspectos fundamentales:
 OBJETIVO.- El grupo comparte información y el equipo está orientado al desempeño
colectivo e integrado.
 SINERGIA.- El trabajo a operar es neutro o a veces resulta negativo y en equipo es
capaz de operar de manera positiva y elevada.
 REPONSABILIDAD.- El grupo se caracteriza por una responsabilidad individual, aislada y
el equipo por una responsabilidad individual mutua.
 HABILIDADES.- El grupo utiliza habilidades al azar o variada de sus miembros, el equipo
se caracteriza por la complementación de las habilidades de sus miembros para
realizar una tarea común.
La eficacia de un equipo depende, casi siempre de estas condiciones:
 Grado de lealtad entre los miembros y el líder.
 Los miembros y el líder se tienen confianza y se creen entre sí.
 Los miembros tienen habilidad para para ayudar a los demás para desarrollar su
potencial.
 Los miembros se comunican plenamente y con franqueza sus asuntos.
 Elevado grado de espíritu emprendedor y de responsabilidad colectiva por los
resultados y consecuencias.
PROGRAMAS DE INVOLUCRAMIENTO DE PERSONAS.- Se está convirtiendo en un término
utilizado para cubrir una variedad de técnicas, porque se encuentra la participación de los
empleados en las decisiones de la organización, la democracia en el sitio de trabajo.
Involucramiento del personal es un proceso de participación que utiliza la capacidad total de
un empleado, se aplica para estimular su responsabilidad en el éxito organizacional. Se
comprometen más con la organización, son más productivas y están satisfechas con sus
actividades.
Existen 5 formas de involucramiento de las personas:
1 ADMINISTRACION PARTICIPATIVA.- Es la forma de decisión conjunta, que permite al
subordinado compartir un significativo grado de poder, al tomar decisiones con sus
superiores inmediatos. Para que esto pueda ocurrir se debe producir una
descentralización en las decisiones.
La administración participativa ha sido utilizada como remedio para la baja moral y
productividad, no siempre es adecuada para todas las organizaciones.
¿Por qué la administración quiere compartir el poder de la toma de decisiones?.
Existen varias razones. Como los cargos son cada vez más complejos el administrador
no conoce todo lo que hacen sus subordinados. La participación apunta hacia aquellas
personas que saben cómo contribuir con la organización. SI LAS PERSONAS
COMPARTEN DECISIONES NO ABANDONAN UNA ACTIVIDAD HASTA QUE LA
COMLETAN Y ESTO VUELVE MAS SIGNIFICATIVO SUS CARGOS. Solo se trata de utilizar
el mayor número de cerebros dentro la organización.

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 2 PARTICIPACION REPRESENTATIVA.- Significa participación directa de los empleados en
las decisiones formales de la organización, están representados por un grupo pequeño
de empleados elegidos democráticamente y periódicamente.
Las dos formas más comunes son los consejos de trabajadores y comisión de
representantes. Son grupos de empleados elegidos o escogidos que deben ser
consultados cuando la administración toma decisiones que involucran al personal.
Si alguien está interesado en cambiar las actitudes de los empleados o mejorar su
desempeño, la participación representativa no es la mejor elección.
3 FUERZA DE TAREA.- Es una agrupación operacional, establecida temporalmente con la
finalidad de realizar una terea especifica cuya ejecución exige que el grupo proceda
con cierta independencia. La tarea ejecutada bajo un mando único. Estas tareas
pueden ser:
 EMERGENCIA.- Crisis o amenazas que convoca representantes de los
principales departamentos para implementar una acción que resuelva el
problema.
 EMPRESAS ESPECIALES.- Cuando la organización decide emprender una acción
específica fuera de la rutina funcional. La empresa conforma un equipo de
varios departamentos de todos los niveles para cumplir la misión y la fuerza de
tareas se desactiva.
 EMPRESAS CONJUNTAS.- Cuando la organización pretende emprender
desarrollar un nuevo producto o servicio. La organización conforma una fuerza
de tares con representantes de sus diversos unidades y nombra a cada una de
ellas para coordinar e integrar el trabajo.
4 CIRCULOS DE CALIDAD.- El circulo de calidad es un grupo de 8 o 10 empleados que se
reúnen diariamente para analizar maneras de mejorar la calidad de sus productos o
servicios, se reúnen en el sitio y lugar de trabajo para discutir problemas de calidad,
investigar la causa, recomendar soluciones y emprender las acciones tomadas, Los
miembros aprenden a participar y desarrollar habilidades de comunicación grupal,
técnicas de análisis, estrategias de calidad y después enseñan a los demás. Los círculos
de calidad es un medio extremadamente fácil para obtener participación e
involucramiento. La falta de planeación y compromiso con la organización hacen un
fracaso a este tipo de programa.
5 PROGRAMAS DE ADQUISICION DE ACCIONES DE LA COMPANIA.- Son planes en los que
lo empleados adquieren, como premio acciones de la compañía en donde trabajan.
Son planes de beneficios establecidos por la organización como parte de acciones que
adquieren los empleados gracias a su esfuerzo.
La organización crea un fondo y contribuye con acciones y dinero para comprar
acciones en la bolsa y entregarla a sus empleados.
Las investigaciones indican que esto satisface a los empleados y mejoran el
desempeño y tienen gran potencial para aumentar la satisfacción de los cargos y
tienen más motivación en el trabajo.

TEMA.- 8 CONTROL
CONCEPTO DE CONTROL.- Cuando se habla de control, se piensa en significados, como frenar,
disminuir, regular, verificar comprobar, ejercer autoridad sobre alguien. Desde un punto de
vista más amplio el control tiene 3 significados más comunes que son:
 CONTROL COMO FUNCION RESTRICTIVA Y COERCITIVA.- Utilizado para cohibir y
restringir ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados por
la comunidad. El control asume un carácter negativo y restrictivo, y muchas veces se
interpreta como coerción, delimitación y manipulación.
 CONTROL COMO SISTEMA AUTOMATICO DE REGULACION.- Utilizado para mantener
automáticamente un grado constante en el flujo o en el funcionamiento de un

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 sistema. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y
proporciona automáticamente la regulación necesaria para volver a la normalidad.
 CONTOL COMO FUNCION ADMINISTRATIVA.- Es el control como parte del proceso
administrativo que incluye la planeación, organización y dirección.

El control se estudia, como parte del proceso administrativo. Por tanto el control es la función
administrativa que monitorea y evalúa las actividades y resultados logrados para asegurar que
la planeación, la organización y la dirección sean exitosas.
PROCESO DE CONTROL.- La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo
planeado, organizado y ejecutado se ajusten. La esencia del control es verificar si la actividad
controlada está o no alcanzando los objetivos o resultados esperados.
Este proceso de control presenta 4 etapas o fases:
1 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O ESTANDARES DE DESEMPEÑO.- Es establecer
previamente los objetivos o estándares que se desean alcanzar o mantener. Los
estándares funcionan como marcos que determinan si la actividad organizacional es
adecuada o inadecuada, como normas que permiten comprender que se debe hacer.
Tipos de estándares:

 Estándares de rentabilidad  Estándares de actitud de los

 Estándares de participación en el
mercado
 Estándares de productividad
 Estándares de liderazgo en el
producto
 Estándares de desarrollo del personal
empleados
 Estándares de responsabilidad social
 Estándares que reflejan el equilibrio
de los objetivos a corto y largo plazo.

2 EVALUACION DEL DESEMPEÑO ACTUAL.- Para evaluar el desempeño, se debe conocer

algo respecto de esto o de su pasado. El propósito de la evaluación de desempeño es
verificar si se obtienen los resultados y cuáles son las correcciones necesarias que se
deben introducir en el proceso, la medición puede ser un motivador o una amenaza
para la personas. El sistema de medición de desempeño debe actuar más como un
refuerzo del buen desempeño, y no simplemente como amenaza para las personas.
En general la preocupación principal de las organizaciones se orienta hacia la medición
evaluación y control de tres aspectos:
 RESULTADOS.- Resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar
dentro de cierto periodo.
 DESEMPEÑO.- Comportamiento o medios instrumentales que se pretenden
poner en práctica.
 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.- Son aspectos fundamentales para que la
organización sea exitosa en su resultando y en su desempeño.
3 COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON LOS OBJETIVOS O ESTANDARES
ESTABLECIDOS.- La comparación puede tener en cuenta dos situaciones:
1 RESULTADOS.- Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace
después de terminar la operación. La medición se realiza en términos de algo listo
y acabado, al final de la línea, y presenta los errores de una operación ya
terminada.
2 DESEMPEÑO.- Es cuando la operación entre el estándar y la variable se realiza
paralelamente a la operación, es decir cuando la comparación la acompaña y
monitorea la ejecución de la operación. La medición se realiza simultáneamente
con el proceso de la operación.
4 ACCION CORRECTIVA PARA SUPERAR LOS POSIBLES DESVIOS O ANORMALIDADES.- Es
la acción administrativa que busca mantener el desempeño dentro del nivel de los
estándares establecidos para garantizar que todo se haga exactamente de acuerdo con

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 lo planeado. El objetivo del control es indicar con exactitud cuándo, cuanto, donde y
como se debe emprender la corrección necesaria:
El control busca alcanzar dos finalidades principales:
1 CORRECCIÓN DE FALLAS O ERRORES.- El control sirve para detectar fallas o
errores, sea en la planeación o en la ejecución y señalar las medidas adecuadas
para subsanarlos o corregirlos.
2 PREVENCIÓN DE NUEVAS FALLAS O ERRORES.- Al corregir las fallas o los errores, el
control señala los medios necesarios para evitarlo.
Las medidas correctivas son herramientas para ayudar a mejorar el desempeño y también la
acción correctiva que se emprende a partir de los datos cuantitativos generados en las tres
fases anteriores del proceso del control.
CONTROL COMO SISTEMA CIBERNETICO.- El control administrativo es básicamente un proceso
cibernético, además, el mismo proceso se encuentra en sistemas físicos, biológicos y sociales.
Todos los sistemas cibernéticos están dotados de retroalimentación y homeostasis.
La teoría del control se fundamenta en dos conceptos importantes:
1 RETROALIMENTACION O RETROINFORMACION.- La retroalimentación es un
ingrediente esencial en cualquier proceso de control, pues proporciona la información
necesaria para tomar decisiones y promover el ajuste de sistema.
2 LA HOMEOSTASIS.- Es la denominada la autorregulación, que garantiza el equilibrio
dinámico de todo el proceso vivo. Aunque no exista una analogía exacta con los
organismos vivos, las organizaciones poseen estándares de comportamiento
relativamente programables que les permite mantener la estabilidad en el curso del
tiempo, que integran los niveles organizacionales más elevados.
CARACTERISTICAS DEL CONTROL.- El administrador debe saber que un sistema eficaz de
control requiere reunir los siguientes aspectos:
 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA LOS RESULTADOS.- El control debe apoyar planes
estratégicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organización.
 COMPRENSION.- El control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando
datos en términos compresibles. El control debe evitar informes complicados y
estadísticas engañosas.
 ORIENTACION RAPIDA PARA LAS EXCEPCIONES.- El control debe indicar los desvíos con
rapidez mediante una visión panorámica del sitio en que ocurren las variaciones y que
se debe hacer para corregirla adecuadamente.
 FLEXIBILIDAD.- Debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar para
adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones.
 AUTOCONTROL.- Debe proporcionar confiabilidad, buena comunicación y participación
de las personas involucradas.
 NATURALEZA POSITIVA.- Debe hacer énfasis en el desarrollo, el cambio y el
mejoramiento.
 CLARIDAD Y OBJETIVIDAD.- debe ser imparcial y precisa para todos.
TIPOS DE CONTROL.- Cada organización requiere un sistema básico de control para aplicar sus
recursos financieros, desarrollar personas, analizar el desempeño financiero y evaluar la
productividad operacional.
CONTROL ESTRATEGICO.- El control estratégico también es denominado controles
organizacionales, constituye el sistema de decisión de la cúpula que controla el desempeño y
los resultados de la organización.
Existen varios tipos de controles estratégicos:
 BALANCES E INFORMES FINANCIEROS.- El tipo de control global más utilizados son los
balances contables y los informes financieros, que destacan aspectos como volumen
de ventas, volumen de producción, volumen de gastos generales, costos, utilidades y
utilización de capital.
 CONTROL DE LAS GANANCIAS Y PÉRDIDAS.- La sección de las ganancias y pérdidas da
una visión sintética, de la posición de las ganancias o de las pérdidas de la organización

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 en determinados periodos, la ganancia es un estándar importante para la medición del
éxito de la organización.
 ANALISIS DE RETORNO SOBRE LA INVERSION.- Es una de las técnica de control global
utilizados para medir el éxito absoluto. Este análisis del (ROI), permite que la
organización evalué sus diferentes líneas de productos o unidades de negocios, para
verificar donde es más eficiente el capital empleado.
CONTROL TACTICO.- Este control se realiza en el nivel intermedio y se refieren a cada uno de
las unidades organizacionales, sean departamentos, divisiones o equipos. En general se
orientan a mediano plazo, es decir, al ejercicio anual.
TIPOS DE CONTROLES TACTICOS.-
 CONTROL PRESUPUESTARIO.- Estudian los tipos de planes relacionados con el dinero.
El control presupuestario es un proceso de monitoreo y control de ingresos y gastos
programados de diversas unidades organizacionales en el curso de un ejercicio anual ,
para señalar posibles desvíos e indicar medidas correctivas.
 CONTABILIDAD DE COSTOS.- La contabilidad de costos es una información sobre
distribución y análisis de costos, considerada algún tipo de unidad de bases, como
productos, servicio, componentes y unidades organizacionales.
La contabilidad de costos clasifican los costos en:
o COSTOS FIJOS.- Los costos fijos son independientes del volumen de producción
o del nivel de organización, estos costos permanecen inmodificables si la
producción aumenta o disminuye, no dependiendo de la producción.
o COSTOS VARIABLES.- Estos costos variables son dependientes de la producción
obtenida de la organización.
CONTROL OPERACIONAL.- Los controles operacionales se realizan en el nivel operativo de la
organización y se proyectan a corto plazo.
o DISCIPLINA.- Para muchos autores la disciplina es un acto de influir en el
comportamiento de las persona mediante las amonestaciones. El control define a la
disciplina como el proceso de preparar a una apersona para desarrollar el autocontrol
y volverse más eficaz en su trabajo.
Para ser eficaz, la acción disciplinaria debe tener las siguientes características:
o Debe ser esperada
o Debe ser impersonal
o Debe ser inmediata
o Debe ser coherente
o Se debe limitar al propósito.
o Debe ser informativa.
CONTROL DE INVENTARIOS.-
El inventario permite cierta flexibilidad en los procesos de producción y operación para
superar periodos excesos o de capacidad ociosa. El propósito del control de inventarios es
garantizar que este corresponda al tamaño adecuado a las tareas que se deben ejecutar.
El lote económico de compra, es el método de control de inventarios que implica
adquisición de ciertos números de elementos cuando el nivel e inventario cae a
determinado punto crítico.
PROGRAMACION DE JUT-IN-TIME.-Es de reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a
través de la programación de materiales que deben llegar a una estación de trabajo en el
momento preciso.
Los principales factores de éxito de esta programación son.
o ALTA CALIDAD DE SUMINISTRO.- Los usuarios deben recibir solo buenos materiales
de los proveedores.
o CADENA DE PROVEEDORES.- Una cantidad mínima de proveedores es mejor.
o CONCENTRACION GEOGRAFICA.- Se necesita tiempos de tránsito y transporte
pequeño de la fábrica del proveedor a la del cliente.

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 o TRANSPORTE Y MANEJO EFECIENTES DE MATERIALES.- El transporte entre los
proveedores y los usuarios debe ser confiable.
o FUERTE COMPROMISO DE ADMINISTRACION.- La administración debe responder
por sus acciones y hacer los arreglos necesarios para garantizar que el sistema
funcione.
PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES.- Es un sistema integrado de
planeación y control de inventarios, aplicados a operaciones muy complejas de
manufactura y servicio. Las últimas versiones del PRM, cubren todos los tipos de
recursos utilizados en el proceso de producción y no solo los materiales.
CONTROL DE CALIDAD.- El control de calidad implica proceso de verificación de
materiales, productos y servicios para asegurar que alcancen estándares elevados. El
control de calidad mejora la productividad al reducir el desperdicio de insumos y los
rechazos de los resultados finales.

TEMA 9.- LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Liderazgo no es sinónimo de administración. El administrador es responsable de los recursos

organizacionales y de funciones, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar
objetivos. Esto incluye muchos aspectos. En rigor un administrador debería ser también un
líder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con él. El líder por su parte,
puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre un administrador. El
administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo
de comportamiento más participativo que implique decisión conjunta con el subordinado. En
resumen el administrador puede adoptar un estilo autocrático e impositivo o democrático y
participativo para lograr que las personas realicen las tareas. De esta situación emergen dos
conceptos: El Poder y la aceptación de los liderados.
BASES DEL PODER.- El liderazgo es cierta manera un tipo de poder personal. A través del
liderazgo, una persona influye en otras en función de las relaciones existentes.
o EL PODER COERCITIVO.- Basado en el temor y en la coerción. El liderado percibe que si
no atiende las exigencias del líder, podrá sufrir algún tipo de castigo o sanción que
quiere evitar.
o PODER DE RECOPENSA.- Se apoya en la esperanza de alguna recompensa, incentivo o
reconocimiento que el líder pretende obtener.
o PODER LEGITIMADO.- Se deriva del cargo ocupado por el individuo en el grupo o en la
jerarquía organizacional.
o PODER DE COMPETENCIA.- Basado en la especialidad en las aptitudes o en el
conocimiento técnico de las personas. Los liderados perciben que el líder posee
conocimientos o conceptos que exceden sus propios conocimientos.
o PODER DE REFERENCIA.- Se basa en la acción y la atracción. El líder admirado por
ciertos rasgos de personalidad tiene poder de referencia. Es un poder conocido
popularmente como carisma.
Existen poderes derivados de la posición ocupada por el administrador, como el poder
legitimado, el poder de recompensa, y el poder de coerción.
El verdadero liderazgo se deriva generalmente del poder de competencia y el poder de
referencia., es decir el poder personal de este. Cuando el liderazgo se funda en el poder de
la recompensa, la coerción la legitimación, se basa exclusivamente en el poder de la
posición que la organización confiere al líder. El desafío del administrador está en saber
buscar con decisión el poder de competencia y de referencia para ejercer un liderazgo
basado en su poder personal.
CONCEPTO DE LIDERAZGO.- El liderazgo no debe ser confundido con dirección ni con
gerencia. Un buen administrador debe ser necesariamente un buen líder. Por otra parte no
siempre un líder es un administrador. Los líderes deben estar presentes en los niveles

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 institucional, intermedio y operacional, de las organizaciones. Todas las organizaciones
requieren de líderes en todos sus niveles y en todas sus áreas de actuación.
El liderazgo es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en
las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal ejercida
en una situación dada y dirigida a través del proceso de la comunicación humana para la
consecución de uno o más objetivos específicos.
TEORIA SOBRE LIDERAZGO.- Existen tres diferentes enfoques teóricos respecto al
liderazgo:
1 TEORIAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD.- Las más antiguas teorías sobre liderazgo
identificaron los rasgos de personalidad característicos de los líderes. Se suponía que
se podía encontrar un numero finito de características personales, intelectuales,
emocionales y físicas que identifican a los líderes de éxito:
o habilidades para interpretar objetivos y misiones.
o Habilidad para establecer prioridades.
o Habilidades para planear y programar actividades del equipo.
Las críticas a la teoría de rasgos de personalidad se fundan en dos aspectos principales que las
caracterizan de la personalidad generalmente se miden de manera poco precisa y que esa
teoría no tiene en cuenta la situación en la que se ejerce el liderazgo, es decir los elementos
del ambiente importantes para determinar quién será el líder eficaz. El líder de una empresa
puede ser el último que hable en el hogar. Muchas veces es la situación lo que define al líder.
Cuando la situación se modifica, el liderazgo pasa a otras manos.
La empresa campeona cuenta con líderes que desempeñan papeles clave porque les
corresponde crear la competencia en sus equipos. Tienen muy poco que ver con los jefes del
pasado. Los líderes crean nuevos líderes, los jefes crean subordinados. Los líderes trabajan por
un objetivo común, los jefes actúan de acuerdo con sus propios intereses. Los líderes crean
placer del desempeño. Los jefes generan miedo y castigo.
Las debilidades de las organizaciones según SHIYARCHIKI, son:
o Liderazgo sin preparación
o Separación entre líderes y colaboradores
o Falta de osadía
o Expectativas de soluciones mágicas.
o Administración apasionada
o Distanciamiento del mercado
o Metas que no se realizan.
2 TEORIAS SOBRE EL ESTILO DE LIDERAZGO.- Las teorías sobre el estilo de liderazgo
perciben un estilo peculiar de conducta del líder que provoca resultados finales del
tipo de alta producción y satisfacción de las personas. Los estilos o enfoques sobre el
liderazgo más divulgados son los tres estilos de liderazgo, el liderazgo orientado hacia
las tareas o las personas y la malla gerencial.
1 LOS TRES ESTILOS DE WHITE Y LIPPITT.-
 Liderazgo Autocrático.- El líder centraliza totalmente la autoridad y las
decisiones, los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir.
 Liderazgo Liberal.- El líder permite total libertad para la toma de
decisiones individuales o grupales, participando en ella solo cuando, el
grupo lo solicita. El comportamiento del líder es evasivo y sin firmeza.
 Liderazgo Democrático.- El líder es comunicativo en extremo, estimula la
participación de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y
por el grupo. Actúa como facilitador para orientar el grupo.
2 LIDERAZGO ORIENTADO HACIA LAS TAREAS O HACIA LAS PERSONAS.- Según este
enfoque existen dos tipos de liderazgo:
 Liderazgo Centrado en la Tarea.- Estilo de liderazgo estrictamente
preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados inmediatos. Es
típico de organizaciones o unidades que acostumbran centrar a las

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 personas en cargos aislados e individualizados. Es el liderazgo preocupado
exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten
según, los métodos preestablecidos y los recursos disponibles.
 Liderazgo Centrado en las Personas.- Estilo de liderazgo preocupado por
los aspectos humanos de los subordinados, busca mantener un equipo de
trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones.
3 MALLA GERENCIAL.- La malla gerencial se basa en el supuesto de que, en la mente
de la mayoría de los líderes, existe una falsa dicotomía entre la preocupación de la
producción y la preocupación por las personas. Blake y Mouton crearon una malla
gerencial para poder demostrar que la preocupación por la producción y la
preocupación por las personas son aspectos complementarios y no mutuamente
excluyentes.
La malla gerencial está formada por dos ejes: El eje horizontal se refiere a la
preocupación por la producción, es decir por el trabajo que se debe realizar,
mientras que el vertical se refiere a la preocupación por las personas, es decir por
su motivación, liderazgo, satisfacción, comunicación, etc. Cada eje esta subdividido
en 9 grados. El grado mínimo es 1, que significa poca preocupación del
administrador y el grado máximo es 9.
En la malla gerencial existe una increíble variedad de estilos administrativos. Se
toman de referencia las esquinas y el centro de la malla para explicar mejor.
El administrador debe evaluar su estilo de liderazgo y descubrir donde está
situado en la malla gerencial. El objetivo es desplazarse gradualmente hasta
alcanzar el estilo de 9.9, que constituye el estilo de la excelencia gerencial.
TEORIAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO.- Las teorías situacionales influyen el
liderazgo en el contexto ambiental en que se ocurre teniendo en cuanta el líder, la
tarea, la situación, etc. Estas teorías constituyen un avance en relación con las
teorías basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo.

1.- ELECCION DE LOS PATRONES DE LIDERAZGO.- Tannenbaun y Schmidt,

consideran que el líder elige los patrones de liderazgo más adecuados a la
situación en que se encuentra. Según el liderazgo es un fenómeno situacional
basado en tres aspectos:
 Fuerzas del gerente
 Fuerza de los subordinados
 Fuerza de la situación
Frente a estas tres fuerzas, el líder puede elegir un patrón de liderazgo adecuado para
cada situación, de modo que ajuste sus fuerzas personales a las fuerzas de los
subordinados y a las de la situación.
2.- MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER.- Desarrollo un modelo contingencial
de liderazgo eficaz, a partir de la idea de que no existe un estilo único y mejor de
liderazgo, valido en cualquier situación, sino que, por el contrario, los estilos eficaces
de liderazgo son situacionales.
 Poder de posición del líder
 Estructura de la tarea
 Relación entre el líder y los miembros del grupo.
Cuanto mayor es el poder de la posición, la estructura de la tarea y el nivel de las
relaciones entre el líder y miembros del grupo, mayor la oportunidad situacional para
el liderazgo eficaz.
3.- TEORIA DEL CAMINO META O TEORIA ORIENTADA HACIA LOS OBJETIVOS.-
Teoría contingencial que se preocupa por estudiar las influencias del líder en la
percepción de las metas del trabajo de los subordinados, sus metas de autodesarrollo
y los caminos para alcanzar la responsabilidad del líder de aumentar la motivación de

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 los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales. Se pueden
prever a partir de los siguientes aspectos:
 Desafío del proceso
 Sea entusiasta
 Ayude a las personas a actuar
 De ejemplo
 Celebre las realizaciones
Las personas están satisfechas con su trabajo, si creen que este conducirá a resultados
esperados y trabajarán más si sienten que ese trabajo dará frutos compensadores.

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