BIBLIOGRAFIA DESARROLLADA DE MODELO Y

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION PARA

OFICIALES DEL SERVICIO DE CIENCIA Y
TECNOLOGIA PROMOCION 2018
CAPITULO 1
 Naturaleza y desafíos de la administración moderna

Objetivos de aprendizaje

Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

• Definir la administración y dar ejemplos de administradores exitosos.

Describir el proceso administrativo formado por las cuatro funciones

administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) y el tipo de actividad
administrativa asociada con cada una de ellas.

• Explicar la diferencia entre eficiencia y eficacia, así como su importancia para el

desempeño organizacional.
• Señalar las diferencias entre las funciones administrativas en cada nivel
jerárquico de la organización.
• Describir las habilidades técnicas, humanas y conceptuales y su importancia
para los administradores y otros profesionales.
• Definir los diez papeles que los administradores desempeñan en las
organizaciones.
• Describir las características del éxito administrativo y los asuntos relacionados
con el futuro de la administración.

Lo que se vera

* El administrador

* La administración

* Las organizaciones
 Los niveles organizacionales

* El proceso administrativo

* Las habilidades del administrador Los papeles del administrador

 ESPÍRITU EMPRENDEDOR

INTRODUCTORIO

Javier dejó su tierra natal en el interior del estado de Sao Paulo, donde trabajaba
con un tractor, ordeñaba vacas y cuidaba la hacienda de la familia, para ir a trabajar
en ComputerField, en Sao Paulo. Después de terminar el curso de administración
de empresas, en corto tiempo se convirtió en el primer brasileño en dirigir el
laboratorio de desarrollo de productos de la empresa, después de haber seguido
una brillante carrera llena de ascensos en varias divisiones.
Ahora Javier es gerente general del negocio de multimedia de ComputerField, que
representa la unión del PC (computador personal o micro) con la televisión nacional,
las telecomunicaciones y la electrónica de consumo. La multimedia acoplada al
micro permite grabar y proyectar películas, música en CD, juegos, periódicos, libros
y revistas. Javier tiene en mente el desafío administrativo de convertir el área de
multimedia en uno de los mayores negocios de ComputerField en Brasil. Este
enorme reto administrativo requiere la aproximación de ComputerField a sus
clientes, el desarrollo de nuevos productos y servicios afines, la articulación de
nuevos canales de distribución de los productos y la reducción de los costos de
producción. Para superar estos desafíos, Javier requiere muchas habilidades
administrativas. Si usted estuviese en el lugar de Javier, ¿cómo procedería?

¿Cuáles técnicas administrativas crearía y emplearía para sacar adelante la nueva

división de negocios de una empresa dinámica e innovadora como ComputerField? El
trabajo es una actividad que agrega valor a algo, y su propósito es asegurar
prosperidad a las personas, las organizaciones y a la sociedad en conjunto. De ahí
que el estudio de la administración sea algo significativo y valioso. La administración
está relacionada con las formas de realizar mejor, con más facilidad y más éxito el
trabajo.

El administrador

El administrador es responsable del desempeño de una o más personas de la

organización. El administrador obtiene resultados a través de la organización y de las
personas que trabajan en ella. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas,
gestiona y controla recursos materiales, financieros, informáticos y tecnología para
conseguir determinados objetivos. El administrador cumple las tareas gracias a las
personas, razón por la cual ocupan una posición primordial en los negocios de todas
las organizaciones. Las personas reciben el nombre de subordinados, empleados,
colaboradores, socios intraemprendedores o empresarios internos. Todo
administrador asume la responsabilidad básica de ayudar a la organización a lograr
buen desempeño a través de las personas y a utilizar todos sus recursos materiales,
financieros, informáticos y tecnológicos. Es probable que no exista algo más vital para
la sociedad que el papel del administrador, el cual determina si una institución social
puede servir bien a la comunidad o simplemente desperdiciar talentos y recursos.

El administrador imprime dirección y rumbo a su organización, proporciona liderazgo

a las personas y decide cómo se deben disponer y utilizar los recursos para alcanzar
los objetivos de la organización. Estas actividades atañen no sólo al alto ejecutivo
sino también al supervisor de primera línea; en otras palabras, se aplican al
administrador en cualquier nivel de la organización.

Definiciones de administración

• Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras,

para alcanzar objetivos comunes (Massie y Douglas).
• Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos
organiza- cionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un
ambiente variable (Kreitner).

• Coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planear,

organizar, dirigir y controlar, para alcanzar objetivos establecidos (Silk).
• Creación de un ambiente eficaz para que las personas trabajen en grupos
organiza-cionales formales (Koontz y O'Donnell).
• Contempla las actividades de una o más personas para coordinar las de otras
perso-nas que persiguen fines que no pueden ser alcanzados por una sola
persona
(Donnelly, Gibson e Ivancevich).
 • Proceso de consecución de objetivos organizacionales mediante la
combinación del trabajo con personas, y de las personas, con otros recursos
organizacionales Certo).

La administración

La administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos

organizacionales (humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para
alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño). Administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
Administración no significa ejecutar tareas u operaciones, sino lograr que sean
ejecutadas por otras personas en conjunto. El administrador no es aquel que ejecuta
tareas, sino, el que consigue que otros las realicen. La administración logra que las
personas cumplan las tareas para llevar las organizaciones al éxito. La administración
no es una ciencia exacta, sino una ciencia social pues, al tratar con negocios y
organizaciones, trata con personas.
La administración debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos
organizacionales; por tal motivo, el administrador debe saber utilizar los recursos
organizacionales para lograr eficiencia y eficacia, y alto grado de satisfacción entre
las personas que ejecutan el trabajo y el cliente que lo recibe. Este triple sentido de
desempeño, obtención de resultados y satisfacción de las personas y clientes es el
tema central que focaliza el moderno sitio de trabajo.
Respecto al desempeño, existen dos criterios: eficiencia y eficacia. La eficiencia, que
significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con los medios; es
una medida de la proporción de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos, es
decir, una medida de salidas o resultados comparados con los recursos utilizados. La
administración puede alcanzar un objetivo con el mínimo de recursos o sobrepasar el
objetivo con los mismos recursos. Por ejemplo, la eficiencia se puede medir por el
costo del trabajo, la utilización de equipos, el mantenimiento de máquinas y el retorno
del capital invertido. Un administrador eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera
diariamente al costo mínimo de material y de trabajo.
 Cuadro 1.1 Diferencias entre eficiencia y eficacia.

Eficiencia Eficacia
• Realizar las tareas de manera correcta • Realizar las tareas necesarias

• Preocuparse por los medios • Preocuparse por los fines

• Enfatizar en los métodos y • Enfatizar en los objetivos y resultados

procedimientos
• Cumplir los reglamentos internos • Alcanzar las metas y los objetivos

• Entrenar y aprender • Saber y conocer

• Jugar fútbol con habilidad • Ganar el partido de fútbol

• Saber luchar • Ganar la guerra

• Ser puntual en el trabajo • Agregar valor y riqueza a la organización

La eficiencia es necesaria pero no es suficiente. Debe haber eficacia, especialmente
en lo relacionado con la consecución de objetivos y resultados. La eficacia,
relacionada con los fines y propósitos, es el grado en que la administración consigue
sus objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo establecido. Un
administrador eficaz es aquel cuya unidad de trabajo alcaliza diariamente las metas
de producción en términos de cantidad y calidad de los resultados.

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Muchas veces el

administrador es eficiente al obtener el máximo con los recursos disponibles, pero
es ineficaz por no alcanzar los objetivos esperados. En este caso es como el bañista
que acaba muerto de cansancio en la playa. Otras ve ees es eficaz al lograr los
objetivos establecidos pero consumiendo todos los recursos: gana la guerra, pero
deja muertos y heridos en el camino, debido a la falta de eficiencia. El ideal es ser
eficiente y eficaz, lo cual tiene un nombre: excelencia.

Nada se gana con ejecutar tareas técnicas, en ocasiones difíciles y desafiantes. Lo

clave es verificar si vale la pena ejecutarlas y si son importantes para la
organización.

En ocasiones, ciertas personas son muy eficientes en trabajos inútiles para la

organización. El esfuerzo por ser eficiente jebe estar antecedido del esfuerzo por ser
eficaz. El éxito administrativo consiste en utilizar los recursos organizacionales con
eficacia y eficiencia simultáneamente, lo cual significa excelencia en el desempeño.

Cuadro 1.2 Eficacia y eficiencia.

Javier desea realizar un trabajo eficiente y eficaz como gerente general de la división
de multimedia de ComputerField. En resumen, pretende hacer las cosas bien, fabricar
buenos productos, distribuirlos adecuadamente en el mercado y reducir los costos de
producción y distribución. Pero también quiere alcanzar objetivos globales: cumplir el
volumen anual de ventas, obtener gran participación en el mercado consumidor y
proporcionar ganancias a su empresa (tener un ojo en el tablero del automóvil para
utilizar bien el combustible y el otro en la carretera para alcanzar el objetivo deseado).

Las organizaciones

Una parte de nuestra definición de administración se refiere a la consecución de

objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz, lo cual significa que la razón
de ser de un administrador es velar por todo o por una parte de la organización.

Vivimos en una sociedad de organizaciones en donde casi todo se produce dentro de

ellas: automóviles, vestidos, alimentos, libros, revistas, investigaciones, servicios,
comunicaciones, etc. Utilizando conocimiento, personas, dinero, tecnología,
información y trabajo colectivo, las organizaciones ejecutan tareas que ningún
individuo aislado! conseguiría realizar. Sin las organizaciones, muchas ciudades no
podrían tener millares de rutas aéreas diarias sin un accidente o recibir y distribuir
electricidad generada por varias hidroeléctricas, termoeléctricas y plantas nucleares, o
producir cada día miles de automóviles, o incluso disponer de centenares de miles de
películas, videos y discos para el entretenimiento y la diversión. Las organizaciones
invaden nuestra sociedad. Es probable que muchos estudiantes trabajen en una
organización, ya sea una empresa privada, un banco, un almacén, un hospital, una
fábrica, una empresa gubernamental. Muchos también son miembros de otras
organizaciones como universidades, iglesias, clubes deportivos, partidos políticos.
Son clientes de bancos y aseguradoras, utilizan planes de salud, invierten en planes
de previsión social, tienen tarjetas de crédito. Muchos estudiantes compran alimentos
en supermercados, comen en restaurantes de comida rápida, adquieren vestidos en
almacenes, en efectivo o a crédito. Los administradores responden por todas esas
organizaciones y por los recursos que ellas utilizan para alcanzar objetivos
organizacionales.
Una organización es una entidad social conformada por personas que trabajan juntas,
y está estructurada deliberadamente en divisiones de trabajo para alcanzar un
objetivo común. Al decir; que es una entidad social deliberadamente estructurada, se
indica que las tareas se dividen entre sus miembros y que la responsabilidad del
desempeño de éstas se atribuye a cada uno de los miembros de la organización. Una
organización es una sociedad en miniatura en donde coexisten dos tipos de personas:
los líderes y los subordinados. Se dice que está orientada hacia objetivos: porque
busca consecuencias deseadas; por ejemplo, obtener ganancias (Volkswagen,
McDonald's, Banco Bradesco), atender necesidades espirituales (Iglesia católica o
presbiteriana), proporcionar entretenimiento (Sony, redes de cine,
Net, Blackbuster), desarrollar arte y cultura (teatro municipal, teatro de cultura
artística), practicar deportes (Corinthians, Flamengo, Palmeiras, Sociedad de Tenis de
Sao Paulo), y así sucesivamente. Un buen ejercicio sería elaborar una lista de las
organizaciones que abundan en nuestra sociedad.

El propósito de toda organización es elaborar un producto o brindar un servicio para

satisfacer las necesidades de los clientes, que pueden ser consumidores, usuarios,
asociados o contribuyentes. De ahí el fuerte énfasis en la calidad del producto o del
servicio al cliente, como fuerzas vitales de una organización y fuentes de su ventaja
competitiva. Por ejemplo, el objetivo de una organización como Black & Decker "es
poner en las manos de las personas de todo el mundo productos de calidad que
cumplan el compromiso de innovación, investigación, diseño y satisfacción del
consumidor. Estamos comprometidos en alcanzar o sobrepasar las necesidades de
aquellos que dependen de nuestros productos en su trabajo, en su hogar o en su
lugar de recreación". Es lo que afirma el informe anual de la compañía.

Las organizaciones emplean personas y aplican recursos, y pueden ser de gran

tamaño, como Volkswagen, Petrobrás, Banco do Brasil, Pan de Azúcar, Varig. Algunas
se dedican a elaborar productos de consumo (Fiat Automóveis, Gessy,

Nestlé, Procter & Gamble, Vila Romana) o bienes destinados a la producción (Fiat
Caminhóes e Tratores, Compañía Siderúrgica Nacional, Romi, Fojaco, Mahle-Metal
Leve). Otras prestan servicios, como bancos (Bradesco, Itaú, Mercantil), entidades
financieras (American Express, Finasa, Banco Pactual), aerolíneas (Varig, TAM,
Transbrasil), cadenas de restaurantes (Bob's, Arby's, Habib's), entretenimiento (TV
GÍobo, redes de cine, radiodifusoras de FM o AM) o incluso hospitales, escuelas y
universidades, agencias de publicidad, con- sultorfas en general, empresas de
auditoría y contabilidad, y de otros tipos diferentes. Estas empresas constituyen el
sector que genera empleo y vitaliza la economía de un país.

También existen pequeñas organizaciones que disputan espacios con aquéllas. Son
pequeños negocios iniciados por algún emprendedor, persona visionaria que asume
riesgos y utiliza la innovación y la creatividad para aprovechar las oportunidades de
negocios en un ambiente incierto donde otras personas verían problemas o
amenazas. Es impresionante la cantidad de pequeños negocios (pequeñas y
medianas empresas que incluyen propietario, socios, franquicias y profesionales
independientes o incluso operaciones en tiempo parcial, como pizzerías,
charcuterías, papelerías, etc.).

Muchas de las organizaciones son empresas que actúan como negocios

multinacionales en varios países (Coca-Cola, Philips, McDonald's, Sony, General
Motors) y enfrentan problemas y desafíos complejos, debido a las diferencias de
cultura, sistemas políticos y condiciones económicas en todo el mundo. También
existen organizaciones sin ánimo de lucro, como escuelas municipales, universidades
estatales o federales, hospitales, museos, centros cívicos y entidades religiosas
filantrópicas, de beneficencia, culturales, sindicatos y asociáciones de clase, que no
buscan obtener ganancias. Además, las agencias gubernamentales municipales, es-
tatales y federales también son organizaciones sin ánimo de lucro, puesto que sus
objetivos son predominantemente sociales. También existen las denominadas
organizaciones no gubernamentales (ONG), que persiguen objetivos sociales,
educativos, cívicos o ecológicos sin depender de recursos del gobierno.
 Las mejores Los sectores Las mayores

NestIé-SP Alimentos Nestié - SP

Aethra Industria automotriz Volkswagen

Brahma Bebidas y cigarrillos Brahma

Cotia Trading Comercio mayorista Petrobrás Distribuidora

Fioria Veículo Ltda. Comercio minorista Carrefour

CPM Sistemas Computación IBM

Beira Rio Confecciones y Textiles Azaléia

Construtora Queiroz Galvao Construcción Norberto Odebrecht

Ericsson Electrónica Multibrás

 Las mejores Los sectores Las mayores

Bristol-Myers Squibb Farmacéutica Novartis

Natura Higiene y limpieza Cessy Lever

Brasilit Material de construcción Votorantim

Usiminas Mecánica Mecánica Asea Brown Boveri

CBMM Minero Vale do Rio Doce

Champion Papel y celulosa VCP

Pirelli Pneus Plásticos y caucho Goodyear

Petroquímica Triunfo Química y petroquímica Petrobrás

Transgama Servicios de transporte Varig

Confab Tubos Siderurgia y metalurgia Cia. Siderúrgica Nacional

Telemat Telecomunicaciones Telesp

Criterios de calificación para elegir las mejores empresas del año

1. Liderazgo de mercado. Ponderación: 10. Refleja las empresas que más

contribuyen a la economía y que tienen mayor participación de mercado en el
macrosector donde actúan.

2. Aumento de las ventas. Ponderación: 25. Refleja el dinamismo de la empresa

en el año analizado: si aumentó o disminuyó su participación en el mercado y
la capacidad de generar nuevos empleos.

3. Rentabilidad del patrimonio. Ponderación: 30. Mide la eficiencia de la

empresa, el control de costos y el aprovechamiento de oportunidades.
4. Liquidez general. Ponderación: 15. Revela la situación financiera de la
empresa y si opera con seguridad.
 5. Endeudamiento. Ponderación: 10. Evalúa el riesgo corrido por la empresa.
Cuanto menor sea el endeudamiento, menor es el riesgo. Este criterio premia
a los menos endeudados.

6. Ventas por empleado. Ponderación: 10. Mide cuánto produce la empresa y

cuánto vende con relación al número de empleados. Premia a las empresas
por mayor productividad de los empleados y no por el margen de ganancia en
las ventas.

7. Transparencia. Criterio sin ninguna ponderación. La transparencia es factor de

excelencia empresarial que da prioridad a demostraciones presentadas en moneda
constante (corrección monetaria integral) y a las empresas que divulgan en sus
resultados los efectos de la inflación.

Los niveles organizacionales

El administrador es una figura esencial e indispensable para las organizaciones, cualquiera
que sea su tamaño o la clase. En las organizaciones, el administrador puede ser el
presidente o el director, el gerente o el supervisor, dependiendo del nivel que ocupa. En
otros términos, el administrador puede estar situado en alguno de los tres niveles
organizacionales: institucional, intermedio u operacional de una organización. En cada uno
de estos niveles organizacionales, el papel del administrador es diferente.

Nivel institucional

Es el nivel administrativo más elevado de la organización y está constituido por el

presidente y los directores que conforman la alta administración y toman las principales
decisiones de la organización. En las grandes empresas existe el consejo de
administración, que determina lo que deben hacer el presidente y la dirección. El nivel
institucional es el más periférico de la organización, pues está en contacto directo con el
ambiente externo, con el mundo que rodea la organización y recibe el efecto de los
cambios y las presiones ambientales. También recibe el nombre de nivel estratégico
porque responde por la definición del futuro del negocio en conjunto. En este nivel, el
administrador debe poseer visión estratégica para definir la misión y los objetivos
fundamentales del negocio.
Nivel intermedio

Nivel administrativo que articula internamente el nivel institucional con el nivel operacional
de la organización. Es el nivel del medio campo y está conformado por los gerentes.
Recibe el nombre de nivel gerencial o táctico y funciona como una capa amortiguadora de
los impactos ambientales, pues recibe las decisiones globales tomadas en el nivel
institucional y las transforma en programas de acción para el nivel operacional. Interpreta
la misión y los objetivos fundamentales del negocio y los traduce en medios de acción
cotidianos para que el nivel operativo pueda transformarlos en ejecuciones. En este nivel,
el administrador debe poseer visión táctica.

Nivel operacional

Nivel administrativo más bajo de todos; es el más interno de la organización y constituye la

base inferior del organigrama. Administra la ejecución y la realización de las tareas y
actividades cotidianas. En este nivel, el administrador debe poseer visión operacional.
Recibe el nombre de supervisión de primera línea porque tiene contacto directo con la
ejecución y la operación realizadas por los empleados no administrativos y los obreros que
se encargan de realizar tareas y actividades ruti-narias de la organización.
Figura 1.1 Los tres niveles de la administración y la operación y ejecución.
Así, en cualquier organización, la administración funciona en estos tres niveles en estrecha
coordinación. Estos niveles conforman el denominado aparato administrativo de la
organización y cada uno de ellos cumple una función específica.

Cuadro 1.3 Características de los tres niveles administrativos.

Nivel Actuación Alcance Duración

Institucional Estratégica Global, incluye toda la

organización Largo plazo

Intermedio Táctica Parcial, incluye una unidad Mediano plazo

de la organización

Operacional Operacional Específico, incluye Corto plazo

determinada operación o
tarea

El administrador responde por el desempeño organizacional en cualquiera de

estos tres niveles. En ocasiones, algunos profesionales no administradores son
ascendidos del nivel de ejecución al nivel administrativo de ciertas organizaciones; por
ejemplo, médicos (en los hospitales), ingenieros (en las fábricas), contadores (en
consultorías de auditoría y contabilidad), economistas (en organizaciones públicas) o
abogados (en consultorios jurídicos), donde dejan parcialmente a un lado su
especialidad original para convertirse en administradores. A partir de ahí, requieren
conocimientos finimos de administración.

Como gerente general de la división de multimedia de ComputerField, Javier ocupa un

cargo administrativo en el nivel intermedio de la organización, reporta al nivel
institucional y tiene a su cargo varios elementos del nivel operacional. Su trabajo lo
realiza en una división de la compañía; sus objetivos son formulados a mediano plazo,
casi siempre a un año, periodo que constituye un ejercicio contable.

Como el administrador puede trabajar en cualquiera de los tres niveles

organizacionales, puede ser el presidente, el director, el gerente o el supervisor,
dependiendo de la posición que ocupe. Sin embargo, en cualquiera de esos niveles o
posiciones, el trabajo del administrador siempre está orientado hacia el proceso
administrativo.

Las 20 mayores empresas de Brasil, por ventas en la actualidad

Empresa Sector Control Ventas (en US$
millones)

1 Petrobrás Químico y petroquímico Estatal 23.915

2 Petrobrás Distrib. Comercio mayorista Estatal 9.211

3 Volkswagen Industria automotriz Alemán 8.380

4 General Motors Industria automotriz Norteamericano 7.629

5 Fiat Automóveis Industria automotriz Italiano 7.411

6 Shell Comercio mayorista Anglo-holandés 6.002

7 Eletropaulo Servicios públicos Estatal 5.954

8 Telesp Telecomunicaciones Estatal 5.625

9 Souza Cruz Diversos Inglés 5.471

10, Carrefour Comercio minorista Francés 5.097

11. Ipiranga Comercio mayorista Brasileño 4.669

12. Ford Industria automotriz Norteamericano 4.442

13. Cesp Servicios públicos Estatal 3.859

14. Brahma Bebidas Brasileño 3.826

15. NestIé-SP Alimentos Suizo 3.564

16. Gessy Lever Higiene y limpieza Anglo-holandés 3.563

 17. Texaco Comercio mayorista Norteamericano 3.542

18. Fumas Servicios públicos Estatal 3.511

19. Esso Comercio mayorista Norteamericano 3.362

20. Pao de Acucar Comercio minorista Brasileño 3.353

El proceso administrativo

¿Qué hace el administrador? ¿Cuáles son las funciones que ejerce en la vida diaria?
Parte de la definición de administración habla de la consecución de objetivos
organizacionales mediante la planeación, la organización, la dirección y el control.
Desde mediados del siglo XX, se convirtió en práctica común definir la
administración
en términos de sus cuatro funciones específicas: planeación, organización, dirección
y control. En consecuencia, administración es el proceso de planear,; organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y de utilizar
todos; los recursos organizacionales disponibles para conseguir los objetivos
organizacionales estableados, que incluyen no sólo categorías económicas como
tierra, capital y trabajo, sino también información y tecnología. Es obvio que las
personas constituyen el elemento inteligente y dinámico que maneja, opera y agiliza
todos estos recursos. Proceso significa secuencia sistemática de funciones para
realizar las tareas; medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades. Se toma
la administración como proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin
importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades
interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los
objetivos deseados. De ahí se deriva la denominación de proceso administrativo
dada al conjunto y la secuencia de las funciones administrativas.

Figura 1.2 Proceso administrativo.

Planeación

La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y cómo

debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa, y
se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y decide
sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada.
Gracias a la planeación, el administrador se guía por los objetivos buscados y las
acciones necesarias para conseguirlos, basado en algún método, plan o lógica, en
vez de dejar todo al azar. La planeación produce planes basados en objetivos y en
los mejores procedimientos para alcanzarlos de manera apropiada. Por tanto,
planear incluye la solución de problemas y la toma de decisiones en cuanto
alternativas para el futuro.
La planeación es el proceso de fijar objetivos y el curso de acción adecuado para
conseguirlos, La parte III de este libro se dedicará por completo al estudio de la
planeación.

Organización
La organización busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a cabo
la planeación, y refleja la manera como la organización o empresa intenta cumplir los
planes. La organización es la función administrativa relacionada con la asignación de
tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la asignación de los
recursos necesarios a los equipos o los departamentos. Por consiguiente, es el
proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y distribuir los
recursos entre los miembros de una organización, para conseguir los objetivos
fijados.

La organización es el proceso de comprometer a las personas en un trabajo

conjunto estructurado para conseguir objetivos comunes. La parte IV de este libro se
dedicará por completo al estudio de la organización.

Dirección
La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado.
En consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye el empleo de
la influencia para activar y motivar las personas a alcanzar los objetivos
organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las
personas para que ejecuten las tareas esenciales.

La dirección es el proceso de influir y orientar las actividades relacionadas con las

tareas de los diversos miembros del equipo o de la organización como un todo. La
parte V de este libro se dedicará por completo al estudio de la dirección.
Control

El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño

organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado,
organizado y dirigido. El control es la función administrativa relacionada con el
monitoreo de las actividades para mantener la organización en el camino correcto,
de modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios
para corregir los desvíos.

Figura 1.3 Proceso administrativo

CAPITULO 6
 Cultura organizacional

Objetivos de aprendizaje
• Definir qué es cultura organizacional.

• Conocer cuáles son los diversos planes o niveles de la cultura organizacional.

• Explicar cómo puede cambiar la organización a través de su cultura.

• Describir las diversas técnicas de desarrollo organizacional.

• Definir cómo se realiza un programa de desarrollo organizacional.

• Explicar en qué consiste el espíritu emprendedor y cómo crearlo en las

organizaciones.
• Saber mezclar el espíritu emprendedor con el espíritu de equipo.

• Explicar la ética en las organizaciones.

• Definir el comportamiento ético del administrador.

• Desarrollar un código ético en la organización.

Lo que se vera

• Concepto de cultura organizacional

• Organización formal y organización informal

• Diversidad

• Desarrollo organizacional (DO)

 • Espíritu emprendedor

• Ética

• Valores y leyes

Aceros Finos S. A

Aceros Finos S. A. no atravesaba un buen periodo, pues sus negocios

experimentaban fuerte presión de la competencia, su rentabilidad generaba
preocupación y la empresa estaba recortando personal para reducir costos
operacionales. Entre los empleados reinaba el pánico por |0s acontecimientos
recientes ocurridos en la empresa. El ambiente psicológico era simplemente
aterrador.

El correo de las brujas polarizaba las atenciones, y los rumores corrían solos. En
este clima de tensión, Mario Montenegro fue promovido a director general de la
compañía, encargado de desarrollar un ambicioso y urgente programa de
reorganización, reestructuración y modernización para salvar la empresa antes que
fuese tarde. Montenegro convocó una reunión de dirección, a fin de debatir lo que se
debería hacer, establecer las prioridades y, sobre todo, verificar cuáles eran los
medios disponibles. Después de una larga discusión, Montenegro comprendió que
de aquella reunión no saldría la salvación de la compañía. La mentalidad
predominante le parecía conservadora, burocrática, rutinaria, apegada a normas y
reglamentos, orientada hacia el pasado y, por encima de todo, elitista y llena de
prejuicios. Para sus colegas de dirección, los obreros eran sólo operarios, y punto
final. Montenegro decidió conformar un pequeño equipo de trabajo que lo ayudara
directamente, pues quería establecer un puente, es decir, un atajo para resolver con
más rapidez los problemas de la compañía. En vez de utilizar la dirección actual,
Montenegro pretendía emplear varios grupos de personas para trabajar más aprisa y
mejor. El cambio en el organigrama lo dejaría para más adelante.
En primer paso para conocer una organización es identificar su cultura. Formar
parte de una organización es asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar
en ella, actuar en sus actividades desarrollar carrera en ella es participar
íntimamente en una cultura organizacional. La manera amo las personas interactúan
en una organización, la misión, la filosofía reinante, los valores so- Mes, las
actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los temas
importantes de las interacciones entre miembros forman parte de la cultura de la
organización. Cada organización tiene sus características propias, su personalidad,
su modo de ser y sus peculiaridades. En resumen, cada organización tiene su
cultura.

La sociedad moderna es, sobre todo, una sociedad de organizaciones. Las

organizaciones abundan en el mundo para producir una infinidad de bienes y prestar
servicios varios. Casi toda la aducción ofrecida a la humanidad es planeada,
organizada, elaborada y controlada a través de organizaciones. El hombre moderno
vive en organizaciones, depende de ellas para vivir, alimentar a sustentarse,
educarse, informarse, divertirse, cuidar la salud, invertir, etc. En la sociedad
moderada persona debe participar simultáneamente en varias organizaciones
representando lentes papeles en cada una de ellas. En algunas, es el cliente; en
otras, el empleado, el profesor, «ociado, el atleta, el paciente, el inversionista, etc.

La cultura es un Importante concepto para comprender las sociedades humanas y

los grupos sociales. La antropología presenta muchos ejemplos de culturas de varias
sociedades del mundo diferentes épocas. La cultura tiene un sentido antropológico e
histórico porque está en la base de cada sociedad u organización. Ella distingue el
modo como las personas interactúan entre sí y, todo, cómo se comportan, sienten,
piensan, actúan y trabajan. Las sociedades y las organizaciones tienen una cultura
específica que les proporciona características propias de pensar, sentir y actuar.

Concepto de cultura organizacional

Según Schein, cultura es “un patrón de asuntos básicos compartidos que un grupo
aprendió para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y
que funciona bien hasta el punto de ser considerado válido y deseable para
transmitir a los nuevos miembros como manera correcta de percibir, pensar y sentir
frente a aquellos problemas". Según Jacques, "cultura organizacional es la manera
rutinaria o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en gran parte por
todos los miembros de la organización, que deben aprender y aceptar los nuevos
miembros para ser acepta- dos en el servicio de la empresa" 3. En otros términos, la
cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización diariamente y dirigen sus
acciones hacia la consecución de los objetivos organizacionales. En el fondo, la
cultura define la misión y provoca el nacimiento y establecimiento de los objetivos de
la organización. Para conocer mejor la organización, es necesario alinear la cultura
con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización, como
planeación, organización, dirección y control.

Cada organización tiene su propia cultura. Es lo que se denomina cultura

organizacional. Cada organización cultiva y mantiene su cultura. Por esta razón,
algunas empresas se conocen por algunas peculiaridades. Los administradores de
Procter & Gamble hacen memorandos que no sobrepasan una página. Todas las
reuniones de DuPont se inician con un comentario obligatorio sobre seguridad. El
personal de Toyota valora la perfección. La empresa 3M tiene dos valores
fundamentales: uno es la regla de 25%, que exige que una cuarta parte de las
ventas provenga de productos introducidos en los últimos cinco años; el otro es la
regla de 15%, que permite a todo empleado gastar 15% de su semana de trabajo
para hacer lo que prefiera, si la actividad está relacionada con algún producto de la
compañía.

IBM lleva al máximo su preocupación por el profundo respeto a los empleados como
seres humanos. En consecuencia, cultura organizacional es el conjunto de hábitos y
creencias, establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas
compartidas por los miembros de la organización. La cultura refleja la mentalidad
que predomina en una organización.

Muchos aspectos de la cultura organizacional son percibidos con más facilidad,

mientras otros son menos visibles y de difícil percepción. Es como si estuviésemos
observando un iceberg; su parte superior es perfectamente visible, pues se
encuentra en la superficie por encima de la aguas. Sin embargo, la parte inferior
permanece oculta bajo las aguas y totalmente fuera de la vista de las personas. De
la misma manera, la cultura organizacional muestra aspectos formales y fácilmente
perceptibles, como políticas y directrices, métodos y procedimientos, objetivos,
estructura organizacional y tecnología adoptada, aunque estén ocultos aspectos
informales como percepciones, sentirnientos, actitudes, valores, interacciones
informales, normas grupales, etc. Estos aspectos ocultos de la cultura organizacional
no sólo son los más difíciles de comprender e interpretar, sino también de cambiar o
transformar. La figura 6.1 muestra el iceberg de la cultura organizacional.

Figura 6.1 Iceberg de la cultura organizacional.

Cultura es la manera como cada organización aprendió a tratar con su ambiente. Es
una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos,
metáforas y otras ideas que, en conjunto, representan la manera particular como una
organización funciona y opera. Por esta razón, se dice que existe una cultura de
seguridad en DuPont, una cultura de servicios en Dell Computer, una cultura de
innovación en 3M y una cultura de calidad en Toyota, pues las personas década una
de estas empresas aprendieron una manera particular de enfrentar varios asuntos
relacionados con la vida en la organización.

Componentes de la cultura organizacional

Otra manera de abordar la cultura la proporciona Schein. Según él, toda cultura
existe en tres diferentes niveles de presentación: artefactos, valores compartidos y
supuestos básicos.
1. Artefactos: constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y
perceptible j Son lo que cada uno ve, escucha o siente cuando llega a una
organización cuya cultura no le es familiar. Artefactos son todos aquellos
elementos que, en conjunto, definen y revelan una cultura. Incluyen productos,
servicios y patrones de comportamiento de los miembros de una organización.

Cuando se recorren las oficinas de una organización, se puede notar cómo se

visten, hablan, sobre qué conversan, cómo se comportan, cuáles son los
elementos importantes y relevantes para las personas. Artefactos son todos los
elementos o eventos que pueden indicar visual o auditivamente cómo es la
cultura de la organización. Los símbolos, las historias, los héroes, los lemas, las
ceremonias anuales son también ejemplos de artefactos.

2. Valores compartidos: constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores

pertinentes que se tornan importantes para las personas y que definen las
razones que las llevan a hacer lo que hacen. Funcionan como justificaciones
aceptadas por todos los miembros. En mu. chas culturas organizacionales, los
valores son creados originalmente por los fundadores de la organización. En

DuPont, por ejemplo, muchos de los procedimientos y productos son resultados

de los valores atribuidos a la seguridad. Esto se debe a que la organización fue
creada por un fabricante de pólvora para armas, y no es sorprendente que haya
inculcado a los nuevos miembros que hicieran ese trabajo con seguridad. Los
valores de seguridad son los rasgos fuertes de la cultura de DuPont desde el
tiempo en que la pólvora era el centro de sus negocios.
3. Supuestos básicos: constituyen el tercer nivel de la cultura organizacional, el
más íntimo, pro fundo y oculto. Son las creencias inconscientes, percepciones,
sentimientos y supuestos dominantes de los miembros de la organización. La
cultura prescribe "la manera correcta de hacer las cosas", adoptada en la
organización, muchas veces, a través de supuestos no escritos y ni siquiera
hablados. Muchas empresas de cosméticos suponen previamente que toda
estrategia de marketing debe enfocar la publicidad y las promociones en sus
productos para aumentar la belleza de las mujeres.

Figura 6.2 Los tres niveles de la cultura organizacional.

Artefactos, valores compartidos entre los miembros y supuestos básicos constituyen

los pringas elementos para conocer y comprender la cultura de una organización.

ADMINISTRACION EN LA ACTUALIDAD (HP WAY)

Existe una regla que todo novato aprende cuando comienza a trabajar en Hewlett-
Packard (HP): allí no hay "señor" ni "señora". Lewis Platt, presidente mundial de HP,
es simplemente Lew. Flávio Sehn, el presidente en Brasil, es sólo Flávio. La
informalidad es una norma escrita con todas las letras en el manual de bienvenida
de los nuevos empleados. El tratamiento personal sin barreras forma parte de lo que
la empresa denomina HP Way, conjunto de valores dores de ' que señala el estilo de
trabajo y las relaciones internas. "La informalidad aproxima a las personas. No
quiere decir falta de respeto", afirma Sehn.
HP Way incluye, además del tratamiento informal, ética, confianza y respeto a las
personas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación. Sus cuatro políticas
principales están guiadas por esa filosofía. Primero: HP no discrimina por sexo, raza,
edad ni religión. La empresa, centro de por el contrario, tiene como estrategia de
negocios establecer un ambiente de trabajo lo más diverso posible. Segundo: en HP
ninguno es desvinculado sin tener la oportunidad de mejorar su desempeño. Todos
los despidos deben tener el aval de más de una persona. En estos casos, el director
de recursos humanos cumple el papel de juez para garantizar que el proceso sea
justo desde el punto de vista del empleado. Tercero: HP no distingue a las personas
por el cargo que ocupan. Todo lo que la empresa ofrece a los ejecutivos (con
excepción del automóvil) lo ofrece también a los mensajeros. Cuarto: en HP, la ética
es un valor no negociable. Su carencia es la única falta grave que supone el despido
sumario.

Los valores y principios de HP son sus más fuertes atractivos para los empleados.
Es una empresa justa donde todos tienen libertad de expresión. Pero el HP Way no
es una invención de la filial brasileña. En la década de 1950, Bill Hewlett y Dave
Packard, sus legendarios fundadores, reunieron a todos los gerentes en los Estados
Unidos para redactar la ideología y las ambiciones de HP. Poco después del
encuentro, la empresa puso en práctica la política que hoy es conocida como HP
Way. La filosofía tiene una fuerza tan grande que, año tras año, Lewis Platt la
destaca en sus objetivos como principal ejecutivo del grupo. "Mi papel, y el de todos
los principales ejecutivos de la empresa, es construir un mejor lugar para trabajar",
afirma Platt.
HP reconoce desempeños excepcionales mediante acciones de la matriz. El
emplea-do recibe una carta de congratulación de Lew, el presidente mundial, y
determinado número de acciones proporcional al trabajo realizado. Un consultor del
departamento de servicios profesionales ganó 500 acciones por haber cerrado la
mayor venta de HP en Brasil. Esto representa US$34 mil, considerando su valor
actual en las bolsas estadounidenses. Los mejores ganan acciones de regalo: 10
acciones al completar 10 años en |a empresa y 20 a los 20 años. HP concede
participación en las utilidades desde 1964. El programa siempre estuvo basado en el
resultado mundial del grupo, con pagos semestrales Hasta hoy, la distribución no
falló un solo semestre. En 1996 cada empleado obtuvo casi dos salarios adicionales.

Organización formal y organización informal

Aunque sujetas a criterios de racionalidad, las organizaciones son entidades

sociales en continuo proceso de desarrollo. Todas las organizaciones presentan dos
caras distintas y estrechamente, interrelacionadas: la organización formal y la
organización informal.

Organización formal

Se denomina organización formal la estructura de relaciones profesionales entre las

personas, planeada para facilitar la consecución de los objetivos generales de la
organización. La organizado formal es la organización oficialmente adoptada y se
caracteriza por el organigrama y los manuales de la organización. Las principales
características de la organización formal son:
• Órganos; por ejemplo, departamentos, divisiones, secciones, sectores, etc.
• Cargos, de directores, gerentes, supervisores, funcionarios, obreros, etc.
• Jerarquía de autoridad, con autoridad y responsabilidad previamente definidas.
• Objetivos y planes definidos para alcanzarlos de manera adecuada.
• Tecnología, que constituye el modo de realizar el trabajo en la organización.

La organización formal refleja la manera lógica y racional como se estructura la

organización para coordinar e integrar los esfuerzos de todos los miembros.

Organización informal

A pesar de su naturaleza lógica y racional, las organizaciones no son entidades

totalmente medí cas, ya que están compuestas de personas que, aunque ocupen
Posiciones en la organización mal y realicen el trabajo empleando la tecnología,
también crean la denominada organizaos: informal. Existen patrones de
comportamiento y relaciones que no están definidos en el organigrama. Existen
amistades y antagonismo, individuos que se identifican con otros, grupos que se
apartan de otros y gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de éste, que
constituyen la llamada organización informal.

Organización informal es la red de relaciones e interacciones desarrollada

espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
formal. En otros términos en la organización informal existen sentimientos de afecto
o rechazo entre personas, actitudes falles y desfavorables frente a las prácticas
administrativas, cooperación u hostilidad entre grupos, lo cual implica una
complicada trama de procesos espontáneos relacionados con el campo de
comportamiento, que surge, se desarrolla y predomina sobre las relaciones formales
en teoría. Las principales características de la organización informal son:

• Grupos informales desarrollados de acuerdo con los intereses comunes y la

identificación de las personas. Pueden ser bloques de intereses, círculos de
amistades, "pandillas", etc. Los grupos informales incluyen sentimientos de
aceptación o rechazo de ciertos miembros, sentimientos de hostilidad o
amistad, comportamiento agresivo o acercamiento entre personas y otros
aspectos de origen emocional.
• Actitudes y comportamientos que manifiestan percepciones favorables o
desfavorables frente a las prácticas administrativas. Los grupos informales
desarrollan estándares de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por
sus componentes, pues traducen los intereses y las aspiraciones del grupo.
En este sentido, la organización informal puede desarrollar colaboración
espontánea u oposición a la organización formal. . , formas de trabajo que los
diversos grupos establecen como patrón de desempeño aceptable en sus
actividades, las cuales son impuestas a todos los integrantes,
independientemente de las normas formales y oficiales de la organización. En
este aspecto, también la organización informal puede desarrollar colaboración
espontánea u oposición a la organización formal.
 • Patrones de liderazgo que pueden conferir autoridad informal a ciertas
personas, sin importar su posición en la organización formal. Por
características personales o circunstancias, ciertos individuos se pueden
transformar en influenciadores de actitudes o formadores de opinión. Es el
denominado liderazgo informal, que puede coincidir o no con el poder formal.

El desafío para el administrador es conciliar y armonizar las características de estos

dos fenómenos, es decir, adecuar el perfil de la organización formal y de la
organización informal para lograr el efecto de sinergia y eliminar cualquier tipo de
disonancia entre ambas.
Montenegro convocó a algunos gerentes y empleados de su estricta confianza, para
conformar su equipo principal de cambios: el director de marketing, el gerente de
recursos humanos, el gerente de producción de laminados, el gerente de compras,
el supervisor de entrenamiento, el supervisor de presupuesto y dos encargados del
sector de laminación. Era un equipo multifuncional proveniente de diversos niveles
del actual organigrama. Como no podía cambiar máquinas, equipos, instalaciones
(aquello que denominaba tecnología fija de la empresa) ni estructuras
organizacionales, el camino que le quedaba era modificar la mente de los
funcionarios y los obreros para que emplearan más el cerebro y menos los
músculos. En vez de cortar cabezas, Montenegro quería emplear las existentes
para que los 1.265 empleados actuasen activamente como 1.265 cerebros que
sacaran la empresa del atolladero. En consecuencia, debía tomar algunas medidas
inmediatas: ganar la fianza de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de
las dificultades de la compañía conseguir la adhesión del personal a sus ideas,
obtener la participación de todos en el proceso de salvación de la empresa, y lograr
todo esto de manera rápida y eficaz para conseguir resultados rápidos e igualmente
prácticos.

En resumen, Montenegro debía modificar algunos artefactos para mostrar el cambio

en la cultura de la empresa, desarrollar y transmitir nuevos valores que se debían
compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos básicos que dominaban el
sentimiento de los empleados. Él quería una nueva empresa en la mente de todos
los empleados, una organización informal viva y actuante dentro de la compañía.
 Figura 6.3 Características de la administración, según la teoría Z.

En las dos últimas décadas, las prácticas administrativas japonesas crearon

empresas más eficientes y eficaces mientras las grandes multinacionales
occidentales pasaron a ser criticada con intensidad. Los productos nipones, como
televisores, motocicletas, automóviles o electrodomésticos, se convirtieron en
sinónimo de calidad y precios bajos. ¿Cómo competir con empresas como NEC,
Nissan, Sony, Toyota, Kawasaki,

Sanyo o Toshiba? El éxito de las empresas japonesas se atribuye a su orientación

grupal. La cultura japonesa se enfoca en la confianza y la intimidad dentro del grupo
y de la familia. En los Estados Unidos, por el contrario, la orientación cultural básica
está dirigida a los derechos y las necesidades del individuo. Estas diferencias entre
las dos sociedades se reflejan profundamente en la manera de administrar sus
empresas. De la cultura estadounidense (tipo A) y la japonesa (tipo J) surgió la
cultura estadunidense modificada (tipo Z).

Diversidad
La diversidad en el ambiente de trabajo es una característica del contexto
globalizado, dinámico y competitivo de hoy. Diversidad significa grado de diferencias
humanas básicas en determinada población. Fuerza laboral constituida por personas
de diferentes características: razas, credos, religiones, clases sociales, edad, sexo,
capacidad física, costumbres y culturas que se mesclan en los individuos que
constituyen las organizaciones. En este contexto, los nuevos modelos de gestión no
pueden olvidar las diferencias individuales de las personas en el ambiente de
trabajo.
Las prácticas administrativas valoran las características personales
en el trabajo: peRsonalidad, aspiraciones, motivaciones, aptitudes, intereses, etc. A
pesar de la complejidad de ponerla en práctica, la diversidad puede representar
algunos beneficios para la organización:

• Mayor probabilidad de obtener soluciones originales, creativas e innovadoras,

tanto técnica como administrativamente.
• Creación de una imagen ética, al declararse y luchar contra prejuicios y
discriminaciones internas y externas.
• Mayor probabilidad de obtener fidelidad y lealtad de los empleados.

• Mayor probabilidad de que los empleados estén dispuestos a comprometerse

con la organización.
• Mayor probabilidad de que los empleados desarrollen iniciativa, autonomía y
responsabilidad.
• Posibilidad de fomentar un clima de trabajo capaz de estimular el crecimiento
personal de los empleados (de modo que se sientan dignos y colaboradores
de la sociedad).

• Contribución decisiva para que la organización actúe como un agente genuino

de transformación social.

La diversidad destaca las diferencias individuales y se contrapone a la

homogeneidad que trata a las personas de manera estandarizada y
despersonalizada. El concepto ampliado de diversidad (diferencias individuales entre
las personas) es el multiculturalismo (diferencias entre culturas).
CAPITULO 7
 Fundamentos de planeación

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

• Comprender la planeación como una de las funciones administrativas.

40 - Parte III - Planeación

• Describir las diversas orientaciones de la planeación.

• Destacar los beneficios de la planeación.

• Identificar los diversos tipos de planes.

• Conocer la planeación estratégica.

• Conocer la planeación táctica.

• Conocer la planeación operativa.

LO QUE SE VERA

• Planeación como función administrativa

• Proceso de planeación
• Beneficios de la planeación

• Tipos de planeación

• Planeación estratégica

• Planeación táctica

• Planeación operacional
Una ojeada a la modernidad

Como gerente del departamento de entrenamiento de Polifabril S. A., Marta Esteves

responsable de investigar y determinar las necesidades de capacitación y desarrollo en
l compañía y presentar los resultados de sus estudios con los cursos de acción
recomendados a su superior, el director de RH. En función de esto, después de la
decisión y aprobación del nivel institucional, el departamento de Esteves se encarga de
implementar estas decisiones mediante el diseño y la conducción de los programas de
entrenamiento y desarrollo de personal. Todo este material se utilizará como prototipo
de los diversos programas desarrollados en las unidades descentralizadas de la
compañía y dispersas en varios estados de Brasil. Cada año el departamento
distribuye cuestionarios de inventario de necesidades de capacitación a todos los
gerentes de la compañía, para conocer las carencias de entrenamiento en sus
respectivas áreas de actuación. A partir de ahí, Esteves elabora la programación de
capacitación que debe aprobar la dirección de la compañía. El montaje de la
programación se lleva a cabo con base en las respuestas de los gerentes a los
cuestionarios enviados.
El departamento de entrenamiento se divide en tres secciones, cada una de las cuales
especializa en un tipo particular de trabajo representado en la compañía: la sección
orientada hacia el desarrollo gerencial, la de desarrollo de supervisores y la de
capacitación operativa para los empleados. Cada sección tiene un supervisor para las
actividades cotidianas.

En una de las reuniones semanales periódicas, Esteves fue interpelada por uno de los
supervisores: ¿Por qué la planeación de entrenamiento debe continuar limitada al
ejercicio anual, como se hacía desde la creación del departamento? ¿Cada año el
departamento de entrenamiento debería comenzar todo de nuevo o podría partir de los
logros obtenidos? En otras palabras, ¿la planeación del entrenamiento se debería
hacer para periodos anuales ose podría extender a largo plazo? ¿Se debería orientar a
la solución de problemas actuales o pasados o hacia el futuro de las personas y de la
organización? ¿Debería ser meramente reactiva o ampliarse hacia un enfoque
proactivo? ¿Debería ser conservadora o adaptable? Estas preguntas rondaban en la
mente de Esteves.
Planeación es la función administrativa que define objetivos y decide sobre los
recursos y tareas necesarios para alcanzarlos adecuadamente. La principal
consecuencia de la planeación los planes, que no sólo ayudan a la organización
exitosa en la consecución de sus metas y olivos, sino que también funcionan como
verdaderas guías o metas, para garantizar que:

La organización obtenga y reúna los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos y
los incorpore en un esquema organizacional que garantice coordinación e integración.
• Los miembros de la organización puedan trabajar en actividades
coherentes con la consecución de los objetivos, mediante procedimientos
definidos.

• La consecución de los objetivos se puede monitorear y evaluar frente a

ciertos estándares, de m0do que se pueda emprender la acción correctiva
necesaria, si el avance no es satisfactorio.

El primer paso de la planeación es la definición de los objetivos para la organización.

Los objetivos se establecen para cada una de las subunidades de la organización; por
ejemplo, subdivisiones o departamentos, etc. Una vez definidos, los programas se
establecen para alcanzar los Objetivos de manera sistemática y racional. Al
seleccionar objetivos y desarrollar programas, el administrador debe considerar su
viabilidad y la aceptación de los gerentes y empleados de la organización. Planear
significa mirar hacia el frente, ver el futuro y lo que se deberá hacer, elaborar buenos
planes y ayudar a las personas a realizar las acciones necesarias de hoy para
enfrentar me- I f |os desafíos del mañana. Esto es evidente en el caso del
departamento de entrenamiento de Po- ffebril S- A- otras
palabras, la planeación
constituye un componente esencial de cualquier tipo de Organización o actividad
actual
Red de gigantes
En 1994, el empresario Aleksandor Mandic provocó risas en una reunión de ejecutivos
de informática al afirmar que, en poco tiempo, los proveedores de acceso a Internet
tendrían como competidores los grandes grupos de comunicación y las compañías
telefónicas. En esa época, Mandic administraba una base de datos BBS, de una red de
computadores con alcance limitado que sirvió como antecesor de Internet en Brasil,
que contaba con 10.000 usuarios y se preparaba para convertirse en un proveedor de
acceso a Internet. En la actualidad, con 50.000 clientes, una asociación con el Banco

Garantía y una facturación de 14 millones de reales, Mandic está entre los cinco
mejores proveedores brasileños. Lo que está en disputa es un mercado estimado, en
Brasil, en 750.000 usuarios que pagan 720 millones de reales cada año, entre cuotas
de acceso y cuentas telefónicas, para navegar por Internet. Es mucho dinero para
permanecer en las manos de pequeñas empresas.
De ahí la decisión del grupo Silvio Santos de entrar en este mercado. El SBT On-line
(SOL) quiere estar presente en 35 puntos de Brasil, con una inversión de 7 millones de
reales. La meta es llegar a 2001 con 200.000 abonados y convertirse en el mayor de
todos. La novedad de SOL es que no dependerá del todo de la línea telefónica, pues
utilizará cuatro canales del satélite Intelsat 707 y tendrá una velocidad de conexión
superior a la del mercado. Universo Online, una asociación del grupo Abril y la empresa
Folha da Manhá, demuestra que comenzó el juego de las grandes organizaciones.
Internet brasileña vive un momento semejante al de la parte norteamericana de la red .
Una serie de meganegociaciones llevó el control de Internet a las manos de las
grandes corporaciones.
Las estadísticas existentes sobre Internet todavía no son confiables del todo, pero las
cifras que presentan son capaces de hacer agua la boca a cualquier empresario.
Según Forrester Rg. search, una de las consultorías norteamericanas más respetadas
en el área de computador^ en 1997 Internet movió 8 mil millones de reales en ventas
de productos en todo el mundo 2002, las proyecciones indican que esa cifra llegará a
los 320 mil millones de reales.
Comprimidos entre empresas y números de gigantes, el camino de los pequeños
proveedores (los verdaderos responsables de la primera explosión de Internet) son los
nichos de mercado. "Tendremos que ofrecer servicios específicos", dice el dueño de
Elógica, el mayti proveedor del nordeste, con 100.000 usuarios. Ante la nueva realidad
del mercado, primerr, pretende ofrecer conexiones mejores. Lanzó un servicio inédito
en el país, el Apartnet, que conectará los apartamentos con el computador central de
Elógica, a través de fibra óptica. En Apartnet no existirá conexión telefónica y la
velocidad de navegación será tres veces superior a la de los módems domésticos.
Planeación como función administrativa

La primera de las cuatro funciones administrativas (planeación) se define como un

proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo alcanzarlos. Objetivos
son los resultados específicos o metas que se desea alcanzar. Un plan es una
disposición ordenada de lo que es necesaria efectuar para alcanzar los objetivos. Los
planes identifican los recursos necesarios, las tareas que se deben ejecutar, las
acciones que se deben emprender y los tiempos que se deben seguir. Los planes
sirven para facilitar la acción requerida y las operaciones de la organización. En
general, pres« cómo se deben emprender las acciones que apuntan hacia los
objetivos. Los planes constan de acciones coherentes dentro de una estructura
adecuada de operaciones que focalizan los fines deseados. Sin planes, la acción
organizacional sería casual y aleatoria, sin rumbo, y conducir simplemente al caos.
La planeación se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del
comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero también puede estar
orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reacción
adecuada ante los cambios cuentes en un ambiente muy dinámico e incierto. Incluso,
puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden
ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente
ocurran. Sin embargo, la planeación se subordina a una filosofía de acción. Ackoff
señala tres tipos de filosofía de la planeación:

Planeación conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la

situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente son las mejores, pues difícilmente la planeación buscará cambios
radicales en la organización.
Su énfasis es conservar las prácticas vigentes. La planeación conservadora se
preocupa más por identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas Internos que
por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente
retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.

Planeamiento optimizaste. Orientada hacia la adaptabilidad e innovación en la

organización, decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la
organización, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeño u
objetivo, sea maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.
La planeación optimizante generalmente se la preocupación por mejorar las prácticas
vigentes en la organización. Su base es predominantemente incremental porque
mejora continuamente y convierte las operaciones en algo cada día mejor.
Planeamiento adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la
organización. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses
involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo
natural de la empresa, ajustándola a las contingencias que surgen en medio del
camino. La planeación adaptable procura reducir la planeación retrospectiva orientada
hacia la eliminación de deficiencias localizadas en el pasado de la organización. Su
base predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y
se prepara para bs contingencias futuras.
Varios conceptos de planeación
• Planear es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistema
administrativo. En otras palabras, es determinar cómo deberá marchar la
organización hacia donde desea llegar (Samuel C. Certo).
• Planear es fijar los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos
(Richard L. Daft).
• Planear es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo se debe hacer,
cuándo se debe hacer y quién lo debe hacer (Koontz, O'Donnell y Heihrich).
• Planear es establecer objetivos y determinar lo que se debe hacer para
conseguirlos (John R. Schermerhorn, Jr.)

En todos los casos, la planeación es la toma anticipada de decisiones. Se trata de

decidir ahora qué hacer, antes que ocurra la acción necesaria. No se trata
simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar
decisiones que produzcan efectos y consecuencias futuras.
Figura 7.1 Las tres orientaciones de la planeación.

Proceso de planeación
La planeación se puede considerar un proceso de seis pasos:

1. Definir los objetivos: el primer paso de la planeación es establecer los objetivos que
se puede alcanzar. Los objetivos de la organización deben orientar los principales
planes y su base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las áreas
subordinad» objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los
que se desea» para conocer cuáles son los pasos intermedios que se deben dar
para llegar allá.
2. Verificar cuál es la situación actual frente a los objetivos: simultáneamente a la
definición» objetivos, se debe evaluar la situación actual en contraposición a los
objetivos deseada llegar dónde se está y qué se debe hacer.

3. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los
ambientes esperados de los planes en operación. Como la organización opera en
ambientes como cuanto más personas actúen en la elaboración y comprensión de la
planeación y cuanto involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, más
coordinada será la producción. Se trata de generar escenarios alternativos para los
estados futuros de las accione especializando lo que puede ayudar o perjudicar el
avance hacia los objetivos. La previsión de un aspecto importante en el desarrollo de
premisas y está relacionada con supuestos del futuro.
4. Analizar las alternativas de acción: el cuarto paso de la planeación es la búsqueda y
el uso de los cursos alternativos de acción. Se trata de relacionar y evaluar las
acciones que se emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o más
objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.
5. Elegir un curso de acción entre las diversas alternativas: el quinto paso es
seleccionar el curso de acción adecuado para conseguir los objetivos propuestos.
Se trata de una toma de decisión en que se elige una alternativa y se abandonan las
 demás. La alternativa seleccionada se trasforma en un plan para alcanzar los
objetivos.
6. Implementar el plan y evaluar los resultados: hacer lo que el plan determina y
evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecución de los objetivos,
seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean
necesarias.

Figura 7.2 Los seis pasos del proceso de planeación.

No siempre la planeación la realizan administradores y especialistas encerrados en las
oficinas y Sólo en algunas épocas predeterminadas. Aunque sea una actividad
orientada hacia el futuro la planeación debe ser continua y permanente y, si es posible,
abarcar el mayor número de personas en la elaboración e implementación. En otros
términos, la planeación debe ser constante y participativa. La descentralización permite
la participación y el involucramiento de las personas en todos los aspectos del proceso.
Así se denomina a la planeación participativa.
Para elaborar la planeación, es vital conocer dónde está inmersa la organización. En
otros términos, cuál es su microambiente, su misión, los objetivos básicos y, sobre
todo, cuáles son los factores clave para su éxito. A partir de ahí, se puede comenzar a
pensar en la planeación.
Planear es pensar en el futuro
Cada vez se amplían más en Brasil las diferencias del salario laboral por grado de
escolaridad del trabajador. Aunque el proceso viene de muy atrás, se intensificó en los
últimos años de modernización acelerada de la economía brasileña. Dado que no se
puede ni se debe detener el avance de la modernización, el desafío es enfrentar el
atraso de la educación. El premio Nobel de economía, Gary Becker, declaró en la
revista Brasil en Exame que, en todo el mundo, y Brasil en el centro, se amplía la
brecha entre quien tiene formación superior y quien permanece en bajos niveles de
escolaridad. En los Estados Unidos, durante la década de 1960, quien tenía formación
universitaria ganaba, máximo, 50% más que quienes terminaban la escuela
secundaria. Ahora, los primeros llevan a los segundos una ventaja hasta de 80% en el
pago. Según Becker, la educación explica la desigualdad y refuerza la concentra-ción
de los ingresos sociales.
Darcy Ribeiro afirmaba que, además del rescate de los estratos populares, la demo-
cratización de la escuela pública de buena calidad será la única garantía para
promover el desarrollo sostenido de la economía brasileña, que todavía está fuera de
ese contexto Para Becker, sin la revolución escolar, Brasil corre el riesgo de no dejar
de ser el "país del futuro sin futuro", ahora denominado "país emergente sin condición
de emerger". La economía emergente de verdad concuerda con el sistema educativo
competente. En consecuencia, propone un atajo para que Brasil escape del atraso
educacional: un sistema de vale-educación costeado con recursos públicos y fondos
privados. El alumno, con el vale en la mano, elegiría la escuela. Esto aumentaría la
competencia entre instituciones de enseñanza y elevaría la calidad del sistema. El
impacto sobre la distribución del ingreso seria extraordinario. Carlos Ivan Simonsen
Leal y Sérgio Ribeiro da Costa Werlang, de FGV, de muestran que —por cada año de
estudio adicional al básico— el brasileño que trabaja red be en promedio 16,4% más
de salario. Esta conclusión fortalece la tesis de la enseñanza pública superior no
gratuita, incluso porque los universitarios de educación pública suman poco más de 1%
de los estudiantes de todos los niveles y consumen 1 8,2% del presupuesto nacional
de la educación. Ambos recomiendan autonomía universitaria amplia sea para reclutar,
contratar o despedir, y universidades públicas administradas por profesionales de la
gestión empresarial, es decir, administradas por administradores.
Polifabril S.A. es una empresa de tamaño mediano que pretende ser excelente en sus
operaciones. Esta compañía tiene un ojo puesto en la modernidad y da mucha
importancia al entrenamiento del personal. Marta Esteves tiene plena conciencia de
eso y quiere colaborar para que Polifabril sea una gran empresa, con socios que estén
a la altura. La pregunta formulada por el supervisor llamó su atención acerca de un
importante aspecto: su departamento estaba colaborando únicamente para mantener
el statu de la compañía. En otros términos, la planeación de actividades buscaba tan
sólo suplir las necesidades de entrenamiento que los gerentes percibían en el trabajo
de sus empleados, lo cual significaba que la capacitación era sólo correctiva y estaba
orientada hacia el desempeño pasado de las personas. En consecuencia, era
fundamental reorientar el enfoque hacia el futuro y la excelencia.
¿Cómo hacerlo?
Factores críticos del éxito
Para que la planeación sea exitosa, es necesario verificar cuáles son los factores
críticos del éxito para alcanzar los objetivos propuestos. Los factores críticos del éxito
son los elementos condicionantes en la consecución de los objetivos de la
organización, es decir, los aspectos ligados directamente al éxito de la organización.
Para identificar los factores críticos del éxito en cualquier negocio, es necesario
formular la siguiente pregunta: ¿Qué se debe hacer para ser exitoso? En una empresa
con ánimo de lucro, éxito significa lograr utilidades. Los factores críticos del éxito
dependerán de saber cuáles son los negocios que generan utilidades. Si el negocio es
producir vestidos a bajo costo, los factores críticos del éxito estarán localizados en
operaciones de bajo costo y elevado volumen de ventas. Si el negocio es producir
vestidos finos, los costos no serán tan importantes como la alta calidad del material,
confección perfecta y modelo creativo. En una empresa de investigación y desarrollo
orientada hacia el futuro, las grandes utilidades no son aspectos críticos de la
actualidad, sino el desarrollo de una tecnología de punta capaz de elaborar en el
futuro nuevos productos innovadores y construir una buena reputación que atraiga
inversionistas.
La identificación de los factores críticos del éxito es fundamental para la realización de
los objetivos organizacionales. Existen dos maneras de identificar los factores críticos
del éxito. La primera es segmentar los recursos organizacionales y el mercado de
manera imaginativa, para identificar los sectores más importantes. La segunda es
descubrir en qué se distinguen las organizaciones exitosas de las poco exitosas y
analizar las diferencias entre ellas. Aquí se aplica el Benchmarking.

Benchmarking.
Benchmarking es el proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
líderes empresariales, o representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
lograr el mejoramiento organizar permite comparar procesos y prácticas entre
empresas, para identificar "el mejor de los me alcanzar un nivel de superioridad o
ventaja competitiva.

El benchmarking estimula las organizaciones a investigar los factores clave que

influyen en la productividad y la calidad en cualquier función o área de actividad. El
benchmarking constituyen una fuente inagotable de ideas proporcionadas por otras
organizaciones.

La palabra benchmarking significa marco de referencia, estándar de excelencia

identificar para servir de base u objetivo en el cambio. El benchmarking fue introducido
p0-j en 1979 como práctica de comparación con las mejores empresas, para
desarrollar sus productos y volverse más competitiva en el mercado, sobrepasando y
no sólo copiando a sus competidores Si se volviera a la historia de la administración,
se vería que Taylor había hecho algo semejante cuando comparó las mejores prácticas
de los obreros para elegir el método de trabajo que todos deberían seguir.

Cuadro 7.1 Algunas razones para utilizar el benchmarking.

Objetivos Sin berchmarking Sin berchmarking
Volverse competitivo • • Conocimiento de la
• Focalización interna competencia.
Cambios • Ideas originadas en
producidos la
mediante practica
evolución comprobadas
natural por otros
Mejores prácticas • Pocas soluciones • Muchas opciones de
organizacionales internas práctica
• Actividad de • Desempeño
 Basada en la
Definiciones de los • historia o •
sentimient
requisitos del cliente en el o Basada en la
interno • realidad
Percepción del mercado
• subjetiva Evaluación objetiva
Fijación de metas y Focalización
objetivos • Falta de focalización • confiable
eficaces externa de la cual es posible
• Enfoque reactivo discrepar
• Enfoque proactivo
Desarrollo de medidas Solución de
reales • problemas
de productividad reales
• • Mejor comprensión
Persecucion de de
Estimativos • resultados
Fortalezas y Basado en las
Debilidades poco mejores
Comprendidas prácticas del
• Comino de menor mercado
esfuerzo

Quien viaja en Brasil en avión conoce de cerca Infraero (empresa de infraestructura

aeroportuaria), fundada en 1973. Esta empresa, ligada al Ministerio de la Aeronáutica,
tiene por misión administrar cerca de 67 aeropuertos en un país del tamaño de Brasil.
Unión es dueña de 88,6% de las acciones, y el Fondo Nacional de Desarrollo (FND)
tiene 11,2%. Aunque sea una empresa pública, Infraero no cuenta con recursos del
Tesoro y vive de los ingresos propios, con balances de superávit e inversiones cada
vez mayores. El presidente de la compañía afirma: "Hace 24 años no hacemos otra
cosa que trabajar arduamente para ofrecer y aumentar la comodidad de quienes viajan
en avión en Brasil, y de aquí a todo el mundo. La empresa, que existe para el usuario
de nuestros aeropuertos, y no a causa de él, opera dentro de los estándares
internacionales e incluso los supera. Las atenciones al usuario se clasifican en dos
grupos. Por un lado, la empresa es prestadora de servicios públicos, en los cuales la
seguridad, la eficiencia, la calidad y la comodidad son fundamentales y siguen normas
adoptadas internacionalmente. Por otra parte, cada aeropuerto es un centro de
negocios al servicio de los usuarios y de la comunidad, en el cual se enseñan
actividades comerciales y de servicios diversos. Espacios culturales y áreas de
recreación dan el toque especial, al humanizar y promover el bienestar" 9.
Cuadro 7.2 Aeropuertos administrados por infraero
Aeropuertos
de
primera clase Galeón Guarulhos

Congonha
Manaus s Brasilia Liberaba

Belém Curitiba Cuiabá Foz do Iguagú

Florianópol
Aeropuertos Fortaleza is Corumbá Ponta Pora
internacional
es Porto
Recife Alegre Joinville Uruguaiana

Salvador Boa Vista Cruzeiro do Sul Natal

Confins Macapá Rio Branco

Campiñas Tabatinga Campo Grande

Aeropuertos Santarém Maceió Sao José dos Campos

nacionales
Alcántara Vitoria Campiñas

Porto Velho Bagé Confins

Aracajú Goiánia Navegantes *

Joáo Pessoa Uberlándia Londrina

llhéus Pelotas Joinville

Todos estos aeropuertos prestan servicios operativos que incluyen torre de

control arreglo y estacionamiento de aeronaves, servicios de pasajeros y de
compañías aéreas ' equipajes, salas de espera, etc., y servicios comerciales que
incluyen oficinas de las compáñias reales, almacenes de conveniencia, bancos,
financieras, librerías, restaurantes, etc. Todo obra del azar, sino de la intensa
 planeación, programas de entrenamiento y calificación de personal, motivación y
comunicación; en fin, de todo lo que forma parte de lo que se denominar total.

Para reorientar el entrenamiento y el desarrollo del persona de Polifabril S. A. hacia el

futuro y el destino de la organización y de las personas, es necesario conocer la misión
de la empresa y tener una idea mejor de cómo convertir el departamento de Este ves
en un factor que contribuya a concretar la misión. Esteves se reunió con el director de
Rh para intercambiar ideas al respecto.

Beneficios de la planeación
Las organizaciones enfrentan diversas presiones provenientes de varias fuentes.
Externara existen regulaciones gubernamentales, la tecnología cada vez más
compleja, la incertidumbre proveniente de una economía globalizada y la necesidad de
reducir costos de inversiones trabajo, capital y otros recursos importantes.
Internamente, la necesidad de operar con eficiencia, nuevas estructuras
organizacionales y nuevos convenios de trabajo, mayor div, dad de la fuerza laboral e
infinidad de desafíos administrativos. Como se puede observar, la planeación ofrece
una serie de ventajas en estas circunstancias, incluso mejora la flexibilidad,
coordinación y administración del tiempo. A continuación, se trata cada una de esas
ventajas de la planeación.

Focalización y flexibilidad

La planeación permite aumentar el foco y la flexibilidad. Foco es el punto de

convergencia de los esfuerzos; flexibilidad es la maleabilidad y facilidad de
experimentar adaptaciones y ajustes, a memos que el proceso lo requiera. Una
organización enfocada sabe qué hace mejor, tiene conciencia de las necesidades de
sus clientes y sabe cómo satisfacerlas. Una organización con flexibilidad opera
dinámicamente y con sentido del futuro. Es rápida y ágil, puede cambiar (o anticiparse)
en respuesta problemas emergentes y oportunidades. La planeación ayuda al
administrador en todos los tipos de organización a alcanzar el mejor desempeño
porque:
La planeación está orientada hacia los resultados. Crea un sentido de dirección, es
decir el desempeño orientado hacia metas y resultados que se deben alcanzar.
La planeación está orientada hacia prioridades. Garantiza que las cosas
más importantes reciban atención especial
La planeación está orientada hacia los cambios. Ayuda a anticipar
problemas que aparecerán y aprovechar oportunidades a medida que
surjan nuevas situaciones.
Mejoramiento de la coordinación
La planeación mejora la coordinación. Los diversos subsistemas y grupos
organizacionales, en cada uno persiguen variedad de objetivos en
determinado periodo, deben ser coordinados de manera adecuada. La
jerarquía de objetivos es una serie interrelacionada en que los objetivos
de los niveles más elevados son apoyados y soportados por objetivos de
nivel más bajo.
Cuando la organización define los objetivos jerarquizados, éstos crean
una red integrada de cadenas de medios-fines. Los objetivos de nivel más
elevado (los fines) están interconectados claramente a los objetivos de
nivel más bajo (los medios) para conseguirlos. La figura 7.3 da una idea
de la jerarquía de objetivos

figura 7.3 jerarquía de objetivos de calidad total

Mejoramiento del control
La planeación mejora el control. El control administrativo implica medir y evaluar los
resultados, de desempeño, y tomar medidas correctivas para mejorar el proceso
cuando sea necesaria. planeación ayuda a que esto sea posible mediante la
definición de los objetivos (resultad- desempeño deseados) y la identificación de las
acciones específicas que permiten conseguir Si los resultados estuvieron por debajo
de lo esperado, los objetivos o los planes de acción ambos, se deben ajustar al
proceso de control. Naturalmente, los procesos de planeación y como funcionan mejor
si los objetivos se establecen con claridad, en primer lugar. El progreso frente a la
consecución de los objetivos se puede medir con facilidad para garantizar que se
cumpla fecha fijada, o antes.

Administración del tiempo

La planeación mejora la administración del tiempo. Es difícil balancear el tiempo

disponible atender las responsabilidades y aprovechar las oportunidades que surgen.
Cada día el administrador debe cumplir diversas tareas y exigencias que, en conjunto,
originan frecuentes interrúmpase crisis y eventos inesperados que pueden causar el
alejamiento del camino de los objetivos y calidad de tiempo precioso en actividades no
esenciales que complican la actividad del administrador. Además de mejorar el foco y
la flexibilidad, la coordinación y el control, la planeación pi administrar el tiempo. El
director de RH de Polifabril S. A. también se sintió incómodo con el argumento del
supervisor, pero estuvo de acuerdo plenamente en la necesidad de reorientar la
política de entrenamiento y el desarrollo de la compañía. Destacó que, además de la
misión se debería definir la visión de la empresa a mediano plazo para, a partir de
entonces, verificar cuál es el papel del departamento de entrenamiento en la nueva
configuración. Así, el departamento dejaría su posición anterior y pasaría a contribuir
en la realización de la misión y el alcance de la visión, además de ayudar en la
consecución de los objetivos organizacionales

Tipos de planeación

La planeación se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar diversos

tipos de planes que pueden abarcar periodos a largo y corto plazos, incluir a la
organización entera, una división un departamento, incluso una tarea. La planeación
es una función administrativa presente en los niveles organizacionales. Aunque su
concepto sea exactamente igual, en cada nivel organizacional, la planeación presenta
características diferentes, como se observa en el cuadro 7.3.
La planeación incluye gran parte de la actividad organizacional. Con esto se quiere
decir que organización siempre está planeando: el nivel institucional elabora la
planeación estratégica genera nivel intermedio la sigue con planes tácticos y el nivel
operativo desarrolla en detalle los planes proporcionales, cada uno dentro de su
área de competencia y al unísono con los objetivos generales de la oración. La
planeación impone racionalidad y orienta el rumbo de las acciones de la
organización.
Además coordina e integra las diversas unidades, que proporcionan armonía y
sinergia a la organización en el camino hacia los objetivos principales.

Figura 7.3 La planeación en los tres niveles organizacionales.

Nivel Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
organizacio
nal planeación

Institucional Estratégia Genérico y Largo plazo Macroorientado. Aborda la

sintético organización como un todo

Menos Mediano Aborda cada unidad

Intermedio Táctica genérico y plazo organizacional
más detallado por separado

Microorientado. Aborda
Operacional Operacional Detallado y Corto plazo cada
analítico operación por separado

Los planes deben cubrir diversos horizontes temporales. Los planes a corto plazo
cubren un año órnenos; los planes intermedios cubren 1 a 2 años y los planes a
largo plazo cubren 5 años o más. Los objetivos de la planeación deben ser más
específicos a corto plazo y más amplios a largo plazo. Las organizaciones requieren
planes para todos los periodos. El administrador de nivel institucional está más
orientado hacia planes a largo plazo que cubren la organización entera, para señalar
a los demás administradores la dirección hacia el futuro.
Una investigación llevada a cabo por Elliot Jaques muestra que la capacidad de
pensar, organizar y trabajar con eventos situados en diferentes horizontes
temporales varía de una persona a otra. Muchas personas trabajan cómodamente
en una extensión de sólo tres meses, un pequeño grupo trabaja mejor con una
dilatación de un año y sólo pocas personas pueden enfrentar el desasió de 20 años
en adelante. Como el administrador puede trabajar en varios niveles de autoridad,
debe planear en función de diversos periodos. La planeación de un supervisor
abarca el espacio de tres meses, la de un gerente puede comprender periodos de
un año y la del director puede ser de 3, 5,10 años o más. El avance en la jerarquía
administrativa exige habilidades conceptuales para trabajar, así como una visión
proyectada a largo plazo.
Planeación estratégica
La planeación estratégica, proceso de adaptación organizacional amplio que implica
aprobación toma de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas básicas
como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del
proceso es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un plazo de tres a
cinco años.

Figura 7.4 Los tres niveles de la planeación.

La planeación estratégica presenta cinco características fundamentales:

• La planeación estratégica se relaciona con la adaptación de la organización a un

ambiente variable. Está orientada hacia las relaciones entre la organización y su
ambiente de trabajo; en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los eventos
ambientales. Por enfrentar la incertidumbre, sus decisiones se basan en juicios y
no en datos concretos. Refleja una orientación externa que enfoca las respuestas
adecuadas a las fuerzas y presiones situadas fuera de la organización.
• La planeación estratégica se orienta hacia el futuro. Su horizonte temporal es a
largo plazo. Durante el curso de la planeación, la consideración de los problemas
actuales se da sólo en función de los obstáculos y barreras que puedan dificultar el
logro de un objetivo futuro. Está más orientada hacia los problemas del futuro que
hacia los problemas de hoy.
• La planeación estratégica es amplia. Implica la organización como totalidad y
abarca todos sus recursos para obtener sinergia de todas las capacidades y
potencialidades de la organización. Respuesta estratégica de la organización
incluye un comportamiento global, amplio y sistémico.
• La planeación estratégica es un proceso de construcción de consenso. Dados los
diversos intereses y necesidades de los socios involucrados, la planeación ofrece el
medio de atenderlos a todos en la dirección futura que mejor les convenga.
La planeación estratégica es una forma de aprendizaje organizacional. Como está
orientada hacia la adaptación de la organización al contexto ambiental, la
planeación constituye un intento constante de aprender a ajustarse a un ambiente
complejo, competitivo y variable.
La planeación estratégica se basa en tres parámetros: la visión del futuro, los
factores ambientes externos y los factores organizacionales internos. Comienza por
la construcción del consenso sobre el futuro que se desea: es la visión que
describe el mundo en un estado ideal. A partir de ahí, se examinan las condiciones
externas del ambiente y las condiciones internas de la organización.
 Figura 7.5 Principales parámetros de la planeación estratégica.
Con las nuevas disposiciones del director de RH de Polifabril S. A., Marta Esteves
comenzó a replantear la orientación del departamento de entrenamiento. A partir de
ahora, en vez de guiarse únicamente por las necesidades pasadas diagnosticadas por
los respectivos gerentes, el departamento deberá analizar cuál es su contribución a la
misión y la visión de la organización. En vez de mirar atrás, el departamento pasará a
mirar el futuro como base de su orientación.
Planeación táctica
Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización, la planeación táctica
incluye determinada unidad organizacional: un departamento o división. Mientras la
primera se extiende a largo, la planeación táctica se extiende a mediano plazo,
generalmente el ejercicio de un año. En tanto la primera corresponde al nivel
institucional, la planeación táctica se desarrolla en el nivel intermedio. La planeación
estratégica se transforma en varios planes tácticos, y éstos, a su vez, en planes
operacionales que se deben ejecutar.

Figura 7.6 Interconexión entre planeación estratégica, táctica y operacional.

 De este modo, la planeación táctica es la planeación a mediano plazo que hace
énfasis en las actividades corrientes de las diversas partes o unidades de la
organización. El mediano plazo definido como el periodo que se extiende en el
horizonte de un año. El administrador utilízala la planeación táctica para delinear lo
que corresponde a las diversas partes de la organización (departamentos o
divisiones), para que la organización logre el éxito en el periodo de un año de
ejerció; Los planes tácticos se desarrollan en las áreas de producción, marketing,
personal, finanzas y contabilidad. Para adaptarse a la planeación táctica, el ejercicio
contable de la organización, los pazos de producción, de ventas, de inversiones,
etc., cubren generalmente el periodo anual. Los planes tácticos generalmente se
refieren a:
• Planes de producción: incluyen métodos y tecnologías necesarias para las
personas en sobajo, distribución física del trabajo y equipos como soportes de
las actividades y tareas :
• Planes financieros: incluye la consecución y asignación del dinero necesario
para soportar las diversas operaciones de la organización.
• Planes de marketing: incluyen los actos de vender y distribuir bienes y
servicios en el mercado y atender al cliente.
• Planes de recursos humanos: incluyen reclutamiento, selección y
entrenamiento de las personas en las diversas actividades de la organización.

Figura 7.7. Como se complementa mutuamente los planes estratégicos y

tácticos
Micro Compact Car: la respuesta de Mercedes Benz
La marca de las tres estrellas parece estar decidida a enfrentar el mercado de los
automóviles pequeños destinados a la clase media. Mercedes Benz siempre fabricó
automóviles grandes, lujosos y de alta tecnología, segmento de ventas que se ha
mantenido estancado. Aunque la compañía alemana se conoce más por el
tradicionalismo que por la audacia, resolvió apostar sus fichas en segmentos
diferenciados. Fue la única ensambladora que se interesó en el proyecto
revolucionario de Nicolás Hayeck, conocido padre de los relojes Swatch (Swiss
Watch), fenómeno mundial de ventas. Se trata del Smart, un automóvil de apenas
dos asientos, de tamaño y precio muy reducidos. La apuesta a la idea innovadora
fue más grande: Mercedes Benz resolvió crear una empresa (Micro Compact Car,
MCC) para planear y acompañar todo el desarrollo del proyecto. El miniautomóvil
mide sólo 2,50 metros y pesa 680 kilos, pero no se trata sólo del automóvil más
pequeño del mundo, sino que el Smart viene equipado con air- bags para conductor
y pasajero y su velocidad está limitada a 130 km/hora. Pero la innovación no se
detiene ahí: el automóvil se ensambla según los colores que elija el comprador: el
chasis de acero puede ser gris-plata o negro, y los parachoques y las puertas
negros, blancos, rojos o amarillos. Dos horas después del pedido (hecho en centros
especializados de Europa con un cheque de US$10.000 en promedio), el cliente
recibe su modelo con un accesorio innovador: además de las opciones comunes
(aire acondicionado, radio, etc.), el famoso pequeño puede estar equipado con
sistema de navegación. Además del Smart, Mercedes Benz lanzará otro automóvil
pequeño, el Clase A, un subcompacto de 3,57 metros, un poco mayor que el
pequeño Smart, pero menor que el Ford K (3,62 metros). En Brasil, el Clase A será
fabricado en Juiz de Fora. Además, Mercedes Benz lanzó el campero Clase M y el
automóvil deportivo SLK. La estrategia de Mercedes Benz se basa en planes
tácticos diferenciados.
Políticas
Las políticas constituyen planes tácticos que sirven de guías generales de acción y
orientación en la toma de decisiones. Reflejan un objetivo y orientan a las personas
hacia esos objetivos, en situaciones que requieren tomar alguna determinación. Las
políticas sirven para que las personas hagan elecciones semejantes al enfrentarse a
situaciones semejantes. Las políticas constituyen afirmaciones genéricas basadas
en los objetivos organizacionales y buscan señalar rumbos a las personas de la
organización.
Ellas definen límites o fronteras dentro de los cuales las personas pueden tomar sus
decisiones. En ese sentido, las políticas reducen el grado de libertad de la toma de
decisiones de las personas. Las organizaciones definen una variedad de políticas y
de recursos humanos, ventas, producción, créditos, etc. Cada una de estas políticas
generalmente se desdobla en políticas más detalladas. Las políticas de recursos
humanos se dividen en políticas de selección, remuneración, beneficios,
entrenamiento, seguridad, salud, etc. Las políticas de ventas se dividen en políticas
de atención al cliente, posventa, asistencia técnica, garantía, etc. En cada política, la
organización especifica cómo se deberán comportar los empleados frente a su
contenido.
Muchas organizaciones adoptan políticas de restricción a los fumadores, y sólo les
permiten fumar en cierto sitios, como salas para fumadores, áreas de recepción,
áreas de oficinas o cafeterías, y sancionan a los empleados que no respetan las
prohibiciones. Otras imponen políticas de seguridad personal y prevención de
accidentes tomadas muy en serio por las personas involucradas.

Para reajustar el departamento de entrenamiento con la nueva política del director

de RH, Esteves comenzó a pensar en elaborar una planeación estratégica como
punto de partida, y transformarla en planes tácticos y operacionales. Ahora se trata
de establecer los diversos niveles de actuación en Polifabril S.A.

Planeación operacional

La planeación operacional se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas
u operaciones individuales. Se preocupa por el "qué hacer" y por el "cómo hacer" las
actividades cotidianas de la organización. Se refiere específicamente a las tareas y
operaciones realizadas en el nivel operacional como está inmersa en la lógica del
sistema cerrado, la planeación operacional está orientada a la optimización y
maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta a la
búsqueda de resultados satisfactorios. Los aspectos de maximización y satisfacción
se estudiaran en mayor detalle en el capítulo 9, dedicado a la toma de decisiones.
La planeación operacional está constituida por infinidad de planes operacionales que
proliferan las diversas áreas y funciones de la organización. Cada plan puede
constar de muchos subplanes con diferentes grados de detalle. En el fondo, los
planes operacionales se preocupan por la administración de la rutina, para
garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los
procedimientos establecidos por la organización, de manera que ésta pueda
alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia
(énfasis en los medios), pues la eficacia (énfasis en los fines) es asunto de los
niveles institucional e intermedio de la organización.

A pesar de ser heterogéneos y diversificados, los planes operacionales se pueden

clasificar en cuatro tipos:
1. Procedimientos: planes operacionales relacionados con los métodos
2. Presupuestos: planes operacionales relacionados con dinero
3. Programas (o programación): planes operacionales relacionados con el
tiempo
4. Reglamentos: planes operacionales relacionados con los comportamientos de
las personas.
Cada uno de estos tipos de planes operacionales merece una explicación.
Procedimientos
Secuencia de etapas o pasos necesarios para la ejecución de un plan. Constituyen
series de fases detalladas que indican cómo cumplir una tarea o alcanzar una meta
establecida de manera previa. En consecuencia, los procedimientos son subplanes
de planes mayores. Debido a su naturaleza detallada, se escriben y se ponen a
disposición de quienes deben utilizarlos.

Los procedimientos constituyen guías para la acción y son más específicos que las
políticas. En conjunto con otras formas de planeación, los procedimientos buscan
ayudar a dirigir las actividades de la organización hacia objetivos comunes, a
garantizar la coherencia en la organización y a ahorrar, eliminando costos de
verificación recurrentes, y delegar autoridad a las personas para tomar decisiones
dentro de límites impuestos por la administración. Mientras las políticas son guías
para pensar y decidir, los procedimientos son guías para actuar. Se refieren a los
métodos para ejecutar las actividades cotidianas. Un método describe el proceso de
ejecutar un paso o una etapa del procedimiento, y se puede considerar un plan de
acción, pero es generalmente un subplan del procedimiento.
Los procedimientos generalmente se transforman en rutinas y se expresan en forma
de flujogramas (gráficas que representan el flujo o la secuencia de procedimientos o
rutinas). Las rutinas constituyen procedimientos estandarizados y formalizados. Los
flujogramas pueden ser de diversas clases. Los tres más importantes son el
flujograma vertical, el de bloques y la lista de verificación.
1. Flujograma vertical: refleja la secuencia de una rutina mediante filas (que
representan las diversas tareas o actividades necesarias para la ejecución de la
rutina) y columnas (que se presentan los símbolos de las tareas u operaciones,
los empleados involucrados en la rutina el espacio necesario para la ejecución y
el tiempo invertido, respectivamente). Tam se denomina gráfica de análisis de
proceso.
En el flujograma vertical de la figura 7.8, la rutina de montaje de una pieza consta de
12 etapas que requieren cuatro empleados (A, B, C, D) y demandan siete
operaciones, tres transportes y dos verificaciones, en un tiempo medio de 23
minutos, de los cuales seis se en el transporte de la pieza. La línea que conecta los
diversos símbolos indica la vertical del flujograma.

Figura 7.8 Ejemplo de fluijograma del montaje de una pieza

 Los símbolos universales utilizados en el flujograma vertical son los siguientes:
• Operación: representada por un círculo. Es una etapa o subdivisión del
proceso. Una operación se realiza cuando algo se crea, modifica, incrementa
o reduce. Generalmente, agrega valor al proceso, al producto o al servicio.
Ejemplo: emisión de un documento, anotación de un registro, colocación de
una pieza..
• Transporte: representado por un círculo pequeño o por una flecha. Es la tarea
de llevar algo de un lugar a otro. Ocurre cuando un objeto, un mensaje o un
documento se desplaza de Un lugar a otro. No añade valor al proceso,
producto o servicio, sino costos adicionales. .
• Inspección, o verificación o control: representada por un cuadrado. Es la
verificación o fiscalización (de cantidad o de calidad), sin que se realice
operación alguna. Tampoco agrega valor, sino costos adicionales. Ejemplo:
cotejo de un documento, verificación de una firma.
i • Archivo o almacenamiento: representado por un triángulo. Se puede referir a
algún documento (archivo) o algún material o producto (almacenamiento).
2. Flujograma de bloques: se basa en una secuencia de bloques encadenados
entre sí, cada uno de los cuales tiene significado propio, presenta una simbología
amplia y no se restringe sólo a filas y columnas preestablecidas en la gráfica. Es
muy utilizado por los analistas de sistemas y programadores de computador para
representar gráficamente las entradas, operaciones y procesos, salidas,
conexiones, decisiones y archivos que constituyen el flujo o la secuencia de las
actividades de un sistema.
3. Lista de verificación: procedimiento rutinario en el nivel operacional. Constituye
una lista de elementos que se deben considerar obligatoriamente en determinada
rutina de trabajo. Recibe el nombre de check-list y sirve como ruta para cubrir
toda la secuencia de una tarea, sin omitir cualquier detalle que pueda
perjudicarla.

Planes operacionales relacionados con el dinero de determinado periodo. Reciben

también el nombre de budgets. Son gráficas de doble entrada: en las filas se hallan
los elementos presupuestará en las columnas, los periodos, ya sean días, semanas,
meses o años. En el nivel operacional, supuestos generalmente se extienden a un
año, y corresponden al ejercicio fiscal de la organización. También se pueden referir
a determinado servicio o actividad específico. Cuando los vafe financieros y los
periodos se tornan mayores, se presenta la planeación financiera, definida y ^horada
en el nivel intermedio de la organización. Sus dimensiones y sus efectos son más
amitos que los presupuestos, cuya dimensión es meramente local y cuya
temporalidad es limitada.

El flujo de caja (cash flow), los presupuestos departamentales de gastos, de

prestaciones sociales de los empleados, de reparación y mantenimiento de
máquinas y de equipos, de costos directos de producción, de gastos de promoción y
publicidad, etc., constituyen ejemplos de presupuestos operacionales.

Figura 7.9 Ejemplo de flujograma de bloques.

Programas

También denominados programación, constituyen planes operacionales

relacionados con el campo. Son planes que correlacionan dos variables: tiempo y
actividades que se deben ejecutar. Los métodos de programación varían
ampliamente y van desde programas sencillos (en poder utiliza sólo el calendario
para la agenda o programación de actividades) hasta programas complejos (que
exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador
analizar y definir interdependencias intrincadas entre variables que se comportan de
manera diferente).
La programación, sea sencilla o compleja, constituye una importante herramienta de
planeación operaciobnal de las organiaciones. Los programas pueden ser de varios
tipos, de los cuales los mas importantes son el cronograma, la grafica de Gantt y el
PERT.

Figura. 7.10 Ejemplo de una lista de chequeo para selección de candidatos.

Cuadro 7.4 Ejemplo de presupuesto de gastos de un departamento

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo. Jun. Jul. Ago.

Gastos
Salario
1. indirecto 890 890 890 890 960 960 960 960

Horas
2. extras 20 20 20 20 25 25 25 25

Prima
3. salarial 75 75 75 75 80 80 80 80

4. Primas 75 75 75 75 80 80 80 80
extraordinari
as

Prestacione
5. s 455 455 455 455 492 492 492 492
sociales

6. Sultotal de 1,515 1,515 1,515 1,515 1,637 1,637 1,637 1,637

salarios

7. Alquiler 420 420 420 420 420 420 420 420

Energía
8. eléctrica 80 80 80 80 80 80 80 80

9. Material de 300 500 800 300 500 800 900 900

oficina

10
. Subtotal de 800 1,000 1,300 800 1,000 1,300 1,400 1,400
gastos

11 Total
. general 2,315 2,515 2,815 2,315 2,637 2,937 3,037 3,037

1. Cronograma: el programa ranas sencillo es el cronograma (del griego cronos,

tiempo y gráfica). Es una gráfica de doble entrada donde las filas configuran
las actividades o tareas que se deben ejecutar, y las columnas definen los
periodos, generalmente días, semanas o meses. Los trazos horizontales
 indican la duración de las actividades o tareas (comienzo y final i
determinados), conforme a su localización en las columnas.
El cronograma permite que los trazos horizontales que determinan la duración
de las actividades sean continuos para lo planeado y punteados para lo
ejecutado, esto posibilita la comparación visual fácil entre la planeación y la
ejecución.

2. Gráfica de Gantt: tipo de plan operacional semejante al cronograma sencillo,

en el cual las columnas se predeterminan en semanas; así, no es necesario
recurrir al calendario para ejecutarlo.

3. PERT (Program Evaluation Review Technique): la técnica de evaluación y

revisión den gramas es otro modelo de planeación operacional. Se emplea
bastante en actividades y producción y proyectos de investigación y
desarrollo. El modelo básico del PERT es un tema lógico basado en cinco
elementos principales: una red básica, asignación de recursos,
consideraciones de tiempo y espacio, la ruta de caminos y la ruta crítica. La
red es un diagrama de pasos secuenciales que se deben ejecutar para
realizar un proyecto tarea. La red consta de tres componentes: eventos,
actividades y relaciones. Los eventuales representan los puntos de decisión o
cumplimiento de alguna tarea (son los círculo» PERT, numerados en su
interior). Las actividades ocurren entre los eventos y constituir los esfuerzos
físicos o mentales necesarios para completar un evento, y se represes»
mediante flechas numeradas. Las relaciones entre las tareas básicas están
indicadas por secuencia deseada de eventos y de actividades en la red. Para
la elaboración de la gráfica del PERT, es necesario construir primero un
cuadro preparatorio.