Administración

Módulo 1: Introducción a los conceptos de organización, empresa y administración

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

Según Mary Coulter y Stephen Robbins, la administración involucra la coordinación y supervisión de

las actividades de otros de forma tal que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. También
implica garantizar que la gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma
eficiente. La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de
recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, dinero y
equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce
como “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos.

La administración también se ocupa de ser eficaz, es decir, realizar actividades tales que se logren los
objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas”, esto es,
realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.

La administración es el proceso de coordinación de recursos para obtener la máxima

productividad, calidad, eficacia, eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos de una
organización.

• Objetivos: La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

• Eficiencia: Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la máxima calidad.
• Competitividad: Es la capacidad de una organización para generar productos y/o servicios
con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, características y calidad, con respecto a
los de otras empresas de productos similares.
• Calidad: Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el cumplimiento de
los requisitos.
• Coordinación de recursos: Es cuando se optimizan los recursos necesarios para lograr la
operación de cualquier empresa a través de la administración.
• Productividad: Implica la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos.
En este sentido, la productividad es la relación que existe entre la cantidad de insumos
necesarios para producir un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la
 obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y
eficacia. De esta forma se aplica la administración como disciplina.

Ventajas de la administración:

• A través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y simplificación en el

trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo.
• De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad y competitividad
de cualquier organización.
• Propicia la obtención de los máximos rendimientos y la permanencia en el mercado.

Características que la diferencian de otras disciplinas:

• Universalidad: Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una empresa pública o

privada o en cualquier tipo de institución.
• Valor instrumental: Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la administración un
medio para lograr los objetivos de un grupo.
• Multidisciplina: Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y técnicas.
• Especificidad: Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su campo de acción
es específico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas.
• Versatilidad: Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las necesidades de
cada grupo social en donde se aplican.

Ciencias y disciplinas auxiliares de la administración:

→ Ciencias Sociales:
− Sociología
− Derecho
− Economía
− Psicología
− Antropología
→ Ciencias Exactas:
− Matemáticas
− Estadística
→ Disciplinas técnicas:
− Ingeniería Industrial
− Informática
− Telecomunicaciones
− Contabilidad

¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino
con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un
departamento o supervisar a una sola persona. Incluso puede involucrar la coordinación de las
actividades de un equipo de empleados de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la
organización, como trabajadores temporales o proveedores de la organización.

Las cuatro funciones de la administración son planeación (definir objetivos, establecer estrategias y
desarrollar planes), organización (acordar y estructurar el trabajo), dirección (trabajar con personas y
a través de ellas) y control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral).

Tipología gerencial

Toda organización cuenta con una división del trabajo y de las tareas para cada área con el fin de
cumplir con los objetivos estratégicos planteados por los sectores jerárquicos.

Gerentes de nivel alto: son los responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer
los planes y objetivos que afectan a toda la organización.

Gerentes de nivel medio: se encuentran entre el nivel más bajo y más alto de la organización. Estos
gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden recibir el nombre de Gerente
regional, Líder de proyecto, Gerente de tienda, etc.

Gerentes de primera línea: dirigen el trabajo del personal que, por lo general, está involucrado con
la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. A los gerentes de
primera línea también se los denomina Supervisores y pueden recibir otros nombres tales como
Gerentes de turno, Gerente de departamentos, etc.

Habilidades del gerente

Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para
realizar las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes
de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas
para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes.

Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de
manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas,
estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración. Los gerentes
con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben cómo comunicarse,
motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.

Las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la
organización como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo
encaja la organización en su entorno general. Estas habilidades son las más importantes para
gerentes de alto nivel.

• Roles gerenciales de Mintzberg:

Los roles gerenciales de Mintzberg incluyen los interpersonales, los cuales involucran personas y
otros deberes ceremoniales y simbólicos (representante, líder y enlace); los informativos, los cuales
implican la reunión, recepción y transmisión de información (monitor, difusor y portavoz), y los
decisorios, los cuales conllevan la toma de decisiones (emprendedor, manejador de problemas,
asignador de recursos y negociador).

• Los cambios que están afectando los trabajos de los gerentes.

Los cambios que afectan los trabajos de los gerentes incluyen los tecnológicos (digitalización), el
aumento en las amenazas a la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad.

• ¿Por qué el servicio al cliente y la innovación son importantes en el trabajo de los gerentes?

Los gerentes deben ocuparse del servicio al cliente debido a que las actitudes y comportamientos de
los empleados influyen de manera importante en la satisfacción del cliente. Los gerentes también
deben ocuparse de la innovación, ya que resulta importante para que las empresas sean
competitivas

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Una organización es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico.
Las organizaciones, formales o informales, están reunidas y compuestas por un grupo de personas
que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta, un objetivo
común. Para alcanzar las metas, se necesita un plan y adquirir y coordinar recursos.

Una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de
objetivos que la organización espera cumplir. Cada organización está formada por personas y cuenta
con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Todas las
organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo.
Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o con un estricto apego
a acuerdos de trabajo explícitos.

Ejemplo: en Google, la mayoría de los grandes proyectos, de los cuales cientos se realizan al mismo
tiempo, son llevados a cabo por pequeños equipos de empleados que se forman en un instante y
completan el trabajo rápidamente.

¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

Es importante estudiar administración por tres razones:

1. La universalidad de la administración, lo que se refiere al hecho de que los gerentes son

necesarios en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y áreas de trabajo
y en cualquier ubicación global.
2. La realidad del trabajo; es decir, usted administrará o será administrado
3. La conciencia de que hay importantes recompensas (como generar ambientes laborales para
ayudar a la gente a trabajar con todo su potencial, apoyar e impulsar a otros, ayudar a otros
a encontrar sentido y satisfacción en su trabajo, etcétera) y retos (como trabajo arduo,
probablemente tener tareas más de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas
personalidades, etcétera) cuando se es gerente.

Módulo 2: Escuelas de Administración

Enfoques principales de la administración

Estos son las principales corrientes en Administración:

Antecedentes históricos:

En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes:

1. En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations) donde
planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de
la división del trabajo (o especialización laboral). Esta división consiste en la separación de
los trabajos en tareas específicas y repetitivas.

2. La Revolución Industrial, la cual se inició́ a finales del siglo XVIII cuando el poder de las
máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico manufacturar los
productos en las fábricas que en los hogares.

Enfoque clásico:
Aunque hemos visto cómo desde la antigüedad se ha utilizado la administración en tareas
organizadas, el estudio formal de la administración comenzó a principios del siglo XX. Estos primeros
estudios, descritos como el enfoque clásico, enfatizaron tanto la racionalidad como el hacer que las
organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. Dos teorías principales
constituyen el enfoque clásico: la administración científica y la administración general.

− Administración científica: Frederick W. Taylor (1856-1915) fue el padre de la administración

científica. Cuando trabajaba en la Midvale Steel Company, Taylor fue testigo de muchas
ineficiencias. Por tal motivo, buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y
de los gerentes al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción.
 Los Principios de la Administración Científica de Taylor consisten en:

• Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para remplazar el
antiguo método de la regla del dedo pulgar.
• Seleccionar científicamente y luego capacitar, ensenar y perfeccionar al trabajador.
• Cooperar efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga
de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
• Dividir el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y
los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor capacitada
que los trabajadores.

Frank Gilbreth, contratista experto en materia de construcción, abandonó dicha carrera para
estudiar administración científica cuando escuchó a Taylor hablar en una reunión profesional. Frank
y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos
manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de
herramientas y equipo adecuados para optimizar el rendimiento laboral.

Inventaron un dispositivo llamado microcronómetro que grababa los movimientos de un trabajador

y la cantidad de tiempo invertido en cada movimiento. De esta manera se podían identificar los
movimientos inútiles que el ojo no percibía, y eliminarlos. También idearon un esquema de
clasificación que catalogaba 17 movimientos manuales básicos (como revisar, agarrar, sostener), a
los cuales llamaron therbligs (Gilbreth escrito al revés). Este esquema dio a los Gilbreth una forma
más precisa de analizar los movimientos manuales exactos de un trabajador.

Ejemplo Administración científica: Henry Ford

Henry Ford fue un empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber
recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit.
Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros
automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios
prototipos. La clave del éxito de Ford residió en su procedimiento para reducir los costes de
fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo.

Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar
una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban
desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos
de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente
terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas
americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la
estandarización del producto.

Estos son los principales aportes conceptuales de la administración científica:

 − Administración clásica: Henry Fayol

Henry Fayol escribió en la misma época que Taylor. Mientras Taylor se centraba en los gerentes de
primera línea y el método científico, la atención de Fayol se dirigió hacia las actividades de todos los
gerentes. Escribió partiendo de su experiencia personal como director general de una gran empresa
francesa de minas de carbón. Fayol describió la práctica de la administración como algo diferente a
la contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones típicas de un negocio.

Su creencia en que la administración es una actividad común para todos los negocios, gobiernos e
incluso hogares, lo llevaron a desarrollar 14 principios de la administración

Los 14 principios de la Administración Clásica:

1. División del trabajo: La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los
empleados.

2. Autoridad: Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho.

3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización.

4. Unidad de mando: Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

5. Unidad de dirección: La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y
trabajadores.

6. Subordinación de los intereses individuales al interés general: Los intereses de cualquier

empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización
como un todo.

7. Remuneración: Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios.
8. Centralización: Grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones.

9. Escalafón: Línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores.

10. Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados.

11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad en los puestos del personal: La administración debe realizar un planeamiento
ordenado del personal y garantizar que haya reemplazos disponibles para las vacantes.

13. Iniciativa: Los empleados que tengan originalidad y lleven a cabo planes tendrán un mayor nivel
de esfuerzo.

14. Espíritu de grupo: Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la
organización.

Burocracia weberiana

El sociólogo alemán Max Weber se dedicó́ al estudio de las organizaciones. En sus artículos de
principios del siglo XX desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un
tipo ideal de organización a la cual llamó burocracia.

La burocracia es, para Weber, una forma de organización caracterizada por la división del trabajo,
una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.

El estructuralismo tiene como precursor a Max Weber, quien postula los principios de la estructura
burocrática. Esta escuela pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y
comunicación. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las
organizaciones:

• Autoridad: En todas las organizaciones hay un grupo de personas que tienen la función de
dirección.
• Comunicación: En las organizaciones existen sistemas de trasmisión y recepción de
información formal e informal para lograr los objetivos.
• Comportamiento: Esta estructura se refiere a la división del trabajo y al comportamiento del
personal.
• Estructura: Normas, reglas y políticas que se establecen para operar la empresa.

Weber reconoció que esta “burocracia ideal” en realidad no existe, sino que pretendía que fuera la
base para teorizar sobre cómo se podría realizar un trabajo en grupos grandes. La burocracia, tal
como la describió, es muy parecida a la administración científica en cuanto a su ideología. Ambas
enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo
En síntesis, estos son los principales aportes conceptuales de la Escuela Clásica:

Enfoque cuantitativo:
Métodos cuantitativos

A ninguna persona le agradan las filas largas, en especial a los residentes de la ciudad de Nueva York.
Si ven una larga fila para pagar, con frecuencia se van a otro lado.

Sin embargo, en los primeros supermercados gourmet Whole Foods en Manhattan, los clientes han
descubierto algo diferente: cuanto más larga es la fila, más corta resulta la espera. Al pagar, los
clientes se dirigen hacia una sola fila en zigzag que alimenta a varias cajas. Whole Foods, muy
conocida por su surtido en alimentos orgánicos, puede cobrar cargos adicionales, lo que les permite
darse el lujo de tener personal en todas las cajas de pago y los tiempos de espera son menores.

La ciencia de mantener las filas en movimiento se conoce como Teoría de Colas. Para Whole Foods,
esta técnica cuantitativa se ha traducido en mayores ventas en sus tiendas de Manhattan.

El Enfoque cuantitativo (o Ciencia de la Administración) utiliza de técnicas cuantitativas para mejorar

la toma de decisiones. La Escuela matemática parte del principio de que la administración es una
entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos,
relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicación es básica en la toma de decisiones.

El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de

planeación y control. Ejemplo: cuando los gerentes toman decisiones con respecto al presupuesto,
prioridades, planeación, control de calidad y otras similares, generalmente se basan en técnicas
cuantitativas. El software especializado ha hecho que el uso de estas técnicas sea menos intimidante
para los gerentes, aunque muchos aún se muestran cautelosos con respecto a su uso.

Uno de los mayores aportes de esta escuela es la investigación de operaciones. Esto tiene gran
importancia en el campo de la administración ya que fomenta el pensamiento ordenado, la
metodología lógica y el reconocimiento de restricciones y proporciona poderosas herramientas en la
solución de problemas complejos. También es de gran utilidad cuando se aplica a inventarios,
control de producción, logística, teoría de colas y asignación de recursos, entre otros.

La Escuela Matemática ha sido de gran valía para el desarrollo de la administración ya que la toma
de decisiones es la esencia de está. Kaufman, Norbert Wiener e Irwin D.J. Ross han hecho grandes
aportes en este campo, así como Dantzig, Von Newman y Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela
se le conoce como Teoría de las decisiones o Enfoque Cuantitativo.

Método cuantitativo:

→ Gestión de operaciones
→ Inventarios, control de producción y logística
→ Metodología lógica
→ Toma de decisiones

En síntesis, estos son los principales aportes conceptuales del Método cuantitativo (o Escuela
matemática):

Enfoque conductual:
Como sabemos, los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con personas. Esto explica
por qué algunos autores han elegido analizar la administración enfocándose en la gente de una
organización. Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el
trabajo se le conoce como comportamiento organizacional (CO). Mucho de lo que hacen los
gerentes hoy en día cuando manejan personas (motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un
equipo, manejo de conflictos, etcétera), ha surgido de la investigación del CO.

George Elton Mayo fue un psicólogo y sociólogo australiano. En 1922 emigró a Estados Unidos
donde realizó una investigación en la industria. Su interés primordial se enfocaba en los efectos
psicológicos que podían provocar las condiciones físicas del trabajo en relación con la productividad.
Resultado del experimento en las plantas de la Western Electric Companyten en Hawthorne, Illinois,
inició la aplicación del enfoque de las relaciones humanas. Con su teoría, conocida como Teoría del
Descubrimiento del Hombre, demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo de trabajo, y
la comunicación como elemento fundamental, es difícil incrementar la productividad.

Conclusiones:

• La moral y la productividad de los trabajadores se relacionan con aspectos de tipo afectivo y

social, tales como el reconocimiento, ser escuchados y formar parte de un grupo de trabajo.
• Los factores sociales en ocasiones son más motivadores que los económicos.
• La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.
• La comunicación es un elemento fundamental para lograr la productividad e influir en el
comportamiento de los trabajadores.

Los estudios de Hawthorne fueron una serie de estudios llevados a cabo en Western Electric
Company Works, en Cicero, Illinois. Estos estudios, iniciados en 1924, fueron diseñados en un
principio por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la administración
científica. Querían analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los
trabajadores. Los investigadores encontraron que cuando la intensidad de la luz aumentaba en el
grupo de experimentación, la producción de ambos grupos aumentaba. Luego, para sorpresa de los
ingenieros, cuando la intensidad de la luz bajaba en el grupo de experimentación, la productividad
seguía en aumento en ambos grupos.

En 1927 los ingenieros de Western Electric invitaron al profesor de Harvard, George Elton Mayo y
sus colaboradores a que se unieran al estudio como consultores. Así comenzó una relación que
duraría hasta 1932 y que abarcó muchos experimentos sobre el rediseño de trabajos, cambios en la
duración de la jornada diaria y semanal, la introducción de periodos de descanso y planes de pago
individuales y grupales. Los académicos generalmente coinciden en que los estudios de Hawthorne
tuvieron un efecto importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de las
personas en las organizaciones. Si bien los estudios de Hawthorne fueron criticados por sus
procedimientos, se consideran muy importantes desde una perspectiva histórica por su interés en el
comportamiento humano.

Teoría X - Teoría Y

Según el economista estadounidense Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus
necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad y con un
escaso rendimiento productivo. Para modificar estas actitudes y la multitud de problemas que
originan, propone la administración por objetivos. Esta trata de eliminar criterios de la
administración tradicional, cuyo principio básico considera que la autoridad es el medio esencial e
indispensable para lograr la eficiencia administrativa. En este sentido, Douglas McGregor postula
que existen dos estilos básicos de dirección: la administración tradicional, a la que denomina Teoría
X, y otro estilo al que considera la naturaleza del ser humano, la Teoría Y.

Teoría X

• El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo y lo evitará
siempre que pueda.
• Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y motivadas para
lograr los objetivos de la empresa.
• Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son poco
ambiciosos.

Teoría Y

• Al ser humano le agrada el trabajo.

• Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de
organización que han propiciado esta actitud. La responsabilidad, la iniciativa, el potencial
de desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización se
encuentran latentes en todo ser humano.
• Es responsabilidad de la administración desarrollar las potencialidades de los trabajadores.
• La administración debe establecer las condiciones para que el personal pueda alcanzar sus
objetivos mediante la consecución de los objetivos de las empresas.

Pirámide de Maslow

Según el psicólogo estadounidense Abraham Maslow, las necesidades del ser humano tienen una
jerarquía: en tanto que la primera necesidad básica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de
motivar la conducta. Sin embargo, al ser cubierta pierde su poder de motivación. De esta forma, un
nivel más alto de necesidad se convertirá en un factor de motivación sólo cuando las necesidades
que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido realizadas. La jerarquía de Maslow incluye cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento:

• Son necesidades que se encuentran en la cima de la jerarquía. Las personas encuentran un

sentido de vida en el trabajo mediante el desarrollo de sus potencialidades. Es el estado
ideal para lograr la automotivación.
• Surgen de la necesidad de que el trabajo sea debidamente reconocido como algo
importante.
• Son las necesidades afectivas tales como la asociación, participación y aceptación en el
grupo de trabajo
• Se refiere a la necesidad de las personas de sentirse seguras y protegidas
• Son la base de la pirámide de las necesidades: la necesidad de alimentación, sueño y vestido
.

Enfoque Contemporáneo:
Como hemos visto, muchos elementos de los primeros enfoques de la teoría de la administración
aún influyen en la forma de dirigir de los gerentes. En su mayoría, los primeros enfoques se
centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organización. A principios de la
década de 1960, los investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el
entorno que estaba fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas contemporáneas de
administración forman parte de este enfoque: la de sistemas y la de contingencias

TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas es una teoría básica en las ciencias físicas, pero nunca se había aplicado a los
esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de una compañía
telefónica, escribió por primera vez en su libro, Las funciones del ejecutivo (The Functions of an
Executive), que una organización funcionaba como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la
década de 1960 cuando los investigadores en administración comenzaron a analizar más
cuidadosamente la teoría de sistemas y cómo se relacionaba con las organizaciones.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma
que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Por el contrario, los
sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno y propician la interacción. Hoy en día, cuando
describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea

que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren
diferentes formas de dirección.

Variables generales de contingencia:

• Tamaño de la organización: Cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas de

coordinación. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional adecuada
para una empresa de 50,000 empleados sea ineficiente para una de 50.
• Tecnología para tareas rutinarias: Para lograr sus metas, una organización utiliza tecnología.
Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y
sistemas de control que difieren de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o que no
son de rutina.
• Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales
influye en el proceso de administración. Lo que funciona bien en un entorno estable y
predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e
impredecible.
• Diferencias individuales: Los individuos difieren en términos de sus deseos de crecimiento,
autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales
son particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación,
estilos de liderazgo y diseños de labores.

Módulo 3: Proceso Administrativo:

El proceso administrativo

Según Lourdes Münch Galindo, el proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas
a través de las cuales se efectúa la administración
Todo proceso administrativo contempla las siguientes fases:

• Planeación: Aquí se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la
empresa, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener y las estrategias
para lograrlos con mayor probabilidad de éxito minimizando riesgos.
• Organización: Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones
y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas
tendientes a la simplificación del trabajo.
• Integración: Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para
poner en marcha las operaciones.
• Dirección: Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo.
• Control: Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares
para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorar continuamente las operaciones.

Fase mecánica o estructural

En la Planeación se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la empresa,
estableciendo los valores de la organización, los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo. Es
de gran importancia, ya que permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y recursos, reduce
los niveles de incertidumbre y permite hacer frente a las contingencias.

En la Organización se contempla el diseño y determinación de las estructuras, procesos y funciones

de trabajo. Implica la jerarquización de roles para la consecución de objetivos
Fase dinámica u operativa

La Integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para
poner en marcha las operaciones de la empresa.

La Dirección consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo. Incluye la motivación del
equipo de trabajo

El Control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para
evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir errores, brindar retroalimentación y
mejorar continuamente las operaciones y los procesos asociados.

Módulo 4: Toma de decisiones

Toma de decisiones gerenciales

Tomar decisiones es un proceso reflexivo, racional, deliberado y consciente que tiene por objeto
identificar y seleccionar un curso de acción para alcanzar los objetivos de quien decide. Los gerentes
de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones, es decir, hacen elecciones.
Ejemplo: los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, dónde
ubicar instalaciones de manufactura o a qué nuevos mercados ingresar. Los gerentes de niveles
medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto,
aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los
gerentes, sino que todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a sus
trabajos y a la empresa para la que trabajan.

Decidir

Proviene del latín decidere que significa contar (las alternativas).

La Teoría de la Decisión apunta a una cuestión de metodología y forma, no de contenidos. Siempre

respeta la percepción y subjetividad del decisor.
Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales

Hay dos clases de decisiones a los cuales los gerentes deben hacer frente en contextos de
certidumbre, incertidumbre y riesgo:

• Decisiones programadas: son utilizadas en casos frecuentes, rutinarios o de poca

importancia. Se basan en políticas; procedimientos o reglas. Ahorran tiempo.
• Decisiones no programadas: son utilizadas en casos poco frecuentes o de gran importancia.
Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de
decisiones no programada para desarrollar soluciones únicas. Las decisiones involucran
soluciones a la medida. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización,
los problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados.

CERTIDUMBRE

→ Se cuenta con información exacta y confiable del resultado de cada una de las alternativas.
Es la situación ideal para la toma de decisiones. Ejemplo: cuando el tesorero de California
decidió dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de
interés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganaría por los fondos.

INCERTIDUMBRE

→ La elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información

disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones.

RIESGO

→ Imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuenta con
información para pronosticar las probabilidades que condicionan al estado deseado. Los
gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria
que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.

Sesgos y heurística

Racionalidad limitada y conformismo

Hebert Simon propone la Teoría de la Racionalidad Limitada donde plantea que los gerentes, en
lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, con frecuencia se conforman con aquella que servirá
adecuadamente para sus propósitos. La teoría plantea que las personas que toman decisiones se
enfrentan a:

1. Información inadecuada respecto de la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones.

2. La carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa.
3. La incapacidad para recordar grandes cantidades de información.
4. Los límites de su propia inteligencia.

Heurística o reglas prácticas

Amos Tversky y Daniel Kahneman han ampliado los conceptos de Simon y han demostrado que las
personas dependen de principios heurísticos o reglas prácticas para simplificar la toma de
decisiones.
 1. Disponibilidad: En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo
con sus recuerdos o experiencias.
2. Representatividad: Las personas también tienden a determinar una probabilidad de un
hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.
3. Anclas y ajuste: Para tomar una decisión, las personas parten de un valor inicial o “ancla” y
después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, sino que es posible que
utilicen reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. Eso no significa que
dichas reglas sean confiables porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento y
evaluación de la información.

El siguiente gráfico identifica 12 errores comunes de decisión y prejuicios que cometen los gerentes:

Los gerentes evitan los efectos negativos de los prejuicios y errores de decisión al estar conscientes y
no caer en ellos.

1. Exceso de confianza: los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que
hacen o mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño, cometen
errores de exceso de confianza.
2. Satisfacción inmediata: describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer
obtener beneficios inmediatos para evitar costos.
3. Efecto ancla: describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con
información inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar
adecuadamente información posterior.
4. Percepción selectiva: cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e
interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de
percepción selectiva. Esto influye en qué información toman en cuenta, en los problemas
que identifican y en las alternativas que desarrollan.
5. Confirmación: Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma sus
decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos presentan el
prejuicio de confirmación.
 6. Contextualización: resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. Al prestar
atención a aspectos específicos de una situación y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u
omitir otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.
7. Disponibilidad: los tomadores de decisiones tiendan a recordar los eventos más recientes y
vívidos en su memoria. Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de
manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados.
8. Representación: Cuando los tomadores de decisiones evalúan la posibilidad de un evento
guiándose por el parecido con otro evento o series de eventos. Los gerentes que cometen
este error encuentran analogías y ven situaciones idénticas donde no existen.
9. Casualidad: los tomadores de decisiones intentan darles sentido a eventos casuales; lo
hacen debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, aunque los eventos
casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.
10. Costos irrecuperables: los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales no
corrigen el pasado. En vez de ignorar los costos irrecuperables, no los olvidan.
11. Egoísmo: los tomadores de decisiones rápidamente toman el crédito por sus triunfos y
culpan a factores externos por los fracasos.
12. Retrospectiva: es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de
saber el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.

Etapas del proceso de toma de decisiones:

→ Identificación del problema

Toda decisión se inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una
deseada. Los gerentes deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas de un
problema.

La identificación de problemas es algo subjetivo. Aquello que un gerente considera un problema,

otro gerente podría considerar que no lo es. También es perfectamente probable que un gerente
que resuelve el problema equivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera
reconoce un problema y no hace nada.

Ejemplo: ¿Una disminución del 5 por ciento en las ventas es un problema? ¿O la disminución de las
ventas es tan sólo un síntoma del problema real: productos de baja calidad, precios elevados o mala
publicidad?

Ejemplo: “¡Mis representantes de ventas

necesitan computadoras nuevas!”

→ Identificación de los criterios de decisión

Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están
explícitamente enunciados. Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los
criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo.

Ejemplo:
• Memoria y almacenamiento

• Calidad de la pantalla

• Vida de la batería

• Garantía

• Peso para transportarla

Ponderación de criterios

Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones
al resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizarse cualquier número como el valor más
alto.

Ejemplo:

Memoria y almacenamiento.....................10

Vida de la batería.......................................8

Peso para transportarla.............................6

Garantía.....................................................4

Calidad de la pantalla.................................3

Desarrollo de alternativas

La cuarta etapa del proceso requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que
puedan resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo.

En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan.

Ejemplo:

Toshiba Protégé

HP Pavilion

Sony Vaio

Toshiba Qosmio

Dell Inspiron

Apple iBook

Gateway

Lenovo Thinkpad

Análisis de alternativas
Una vez que se han desarrollado las diferentes alternativas, llega el momento de la responsabilidad
de decidir cuál de las opciones preseleccionadas será la que mejor se adapta a la empresa. Los
gerentes son los responsables de comunicar estas decisiones y transmitirlas al equipo de trabajo.

Ejemplo:

Toshiba Protégé

HP Pavilion

Sony Vaio

Toshiba Qosmio

Dell Inspiron

Apple iBook

Gateway

Lenovo Thinkpad

Selección de Alternativa

Es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado.

Ejemplo:

Toshiba Protégé

HP Pavilion

Sony Vaio

✓ Toshiba Qosmio

Dell Inspiron

Apple iBook

Gateway

Lenovo Thinkpad

Implementación de una alternativa

En esta etapa se traslada la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados para lograr que
todos se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar una decisión participan en
el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Durante la
implementación, es probable que los gerentes tengan que reevaluar el ambiente por si existe algún
cambio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones
aún son los mejores o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluarlo?

La selección de una alternativa se puede llevar a cabo por una sola persona (el gerente) o en
conjunto con un equipo de trabajo. Es muy importante que todas las personas involucradas
comprendan las razones por las cuales se elige una determinada alternativa y los objetivos de la
organización involucrados.

Ejemplo:

“¡Toshiba!”

Evaluación de la efectividad de la decisión

La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la
decisión para comprobar si el problema fue resuelto. Si la evaluación muestra que el problema aún
existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el
problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la
alternativa correcta, pero se implementó deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir
una etapa anterior, o incluso iniciar nuevamente todo el proceso.

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?

Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la planeación formal
se definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se plantean por
escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la ambigüedad y crear una
idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes específicos existen para lograr dichos
objetivos.

¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?

Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona dirección a los
gerentes y también al resto de los empleados.

Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar
el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas.

Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las

actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o
eliminarse.

Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando
los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han
llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales
medir o evaluar el esfuerzo laboral.

OBJETIVOS Y PLANES

Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados.4 Éstos guían las decisiones de la
administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con
frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Los planes son documentos que describen
cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras
acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto
objetivos como planes.

Tipos de objetivos:

Los objetivos aquí descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una
organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin
embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una
organización, en los informes anuales, en comunicados de relaciones públicas o en declaraciones
públicas realizadas por gerentes) con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que
diversas partes interesadas piensan que una organización debe hacer. Por ejemplo, el objetivo de
Nike es “brindar inspiración e innovación a cada atleta”.

La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros.
Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras que
los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la
organización.

Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la
organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen
prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que su objetivo es limitar el tamaño de los
grupos para facilitar la cercanía de los estudiantes con el profesorado e involucrar a los estudiantes,
aunque comúnmente tienen clases ¡con más de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos
reales y los establecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podría pensar que son
inconsistencias.

Tipos de planes:

− Alcance:
✓ Estratégico
✓ Operacional
✓ Marco de Tiempo:
✓ Largo plazo
✓ Corto plazo
− Especificidad:
✓ Direccional
✓ Concreto
− Frecuencia de uso:
✓ Uso único
✓ Permanente

Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama
planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios,
mientras que los operacionales son limitados.
Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años. Los
planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos
sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una
organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee.

Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes
direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan
lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no
existen problemas de malas interpretaciones. Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los
gerentes deben ser flexibles para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son
preferibles. Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales.
Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción

Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan
sólo una vez. Un plan único es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para
satisfacer las necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Mart decidió expandir el
número de tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto formularon un plan único como guía. En
contraste, los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una
guía para las actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen políticas,
reglas y procedimientos

Cómo establecer objetivos y desarrollar planes:

En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos se establecen en el más alto nivel de la

organización y luego se transforman en subobjetivos para cada área de la organización. La
administración por objetivos (APO) es un proceso para el establecimiento de acuerdos mutuos con
respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
Los objetivos bien escritos tienen seis características:

1. escritos en términos de resultados.

2. mensurables y cuantificables.
3. claros con respecto al marco de tiempo.
4. desafiantes pero posibles.
5. descritos.
6. comunicados a todos los miembros de la organización que deban conocerlos.

El establecimiento de objetivos implica estas etapas: revisar la misión de la organización, evaluar los
recursos disponibles, determinar los objetivos de forma individual o con información de otros,
describir los objetivos y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos, así como revisar los
resultados y cambiar los objetivos si es necesario. Los factores de contingencia que afectan la
planeación incluyen el nivel del gerente en la empresa, el grado de incertidumbre ambiental y la
duración de los compromisos futuros.

Los dos principales métodos de planeación son el método tradicional y la APO. En el método
tradicional, los gerentes de nivel alto desarrollan planes que fluyen hacia niveles más bajos de la
organización; este método puede utilizar un departamento de planeación formal. La APO involucra a
más miembros de la organización en el proceso de planeación.
Módulo 5: Planeamiento, Organización e Integración

¿Qué es la planeación?

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr
dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver
tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). Ventajas de la planeación:

• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirijan
hacia su consecución. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo
intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo necesario para cumplir con los
objetivos.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el
futuro. Reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, anticipar el
cambio, considerar su efecto y desarrollar las respuestas adecuadas.
• Reduce al mínimo las amenazas. Se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas. Cuando se coordinan las actividades laborales en
torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.
• Establece la base para efectuar el control. La planeación establece los objetivos o los
estándares utilizados para controlar. Sin ella, no habría objetivos con los cuales medir o
evaluar el esfuerzo laboral.

Tipos de planeación

• Estratégica: Se realiza en los altos niveles de la organización y se refiere a la planeación

general. Generalmente es a mediano y largo plazo y, a partir de ésta, se elaboran todos los
planes de los distintos niveles de la empresa.
• Táctica o funcional: Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de la
empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico.
• Operativa: Se diseña de acuerdo con los planes tácticos y, como su nombre lo indica, se
realiza en los niveles operativos. Son más a corto plazo.

Elementos del plan estratégico

 • Filosofía: El conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la
organización y representan su compromiso ante la sociedad. La filosofía organizacional es
imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones de la empresa.
• Misión: La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual
existe. La misión es de carácter permanente.
• Visión: La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización.
Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el
presente.
• Objetivos estratégicos: Son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
• Políticas: Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la toma de
decisiones. Son las guías para orientar la acción.
• Estrategias: Son los cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos para lograr los objetivos.
• Programas: En ellos se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos
necesarios para llevar a cabo las estrategias.
• Presupuestos: Son indispensables al planear, ya que a través de los presupuestos se
proyectan, en forma cuantificada, los recursos que requiere la organización para cumplir con
sus objetivos. Su principal finalidad consiste en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que permite controlar las actividades de la organización
en términos financieros.

Misión

La misión es la definición amplia del propósito de la empresa y la descripción del negocio o giro al
que se dedica. La misión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización,
provee dirección y estimula acciones concretas para lograrla. Las siguientes tres preguntas son
básicas para definir la misión:

• ¿Quiénes somos?
• ¿A qué nos dedicamos?
• ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva?
• ¿Cuáles son o deberían ser los productos principales, presentes y futuros?

Requisitos para una misión

 • Amplia: Dentro de una línea con expansión, pero lo suficientemente específica y bien
definida para que sea fácil de entender y lograr.
• Motivadora: Inspiradora y alcanzable.
• Permanente: Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de vida.
• Congruente: Consistente con lo que se hace y se desea.

Visión

La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización, provee dirección y
estimula acciones concretas para lograrla. La visión debe reunir las siguientes características:

• Breve
• Fácil de captar y recordar
• Inspiradora

Asimismo, la visión fija el rumbo de la institución, plantea retos, sirve como punto de consenso,
estimula la creatividad y coordina esfuerzos. Para formularla se deben responder las siguientes
preguntas:

• ¿Qué se nota como clave para el futuro?

• ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro?
• ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?
• ¿En qué negocios no deberíamos estar?
• ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
• ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones?
• ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?

Objetivos y planes

Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Guían las decisiones de la
administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con
frecuencia se los considera como las bases de la planeación. Es necesario conocer el objetivo o
resultado deseado antes de poder establecer planes para lograrlo.

Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen
asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos.
Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los resultados
que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la definición de estrategias para
minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una mayor probabilidad
de éxito.

Políticas y estrategias
Las políticas son guías para orientar la acción. Se trata de criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones acerca de situaciones y decisiones que se repiten.

Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben
emplearse para lograr los objetivos.

FODA

El análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden
afectar el logro de los planes.

• Fortalezas: son aspectos positivos o capacidades especiales que posee la organización y por
los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
• Oportunidades: son aquellos aspectos o factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que
permiten obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: son aquellos factores o aspectos negativos que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia.
• Amenazas: son aquellas situaciones desfavorables que provienen del entorno y pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia misma de la organización.

Análisis Externo

• Personal

• Cultura

• Capacidades

• Estilos de dirección

• Estructura

• Clientes/Mercado

• Competencia

• Sector/Industria

• Economía

Gráfica GANTT

En la Gráfica de Gantt, también conocida como gráfica de barras, se anotan las actividades y los
responsables de cada una de ellas. Mediante una barra o línea se señalan las fechas de inicio y
terminación de cada actividad.

A medida que avanza el proyecto se señala con una línea de distinto color el progreso real de las
actividades de tal forma que es posible comparar lo realizado en relación con lo planeado.
Análisis de las cinco fuerzas

Amenaza de nuevas entradas

• Diferenciación de producto.
• Acceso a distribución: contratos a largo plazo (Ejemplo: Coca Cola y Pepsi en cadenas de
comida rápida).
• Proliferación de productos (Ejemplo: variedades de Coca Cola en EEUU)

Poder de negociación con clientes

Clientes poderosos bajan precios de vendedores y derivan ganancias a sí mismos (Ejemplo:

Carrefour, Wal-Mart, Jumbo)

Amenaza de productos sustitutos

Todo producto tiene un sustituto. Ejemplo: el azúcar tiene edulcorantes, Bayaspirina tiene otras
aspirinas, otros analgésicos u otros tratamientos.

Poder de negociación con proveedores

Proveedores poderosos pueden subir el precio de materias primas, inventario y provisiones a la

empresa. Se potencia en mercados monopólicos u oligopólicos.
Organización

La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, sistemas,

métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y optimización del trabajo. En esta etapa se
definen las áreas funcionales, las estructuras, los procesos, sistemas y jerarquías para lograr los
objetivos de la empresa, así como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo. La
organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

• Reduce los costos e incrementa la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad.
• Establece la arquitectura de la empresa.
• Simplifica el trabajo.

División del trabajo

La división del trabajo consiste en la delimitación de las funciones con el fin de realizar las
actividades con mayor precisión, eficiencia y especialización para simplificar los procesos y el
trabajo.

1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la organización. Un proceso es la
secuencia de etapas para realizar una actividad. Es la descripción de los procesos básicos,
macro procesos o funciones principales que se desempeñan en la organización.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macroprocesos.
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
5. Definir los micro procesos.
6. Proceder a organizar los procesos de los departamentos o áreas de la empresa.

Jerarquización

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por grado de importancia y

mando.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de áreas agrupadas de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización
implica la definición de la estructura de la empresa estableciendo centros de autoridad y
comunicación que se relacionen entre sí con precisión.

Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables. Se debe propiciar la creación de
organizaciones planas, es decir, con los mínimos niveles jerárquicos. También se debe definir
claramente el tipo de autoridad, ya sea lineal, funcional y/o staff de cada nivel.

Departamentalización

La departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas de acuerdo con su similitud. Se logra mediante una división orgánica que permite a la
empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

En la departamentalización es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Definir los procesos.

2. Listar todas las funciones.
3. Clasificarlas de acuerdo con su similitud.
4. Ordenarlas en relación con su jerarquía.
5. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
6. Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones y los puestos.
7. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. El tamaño, la
existencia y el tipo de organización de un área deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa.

Estructuras de la organización y organigramas

La departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.

• Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para
lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Este es el tipo de
organización más usual.
• Por productos: Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricación de diversas
líneas de productos.
• Geográfica o por territorios: Se utiliza cuando las áreas de la organización realizan
actividades en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes y diferentes.
• Clientes: Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en
tiendas de autoservicio y almacenes departamentales.
• Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, cuando el proceso o equipo es fundamental
en la organización, se crean departamentos enfocados al proceso o equipo (herramientas de
producción), sobre todo si reportan ventajas económicas, de eficiencia y ahorro de tiempo.
 • Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es conveniente
cuando por razones técnicas o económicas se requiere hacer la departamentalización por
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo.

Manuales

Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática información acerca de la
organización. Algunas ventajas de los manuales:

• Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura formal y los procesos.
• Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que debe hacerse y cómo.
• Son una fuente de información y capacitación.
• Evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones

Integración

La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones requeridas para ejecutar los planes de acuerdo con la arquitectura
organizacional. Las etapas de la integración son:

1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos.

2. Establecimiento de estándares de calidad, tiempos y características.
3. Determinación de fuentes de abastecimiento.
4. Elección del proveedor más confiable.
5. Selección de recursos de acuerdo con los estándares de calidad.

La integración comprende recursos materiales, tecnológicos, financieros y humanos. Estos últimos

son los más importantes debido a que del talento humano depende el manejo y gestión de los otros
recursos que conforman la organización. Aunque tradicionalmente se descuidaba la integración de
Recursos Humanos, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor
humano es fundamental para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto
aprovechamiento de los demás.
Módulo 6: Dirección y Control

¿Qué es control?

Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes
deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no
pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado
cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar
deseado. Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren
los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los
empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

¿Por qué es tan importante el control?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las
metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de
que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los
que tanto empleados como gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante
porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser
así, las razones por las que no se están cumpliendo.

PROCESO DE CONTROL:

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara
este contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o
para hacerse cargo de los estándares inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya
existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso
de planeación.

PASO 1: MEDICIÓN

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.

Cómo medimos: Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño
real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes
escritos.

Qué medimos: Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la
forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios
problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.

PASO 2: COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando
se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar
un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, examinemos los
otros dos.

Corregir el desempeño real: Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo
diferentes acciones correctivas. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome
su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño antes de corregir la fuente de la desviación.

Revisar el estándar: En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una
acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener
cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un
empleado o un equipo no la alcanzan.

MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre
el desempeño organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad
organizacional, la efectividad organizacional y los rangos de la industria.

Productividad organizacional: Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o

servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las
organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad
de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una
organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los
insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia
quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera
más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el entorno competitivo de
hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo?
Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la
organización.

Efectividad organizacional: Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la

idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es
lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento
de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.
Clasificaciones de la industria y las compañías: Examinar las clasificaciones es una manera de los
gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones. Las
clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada
lista.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño
organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control, examinemos
los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación.

CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el
tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad. El
primer tipo se llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el último, control de
retroalimentación.

Control preventivo: El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas
porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acción
administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas
en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad,
clientes insatisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere
información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los
gerentes terminar por utilizar los otros dos tipos de control.

Control concurrente: Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad
está en progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro
término para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área
laboral, e interactúa directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios
del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.

Control de retroalimentación: El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el

control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Y ése es el
mayor problema con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la información, los
problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas
áreas laborales (por ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de
control viable. El control de retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación
proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus
esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el
desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable,
un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la
retroalimentación puede aumentar la motivación. Las personas desean saber qué tan bien están
trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.

CONTROLES FINANCIEROS
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles
financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos
excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo
disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado
demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.

Medidas de control financiero tradicionales: Las medidas financieras tradicionales que los gerentes
pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. Las razones de liquidez
miden la habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones. La razón de apalancamiento
examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y sí una organización es capaz
de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones de actividad evalúan qué tan
eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por último, las razones de rentabilidad miden qué
tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía para generar ganancias. Éstos se
calculan en base a la información seleccionada de los dos principales estados financieros de la
organización (la hoja de balance y el estado de ingresos), que se expresan en porcentajes o razones.

Los presupuestos son herramientas de planeación y control. Cuando se formula un presupuesto es

una herramienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué y
cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se usan como
controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y
comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo suficientemente considerables para
requerir acción, un gerente examina lo que ha sucedido y trata de descubrir el por qué. Con esta
información, se pueden tomar las acciones necesarias.

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el
desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control
balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía:
finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/ crecimiento. Conforme a
este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir
si se están cumpliendo. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden
a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas
estrategias. Ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de los clientes
recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se puede concentrar en medir sólo un área de
desempeño porque las otras se ven afectadas también.

CONTROLES DE INFORMACIÓN

Los controles de información son necesarios. Los gerentes manejan los controles de información de
dos maneras: como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y
como áreas organizacionales que necesitan controlar.

¿Cómo se utiliza la información en el control?

Los gerentes necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para
monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacional. Al medir el desempeño real, los
gerentes necesitan información sobre lo que está ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y
acerca de los estándares para poder comparar el desempeño real con el estándar. También recurren
a la información que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan
la información para desarrollar cursos de acción apropiados. ¡La información es importante! La
mayoría de las herramientas de información que utilizan los gerentes provienen del sistema de
información administrativa de la organización.

Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a

los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser manual o computarizado,
aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales. El
término sistema en SIA implica orden, disposición y propósito. Es más, un SIA se concentra
específicamente en dar a los gerentes la información (datos procesados y analizados), no solamente
datos (hechos crudos, sin analizar).

Control de la información

Como la información es muy importante para todo lo que hace una organización, los gerentes deben
tener controles integrales y seguros para proteger la información. Estos controles pueden ir desde la
encriptación de datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras técnicas. Los
problemas pueden estar escondidos en lugares que una compañía que quizá ni siquiera haya
considerado, como los motores de búsqueda. Se ha encontrado información organizacional delicada,
difamatoria, confidencial o vergonzosa en resultados de buscadores. Por ejemplo, en una búsqueda
de Google aparecieron detalles sobre los gastos mensuales y los salarios de los empleados que se
encontraban en el sitio Web de la Sociedad Espeleológica Nacional.23 Los equipos como las
computadoras portátiles y los RFID (identificación de radio frecuencia) son vulnerables a virus y
piratería informática. No necesitamos decir que los controles de información deben ser
monitoreados con regularidad para garantizar que se han tomado todas las medidas precautorias
para proteger la información importante.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servicios
financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como
son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los
competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. El objetivo del
benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia
contra los cuales medir y comparar.

En esencia, benchmarking significa aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y
medir el desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas
específicas en el desempeño y las áreas de mejora potenciales.

Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores prácticas
pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un área fértil en la cual
encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de sugerencias de los empleados.
Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera o una manera mejor de hacer algo,
puede ponerla por escrito y colocarla en el buzón. Sin embargo, los buzones de sugerencias han sido
considerados por mucho tiempo como una pérdida de tiempo. Pero no tiene que ser así. Las
investigaciones demuestran que las mejores prácticas frecuentemente ya existen dentro de una
organización pero que por lo común pasan desapercibidas.25 En el entorno actual, las
organizaciones que buscan altos niveles de desempeño no pueden darse el lujo de ignorar esa
información tan valiosa.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL

El control es una función administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al

control a las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los
desafíos en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES

Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización cuyas
unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales
distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las
diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso
de control. En una compañía global, los gerentes foráneos de operaciones tienden a estar menos
controlados por la oficina central sólo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el
trabajo de manera directa. Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las
organizaciones globales a menudo recurren a extensos reportes, que en su mayoría son electrónicos.
El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan naciones
tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países donde la
tecnología es más avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como reportes y análisis
generados por computadora, además de reglas estandarizadas y supervisión directa para garantizar
que las actividades laborales se están llevando a cabo de acuerdo con el plan. Sin embargo, en los
países menos avanzados tecnológicamente, los gerentes tienden a la supervisión directa y un
proceso de toma de decisiones muy centralizado. Los gerentes en el extranjero también necesitan
estar conscientes de las restricciones sobre las acciones correctivas que tomen. Las leyes de algunos
países prohíben cerrar instalaciones, despedir empleados, sacar dinero del país o formar un nuevo
equipo de gerentes extranjeros. Por último, otro desafío para los gerentes globales al recabar datos
para la medición y comparación es la equivalencia.

DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los gerentes.
Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cómputo en el trabajo, hasta la
protección del punto de trabajo de empleados molestos que intenten causar daños, los gerentes
necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de manera eficaz y efectiva de
acuerdo con lo planeado.
Privacidad en el lugar de trabajo:

¿Por qué los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los empleados?

Una razón importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la
Web, examinar los precios de las acciones, ver videos en línea, jugar baseball virtual o comprar
regalos para sus familiares o amigos. Se piensa que la navegación recreacional en la Web cuesta,
anualmente, miles de millones de dólares en productividad laboral perdida. uso que dan al equipo
de cómputo es que no quieren ser demandados por crear un ambiente laboral hostil debido a
mensajes ofensivos o imágenes inapropiadas que aparezcan en la pantalla de un colaborador. Los
asuntos de acoso racial o sexual son una razón por la que las compañías quizá quieran monitorear o
mantener copias de respaldo de todo el correo electrónico. Los registros electrónicos pueden ayudar
a establecer lo que en realidad sucedió en una situación dada para que los gerentes puedan
reaccionar rápidamente.31 Por último, los gerentes desean garantizar que los secretos de la
compañía no se están filtrando.32 Además del uso común del correo electrónico y del equipo de
cómputo, las compañías monitorean la mensajería instantánea y prohíben los teléfonos con cámara
en la oficina. Los gerentes necesitan estar seguros de que los empleados no pasan, aun sin
pretenderlo, información a otros que pudieran usar esa información para dañar a la compañía.

Robos por empleados: El robo por empleados se define como la sustracción no autorizada de la
propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. Puede ir desde el
desfalco a la malversación de reportes de gastos y a la sustracción de equipo, refacciones, software
o material de oficina de las instalaciones de la compañía. Aun cuando los negocios minoristas han
enfrentado pérdidas importantes debido al robo por empleados, los controles financieros laxos en
las compañías nuevas o pequeñas y la fácil accesibilidad a la tecnología de la información han hecho
del robo por empleados un problema creciente en todo tipo y tamaño de compañías. Es un asunto
de control del que los gerentes necesitan saber y estar preparados para manejarlo.

Violencia en el lugar de trabajo:

¿La violencia en el lugar de trabajo es realmente un asunto que deban manejar los gerentes?

Sí. A pesar de estos ejemplos, por fortuna, el número de homicidios en el lugar de trabajo ha
disminuido.

¿Qué factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo?

Sin duda los empleados sienten estrés debido a los altos precios del combustible, la incertidumbre
laboral, el valor decreciente de las cuentas de pensiones, las largas horas, la carga excesiva de
información, otras interrupciones diarias, los plazos poco realistas, y los gerentes poco
comprometidos. Hasta el diseño de las oficinas, los pequeños cubículos en que los empleados
trabajan entre el ruido y el alboroto de quienes los rodean han sido considerados como un factor
que contribuye al problema.

¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los centros de trabajo?

Una vez más, el concepto del control preventivo, concurrente y de retroalimentación puede ayudar
a identificar las acciones que pueden tomar los gerentes.
CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES

Quizá no exista una mejor área para observar la relación entre la planeación y el control que el
servicio al cliente. Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una de sus metas puede
de manera rápida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar qué tan satisfechos están los
clientes con su servicio. ¿Cómo pueden los gerentes controlar las interacciones entre la meta y el
resultado cuando se trata de los clientes? El concepto de una cadena de servicio y beneficio puede
ayudar. Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los
clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de
entrega del servicio de una compañía influyen en la manera en que los empleados tratan con los
clientes; es decir, qué tan productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho
servicio. El nivel de productividad de servicio del empleado y la calidad del servicio influye las
percepciones del cliente respecto del valor del servicio. Cuando el valor del servicio es alto, tiene un
efecto positivo en la satisfacción del cliente, lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del
cliente mejora el crecimiento de los ingresos y las utilidades de la organización.

GOBIERNO CORPORATIVO

Dos áreas que se han reformado son el rol de las juntas directivas y los reportes financieros. Dichas
reformas no se limitan a las compañías estadounidenses.

El rol de las juntas de directores: El propósito original de una junta de directores era tener un grupo,
independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionistas, quienes no estaban
involucrados en la administración cotidiana de la organización. Sin embargo, no siempre funcionó de
esa manera. Los miembros de la junta a menudo llevaban una íntima relación con los gerentes, en la
que cada uno cuidaba del otro. Este tipo de arreglo “favor con favor se paga” ha cambiado.

Reportes financieros y el comité de auditorías: Además de extender el rol de las juntas directivas, el
Acuerdo Sarbanes-Oxley también exigía más divulgación y transparencia de la información financiera
corporativa. De hecho, ahora se requiere que los gerentes de Estados Unidos certifiquen los
resultados financieros de sus compañías. Dichos cambios han dado como resultado una mejor
información; es decir, información que es más precisa y que refleja la condición financiera de una
compañía.

DIRECCIÓN

La dirección y su importancia

Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia, es en la
dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los elementos de la
administración, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y
dirigir. Así, en inglés se utiliza el término management para referirse indistintamente a la dirección o
a la administración. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el
éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección.
El proceso de dirección

La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la

motivación y el liderazgo.

− TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la empresa en

cuanto a las utilidades, el producto y el personal, y externas ya que influye en proveedores, clientes,
entorno, economía, etc. Las decisiones poseen un efecto multiplicador que a su vez origina efectos
no sólo en las áreas de la organización sino en diversos segmentos del entorno tales como los
clientes, el personal y la sociedad. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se
fundamente en un proceso lógico y racional y en una serie de técnicas que permitan evaluar
objetivamente el entorno.

Etapas de la toma de decisiones:

El proceso lógico y racional de toma de decisiones se efectúa a través de los siguientes pasos:

• Definición y análisis del problema: De una correcta definición del problema depende el
planteamiento de alternativas adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar
el problema son:
✓ Basarse en información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas, informes,
proyecciones, etcétera).
✓ No confundir el problema con las causas ni con los efectos.
✓ Aplicar técnicas para definir las causas.
✓ Definir parámetros, variables y restricciones.

• Determinación y selección de alternativas: Cuando se han identificado varias alternativas se

elige la óptima de acuerdo con el costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben
ser evaluados con relación a los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente
que al elegir la alternativa óptima se minimicen riesgos, estableciendo estrategias alternas
para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.

• Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán establecer todas
las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, para lo
cual puede elaborarse un programa de acción.

− MOTIVACIÓN:

La motivación es una de las labores más importantes de la dirección, a la vez que la más compleja,
pues por medio de ésta se logra que los empleados ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado,
de acuerdo con los estándares establecidos, además de que es posible obtener el compromiso y la
lealtad del factor humano. Existen varias teorías relacionadas con la motivación, la más importante
es la Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Jerarquía de las necesidades, según Abraham Maslow:

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y
una de crecimiento que le son inherentes:

• Básicas:
✓ Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física del ser humano, como la necesidad
de alimento, de vivienda. Estas necesidades se satisfacen a través de sueldos y prestaciones.
✓ De seguridad: Como su nombre lo indica, se refiere a la necesidad de no sentirse
amenazado, es decir, a tener un empleo estable.
✓ De amor o pertenencia: Se refiere a la necesidad de ser amado y pertenecer al grupo. Los
deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
✓ De reconocimiento: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación,
prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etcétera.

• Crecimiento:
− Autorrealización: El deseo de todo ser humano de realizarse por medio del desarrollo de su
propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen a partir de las básicas en el orden en
que se han enumerado. De esta manera, cuando las necesidades fisiológicas han sido
satisfechas, la de seguridad se activa, y así sucesivamente. Una vez que las personas han
cubierto suficientemente las cuatro necesidades básicas, se sienten motivadas por la
necesidad de crecimiento o autorrealización. Maslow representa gráficamente su teoría
mediante una pirámide.

− COMUNICACIÓN:

La comunicación en una organización comprende múltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Para
ejecutar el trabajo se requieren sistemas de comunicación eficaces. Cualquier información confusa
origina errores, que disminuyen el rendimiento en el trabajo y van en detrimento del logro de los
objetivos.

• La comunicación consta de tres elementos básicos:

✓ Emisor: en donde se origina la información.

✓ Transmisor: a través del cual fluye la comunicación.
✓ Receptor: que recibe y debe entender la información.

• Existen diversos tipos de comunicación que deben considerarse al dirigir una empresa:
 ✓ Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales. Por ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etcétera.
✓ Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organización. Por ejemplo: chismes, comentarios, opiniones,
etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir más que la comunicación formal e, incluso, ir en contra de ésta. Es
conveniente lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes
informales.
✓ Vertical: Sucede cuando la comunicación fluye de un nivel administrativo superior a uno
inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, órdenes, instrucciones, etcétera.
✓ Horizontal: Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares,
juntas, etcétera.
✓ Verbal: Se transmite oralmente.
✓ Escrita: Se transmite mediante material escrito o gráfico.
✓ No verbal: Se refiere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se expresan
directamente durante la comunicación hablada o escrita.

• Requisitos de la comunicación efectiva:

La comunicación efectiva implica la existencia de los siguientes requisitos:

✓ Oportunidad: Debe transmitirse en tiempo y forma.

✓ Sencillez y claridad: El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla deben ser
accesibles para el receptor.
✓ Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa para lograr la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
✓ Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación, es más efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la
organización formal.
✓ Concisión: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya
que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
✓ Difusión: De preferencia, toda la comunicación formal de la empresa debe ser por escrito y
difundirse a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
✓ Credibilidad: Debe ser veraz y confiable para garantizar la credibilidad.

− LIDERAZGO:

Todas las personas que no se distingan por ser líderes natos y tengan la responsabilidad de dirigir un
negocio deberán aprender a desarrollar ciertas cualidades y conocimientos que conforman el perfil
del líder:

• Conocimientos tecnológicos: Es indispensable un amplio conocimiento del área, de las

funciones, el producto y/o el servicio de la empresa a dirigir, ya que difícilmente se podrá
 delegar autoridad o conseguir el respeto y motivación del personal si no se domina el ámbito
de trabajo en el que se desarrolla la función directiva. Por otra parte, es imprescindible
mantenerse actualizado para mejorar la calidad del producto o servicio.
• Conocimientos administrativos: La aplicación del proceso administrativo es primordial para
afrontar la globalización. Ishikawa, padre de la calidad total, opina que “la calidad empieza
con educación y termina con educación”. Obviamente la preparación administrativa incluye
también conocimientos de tipo humanístico para establecer el clima organizacional más
adecuado, trabajar en equipo y relacionarse con el personal.
• Competencias personales: A partir de los resultados de diversas investigaciones al respecto,
se ha concluido que las cualidades más sobresalientes del líder son:
✓ Visión: Los grandes líderes están apasionados y comprometidos con una visión que confiere
sentido y dirección a sus seguidores. Guiar, impulsar y alcanzar son acciones características
de un líder con visión, si no existe una visión no existirá un enfoque claro y consistente hacia
dónde dirigirse. La visión con trascendencia es una de las mayores responsabilidades de los
líderes.
✓ Autocontrol: Consiste en el control de los impulsos, en mantener la serenidad, en actuar con
objetividad para inspirar confianza a los subordinados. El dominio de uno mismo implica una
gran disciplina para no ser esclavo de los impulsos y tener la capacidad moral para ejercer la
autoridad.
✓ Seguridad en sí mismo: La confianza en sí mismo nace de la certeza del dominio propio y del
conocimiento del área y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los
demás requiere de la confianza en uno mismo.
✓ Creatividad e iniciativa: Una característica primordial en el líder es la iniciativa. Tomar
decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la
gente y todas las labores del empresario se fundamentan en la facultad de tener iniciativas
que proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organización.
✓ Sentido común: Si algo necesita un ejecutivo es sentido común para delegar y ejecutar
correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su gente como le gustaría que le
tratasen a él, para entender a los clientes para establecer estructuras sencillas y realiza
todas las funciones del dirigente.
✓ Actitud positiva: El optimismo va de la mano con una actitud positiva, lo que se traduce en
alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota y pesimista raramente
conseguirá el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores más sencillos y
absolutamente gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor ingrediente para realizar bien
el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza.
✓ Sinceridad, justicia y lealtad: Si la lealtad, la confianza y la sinceridad de los empleados son
valores indispensables para el éxito de la empresa, es obvio que dichos valores deben ser
ejercidos por el líder en su actitud y comportamiento hacia la organización, los proveedores
y los clientes internos y externos. Una conducta sincera y justa engendra en el personal
compromiso y lealtad hacia la empresa.

• Estilos de liderazgo:

Existen diversos estudios acerca de liderazgo que muestran una serie de patrones comunes de
comportamiento en los líderes, sin embargo, la actuación de los dirigentes puede variar en forma
considerable de una situación a otra. Es conveniente que el dirigente conozca las diferentes teorías
acerca de los estilos de liderazgo, entre las que destaca la de Blake y Mouthon. Estos autores, a raíz
del estudio de los estilos de liderazgo en cientos de organizaciones, determinan la dinámica en los
estilos de liderazgo por medio del Grid gerencial.

✓ Liderazgo 1.9: Consideración hacia las necesidades de la gente. Relaciones satisfactorias.

Ambiente y ritmo de trabajo amistosos y confortables.
✓ Liderazgo 9.9: Consumación del trabajo a través de la entrega de la gente. La
interdependencia de una meta en común dentro de la organización, origina relaciones de
confianza y respeto
✓ Liderazgo 5.5: Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las
necesidades por producir con el mantenimiento de la moral de la gente a un nivel
satisfactorio.
✓ Liderazgo 1.1: El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse
como miembro de la organización.
✓ Liderazgo 9.1: Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel
que interfieran lo menos posible en el proceso.

Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos en todo
dirigente, uno es la producción o los resultados y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes,
colegas o subalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por
los resultados aparece en el eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número
nueve corresponde al grado más alto y el 1 al más bajo.

Blake y Mouton postulan que predominan cinco estilos básicos de dirección, aunque existen 81
formas de dirección en total, que son el número de rejillas que tiene el Grid. Los cinco estilos son
predominantes, aunque no únicos, ya que éstos pueden manifestarse solos o combinados.

En el extremo inferior derecho del Grid se encuentra el estilo 9.1 o autocrático, caracterizado por un
alto interés por los resultados y una mínima preocupación por la gente. El directivo 9.1 resuelve los
conflictos imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no
explícitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y a la larga en rebeldía.

En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo 1.9 o paternalista, que
hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los resultados. Por lo general, el dirigente 1.9
considera que proporcionarle toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin
medidas de control, será suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la productividad.
Sin embargo, la psicología y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que
en la medida en que se le otorguen satisfactores materiales, crecerán sus necesidades y considerará
que la empresa tiene la “obligación” de con cederle cada vez mayores estímulos para producir. Bajo
este patrón de liderazgo los miembros de la empresa están satisfechos y tranquilos, pero la
productividad se descuida y los resultados son muy pobres.

El estilo 1.1 o burócrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo, corresponde al dirigente que
no se compromete. El dirigente 1.1 no tiene interés ni por la gente ni por los resultados y permite
que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar situaciones
que causen controversia y desacuerdos. Obviamente, el dirigente 1.1 obtiene los índices de
productividad más bajos de todos los estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco
productivo.

El dirigente 5.5 o demócrata, es el “hombre organización”, es justo pero firme, hace concesiones a
cambio de resultados, acepta los arreglos de las prácticas culturales y busca mejoras, soluciona los
conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la
productividad y la satisfacción de los empleados a nivel promedio, pero no logra el óptimo de
resultados porque al ser una negociación la relación jefe-subordinado, nunca se logra el compromiso
Total.

El estilo 9.9 es la manera más adecuada para lograr la máxima productividad. Se distingue por un
alto grado de interés por los resultados unido a un gran interés por la gente. Los desacuerdos y
problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión
mutua y un compromiso total de todos los miembros de la empresa y la ciudadanía hacia la
consecución de las metas.

El estilo 9.9 promueve óptimas condiciones en las relaciones humanas y en los resultados,
propiciando una cultura organizacional que trata a los individuos como adultos, mediante la creación
de un trabajo significativo que los compromete a lograr productivamente los objetivos de la
empresa, mismos que se identifican con los propósitos de productividad y calidad de vida. De esta
manera se combinan las necesidades organizacionales con las del personal.

Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de dirección, aunque
puede suceder que prevalezca uno de ellos en la mayoría de los dirigentes confiriendo así estas
características a toda la empresa.

Lo verdaderamente importante del Grid gerencial es que ayuda a los dirigentes a determinar su
estilo de liderazgo y el estilo predominante en la empresa, presentando la alternativa 9.9 como un
medio para lograr la excelencia. Desarrollar este estilo requiere, por supuesto, desarrollar
habilidades directivas por medio de capacitación y experiencia

→ Autoridad:
• Los elementos de la autoridad son:

✓ Mando: Ejercicio de la autoridad.

✓ Delegación: Consiste en la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.

• Existen diversos tipos de autoridad:

✓ Formal: Surge de la posición y jerarquía conferida por la organización, es decir, la que emana
de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
✓ Lineal: Es ejercida por un jefe sobre las personas que le reportan.
✓ Funcional: Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
✓ Técnica o staff: Surge de los conocimientos especializados.
✓ Personal: Proviene del carisma y la personalidad de la gente.

→ Delegación:
Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la
autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”. La delegación es la concesión de
autoridad y responsabilidad para tomar y ejecutar decisiones.

• Entre algunas de las ventajas de la delegación se encuentran las siguientes:

✓ El ejecutivo puede dedicarse a las funciones estratégicas, en tanto que delega las funciones
detalladas y rutinarias.
✓ Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes de la responsabilidad y autoridad.

• Al delegar es necesario:
✓ Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito,
a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etcétera.
✓ Capacitar al personal en quien se va a delegar.
✓ Establecer estándares de actuación.

→ Mando:
− El ejercicio de la autoridad es el mando.
− El mando asume dos formas: órdenes e instrucciones.

a) Órdenes:

Para que la orden sea efectiva deben considerarse los siguientes factores: transmitirla; por escrito,
con claridad y precisión; explicar y fundamentar la necesidad de su cumplimiento; debe ser oportuna
(elegir el momento y lugar más apropiados para transmitirla); debe motivar al personal.

b) Instrucciones:

Son el conjunto de pasos a realizar en situaciones de carácter repetitivo. Usualmente se definen en

instructivos y circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los lineamientos para las órdenes.

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN:

El directivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido común para
elegir el tipo de técnicas más adecuadas de acuerdo con el tipo de decisión deba tomar,
considerando costos, riesgos, información, nivel en el que se origine, repercusiones e importancia.
Es importante recordar que en todas las etapas del proceso de toma de decisiones es imprescindible
contar con un sistema de información oportuno confiable y actualizado.

Las técnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el ejecutivo para tomar decisiones son las
mismas que las de dirección, éstas pueden ser cualitativas cuando se basan en el criterio, la
experiencia y las habilidades de quienes las toman, y cuantitativas cuando utilizan métodos
matemáticos, estadísticos y de ingeniería económica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus
decisiones en un proceso racional y tener el sentido común para elegir el tipo de técnicas más
adecuadas.

• CUALITATIVAS:
 ✓ Tormenta de ideas.
✓ Delphi.
✓ Círculos de calidad.
✓ Equipos de trabajo

• CUANTITATIVAS:
✓ Herramientas de calidad.
✓ Cadena de fines y medios.
✓ Análisis marginal.
✓ Análisis costo-efectividad.
✓ Árboles de decisiones.
✓ Modelos
✓ Camino crítico.
✓ PERT.
✓ Punto de equilibrio.
✓ Análisis de correlación.
✓ Líneas en espera.
✓ Mínimos cuadrados.
✓ Programación lineal

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN:

A continuación, se mencionan los principios que todo ejecutivo debe de tomar en cuenta durante el
proceso de dirección.

1. RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO: Los problemas deben resolverse cuando aparecen, ya que el
no tomar una decisión cuando se origina un conflicto ocasiona que éste se magnifique y
después sea irresoluble.
2. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Los conflictos y obstáculos deben visualizarse como
oportunidades ya que obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas estrategias.
3. IMPERSONALIDAD DE MANDO: Cuando un directivo o jefe emita una orden es necesario que
explique a sus colaboradores que ésta surge por una necesidad de la empresa, en otras
palabras, no debe existir prepotencia ni abuso de autoridad.
4. COORDINACIÓN DE INTERÉSES: Los objetivos de todas las áreas deben relacionarse para
lograr la misión y la visión organizacional, de tal forma que todos los miembros de la
empresa encuentren en el logro de los objetivos la satisfacción de sus objetivos individuales
y un sentido de vida en su trabajo.
5. DE LA VÍA JERÁRQUICA: Es indispensable respetar los niveles jerárquicos establecidos en la
estructura formal, de tal manera que al emitir una orden sea transmitida a través de las
líneas de comunicación definida en la organización, de lo contrario surgen conflictos, fugas
de responsabilidad y debilitamiento de autoridad.