1

Construcción de Indicadores y Métodos de Análisis para Gestionar Proyectos”

Fase 3 - Indicadores Claves de Desempeño

Integrantes

Wilmer Fabián López espinel

Jorge Andres Martinez Rangel

Deicy Milena Valencia Rojas

Carmen Juliana Villabona Jiménez

Freddy Egdamar Páez Olivares

Grupo: 104008_6

Tutora:

Carmen Alicia Cantillo

ECACEN-Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

UNAD Universidad Nacional Abierta y a Distancia

Octubre de 2022
 2

INTRODUCCION
 3

OBJETIVOS

Objetivo General

Analizar la importancia de las métricas orientadas al seguimiento de proyectos mediante

tecnologías ágiles y el método Seis Sigma, teniendo en cuenta la construcción de sus indicadores

claves de desempeño y el cuadro de mando unificado.

Objetivos Específicos

 Reconocer la importancia de las métricas ágiles en los proyectos.

 Examinar el método Seis Sigma y su capacidad del proceso en los proyectos.

 Elaborar indicadores claves de desempeño KPI para proyectos.

 Aplicar el cuadro de mando unificado para dar a conocer los indicadores de un proyecto.
 4

IMPORTANCIA SOBRE LAS METRICAS EN LOS PROYECTOS

Carmen Juliana Villabona Jiménez

Hoy en día la gran mayoría de las compañías han identificado la gran ventaja que se tiene

al aprovechar los datos para generan información, es por ello, en el seguimiento de proyectos

debemos entender la diferencia existente entre las métricas y los indicadores, como en realidad

uno hace parte del otro, ya que las métricas por si solas constituyen solo un dato que representa

un comportamiento o acción. Importante comprender su correcta aplicabilidad para poder

marcar la diferencia en la implementación de medir lo que no ha sido medido o para mejorar

otros ya existentes.

Ahora bien, un indicadores es un conjunto de información que sirve a la evaluación de

situaciones por parte de los equipos responsables en la toma de decisiones, siendo un elemento

clave de medición, utilizados para designar puntos de referencia que son importantes para que la

empresa cumpla sus objetivos estratégico como son los KPI´s (Indicadores clave de desempeño),

los cuales miden el desempeño las estrategias o acciones específicas de una empresa, que son

fundamentales para el logro de los objetivos estratégicos; permitiendo evaluar toda aquella

información que pueda ser medible y orientada al cumplimiento de objetivos específicos dentro

de los procesos de la compañía.

Una de las cuestiones fundamentales para entender la alineación de los indicadores en la

compañía es entender el modelo de negocio. Según Mabrieno (2019), “La alineación de

indicadores comienza desde la parte superior de la pirámide de un modelo de negocio, en sus

diferentes niveles: Macroproceso, Procesos, Subprocesos y Procedimientos debe realizarse por

medio de un árbol de indicadores, debe ser dirigida por los objetivos estratégicos, que deriva a

los Objetivos de Control y para cada uno de ellos deberás definir uno, máximo 3 Indicadores
 5

Claves de Resultados (KPI’s)”, razón por la cual el manejo de diferentes metodologías para

realizar el seguimiento se desarrollan bajo criterios de efectividad, cada vez buscando más el

concepto de agilidad en el desarrollo de los proyectos, teniendo una buena comprensión de la

participación ágil y activa en el proceso permitiendo facilitar la experiencia y capacidad para

trabajar en este contexto.

Es por ello que vemos hoy en día, proyectos progresar bajo metodologías ágiles como

Scrum, Kanban o Lean, con las herramientas primordiales para afrontar los desafíos y mejorar la

calidad del trabajo de las personas; con característica de velocidad, enfocados a resolver

demandas del entorno, identificar oportunidades, incrementar el compromiso, responder

oportunamente y de forma más eficaz, apalancando en los resultados de la experiencia para

mejorar, la resiliencia y adaptación son aspectos decisivos de la agilidad en las organizaciones. A

si mismo, se logran identificar métricas de desempeño para esta metodología, enfocada en

visualizar el progreso del producto backlog, midiendo rendimiento y evolución en el proyecto.

Algunas de estas métricas representadas de manera gráfica y que son las más utilizadas para el

seguimiento de los proyectos ágiles, son la gráfica Burndown para Proyectos/Sprint, la cual

permite visualizar puntos u horas completadas por equipo, por completar y si la tendencia es

coherente con las fechas estimadas, por otro lado, se tiene el estado de Proyectos/Sprint donde

podemos conocer el progreso de Proyectos o de Sprint, de ahí que se logra reconocer unidades de

trabajo que no han sido estimadas o han sobrepasado su estimación. Flujo Acumulado

mostrando el ritmo de trabajo, si se produce cuellos de botella, y si no se trabaja o BurnUP el

cual muestra las horas invertidas por el equipo durante Sprint/proyecto.

Todas las anteriores herramientas orientadas a medir el desempeño durante la etapa del

proyecto, para tener una mejor visión del progreso y cómo se está desarrollando el proyecto;
 6

porque ese es el principal objetivo, permitir mostrar la evolución para poder analizar y tomar

decisiones de acuerdo con los resultados, de ahí la gran importancia de las métricas en los

proyectos ágiles, los cuales por su naturaleza requieren de mayor control y ajuste a lo largo de lo

proyectado, teniendo siempre presente que al establecer indicadores se miden personas,

desempeño proyectos, procesos y equipos.

Importante también, ser un observador activo, con el fin de poder establecer que el evento

que es observado puede ser modificado, ya que con la observación podemos establecer

efectivamente lo que requerimos o lo que se tiene controlado. Es así que los indicadores y la

construcción con base en métricas analizadas y definidas para cumplir con los objetivos de todo

proyecto permite controlar y realizar el seguimiento con los estándares necesario para obtener los

resultados que se esperan en todo proyecto bajo metodologías ágiles.

Freddy Páez

Métricas en Proyectos Agiles

De acuerdo con el texto, “Métricas Más Utilizadas En Proyectos Agiles” se debe tener

claridad en que es una métrica y que es un indicador si los dos términos van de la mano en las

medidas o tomas de decisiones o en los seguimientos de la realización de un determinado

proyecto siendo esto así, entonces tendría que definir métrica: medida que permite cuantificar

una variable dentro de la ejecución del proyecto y el indicador; es la medida del nivel de

rendimiento de un proceso, teniendo esta claridad se puede determinar que la métrica y el

indicador son medidas pero que la métrica mide variables de ejecución y el indicador resultados

de un proceso por cuanto la base de un indicador la arroja la variable de la métrica, por ello se

presentan métricas de procesos y de desempeño.

 7

En las métricas de proceso se determinan cinco (05) métricas que son usualmente las más

Utilizadas así: backlog, lead time, trabajo en proceso (WP), Cycle time, diagrama de flujo Los

cuales permiten mejoras durante el curso de ejecución lo cual arroja mejores resultados.

En las métricas de desempeño las más usadas podemos determinarlas así: story points,

velocidad, burdown charts, deuda técnica y valor entregado al cliente. Estas metas orientan al

equipo de trabajo sobre avances de cumplimiento de las metas propuestas.

En la especialización de Gestión de Proyectos es de importancia conocer este tema

relacionado con métricas siendo significativas en la aplicación de los proyectos por cuanto se

requiere una medición y gestión de los rendimientos, por cuanto la competencia y la creciente

globalización busca siempre que las empresas sean mejoradas en su gestión, por cuanto

anteriormente se tomaban referencias contables y financieras las cuales no determinan la

proyección de la empresa en cuanto a sus avances y desarrollo competitivo por cuanto se

buscaba era rentabilidad o de menores costos concentrándose en los resultados más que en los

procesos donde los datos financieros reflejan una parte de la empresa mas no su todo hay

aspectos que no se valoran como el conocimiento, la creatividad, el buen clima social, las

habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados, fidelidad y satisfacción de los clientes

estas variables no están representadas en los sistemas financieros, más sin embargo su aplicación

y correcta gestión son fundamentales en el éxito de las empresas.

Un ejemplo de uso de métodos agiles es en la industria de software donde las métricas

pueden utilizarse en recolección de información relevante, estos métodos basados en desarrollos

ágil de software donde buscan desarrolladores de estos sistemas motivados y capacitados que

confíen en la excelencia técnica y diseño simple y agreguen valor al negocio mediante la entrega
 8

de un software funcional a los usuarios es la idea de equipos organizados, cuyos miembros

trabajan a un ritmo de creatividad y productividad ejemplo en Google que los trabajadores

trabajan en ambientes muy frescos refiriéndome a no cerrados como lo típico en oficinas si no

donde su tiempo es el que genere más creatividad.

Jorge Andrés Martínez Rangel 

Importancia de las Metodologías Agiles para el Seguimiento de un Proyecto

Hoy en día, vivimos en un mundo que está cambiando constantemente, exigiendo a las

personas y a la tecnología dar respuestas cada vez más rápidas para la toma de decisiones y

soluciones, en un entorno que no permite equivocaciones tanto en empresas como en proyectos.

En metodologías tradicionales, se busca que los procesos sean predecibles y eficientes

con los recursos disponibles, sin embargo, estos cuentan con muchas actividades que lo vuelven

lento y en ocasiones generan estancamiento en el desarrollo de un proyecto.

Cuando se habla de gestión de proyectos en la actualidad, se hace alusión a la

implementación a través de métodos conocidos como ágiles, que se originan como reacción a

aquellos métodos estrictos y en algunos casos complejos.

Estas metodologías apuntan a trabajar con la documentación mínima requerida, una

comunicación directa y direccional entre todo el equipo y el trabajo colaborativo entre otros, a lo

largo del desarrollo del proyecto (Gómez & marcillo & López, 2020) Las metodologías ágiles

tienen dos diferencias fundamentales con las metodologías tradicionales; la primera es que los

métodos ágiles son adaptativos, no predictivos.

La segunda diferencia es que las metodologías ágiles son orientadas a las personas, no

orientadas a los procesos lo que les permite a las metodologías ágiles sean adaptativas. Este
 9

hecho es de gran importancia ya que contrasta con la predictibilidad buscada por las

metodologías tradicionales.

Con el enfoque de las metodologías ágiles los cambios son eventos esperados que

generan valor para el cliente Las metodologías agiles también nos permite dividir un proyecto en

varios proyectos más pequeños, lo cual nos permite enforcar nuestros esfuerzos en los puntos

críticos que requieren más trabajo y nos permite maniobrar con las tareas que son más

encaminadas a un complemento del proyecto general.

Al dividir el proyecto en proyectos más pequeños, también tenemos la ventaja que

podemos disminuir la cantidad de documentación necesaria, lo que nos ahorra recursos humanos

y tiempo. Los proyectos en agile son altamente colaborativos entre el cliente y la empresa,

cuando se entrega el producto genera feedback que ayuda a mejorar los procesos y los productos

en menor tiempo, siendo más eficaces y rentables (Vergara, 2020) En conclusión, las

metodologías ágiles nos brindan una herramienta que nos permite desarrollar los proyectos de

forma más rápida y eficiente en un contexto especifico, especialmente en grupos de trabajo

pequeños, siempre enfocados al cliente y es este el que va a solicitar ajustes y cambios al

proyecto que se ajusten a sus necesidades específicas.

El papel del cliente es más notorio en el proceso de desarrollo de las metodologías ágiles;

uno de los principios del Manifiesto dice que los responsables de negocio y los desarrolladores

trabajan juntos de manera cotidiana durante todo el proyecto (Cadavid & Vélez, 2013). Cada

metodología ágil tiene sus propias características y está enfocado a cumplir con las necesidades

específicas para la cual fue creada, sin embargo, cada una puede ser adaptada por el equipo de

trabajo, pudiendo utilizar más de una para el mismo proyecto o incluso una fusión de 2 o más ya

que lo que importa al final es cumplir con los objetivos propuestos en el proyecto
 10

Deicy Milena Valencia Rojas

Métricas Orientadas al Seguimiento de Proyectos

En primer lugar es importante dar claridad que existen métricas tradicionales y métricas

ágiles las primeras según (Hernández, 2014) se refieren al control de procesos, definición de

roles, actividades y herramientas detalladas y se caracterizan por tener poca adaptación al

cambio, imposición de disciplina de trabajo sobre los proyectos lo cual genera como resultado

que no sean adecuadas y más cuando los requisitos no se pueden pronosticar y son variados,

estas metodologías suministran pautas de actuación que señalan al detalle que se debe hacer en

cada momento del proyecto, por el contrario las metodologías ágiles permiten que se amolde

perfectamente a las circunstancias cualquier cambio no previsto en el proyecto y se pueda dar

continuidad de la mejor manera, su alcance es flexible y está abierto a recibir nuevos

requerimientos y reglas cada vez que se requiera.

Ahora bien, las métricas son aquellas que tienen por función principal proporcionar

información en referencia a la productividad de un proyecto teniendo en cuenta que estas son

métodos importantes para gestionar proyectos; son una variable que se usa para lograr la

medición del desempeño de los aspectos de un proyecto que tenga relevancia y que se quiera

controlar. La métrica debe estar establecida bajo un valor numérico el cual pueda brindar una

visión muy clara y objetiva del estado de la variable que se quiera o se esté midiendo; por lo

anterior, se obtienen resultados de métricas concernientes con los costos del proyecto, los

tiempos limites, los entregables, la calidad del producto o servicio, las necesidades de los

clientes, la capacidad del equipo de trabajo, entre otros aspectos importantes.

Por medio de las métricas se logra recopilar una serie de información confiable tomando

en cuenta las herramientas que se disponen para aplicar diferentes metodologías que garanticen
 11

la fiabilidad y capacidad de recoger datos de origen de una determinada tarea. En este orden de

ideas además de la función principal, las métricas cumplen con funciones a nivel del proyecto

como cuadro de mando del director del proyecto para conocer de una forma veraz y objetiva el

estado del proyecto identificando los problemas a que hayan dado lugar en ciertos aspectos y a

nivel organizacional como herramienta para recopilar y controlar de manera sencilla el estado de

un conjunto de proyectos.

De cualquier modo, las métricas ágiles son metodologías que se implementan en un

proyecto, las cuales indican en tiempo real cuales son los aspectos a los que se les debe prestar

mayor atención para identificar el progreso y funcionamiento del proyecto; por lo tanto,

monitorean la productividad en las diferentes fases del proyecto y se mantiene el control del

desempeño de este, sin dejar a un lado la autogestión y la mejora continua.

Las métricas se componen de diferentes categorías las cuales son básicamente

retrospectivas dando a conocer en qué situación se encuentra el proyecto hasta el momento

presente, se encargan de cuantificar su estado en algún momento ya que por sí solas no

determinan si el este está funcionando bien o mal y no puede determinar cómo acabara, este tipo

de métricas puede ser medida a partir de la observación de la situación del proyecto y tiene

ventajas importantes como la facilidad de obtención y comprensión consiguiendo que los

informes de seguimiento generados sean más útiles a la hora de dar a conocer lo que se ha hecho;

así mismo, es un punto en contra porque muestra únicamente la situación pasada del proyecto.

Las métricas de diagnóstico tienen por función comparar la situación del proyecto con

respecto a lo que se tiene planificado de momento y permiten tener una clara imagen de cuál es

la situación del proyecto en referencia a los objetivos de este, cuáles son los puntos en los que no

se está cumpliendo, partiendo de esto es sustancial encontrar la causa que está llevando a que no
 12

se esté cumpliendo con algunos puntos. La beneficio y fiabilidad de este tipo de métrica depende

de cómo se efectué su cálculo como por ejemplo los días que tiene de atraso el cronograma.

Las métricas predictivas como su nombre lo indica prevén la situación final del proyecto

en lo concerniente a la eficiencia que se ha logrado hasta el momento, por medio de estas

métricas es importante destacar que se conlleva a la apreciación si el proyecto puede cumplir o

no con los objetivos propuestos para su desempeño es decir se anticipa al posible fracaso o debe

continuar del mismo modo también posiblemente anticipándose y analizar diversos escenarios o

contramedidas que modifiquen su evolución. Este tipo de métrica es estimativa lo cual permite

que su fiabilidad sea reducida.

Sin embargo, existen métricas ágiles las cuales son importantes para un proyecto como lo

es el Scrum, denominado como el valor que se le da al cliente para que este pueda conocer a qué

velocidad está retornando su inversión, además de identificar en qué momento no se hace

necesario seguir con el proyecto, esto tomando en cuenta que los beneficios que se encuentran

pendientes de obtener no van a compensar los costes; no obstante es importante saber que si lo

que se está midiendo es a una persona o a un equipo de cierta manera, sus acciones se pueden

estar desviando en exceso hacia el objetivo y desatender aspectos en referencia a los costos, la

calidad, los riesgos, la sostenibilidad entre otros. De lo anterior se puede deducir que se hace

necesario el uso de un conjunto de métricas que contenga diferentes aspectos relacionados para

lo cual se crea el cuadro de mando unificado.

Existen diferentes métodos agiles para aplicarlos en la ejecución de un proyecto iniciando

por ejemplo por la metodología Kanban, el cual cumple funciones básicas como la visualización

del trabajo, limitar el trabajo en curso, gestionar el flujo, realizar las políticas de procesos

explícitas, implementar los bucles de feedback y mejorar colaborativamente. Dicho método es

 13

visual y se basa principalmente en la utilización de una serie de tableros en los que se puede

observar a través de sus columnas divididas en cada una de las etapas del proyecto el nivel de

trabajo que se está realizando.

La metodología scrum, es descriptiva e iterativa y utiliza intervalos de tiempo, los

proyectos son divididos en periodos fijos que son llamados sprint (periodo breve de tiempo fijo

en el cual un equipo de scrum trabaja para completar una cantidad de trabajo establecida), este

método cumple con un objetivo primordial el cual consta de brindar ayuda para que los equipos

realicen la entrega de los productos con mayor valor de una forma creativa y productiva; así

mismo, debe cumplir con tres roles importantes como el propietario del producto quien se

encarga de representar al cliente y otros interesados y gestionar todo lo referente al producto, el

scrum Master (líder) encargado de velar porque se comprendan y se apliquen las reglas de forma

correcta ofreciendo servicio a todo el equipo de trabajo, finalmente el equipo quien se encarga de

realizar todas las tareas oportunas para la ejecución del proyecto.

La metodología Scrumban, su finalidad es la mejora continua y el cambio evolutivo; es

decir, es una combinación entre el scrum y el Kanban y combina características de estas dos

metodologías; por lo tanto con dicho método no existen jerarquías lo que significa que cualquier

integrante del equipo puede tomar decisiones y no se tiene un líder claro, los Sprint se

desarrollan en periodos graduales de dos semanas para que los miembros del equipo se

concentren en tareas de cada sprint determinado. Su utilidad se basa en el ahorro de tiempo, es

fantástico para desarrollar proyectos a largo plazo o a gran escala y los equipos son más

independientes.

Finalmente, se puede decir que existen muchos métodos ágiles que aportan diferentes

funcionalidades para llevar a cabo las tareas de un proyecto e incrementar el éxito de las
 14

iniciativas emprendedoras, entre otros métodos ágiles se evidencian: Lean Startup según Eric

Ries (2012) está compuesto por un proceso iterativo de tres fases (crear, medir y aprender).

Design Thinking o pensamiento de diseño es una manera de resolver problemas a través

de la reducción de riesgos y el aumento de las probabilidades del éxito, según Harvard Business

Review (2008) comprende características de empatía, pensamiento integrador, colaboración,

optimismo y experimentalismo.

Crystal según Carvajal (2008), es un conjunto de principios para adaptar diferentes

metodologías dependiendo las circunstancias del proyecto y cada una de ellas tiene asignado un

color lo que significa que entre más oscuro es el color es más compleja, dentro de las

características de Crystal se observa que está dirigida a equipos pequeños, ciclos de desarrollos

incrementales de cuatro meses, hace énfasis en la cooperación y comunicación de las personas.

Running Lean, dirigida para pequeños negocios, Brinda una forma mejor y más rápida de

examinar nuevas ideas de productos y crear negocios exitosos, (Maurya, Running Lean: Iterate

from Plan A to a Plan That Works, 2012) sus características están basadas en la velocidad,

aprendizaje y enfoque , prueba una visión a partir del comportamiento de los clientes, involucra a

los clientes durante todo el ciclo de desarrollo de productos, aborda la validación tanto del

producto como del mercado en paralelo mediante iteraciones cortas, es un disciplinado y

riguroso proceso y se refiere a una variedad de metodologías y pensadores.

Lean Launchpad, su función es mejorar incrementalmente la visión que tiene el

emprendedor sobre su idea de negocio con el propósito de tener una idea más clara sobre las

verdades del mercado, según (Sayas Acevedo & Pacheco Salazar, 2013) está metodología se
 15

conforma de tres pilares fundamentales: Modelo de negocio, desarrollo del cliente y desarrollo

ágil.

Design Sprint, Es un nuevo enfoque para lograr que las personas se alineen en torno a

nuevas ideas, crear más propiedad y aceptación, obtener nuevas ideas para crear prototipos y

lanzar de manera más rápida y eficiente y con mayor calidad según (Banfield, Lombardo, &

Cera, 2015), comprende fases como: preparación, entender, divergir, converger, prototipo,

prueba, iterar.

Extremme Programing XP, potencia las relaciones interpersonales del equipo de

desarrollo de la clave del éxito, según (Wells, 2013) se caracteriza por su flexibilidad,

simplicidad, comunicación, trabajo en equipo y retroalimentación.

 16

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR)

Información principal del proyecto

Proyecto: Construcción De Sistemas De Energía Solar Fotovoltaica En La Zona Rural De Norte

De Santander.

BPIN: 2021004540237

¿Qué busca?: Aumentar el Acceso Al Servicio de Energía Eléctrica en la Zona Rural de la

Entidad Territorial

Fuente: Propios de los privados, SGR - Sistema General de Regalías\

Periodo: 2022-2023

Beneficiarios: 7.500 Personas

¿Cuánto cuesta?: $34.234.465.335 COP

Triple Restricción: Tiempo, costo, Alcance

 17

Indicadores KPI

CS Nombre del indicador Objetivo Formula Tipo Unidad de medida Periodicidad

1 Tiempo de ejecución de obra o Evaluar si los (Tiempo de ejecución Tiempo <=0 – Esto nos indica que Mensual
fase tiempos de actual/Tiempo de las actividades se están
ejecución de obra va ejecución previsto)-1 ejecutando dentro del
dentro lo planeado periodo esperado

>0 – La tarea o fase está

tomando más tiempo de lo
esperado
2 Porcentaje de ejecución de los Medir el porcentaje (Unidades fotovoltaicas Alcance Porcentaje Mensual
equipos fotovoltaicos de instalación de las instaladas/Unidades
unidades fotovoltaicas
fotovoltaicas proyectadas) *100
3 Porcentaje de capacitación a los Medir el porcentaje (Usuarios Alcance Porcentaje Mensual
usuarios finales de capacitación de capacitados/1500) *100
los usuarios finales
con respecto a los
equipos instalados
4 Costo de importación de los Medir la desviación (Costo real de los Costo Porcentaje Trimestral
equipos de los costos de equipos <=100% – Esto nos indica
importación de los importados/Costo que los costos de
equipos previsto) *100 importación están dentro lo
fotovoltaicos por previsto
debido a factores
como incremento de >100 – Nos muestra el
dólar sobrecosto que ha tenido
los equipos por
importación
5 Calidad de los pedidos generados Medir la efectividad (Pedidos efectivos/Total Tiempo Porcentaje semanal
de los pedidos pedidos generados) *100 >= 85% – Para el control
emitidos, contra los de calidad, se necesita que
pedidos efectivos el 85% de los pedidos no
tengan retrocesos
 18

6 Trabajadores contratados de la Medir el porcentaje (Trabajadores Alcance Porcentaje mensual

zona del Catatumbo de trabajadores que locales/Total >= 35% – Se espera que al
se contrataron de las trabajadores) *100 menos el 35% de los
regiones donde se trabajadores sean locales
está ejecutando el
proyecto
7 Avance del presupuesto del Se desea establecer presupuesto Costo Porcentaje Trimestral
proyecto por fase de ejecución si el costo para cada ejecutado/presupuesto
fase del proyecto se proyectado por fase
está ejecutado de
acuerdo con lo
dispuesto en el plan
de costos
8 Cumplimiento con informes de Medir el estado (Entregables Alcance Porcentaje Trimestral
avance cumplimiento de los aceptados /Entregables Aprobación en un 100% de
informes y establecidos) *100 los entregables por parte
documentos, del sponsor.
soportes del
proyecto
9 Satisfacción del usuario Medir la (Usuarios Alcance Porcentaje Mensual
satisfacción del satisfechos/total usuarios >90% satisfacción del
usuario final durante con instalación) usuario
la etapa de
instalación
10 Tiempo respuesta queja o reclamo Medir el tiempo que Promedio (días en dar Tiempo Promedio Mensual
dura en promedio respuesta al usuario/10 <=10
dar respuesta a una día hábiles)
queja o reclamo
11 Ingresos mensuales por Medir el costo que Total ingresos mensuales Costo Pesos Mensual
colaborador genera cada por colaborador / Total
colaborador con el de colaboradores en el
fin de controlar el proyecto
presupuesto
12 Presupuesto gastado durante el Identificar el valor (Total presupuesto Costo Porcentaje Mensual
mes del presupuesto gastado / Total
gastado durante un presupuesto) * 100
mes de ejecución
del proyecto
 19

13 Accidentes e incidentes reportados Verificar el sistema (Total reportes de Alcance Porcentaje Mensual
por los colaboradores de gestión integral y incidentes y accidentes
las posibles fallas reportados / Total
por las cuales se colaboradores del
presentan novedades proyecto) * 100
de seguridad y salud
en el trabajo con los
colaboradores
14 Índice de satisfacción de los Establecer el nivel (Total colaboradores Alcance Porcentaje Mensual
colaboradores de satisfacción de satisfechos Total
los colaboradores en colaboradores del
cuanto a la proyecto) * 100
ejecución del
proyecto y su
rendimiento laboral
15 Unidades fotovoltaicas instaladas Identificar el (Total unidades Alcance Promedio Mensual
por operador número de unidades instaladas / número de
que instala un operadores)
operador en el
periodo

Fuente 1: Elaboración propia

 20

CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC (BALANCED SCORECARD)

Información principal del proyecto

Proyecto: Traslado de tecnologías innovadoras a caficultores con impacto sobre la calidad del

café y la gestión del recurso hídrico durante el proceso de beneficio en zona cafetera del

departamento de Cundinamarca.

BPIN: 2020000100205

Sector: Ciencia, Tecnología E Innovación

Periodo: 2021-2024

Entidad: Federación Nacional de Cafeteros de Colombia

Estado Proyecto: En Ejecución

Ejecutado: 12,26%

Fuente: Propios de los privados, SGR - Sistema General de Regalías

Beneficiarios: 841 Personas

SubEstado Proyecto: Contratado en ejecución (SGR)

Valor: $12.848.931.736
 21

Cuadro de Mando Integral del proyecto BSC (Balanced Scorecard)

Es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos

estratégicos y sus resultados; desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general a continuación el CMI del proyecto.

Perspectiva Financiera
Optimizar la asignación de recursos del Reducir costos en los insumos adquiridos Mejorar la rentabilidad para los pequeños
proyecto por los pequeños productores de café productores cafeteros
Aumentar los ingresos de los productores Abrir nuevos mercados Generar valor para el sector productivo de
de café café en el departamento de Cundinamarca.
Procesos Internos
Incrementar los resultados de cobertura Garantizar atención oportuna y efectiva a Mejorar los sistemas de gestión de calidad
regional los Stakeholders
Asegurar la calidad de los productos Buscar la satisfacción de los beneficiarios Establecer sistemas agroforestales
del proyecto biodiversos cafeteros
Realizar adecuados procesos de beneficio húmedo y seco Fortalecer la integración generacional de las zonas cafeteras
Desarrollo Futuro e Innovación
Integrar y explotar la participación de la academia en la cadena Disponer de modelos profesionales que generen mayor valor
de café agregado a la cadena café
Fortalecer y capacitar a la alta gerencia y talento humano Realización de integración de los colaboradores del proyecto
para evitar la fatiga laboral y contribuyendo con el avance
satisfactorio de las actividades propias de este.
Promover valores de transparencia y excelencia para realizar Mantener el proyecto de forma adaptable y competitivo
trabajo en equipo
Clientes o Beneficiarios Directos
Contribuir a optimizar el desarrollo productivo del café Implementar la política de renovación de cultivos

Mantener la calidad de café especial y de origen Mejorar la satisfacción del cliente

 22

Implementar estrategias para entregar el producto en los tiempos Aumentar la fidelización de los clientes
estipulados
Fuente 2: Elaboración propia

Perspectiva Financiera Procesos Internos Innovación Clientes

Objetivo general Optimizar los Mejorar los sistemas Maximizar el valor del Incremento de los
recursos asignados de gestión logrando capital humano y los clientes
para la ejecución del el fortalecimiento recursos disponibles potenciales
proyecto del producto en el del proyecto para su
mercado correcta ejecución
Objetivos Mejorar la estructura Crear un manual de Implementación y/o Incrementar la
estratégicos de los costos del procesos y cumplir uso de nuevas satisfacción o
proyecto y con las metas del tecnologías de proceso aceptación del
disminuirlos proyecto. de café. proyecto.

Indicadores y metas Creación de Evaluar la Compra y entrega de Acuerdos de

programas y satisfacción del nueva maquinaria para capacitaciones,
búsqueda de nuevas personal y Medir el los pequeños satisfacción de
políticas tiempo de cada uno caficultores. los beneficiarios.
de los procesos.

Iniciativas Capacitar al personal Tener un esquema Plan de renovación Plan de mejora,

estratégicas y crear un plan de de labores u plan de PQR
disminución de gastos organigrama,
realizar y ejecutar el
plan de
capacitación.
Fuente 3: Elaboración propia
 23

SEIS SIGMA Y LA CAPACIDAD DEL PROCESO EN PROYECTOS

¿Cuál es el problema de la investigación?

La falta de calidad, que se ve reflejada en la cantidad de defectos en un proceso que

arroja un servicio o un producto; la metodología implica la toma de datos y analizarlos con un

grado de refinamiento tal, que sea una forma de conseguir la reducción defectos en productos y

servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan los defectos de un proceso, llevar a

cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca como sea posible a su perfección.

¿Cómo se aplicaría el seis sigma en el desarrollo de proyectos?

De acuerdo con la lectura, los proyectos involucran a todos los niveles de una

organización y en cuanto a los participantes van de una persona a cientos o a miles y en cuanto a

la duración de semanas a varios años. Se requiere una infraestructura para el seguimiento y

control de proyectos desde su inicio hasta su finalización.

Se debe contar con un Plan estratégico y la forma de llevarlo a cabo se debe tener un

sistema o sistemas de gestión de calidad que contribuyan al logro de las metas estratégicas y van

alineados al plan estratégico y así contribuir a su logro en la aplicación del ISO: 9001:2000 se

debe indicar la forma de llevar a cabo la cuantificación del desempeño de procesos, percepción

del cliente, es cuando SEIS SIGMA es una metodología que se puede utilizar para el

cumplimiento de estos requisitos.

Importante tener en cuenta la capacidad del proceso en satisfacer las especificaciones

de los clientes dada la variación natural, control es la palabra clave refiriéndose a que el

proceso es consistente en su comportamiento se muestra que un proceso está dentro del

 24

control por que los valores están dentro del límite del control superior (LCS) y el límite del

control inferior superior (LCI); sin embargo, se tienen valores que se encuentran fuera del

Limite Superior Especificado (LSE) y del límite Inferior Especificado (LIES).

La capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de un proceso y al hablar de

capacidad de proceso en proyectos tiene que ver inicialmente con el ciclo del proyecto los

procesos de control aseguran que los objetivos del proyecto se están cumpliendo por medio del

monitoreo y la medición regular de su progreso. Los principios filosóficos del Seis Sigma se

listan a continuación:

1. Enfoque al cliente externo e interno: El mejoramiento continuo, al ¡igual que cualquier

filosofía de mejoramiento continuo que, aplicados en la última década, que se adecúa a

cada organización tiene como prioridad fundamental satisfacer en forma integral al

cliente tanto interno como externo.

2. Análisis sujeto a la información veraz y oportuna: En el método Seis sigma se deben

detectar las variables críticas que afectan el proceso, tomando información que

posteriormente es analizada y procesada de una manera eficaz, utilizando herramientas

estadísticas robustas.

3. Enfoque basado en procesos: Al igual que las normas de aseguramiento de calidad ISO

el Método Seis Sigma se orienta a las condiciones presentes en el proceso.

4. Actitud preventiva: El método Seis Sigma implica asumir una actitud preventiva y

críticas de cada una de las actividades que posee un proceso.

5. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo en una organización es esencial entre sus

miembros, ya que favorece una excelente comunicación entre los miembros provocando
 25

un análisis acertado de las situaciones que se presenten en las diversas actividades que se

presenten en el proceso.

6. Mejoramiento Continuo: Esta es la primordial de una organización es satisfacer al

cliente y no se logra mediante una política de mejoramiento continuo de cada uno de los

procesos. (Herrera Acosta, R. J. (2011).)

Los papeles del personal en seis sigmas

Hay que tener en cuenta que en los proyectos Seis Sigma se sigue uno de dos caminos el

(DMAIC) en el que define, mide, analiza, mejora y controla los procesos existentes el otro

camino sería el (DMADV) define, mide, analiza, diseña, y verifica procesos nuevos o productos

con el fin de cumplir la calidad Seis Sigma. En estos proyectos se requiere un trabajo en equipo

teniendo claro el propósito los que intervienen son los siguientes:

Cuerpo directivo: son los convencidos de llevar a cabo proyectos Seis Sigma

Campeones: Lideran los Proyectos dentro de una Organización.

Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad técnica y son el personal

clave del éxito del esfuerzo, tienen a cargo la enseñanza a todos los niveles de la

organización del lenguaje, herramientas y métodos seis sigmas. Y la formación de cintas

negras maestras, cintas negras y cintas verdes.

Cintas negras: son expertos en los procesos de la organización, proponen desarrollan

mejoras reales en procesos o servicios.

 26

Cintas verdes: asisten a las cintas negras en la recolección de datos, procesamiento,

análisis, monitoreo de proceso y diseño de experimentos lideran sus propios procesos de

mejora.

¿por qué a usted le pareció interesante este artículo.

Es una metodología nueva para mis conocimientos, en donde se recupera de nuevo la

calidad en los procesos y en los productos, no defectuosos de como en un 3.4 defectos por millón

de oportunidades se puede ver como una meta difícil donde alcanzar un nivel del 99.9 de no

defectuosos, pero no para todos los casos de organizaciones, porque se podría presentar que este

rango no cubra o esté por debajo de procedimiento de determinadas actividades como los

cambios de un carro el cual sería arrojar los defectos de la caja en tiempos determinados los

cuales es mejor se den por debajo del 99.9 para hacer mantenimientos antes que se presenten los

daños. se tiene un fuerte soporte en la estadística, observación y análisis de la variabilidad.

Los papeles de quienes participan están bien definidos y el sistema de calidad Seis Sigma

sirve para ser aplicados en grandes empresas, medianas y pequeñas o sectores de la economía y

en mi opinión en la última década están saliendo al mercado productos que no son de calidad, de

procesos en escala que no se preocupan por la calidad si no por la cantidad de producción de

estos; para el caso de motorola es una empresa que genero un cambio en sus productos a los

cuales les mejoro los procedimientos técnicos y generan productos de alta calidad como los son

las comunicaciones en los radios bases, radios portátiles, telefonía, repetidoras sistemas radio de

Tronking el cual ha mejorado las comunicaciones en varias empresas donde se requiere la

calidad en las comunicaciones que apuntan a un mejor servicio a los clientes.

 27

Conclusiones

Los beneficios que ofrecen las metodologías agiles son innumerables dentro de los cuales

se destacan el desarrollo iterativo e incremental, adaptación a los cambios, comunicación,

reducción de documentación, reducción de tiempo, mayor capacidad de reacción ante eventos no

previstos, permiten que el proyecto esté abierto a los cambios en cualquiera de sus etapas.

Relevante tener en cuenta que para cada proyecto se debe estudiar la opción de

metodología ágil que más se ajuste a lo que se desea ejecutar, lo anterior con el fin de lograr

cumplir las metas propuestas en los tiempos establecidos y cumpliendo con todos los requisitos

señalados para alcanzar el éxito del proyecto.

 28

Bibliografía

Asana. (06 de julio de 2022). Scrumban: Lo Mejor de dos Metodologías ágiles.

https://asana.com/es/resources/scrumban

Bathia, S. (2018). Profesional Scrum Kanban (PSK) Guía de referencia rápida.

https://books.google.com.co/books?

id=qBS4DwAAQBAJ&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false

Beedle, M., Bennekum, A., Cockburn, A., & Cunningham, W. (2001). Principios del Manifiesto

Ágil. Agilemanifesto.org. Retrieved 28 September 2020.

http://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html

Brieño Martínez, M. (2016). Desarrollo e implementación de KPI’s – Indicadores claves de

desempeño.  http://mabrieno.com/2015/07/desarrollo-e-implementacion-de-kpis-

indicadores-claves-de-desempeno/

Carvajal, J. C. (2008, 09). Metodologías Ágiles. Retrieved from Herramientas y Modelo de

Desarrollo Para Aplicaciones Java EE Como Metodología Empresarial.

https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/5608/50015.pdf?

sequence=1&isAllowe%20d=y

COLCIENCIAS - DNP (2015). Manual metodológico general, para la identificación,

preparación, programación y evaluación de

proyectos.  https://minciencias.gov.co/sites/default/files/ckeditor_files/guia-sectorial-ctei-

colciencias.pdf
 29

García Rodríguez, M. (2015, 07). Estudio comparativo entre las metodologías agiles y las

metodologías tradicionales para la gestión de proyectos software.

http://digibuo.uniovi.es/dspace/bitstream/10651/32457/6/TFMMlJGarciaRodriguezRUO.

pdf

González de Souza, M., Robles, J., Mazzoli, S., Pérez Silvestre, M., Rivero Romero, F. J., &

Verdú Saiz, C. (2017). Metodología ágil de emprendimiento para la creación de

empresas innovadoras: La experiencia de EOI. 10. (E. Esc.Organiz. Industrial, Ed.).

Metodología ágil de emprendimiento para la creación de empresas innovadoras ... - Mº

ÁNGELES GONZÁLEZ DE SOUZA, JAVIER MARTÍN ROBLES, SILVIA

MAZZOLI, Mª VICENTA PÉREZ SILVESTRE, FRANCISCO JAVIER RIVERO

ROMERO, CONSUELO VERDÚ SAIZ - Google Libros

Herrera, R. y Fontalvo, T. (2011). Seis Sigma: un enfoque práctico. Bogotá, CO: Corporación

para la gestión del conocimiento ASD 2000. https://elibro-

net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/71196

J. Kollmann, H. Sharp and A. Blandford, "The Importance of Identity and Vision to User

Experience Designers on Agile Projects," 2009 Agile Conference, Chicago, IL, 2009, pp.

11-18, doi: 10.1109/AGILE.2009.58. https://ieeexplore-ieee-

org.bibliotecavirtual.unad.edu.co/stamp/stamp.jsp?

tp=&arnumber=5261114&isnumber=5261036
 30

Las Heras del Dedo, R. D. y Álvarez García, A. (2018). Métodos ágiles: Scrum, Kanban, Lean.

Difusora Larousse - Anaya

Multimedia. https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/122933

Lasa Gómez, C. (2017). Manual Imprescindible Métodos Ágiles Scrum, Kanban, Lean. Madrid:

EDICIONES ANAYA MULTIMEDIA (GRUPO ANAYA, S.A).

Martínez, R. (2004). Medición y gestión del rendimiento: ventajas de los sistemas de

indicadores integrados. Madrid, ES: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional

y Formación S.L. https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/14886

Montero Posada, A., & André Ampuero, M. (2013). Herramienta de soporte a un sistema de

métricas e indicadores para la gestión de proyectos. Revista Cubana de Ciencias

Informáticas, 7 (2), 127-144. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=378334199004

Rodríguez González, P., & Garbajosa Sopeña, J. (2008). Estudio de la Aplicación de

Metodologías Ágiles Para la Evolución de Productos Software. Tesis de Máster.

https://oa.upm.es/1939/1/TESIS_MASTER_PILAR_RODRIGUEZ_GONZALEZ.pdf