UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN ORIENTACION LABORAL

FUNDAMENTOS CAMBIO EN LA CULTURA 6

Dra. MAIGUALIDA ZAMORA

PLAN ESPECIAL 2014

 EL PERFIL DEL ORIENTADOR COMO AGENTE DE DO

FUNDAMENTOS CAMBIO EN LA CULTURA

El primer fundamento del DO alude a los procesos de cambio y transformación
en la cultura, por tal razón se ha considerado conveniente primero exponer las
distinciones sobre cultura y luego la presentación de las distinciones sobre los procesos
de cambio y transformación.
1. -Acepciones sobre la Cultura Organizacional
La cultura organizacional ha sido definida de diferentes maneras por distintos
autores, sin embargo estas definiciones guardan muchos elementos en común. Desde
el punto de vista de la ciencia administrativa-, Katz y Kahn (1970: 85), al referirse a la
cultura organizacional, han señalado:
¨... toda organización crea su propia cultura o con sus propios tabú,
costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema se refleja tanto en las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así
como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la
organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades
de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Así, como la
sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen patrones
distintos de sentimientos y de creencias colectivos que son trasmitidos a los nuevos
miembros del grupo”.
Schein (1990:55) establece que la cultura organizacional es vista como: “las
creencias básicas compartidas por los miembros de una organización que operan de
manera inconsciente y que definen el modo en que una organización se ve a sí misma
y a su medio.”Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los
problemas de integración interna de los miembros.
Según Robins (1999: 681), la Cultura Organizacional es la percepción común
que comparten los miembros de la organización. Afirma que existen tres fuerzas
importantes en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las
acciones de la administración superior y los métodos de socialización
Goodstein, Timothy y Nolan (1998: 70-71) sostienen “la cultura es un modelo
de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros
de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación
ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas
situacionales. La forma como hacemos las cosas por aquí que se evidencian en el
comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la
base para la validación de las creencias y los valores desde las cuales se originan las
normas”.
Maturana (2000:225) hace una proposición distinta de lo que es la cultura,
sostiene su concepción en la dimensión relacional, expresa:
“Una cultura es una red cerrada de conversaciones que define y constituye
todo el quehacer de una comunidad humana. Dicho de otra manera, una cultura es un
continuo fluir en el lenguaje y las emociones, que como un modo particular de
entrelazamiento de coordinaciones de acciones y emociones, define y constituye el
modo de vida de un grupo humano. Esto es, una cultura queda definida y constituida
totalmente en el "lenguajear" y el emocionar de sus miembros”.
Para Fernández (1998:252) cultura organizacional es: “...un conjunto de
valores, creencias, actitudes, usos, hábitos y costumbres que caracterizan las
relaciones interpersonales en el seno de una organización, así como los
procedimientos materiales y recursos físicos de la organización que tienen entidad
simbólica para sus miembros”.
En síntesis, la cultura se forma desde la historia de los cambios en un sistema.
Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la
organización tienen su origen en gran parte en lo que se ha hecho antes- acciones
prácticas- y en las conversaciones que la han generado; es decir, la cultura
organizacional se deriva de la historia de los fundadores que la han comunicado, a su
vez, esto influye fuertemente en el criterio que se utiliza en la contratación de las
personas que trabajarán para mantener la cultura.
A través de redes de conversaciones la cultura se genera, se mantiene y se
transforma. Las acciones de la administración superior y los consensos entre las
personas que hacen la organización, fijan el clima general de lo que es, o no, un
comportamiento aceptable. La forma como se socializa a los empleados depende del
grado de éxito alcanzado al integrarse a las conversaciones que revelan los valores de
los nuevos empleados, los cuales son compatibles con los generados por la
organización, ver la figura 6.
 Administración
Superior
La filosofía de los Criterios de
fundadores de la Selección Cultura
organizacion Organizacional

Socialización

Figura 6
Como se Forman las Culturas Organizacionales

La cultura se revela a través de la estructura, de la dinámica de las

organizaciones, a través de las conversaciones, del hacer dinámico-acciones prácticas-
, diario y continuo y se traduce en comportamientos.
Algunos procesos que develan y transmiten la cultura organizacional, son: las
historias, los rituales, los símbolos materiales, el lenguaje.
Las historias, son relatos que circulan por las diferentes organizaciones y
suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la
organización: la ruptura de reglas, éxito de mendigos que llegan a ser millonarios,
reducciones de la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones a errores y
la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el
presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas
actuales, las historias contadas revelan cómo la organización se ha
estructurado.
Los rituales son secuencias repetitivas en unos casos y recursivas en otras de
actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización. Las metas
de estos rituales son mantener la existencia de la organización.
Los símbolos materiales son los artefactos, aparatos, equipos, maquinarias,
logos, banderas y otros elementos que guardan cierto significado dentro de la
organización. Los significados están asociados al poder, status, y privilegio.
Otro aspecto relevante de la cultura organizacional son las modalidades del
lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el
lenguaje como forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al
aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al
hacerlo, ayudan a conservarla.
 Schein (1993) citado por Stoner J Freeman (1996: 96) sintetiza los elementos
de la cultura en un modelo que se presenta en la figura 7. Este autor aclara la
naturaleza y el poder de la cultura en su definición: "En la actualidad, la cultura se
puede definir como a) un patrón de hipótesis básicas, b) inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo determinado, c) a medida que aprende a enfrentarse a sus
problemas de adaptación externa y de integración interna, d) que ha funcionado lo
bastante bien para que se considere válido y que, por consiguiente, e) se debe enseñar
a los nuevos miembros como es la forma correcta de percibir, pensar y sentir – y esa
es la razón por la cual el cambio en la cultura es necesario para un verdadero
mejoramiento de la organización”.
Otro modelo de Cultura Organizacional es el presentado por Gordón (1997),
este autor describe la cultura organizacional, como los supuestos, los valores, los
artefactos y los símbolos que interactúan en cuatro procesos culturales: a) las
manifestaciones, los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los
conocimientos y las emociones de los miembros de la organización; b)la realización,
las percepciones, los conocimientos y las emociones que se transforman en artefactos
tangibles, estos pueden incluir ritos, rituales mitos y relatos; c) el simbolismo, los
artefactos concretos adquieren un significado simbólico; d) la Interpretación, el
significado de los procesos de simbolismo, está determinado por las personas que
están dentro y fuera de la organización.

Procesos y estructuras visibles de

ARTEFACTOS la organización
(Difícil de descifrar)

Estrategias, metas, filosofías

(justificaciones adoptadas)

VALORES
ADOPTADOS

Creencias, percepciones,
pensamientos y sentimientos
inconscientes, que se dan por
sentado
SUPUESTOS BÁSICOS (Fuente última de valores y actos)
FUNDAMENTALES
Figura 7
 Modelo de los Tres Niveles
Edgar Schein 1992 citado en Stoner y otros 1996

2.- La Cultura Organizacional y el Cambio

Dentro de la cultura organizacional, la tendencia natural de toda organización
es crecer y desarrollarse. El desarrollo de cualquier organización o sistema, es un
proceso lento y gradual que conduce al conocimiento de sí misma y a la realización de
algunas potencialidades. Para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo en su cultura cambiando sus procesos, ha de transitar por diferentes
procesos de cambio, y a la luz de distintos teóricos sobre el cambio y la
transformación, el tránsito para lograrlo difiere.
French y Bell (1996) mencionan varios niveles de cambio: a) el cambio
evolutivo, cuando el cambio es mínimo dentro de las expectativas y las conveniencias.
El cambio evolutivo es lento, moderado, hay una tendencia a repetir y reforzar las
soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes; b) El
cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa
y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas; c) El desarrollo
sistémico: en éste, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la
organización debería ser en comparación con lo que es, estudian, evalúan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio
discernimiento y comprensión.
Otros niveles de cambio son los expuestos por Watzlawick, Weakland y
Fisch, (1976) quienes opinan, que el cambio se concibe como un proceso en el cual
las personas o los sistemas involucrados logran asignarle a una experiencia de vida el
nivel lógico que corresponde, logrando la justa transformación de lo que acontece y
centrando la persistencia en la concepción o nivel lógico de la salud, que no es más
que la capacidad natural de los sistemas para efectuar un cambio en la dirección
esperada. Concluye que existen dos categorías para repensar los cambios.
La primera categoría o cambio 1, el cual hace referencia a los cambios que se
producen dentro de una clase de los límites del sistema y donde el resultado es más de
lo mismo, es decir, cambiar para que nada cambie. En esta modalidad de cambio
pueden variar las operaciones pero se mantienen las ideas que lo sustentan - viejas
prácticas- y como consecuencia se mantienen los mismos resultados.
 La segunda categoría o cambio 2, es concebida como una metamorfosis en
la concepción de la esencia del sistema que permite salirse de la forma de concebirlo y
dar un salto cuántico en los límites para generar una nueva visión. Representa las
mutaciones de un nivel lógico al inmediatamente superior, cambio cuya aparición
modifica el sistema. Este tipo de cambio posee siempre la índole de la discontinuidad o
de un salto lógico; se puede esperar que la manifestación práctica de este cambio
aparezca como ilógica y paradójica.
Para Valecillos (1997) el cambio, sólo es la modificación o movimiento de un
plano o estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto, y es llevado
a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis
relativamente perdurable. Es decir, es una situación donde se dejan determinadas
estructuras, procedimientos, comportamientos, para adquirir otros que permitan la
adaptación del contexto en el cual se encuentra el sistema, y así lograr una estabilidad
que facilite la eficacia y la efectividad en la ejecución de las acciones.
Chiavenato (1995) expone, que el proceso de cambio organizacional comienza
con la aparición de fuerzas externas o de algunas partes de la organización. Esas
fuerzas, dice, pueden ser exógenas o endógenas a la organización. Las fuerzas
exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, los cambios en los
valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente
(económico, político, legal y social). Esas fuerzas externas crean la necesidad de
cambio organizacional interno. Los intentos de cambio interno pueden planearse
conscientemente para que el ajuste a las nuevas condiciones externas se realice con
una mínima perturbación del equilibrio estructural y de los comportamientos existentes
dentro de la organización.
Las fuerzas endógenas que crean la necesidad del cambio estructural y del
comportamiento provienen de la tensión organizacional: tensión de las actividades,
interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo.
Stoner (1994:315) en su visión de cambio expone “El cambio planeado es el
intento sistemático por rediseñar una organización de tal manera que pueda adaptarse
a los cambios del ambiente exterior y alcanzar nuevas metas”. Distingue entre cambios
que son rutinarios de los que son planeados en tanto su alcance y magnitud. Los
cambios planeados pretenden preparar a la organización entera o a una parte
importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y en
la dirección de la organización.
 Considerando las concepciones de cambio expuestas se presentan para esta
investigación dos tipos de distinciones asociadas a los cambios; el cambio propiamente
dicho y las transformaciones. Al referirme al cambio hago alusión a las
modificaciones en la forma de ejecutar los procesos dentro de un sistema, donde la
dinámica funcional del mismo se mantiene dentro de sus límites, modificando las
operaciones rutinarias y donde se obtienen los resultados acostumbrados.
La distinción transformaciones es considerada como la modificación que
se opera en el interior del sistema-desde el observador que se es-, las cuales generan
un impacto de alto alcance capaz de modificar las relaciones internas del sistema y de
reorganizar la estructura y la dinámica del mismo, logrando resultados distintos a los
habituales.
Al estudiar la noción de cambio algunos autores consideran que un concepto
asociado a este proceso es el de resistencia al cambio. Como opción, la resistencia es
una posición de cambio, quizás no sintonizado con una meta específica, es más, por lo
general no hay meta clara, pero lo que sí hay es una modificación del comportamiento,
de las conversaciones y de la concepción de la realidad que no legitiman el acuerdo de
cambio.
La resistencia es concebida como una reacción esperada por parte del
sistema, el cual estando en período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad y de la incertidumbre, inherentes a las modificaciones. Por lo tanto, la
resistencia al cambio se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que
obstaculizan un cambio, como lo muestra el figura 8.

Fuerzas Fuerzas
Impulsoras Restrictivas

Figura 8
RESISTENCIA

La Resistencia al Cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar

como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten el
cambio. En esta investigación la resistencia es un tipo de cambio que requiere ser
orientado a un fin común.
 Existen Algunas situaciones que permiten reorientar la resistencia al cambio;
el propio sistema por lo general tiene recursos para reorientarse y acoplarse, para
aceptar y para vivir. En ocasiones hay resistencias que no pueden ser superadas,
porque constitutivamente el sistema no está en condiciones de aprehender la nueva
experiencia. Algunas acciones para trabajar la resistencia se muestran en la figura 9.

SITUACIONES ACCIONES

No sabe Clarificar, informar, educar

No puede Proporcionar las herramientas habilitar

No cree Involucramiento, participación

No quiere No hay cambio

Figura 9
Acciones para Trabajar la Resistencia al Cambio

A continuación se presenta un cuadro con diferentes métodos para trabajar

con la resistencia. La tabla fue publicada originalmente en Harvard Bussiness Review y
es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (Hampton,
1992:320) y (Stoner, 1994:304)
 Métodos para Trabajar con la Resistencia al Cambio
COMUNMEN
METOD ENVUEL DESVENTAJ
TE USADO VENTAJAS
O VE AS
CUANDO...
Educación Explicar la Hay falta de Una vez Puede
Comunicaci necesidad y la información o persuadidas, demorar
ón lógica de hay las personas mucho
cambios a los información y frecuenteme tiempo, si hay
individuos, análisis nte ayudarán muchas
grupos y hasta herrados a personas
las implementar envueltas
organizacione el cambio.
s
Participació Pedir que los Los que Las Puede tardar
n miembros de inician el personas mucho tiempo
Envolvimien la cambio no que si los
to organización tienen las participan participantes
ayuden a informaciones van a planean un
planificar el que necesitan comprometer cambio
cambio para se con la inadecuado
planearla, y implementaci
otros tienen ón del
considerable cambio, y
poder de cualquier
resistir. información
relevante
que tengan
será
integrada al
plan de
cambio
Facilitar- Ofrecer Las personas Ningún otro Puede
Apoyo programas de están abordaje demorar
reciclaje, resistiendo funciona tan mucho
descansos, debido a bien con los tiempo, ser
apoyo problemas de problemas dispendiosa y
emocional y ajuste. de ajuste aun fracasar
comprensión
para las
 personas
afectadas por
el cambio
Negociación- Negociar con Alguna Algunas Puede costar
acuerdo los persona o veces es un muy caro,
potencialment grupo con medio caso alerte a
e refractarios, considerable relativament otros a
hasta pedir poder de e fácil de negociar para
cartas de resistir evitar concordar
concordancia perderá grandes
claramente resistencias
con el cambio
Manipulación Dar a Otras tácticas Puede ser Puede llevar
cooperación personas no van a una solución a problemas
claves un funcionar o relativament futuros si las
papel son muy e rápida y personas se
deseable en el dispendiosas. barata para sintieren
planeamiento los manipuladas.
o en la problemas
implementació de
n del proceso resistencia
de cambio
Coerción Amenazar con La velocidad Es rápido y Puede ser
explicita e la pérdida del es esencial y puede riesgoso si se
implícita trabajo el iniciador superar deja a las
transferencia, del cambio cualquier personas con
con no- tiene poder tipo de rabia del
compromiso, considerable resistencia iniciador
etc.

Resumiendo, los estudios presentados sobre la cultura en las organizaciones

están orientados al estudio de los comportamientos traducidos en prácticas, de los
valores y creencias. La cultura se consolida, se hace, se revela desde una historia de
relaciones establecidas por las personas participantes de la misma, donde utilizan el
lenguaje y la comunicación como procesos dinámicos por excelencia para la
conformación de la misma. Para transformar la cultura desde el presente hay que
comenzar a generar desde el lenguaje nuevas conversaciones que promuevan
comportamientos distintos a los antes practicados.
El estudio de los procesos del cambio y las transformaciones organizacionales
también son procesos culturales; son conversaciones y productos científicos
generados a partir de las conversaciones de los teóricos y desde ese escenario
estos presentan su perspectiva de la realidad, por tal motivo no existe una
forma única o adecuada de estudiar los procesos de cambio y cultura; lo que sí
existen son formas de pensar que facilitan el entendimiento de quienes se
interesan en el estudio de estos procesos.
Para esta investigación el deseo conduce a ofrecer explicaciones y a pensar en
el cambio, las transformaciones y en la cultura, desde la perspectiva de los
sistemas, de las organizaciones como sistemas humanos generadoras de
procesos de cultura que promueven, o no, los procesos de cambio y
transformación a través de sus relaciones: