Cultura Organizacional

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la

revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia
de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y
valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad,
una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que
tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo
esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un
fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas
o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero
una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los
simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han
comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante
función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág,
439).

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión

empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán
han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas
actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de

autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la
cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de
la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da
seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas
con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además
le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte
puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una

conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad" (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al

conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias,
rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los
valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de

la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar,
sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos
de culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder
se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido
por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y
detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de
resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada
en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que
integran la organización (pág, 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los

valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en
la propia presentación de la imagen" (pág, 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinámico.
Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y

Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil
evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión
adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación
depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y
Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la
cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad

de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y
supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional . Al respecto
Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una
organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar
que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt

Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un
determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse
en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan
que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu
de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la
capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental
para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que
facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los
propósitos estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el
modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos,

la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias (Guédez,1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran

correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos"
(Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se

considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto
grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por
la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de

sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio
lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje (tácticas o
estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin
las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas
materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su

cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La
cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que
se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones
se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo
que sucede dentro de la organización (págs,181-182).

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a

causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto
crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el

reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las
actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En
consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de
creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto,
tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el
comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer

lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos
difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus
miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a
mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los
que deben hacer y decir los empleados...(pág. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más

concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales
sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein
(1985) señala:

"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el

ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de
guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de
subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad
centralizadora y de integración" (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y
se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados
de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los
miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los
actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen
un macro-comportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional

contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un
reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto
de sub-sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-
culturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de

grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o
experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes
departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn".

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-

cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán
los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los
trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por
ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el
reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el
desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más
facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema

filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues
estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En
efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para
esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el
actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende
todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación
participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal
del clima organizacional (pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de

la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una

personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del
objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización
Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la
organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de

cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona
sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una
institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función
organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro.
Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una
organización configure su actual comportamiento contemplando un estado
futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta

puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción
compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización
futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se

basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir
sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en
realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos
en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo
su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es
decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada
en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste
en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante
identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la
práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del
ambiente actual y futuro.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una

organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.
Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos
de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura
organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el
éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la
empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de
dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a
ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de
las personas Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a

pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y
visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la
creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de
comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta
para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador

de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental
y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la
organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado
que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organización (Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales

planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar
relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde
la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar,
razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación,
ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito,
entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su
conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo
que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de
una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o
perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el
puesto o función .

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la
cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento
gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo
de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).

La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone
como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o
seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez,
invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros
e influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la
proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos
resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la
organización (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una

verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle
una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la
organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones

básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante
que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus
experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus
consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el
compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido

observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de
las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear
valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.

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http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,

instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de
una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a
una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los
años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción
de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una
empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre
el tema que coinciden en la definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores,
creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de

pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las

influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de

creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las
conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del
medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación
y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro
de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es
conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es
responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías,

ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la
organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el
cambio dentro de la cultura corporativa.

¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la

cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de
manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro
de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y
puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar
perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores,
el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y
negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena
disposición y el grado de consentimiento al cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de

valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el
sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las
ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las
aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización
evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las
aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de
ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y
explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán
declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de
la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y
positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de
la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más
importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar

forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

http://www.avantel.net/~rjaguado/cultura.html

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que
guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno
de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que,
con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo
administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Definición de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.

Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto
sobre el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una

organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
• Reforzar la estabilidad del sistema social
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con
metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento.

“La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactúan con la
gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una
compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas
aquí) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores,
estilos de administración y normas - para realizar sus actividades.

Una Cultura Organizacional de Éxito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de

una cultura organizacional:

1. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no
están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
2. Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la
compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las
necesidades del cliente.
3. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e
innovadores para la organización.
4. Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el
activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía.
La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con
"el frente de batalla"
6. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y
debilidades, sus amenazas y oportunidades.
7. Organización simple con solo el personal necesario , donde cada quien
sabe la parte de valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su
administración.
8. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del
cambio y sus circunstancias.

Resumen

La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de

una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de
valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para
producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir
substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles
esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más
importantes de la administración es dar forma a los valores y normas
culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y
facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la
motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la
organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un
medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La

filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es
una manera particular en que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía
personal.
Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son
administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los
participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.

La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-

mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

CULTURA ORGANIZACIONAL

....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los valores
implícitamente compartidos de quienes allí trabajan, hay un precio emocional a
pagar: una carga de vergüenza y culpa, una sensación de recompensa
contaminada....

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones,
planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta

como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud,
no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo
que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito
de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este
establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una
organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez,
puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman
antivalores).

CLIMA ORGANIZACIONAL:

Es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de

las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima
organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional, está
última es dificil de evaluar por su complejidad.

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro

establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la
misión que tiene esa organización)
o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan
interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera
posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

 1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es
lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de
cambiar. (Ver recuadro)

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

Supervisión general. El
AUTONOMIA Supervisión estrecha. El personal personal tiene libertad de
INDIVIDUAL tiene poca liberta en su trabajo resolver los problemas de
su cargo
Puestos de trabajo
Puesto de trabajo standarizado.
flexibles. Reglas y
ESTRUCTURA Reglas y procedimientos
procedimientos no
débidamente formalizados
formalizados
La gerencia centra mas su
La gerencia muestra gran
atención en la producción y
APOYO interés, ayuda y afabilidad
muestra escaso interés por su
por su personal.
personal
Se aprecian y premian la fidelidad, Las compensaciones y
RECOMPENSA Y el esfuerzo, la cooperación. Se ascensos que se otorgan al
DESEMPEÑO desconocen los niveles productivos personal están basados en
del personal su nivel de productividad.
La gerencia
intencionalmente aumenta
La gerencia mantiene un nivel
la intensidad del conflicto
TOLERANCIA AL mínimo de conflicto constructivo,
funcional o constructivo, lo
CONFLICTO debido a la presencia de conflictos
suficiente para que siga
disfuncionales o destructivos
siendo viable, autocrítico y
creativo.
Elevada propensión al
Baja propensión al riesgo. No se
TOLERANCIA AL riesgo. Se alienta y utiliza
estimula al trabajador a ser
RIESGO el talento creativo e
innovador
innovador del personal

*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú

(MINSA)
2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:

Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus

empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la
organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos
pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales,
corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y

tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben
grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la

antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de
gobierno, fuerzas armadas.

Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la

seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compañias explotadoras de gas,
grandes minorístas.

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura

organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea
positivamente y negativamente); y fuerte, es díficil de ser cambiada porque las
normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave
problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. Está
clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta
exposición.

MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN

UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD:

Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:

Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones
que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y con
procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la
consulta, hospitalización, etc.

Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o

familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos
(trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer
las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en
inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante
para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas,
capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de
sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que
se llama marketing.

Aquella que tiene productividad a través de su gente.

Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ej.: honradez,
responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo,
etc.

Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ej.: en un

establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos
de cardiovascular están muy capacitados en técnicas recientes de
intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta
con el personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de
intervenciones.

Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal

necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor
de un establecimiento de salud, Ej.: inmunizaciones, se requieren únicamente
de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de
acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el
contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de
personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los
resultados no son los que se esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio
y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de
urgencias se prevee que se incrementará por las fiestas de fin de año, es
necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese
hospital.

El autor, junto a los Drs. Edson Valdivia y Laura Ponce (médicos residentes
de la especialidad de Medicina Integral y Gestión en Salud - Universidad
Nacional Mayor de San Marcos), encontramos en enero del año 2000, en el
servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de
Lima, problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente
desmotivación debido a múltiples causas: falta de capacitación continua,
salarios inadecuados, falta de comunicación con las jefaturas.

En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigación fueron que los

médicos estaban insatisfechos por la remuneración percibida, y el trabajo
monótomo y rutinario que hacían: Fuente:
http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm

FORMAS DE EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Hay diversos test que pueden evaluar parámetros de la cultura organizacional,

o simplemente referidos al clima organizacional.

COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Se inicia con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, el diálogo

con ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento, aquello
que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los
pacientes y algunos de sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo
establecimiento de salud (atención de calidad hacia los pacientes y sus
familiares)
http://html.rincondelvago.com/cultura-organizacional_1.html

Introducción

La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de

una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de
valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para
producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir
substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles
esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más
importantes de la administración es dar forma a los valores y normas
culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y
facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la
motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la
organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un
medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía
administrativa.

La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias

y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es
una manera particular n que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía
personal. Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para
diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente
tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que
son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los
participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes. La tendencia
actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar
lugar a las organizaciones flexibles.

Cultura Organizacional

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a
una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los
años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones

Definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores,
creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de

pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos

autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos
importantes, que los integrantes de una organización tienen en común. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que
guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,

retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas.
Unos de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura
que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo
administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Definición de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.

Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto
sobre el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una

organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
• Reforzar la estabilidad del sistema social
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con
metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. “La cultura

organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y
creencias (como funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las
estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para
producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores,
estilos de administración y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura
Organizacional de Éxito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo

de una cultura organizacional:

• Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no
están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
• Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la
compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las
necesidades del cliente.
• Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e
innovadores para la organización.
• Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el
activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
• Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía.
La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con
"el frente de batalla"
• Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y
debilidades, sus amenazas y oportunidades.
• Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien
sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su
administración.
• Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del
cambio y sus circunstancias.

Creación y sostenimiento de la cultura organizacional

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son

comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:

• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas,

credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y
socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los
líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
• Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y
acontecimientos más importantes.
• Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
• Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo,
los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o
de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la
integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y
aprecian.

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información,

control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de
información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el
momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros
procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes
suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección,
promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios
implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar
quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organización.)

Conclusiones

• Cultura es ese todo complejo que incluye:

• El Conocimiento
• Las Creencias
• El Arte
• La Moral
• El Derecho
• “Las culturas organizacionales influyen de manera decisiva en el
comportamiento de los individuos.” (Myron Magnet)
• Las personas ingresan a las organizaciones con ciertas características que
influirán en su conducta en el trabajo:
• Personales o Biográficas
• La Personalidad
• Los Valores
• Las Actitudes
• Los Grados de Capacidad

http://www.losrecursoshumanos.com/culturayclimaorganizacional.htm#introduc
cion

INTRODUCCIÓN
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado
interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento
periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los
integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos
los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza
que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima
organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados
de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de
las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos
conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las
organizaciones.

II.- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,

instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de
una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de
rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida,
ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial
a las organizaciones. Este término fue definido por otros investigadores del
tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por
todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan
diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del
término.Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos
o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de
los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores,
creencia, actitudes y conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura
organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores,
una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la
forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."
(p.33).De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello
que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La
cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un
sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada,
por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el
grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización
de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el
carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya
instrumentación él es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe
estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la
mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas
fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar
formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las
arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la
organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera
constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la
organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y
puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar
perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el
DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y
negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena
disposición y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante
elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y
valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones
reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones
individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus
deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones
determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo
y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se
desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las
aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la
misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía.
Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de
valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la
organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más
importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico. La
siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y
alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DEVALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se

cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se
compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización
eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de
alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misión y las metas
establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y
específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información
esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos,
sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la
toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y
objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de
responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en
la decisión.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que

mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles.
Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa
esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la
empresa y su beneficio personal. a) Retribución de los ejecutivos: Los planes
de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados
para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre
estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son
aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones,
además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la
gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un
año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la
rentabilidad de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones
de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen
los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios
años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos
por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad.
Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los
objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular
capital.- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos
actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la
jubilación.- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los
ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de
la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales,
etc.)b) Retribuciones del personal de ventas: El diseño de un programa de
retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se
basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.
Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:-
Comisión fija - Salario base más un incentivo variable controlado - Salario base
más prima

2.2 CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son

comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones formales
de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados
en el reclutamiento y la selección, y socialización.- Diseño de espacios físicos,
fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitación
y asesoría por parte de los líderes.- Sistema explícito de premios y
reconocimiento, criterios de promoción.- Historias leyendas, mitos y anécdotas
sobre las personas y acontecimientos más importantes.- Aquello a lo cual los
líderes prestan atención, lo que miden y controlan.- Reacciones del líder ante
incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la
supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se
ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cómo está diseñada y estructurada
la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de
descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación
y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.- Sistemas y
procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.)
Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación,
jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente
inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la
organización.)

2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en

una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong,
Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes
organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si
viviéramos en una remota tribu en las junglas de América del Sur. Esto es
completamente obvio, pero muchas de las características de la cultura
descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿cuánta cantidad de gente
organiza su vida basándose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio?
Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan en
otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo
en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para
un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y
rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se
compara con otras sociedades más tradicionales. Antropólogos y sociólogos
han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las
sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más
que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado
diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona.
Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad
ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más
imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo
francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos
tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan
modelos mas fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura
ocupacional de la nueva sociedad. La división del trabajo, característica de las
sociedades industriales, crea problemas de integración o más exactamente
descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la
gestión". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de
nuevo; los gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras
instituciones relativas a la conformación de las opiniones y creencias juegan un
importantísimo papel en este proceso.

http://www.gestar.cl/cons_y_selecc/consultoria/consultoria2.html

¿Qué es la cultura organizacional?

Es la forma de hacer las cosas en la organización. Comprende los valores
que las personas usan para guiar sus acciones y decisiones.

¿Qué función tiene la cultura organizacional?

La cultura organizacional es la base del funcionamiento organizacional: define
límites, genera un sentido de identidad para los miembros, facilita el
compromiso, permite mantener la estabilidad y unidad de la organización,
define pautas y normas, controla y guía los comportamientos de las personas
que participan en ella.

¿Cómo se genera una cultura organizacional?

 Los fundadores de una organización son los principales generadores de su
cultura. Una vez en marcha la organización, la propia dinámica de sus
miembros genera una cultura.

¿Cómo se transmite la cultura organizacional?

Se transmite por medio de un proceso de socialización que comienza desde la
selección. La socialización permite que la persona pueda internalizar hábitos,
rituales, símbolos materiales y lenguaje propio de la organización.

¿Para que sirve el diagnóstico y desarrollo de la cultura organizacional?

Buscan describir los valores que priman en una organización, para identificar
la forma tradicional de hacer las cosas y lo que se considera adecuado ("bien")
o inadecuado ("mal") dentro de ella. A partir de esta información, es posible
diseñar intervenciones que promuevan principios y conductas orientadas al
logro de los objetivos de la empresa.

¿Cuándo usar un estudio de cultura organizacional?

Cuando se experimentan grandes cambios en la empresa (estrategia,
estructura, sistemas formales de gerencia, etc.) los cuales implican
modificaciones en sus valores básicos, en la manera habitual de "hacer las
cosas" y en su sistema de significados compartidos.

¿Quién realiza el estudio de cultura organizacional?

El área de Recursos Humanos o un consultor interno, validado por la dirección
de la organización, o consultores externos

¿Cómo hacer un diagnóstico de cultura organizacional?

A continuación le entregamos un cuestionario muy sencillo y un modelo que le
permitirá sondear aspectos relevantes de la cultura de su organización.

Cuestionario de Cultura
Muy fácil, para que usted indague y averigüe cómo es su cultura empresarial,
nosotros le ofrecemos un cuestionario, en el cual se sondean temas generales,
que le aportarán información relevante para conocer su cultura.
¿Tiene la organización valores o creencias escritas o que se expresan
verbalmente por los miembros de la organización?
¿Los miembros los conocen?
¿En qué grado los aceptan o comparten?
¿Cómo se comunican a las personas?
¿Cómo se refuerzan y desarrollan?
¿Cómo afectan estos valores y creencias el comportamiento del día a
día de los trabajadores?

Aspectos que no puede olvidar cuando realice un estudio de cultura:

1°.- Informe el objetivo del diagnóstico de cultura organizacional.
2°.- Recolectar información por diferentes vías: observación,
entrevistas, encuestas, análisis de documentos y mensajes compartidos,
grupos focales.
3°.- Evalúe los resultados de la encuesta.
4°.- Transmita los resultados
5°.- Diseñe un plan de actividades que permitan mejorar los objetivos de la
organización y favorezcan el cambio.