Água, P. B., Proaño, A. y Caldart, A. (julio,2022). ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica?

: La necesidad de un
18| Harvard Deusto Business Review
marco holístico . Harvard Deusto Business Review (324) pp. 18-28. (AR89241)

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 ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |19

¿CÓMO VA A SER LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
POSPANDEMICA?
LA NECESIDAD DE
UN MARCO HOLISTICO
Ahora que el mundo parece estar superando progresivamente la pandemia,
ha llegado el momento de replantear la formulación y la ejecución de estrategias
para la recuperación y el crecimiento de las empresas. En este artículo sostenemos
que, para alcanzar tal objetivo, es importante contar con un modelo que represente
adecuadamente el trabajo de la Dirección General de la compañía

PEDRO B. ÁGUA
Profesor de Gestión General en la Escuela Naval
Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa
en AESE Business School (Portugal)

ÁNGEL PROAÑO
Profesor part-time de Dirección Estratégica
en IESE Business School

ADRIÁN CALDART
Associate Professor of The Practice of Management
de Dirección Académica en IESE Business School

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A
ntes de profundizar
en las necesidades
estratégicas de las
empresas tras la
pandemia y en el
planteamiento de un
modelo que recoja un
enfoque holístico de
la Dirección General
de una organización,
es conveniente bu-
cear en algunos frag-
mentos de la historia
de la Dirección de
Empresas.
Durante los años posteriores a la
Segunda Guerra Mundial, con las
reflexiones de instituciones como
Harvard Business School (HBS), refe-
rente en la materia y donde se escri-
bieron las raíces del pensamiento
moderno en la Alta Dirección, se co-
menzó a difundir un campo conocido
inicialmente como “Dirección Gene-
ral”, y posteriormente rebautizado
por Kenneth Andrews1, uno de sus
máximos responsables, como “Busi-
ness Policy”, o Política de Empresa.
Un término bastante adecuado, ya
que las funciones de la Alta Dirección
no solo consisten en establecer políti-
cas, sino en gestionar dentro de un
sistema político (en realidad, las anti-
guas raíces de la palabra “política”
solían significar la forma de hacer la
convivencia y las reglas de funciona-
miento de la “polis”, “ciudad”, en la
Grecia clásica).
Es legítimo preguntarse qué ha pa-
sado, entonces, con ese cuerpo de co- DURANTE LOS AÑOS POSTERIORES
Tras la Segunda Guerra Mundial no
existía un campo de conocimiento es-
nocimientos. La respuesta es similar
a la pregunta sobre qué ocurrió con
A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL,
pecífico de la Dirección Estratégica tal muchos reinos perdidos. A partir de SE COMENZÓ A DIFUNDIR UN
y como se conoce hoy en día. Sin em-
bargo, algunos de los contenidos tra-
inicios de los años 80, la perspectiva
de la Dirección General perdió espacio
CAMPO CONOCIDO INICIALMENTE
tados habitualmente en los cursos ac- frente a la perspectiva de “estrategia COMO "DIRECCIÓN GENERAL",
tuales de dirección estratégica ya competitiva”, de gran impacto e in-
existían en los planes de estudio de lo fluencia, desarrollada a partir de la li- Y POSTERIORMENTE REBAUTIZADO
que se conocía entonces como la “Po-
lítica de Empresa”. La Política de Em-
teratura del campo de la organización
industrial, sistematizado brillante-
POR KENNETH ANDREWS, UNO
presa se caracterizaba por trascender mente por el profesor Michael Porter DE SUS MÁXIMOS RESPONSABLES,
el ámbito de la Dirección Estratégica, en su trabajo académico, el cual al-
incluyendo, además, temas de gran canzó una fama mundial a través del COMO "'BUSINESS POLICY'",
importancia, como, por ejemplo, el li-
derazgo, la ética, la organización de la
libro Estrategia competitiva, publicado
en 1980. Pero esta perspectiva, aun-
O POLÍTICA DE EMPRESA
empresa e, incluso, el planteamiento que, ciertamente, rica y relevante para
de aspectos que llevarían a construir ayudar a desarrollar análisis estraté-
el campo del gobierno corporativo, gicos de sectores y de la configuración
con más de dos décadas de anteriori- de las actividades de la empresa, me-
dad a la publicación en 1992, en el noscaba y hasta omite muchos aspec-
Reino Unido, del célebre Informe tos centrales del trabajo de la Direc-
Cadbury. ción General. De hecho, oscureció el

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UNAS PALABRAS SOBRE muchas vidas y familias en su cami-

LA TOMA DE DECISIONES
Seamos conscientes o no, todos basa-
mos nuestras decisiones en modelos.
Modelamos la realidad para decidir
nuestras acciones. Según algunos es-
tudios, una persona media (incluidos
los ejecutivos) toma unas treinta y cin-
co mil decisiones al día, lo que puede
agravar la llamada “fatiga de deci-
sión”4. Si consideramos las decisiones
de alto riesgo, como las que normal-
mente se toman en la cúpula de las
organizaciones, como las relativas a
una fusión o adquisición, o una deci-
sión estratégica de producto de la que
depende el futuro de la compañía,
puede ocurrir un desastre si se toma
una decisión equivocada. Eso no solo
destruiría una cantidad considerable
de valor, sino que podría afectar a
no, algo que añadiría un peso terrible
al ya duro esfuerzo que exige la recu-
peración pospandémica.
Por lo tanto, la primera reflexión
crítica para evitar equivocaciones en
el uso de los modelos de dirección (a
veces denominados, stricto sensu, co-
mo modelos de gestión estratégica) es
concienciar sobre las limitaciones del
uso de los modelos. Por definición, los
modelos más holísticos abarcan más
perspectivas, por lo que resultan más
completos, en el sentido de que cu-
bren más ángulos ciegos sobre la
cuestión analizada. Por lo tanto, en
su búsqueda de la sabiduría, los altos
directivos deberían evitar los enfoques
aparentemente simplistas y reduccio-
nistas (con títulos como “Cinco fuer-
zas para…”, “Siete pasos para...”, —>

CUADRO 1. LAS CUATRO ÁREAS DE GOBIERNO

DEL MODELO DE POLÍTICA DE EMPRESA

ÁREAS DE GOBIERNO

El negocio de una organización consiste en ofrecer

enfoque global y holístico del marco
de la Política de Empresa que había
caracterizado el pensamiento de la
HBS en años anteriores. Decimos “os-
cureció” y no “eliminó”, porque algu-
nos profesores y académicos que tra-
bajaron con Kenneth Andrews durante
la década de 1960 importaron dicho
enfoque de la Política de Empresa a
otras escuelas de negocios de primer
nivel, donde no solo se conservó, sino
que se siguió desarrollando2. La Políti-
ca de Empresa es un campo del saber
que busca ofrecer ayuda a los altos di-
rectivos en su tarea de gobernar una
compañía. En su modelo de Política de
Empresa, los profesores Valero y Lu-
cas3 identificaron cuatro áreas de ac-
tuación sobre las que se aplica la ac-
ción de gobierno de la Alta Dirección:
el negocio, la estructura directiva, los
sistemas de convivencia o de dirección
y la configuración institucional (ver el
cuadro 1).
servicios y bienes en el mercado, obteniendo ingresos
a cambio. Por lo tanto, es fundamental especificar
NEGOCIO
cómo la empresa gana dinero y cómo eso depende de
soluciones innovadoras, eficiencia y nuevas y mejores
formas de hacer las cosas.
La estructura ejecutiva de la organización hace
explícitos los responsables de llevar a cabo las tareas
ESTRUCTURA DIRECTIVA
específicas. Por tanto, el modelo de negocio afecta a
la estructura y se ve afectado a su vez por ella.
Una de las principales tareas de la Alta Dirección es
conseguir que las personas trabajen en la consecución
de los objetivos de la organización. Por lo tanto,
SISTEMAS DE CONVIVENCIA
hay que pensar en mecanismos o sistemas de
PROFESIONAL O SISTEMAS DE
dirección para mover a la estructura directiva en la
DIRECCIÓN
dirección más adecuada y alinearla con la estrategia,
desarrollando, además, una buena convivencia
profesional y una cultura justa y eficaz.
Para la continuidad en el tiempo de la organización
son necesarios acuerdos de sus titulares en relación
con la iniciativa, el dinero y el poder para poder llevar
CONFIGURACIÓN
INSTITUCIONAL
a cabo el proyecto empresarial. Estas son las tres
dimensiones críticas de la configuración institucional
de cualquier organización, y hace falta cantidad
suficiente de las tres.

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ACTUALMENTE, LA ACTIVIDAD —> etc.), que solo incrementan el riesgo al

que se exponen las organizaciones.
EMPRESARIAL ES MUCHO MÁS Actualmente, la actividad empresa-
rial es mucho más compleja que hace
COMPLEJA QUE HACE ALGUNAS algunas décadas, pues el número de
DÉCADAS, PUES EL NÚMERO DE dimensiones del negocio que deben
atenderse de un modo altamente
DIMENSIONES DEL NEGOCIO competitivo se ha incrementado, sin
olvidar las consideraciones éticas y la
QUE DEBEN ATENDERSE DE UN dimensión humana de las organiza-
MODO ALTAMENTE COMPETITIVO ciones. Esto es de suma importancia,
sobre todo en el empeño actual, en el
que se encuentren, ya sea comercial,
sin ánimo de lucro o servicios públi-
cos. Esta presión y las prisas generan
más caos, lo que a su vez eleva los ni-
veles de riesgo en muchos ámbitos or-
ganizativos, aumentando los errores
en el contexto de la toma de decisio-
nes. De ahí la necesidad de contar
con un marco sólido y bien funda-
mentado, como sería el caso del enfo-
que de la Política de Empresa.

SE HA INCREMENTADO, SIN que los ejecutivos tienen prisa (por no
OLVIDAR LAS CONSIDERACIONES decir que casi tienen pánico) por se-
leccionar “algún” marco de gestión es-
ÉTICAS Y LA DIMENSIÓN HUMANA tratégica que “parezca” correcto a pri-
mera vista. Dichos directivos están
DE LAS ORGANIZACIONES muchísimo más ocupados que hace
unas décadas, a causa de la mayor
complejidad del entorno y del crecien-
te océano de información que los ro-
dea, y pueden sufrir lo que se ha de-
nominado “síndrome ASD” (attention
spanning disease). Este problema
consiste en un déficit de atención de-
bido a los crecientes y variados estí-
mulos a los que están expuestos por
unidad de tiempo, independientemen-
te de la tipología de organización en la
¿QUÉ HACE DIFERENTE
AL MODELO DE POLÍTICA
DE EMPRESA?
El modelo de Política de Empresa es
un marco que abarca todas las dimen-
siones que debe considerar la Direc-
ción General de la compañía, desde el
modelo de negocio, las operaciones, la
organización, los sistemas de direc-
ción o los aspectos centrales que ca-
racterizan la convivencia en la comu-
nidad de personas que constituyen la
empresa (incluyendo la ética) hasta la
configuración institucional. Un tema
central de esta es el referente al go-
bierno corporativo, un aspecto que no
formaba parte explícitamente del mo-

CUADRO 2. EL MODELO DE POLÍTICA DE EMPRESA, REPRESENTANDO A LA COMPAÑÍA

COMO SISTEMA ABIERTO QUE SE INTERRELACIONA CON SU CONTEXTO

EMPRESA

ESTRUCTURA
DIRECTIVA
Accionistas
Alianzas
Instit. financ.
Estado y CONFIGURACIÓN
'Interface' NEGOCIO 'Interface' Mercado
reguladores INSTITUCIONAL
'Stakeholders'

CONVIVENCIA
PROFESIONAL

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delo inicial de Política de Empresa de
Kenneth Andrews. Por lo tanto, esta
segunda generación del modelo es
realmente holística y completa (ver el
cuadro 2).
El modelo propuesto es un marco
en el cual tienen cabida todas las
áreas relevantes de la empresa, dentro
del cual se presta especial atención a
las complejas relaciones sistémicas
entre áreas, creando, de este modo,
una perspectiva verdaderamente ho-
lística. Para la recuperación pospan-
démica, en un entorno de mayor com-
plejidad en el quehacer empresarial
proveniente de varios ángulos diferen-
tes (transformación digital, objetivos
ESG, nuevos modelos de negocio, ges-
tión virtual de equipos, nuevo entorno
macroeconómico, supply chain, etc.),
los ejecutivos y consejos de adminis-
tración necesitan confiar menos en re-
cetas basadas en análisis parciales,
muchas veces sobrevalorados por su
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¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |23
LOS EJECUTIVOS Y CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN NECESITAN CONFIAR
MENOS EN RECETAS BASADAS EN ANÁLISIS PARCIALES, MUCHAS VECES
SOBREVALORADOS POR SU NOVEDAD, Y PROCURAR TENER UNA MIRADA
MÁS HOLÍSTICA EN CUANTO A LA FORMA DE ABORDAR LA FORMULACIÓN,
LA APROBACIÓN Y LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
novedad, y procurar tener una mirada un período de tiempo, profundos cam-
más holística en cuanto a la forma de bios en los patrones de comporta-
abordar la formulación, la aprobación miento de los consumidores y de las
y la ejecución de la estrategia. El mo- empresas. Algunos de estos cambios
delo que acabamos de describir ofrece (por ejemplo, los vinculados a una ma-
una solución para abordar estos retos. yor digitalización de la actividad eco-
nómica) podrían tener importantes
HACER FRENTE A ALGUNOS consecuencias estructurales en las
DE LOS RETOS ACTUALES economías avanzadas, a las que es ne-
Tras la pandemia por coronavirus, se cesario adaptarse de forma rápida y
abre un escenario nuevo y diferente. eficiente. Asimismo, se produjeron
La crisis sanitaria provocó, durante ciertas disrupciones en el comercio in- —>
 24| Harvard Deusto Business Review

—> ternacional que, aunque aparente- mas de trabajo deberán encontrar su

mente transitorias, están dando lugar
a diversas modificaciones de calado en
el proceso de globalización de los flu-
jos comerciales.
Para prepararse para la era poste-
rior a la COVID-19, los máximos eje-
cutivos deben estar dispuestos a pen-
sar en profundidad cómo se ven
particular modo de concreción (tam-
bién como consecuencia de la pande-
mia). Por último, la demanda a los
consejos de administración y a sus
consejeros de una mayor profesionali-
dad, así como de un enfoque más
competente y robusto del control de
los riesgos estratégicos y externos, es

1
afectados los cuatro grandes espacios
de su responsabilidad, o áreas de go-
bierno descritas más arriba: el área de
negocio, la estructura directiva, los
sistemas de dirección necesarios y el
área de la configuración institucional.
Por ejemplo, la transformación digi-
tal y la sostenibilidad son dos retos
que afectan al área de negocio, en lo
relativo a su contenido; al área de es-
tructura directiva, en lo referente a su
impacto organizacional; al área de
convivencia profesional, en lo relativo
al tipo de capacidades de gestión que
se precisan y a la necesidad de cam-
biar la mentalidad de los equipos, y al
área de configuración institucional, en
cuanto a sus exigencias en gobierno
corporativo. La productividad y la in-
novación, por su parte, constituyen
retos que pueden abordarse mediante
la mejora de la estructura de dirección
de la empresa y cuyos resultados im-
pactan en el negocio. La convivencia
profesional es el ámbito en el que te-
mas como la agilidad y las nuevas for-
un reto que se aborda de forma ópti-
ma dentro del área de configuración
institucional (ver el cuadro 3).
1. DESAFÍOS A NIVEL
DE NEGOCIO
La transformación digital
La transformación digital supone de-
sarrollar profundos cambios en la em-
presa que, apoyados en tecnología, le
permitan competir de forma efectiva.
Esta transformación ya había comen-
zado en las organizaciones algunos
años antes de la pandemia, pero esta
la aceleró y extendió de forma radical.
Es muy probable que la aceleración de
lo digital engendrada por la COVID-19
continúe mucho más allá en el tiempo,
y las empresas y sus negocios deben
estar preparados para responder y
adaptarse rápidamente.
La tecnología y su efecto “desinter-
mediador” han ido cambiando las con-
diciones bajo las que un negocio se
lleva a cabo, modificando algunas de

las reglas “habituales” de la estrategia,

así como el valor creado y capturado
por los modelos de negocio.
¿Qué retos está planteando todo es-
CUADRO 3. DESAFÍOS ACTUALES EN LAS CUATRO ÁREAS to a la Dirección General?
DE GOBIERNO DEL MODELO DE POLÍTICA DE EMPRESA
1. Redefinir la estrategia en sus capas más
profundas. Consiste en replantearse
dónde y cómo competir:
ÁREAS DE GOBIERNO DESAFÍOS

• Transformación digital • Dónde competir. Se trata de reco-

NEGOCIO nocer aquellas capacidades internas
• Sostenibilidad
de la empresa que le pueden permi-
• Productividad tir traspasar los límites de su propio
ESTRUCTURA DIRECTIVA
• Innovación sector, así como distintos ecosiste-
mas en los que participar (esto es lo
SISTEMAS DE CONVIVENCIA que han hecho Telefónica, Nestlé o
• Agilidad
PROFESIONAL O SISTEMAS DE Daimler).
• Nuevas formas de trabajar
DIRECCIÓN

• Mayor exigencia a los consejeros • Cómo competir. Existen diferentes

CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL posibilidades:
• Mayor atención al control de riesgos

• Buscando nuevas fuentes de ven-

taja competitiva con base en la tec-

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LA TECNOLOGÍA Y SU EFECTO
"DESINTERMEDIADOR"
HAN IDO CAMBIANDO LAS
CONDICIONES BAJO LAS QUE
UN NEGOCIO SE LLEVA A CABO,
MODIFICANDO ALGUNAS DE
LAS REGLAS "HABITUALES"
DE LA ESTRATEGIA, ASÍ COMO EL
VALOR CREADO Y CAPTURADO
POR LOS MODELOS DE NEGOCIO

nología (como, por ejemplo, lo que
han hecho John Deere o Cabify).
• Aprovechando oportunidades me-
diante el desarrollo de una secuen-
cia de ventajas competitivas a tra-
vés de “portafolios de iniciativas”
con modelos de negocio en diferen-
tes etapas de evolución (es el caso
de lo que, durante años, han esta-
do haciendo compañías como IBM,
Netflix o Marvel).
largo plazo”5. Podemos decir, enton-
ces, que los criterios ESG (del inglés
environmental, social y governance)
sirven para relacionar la sostenibili-
dad de una empresa, o capacidad de
crear valor en el tiempo, con su rendi-
miento económico. La ventaja de apli-
car estos criterios reside en que la
consecución de los objetivos económi-
cos se hace compatible con los retos
ambientales o sociales ligados al im-
pacto de la propia actividad.
Tras la pandemia, se están produ-
nen una idea muy clara de cómo pro-
ceder. La tasa de éxito global para
iniciativas de sostenibilidad de solo el
4%, apuntada por Bain6, no ayuda.
¿Qué retos está planteando todo es-
to a la Dirección General?
1. Identificar, comprender y aceptar la exis-
tencia de riesgos distintos al financiero.
Riesgos de los que ni las personas ni
los resultados de sus empresas pue-
den desentenderse.

2. Innovar en los modelos de negocio. Esto

plantea dos desafíos simultáneos:
el reenfoque de los modelos de negocio
ya existentes en la empresa y el desa-
rrollo de modelos de negocio digitales.
La sostenibilidad
La sostenibilidad se puede definir co-
mo “aquellas actividades corporativas
que mantienen o mejoran la capaci-
dad de la empresa de crear valor en el
ciendo dos efectos a nivel de dirección
general:
2. Lograr gestionar los riesgos y aprovechar
las oportunidades que ofrecen los
• La sensación de que esta transfor- grandes temas que aborda la sosteni-
mación va más rápido de lo que se bilidad:
preveía.
• Cambio climático y oportunidades
• El hecho de que la mayoría de los al- medioambientales.
tos directivos apoyan los objetivos de • Recursos, contaminación y dese-
sostenibilidad; pero, aunque recono- chos.
cen que necesitan hacer más, no tie- • Derechos humanos. —>

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—> • Responsabilidad sobre el producto
o el servicio.
2
• Grupos de interés o stakeholders.
• Gobierno y comportamiento corpo-
rativo.
2. DESAFÍOS A NIVEL
DE ESTRUCTURA DIRECTIVA
La productividad y la innovación son
los ejes sobre los que va a girar el mo-
tor del negocio impulsado por la trans-
formación digital y la sostenibilidad.
El impulso de la productividad
Las competencias directivas juegan
un importante papel en la productivi-
dad de las empresas. Hay evidencia
de que la calidad de la Dirección está
fuertemente correlacionada con la
productividad, siendo capaz de expli-
car, aproximadamente, el 25% de las
diferencias en productividad entre
compañías7.
Las innovaciones llevadas a cabo por
los equipos directivos durante lo peor
de la pandemia, para mantener en
marcha los negocios de sus empresas,
tienen hoy el potencial de aumentar la
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productividad en el nuevo escenario
LAS INNOVACIONES LLEVADAS que surge.
A CABO POR LOS EQUIPOS
El impulso de la innovación
DIRECTIVOS DURANTE LO PEOR DE La innovación es “todo cambio, basa-
LA PANDEMIA, PARA MANTENER EN do en el conocimiento, que genera va-
lor”, y la mejor vía para el crecimiento
MARCHA LOS NEGOCIOS DE SUS de una compañía. Si innovar siempre
ha sido importante, en el actual en-
EMPRESAS, TIENEN HOY EL torno pos-COVID, en el que las venta-
POTENCIAL DE AUMENTAR LA jas competitivas son tan inciertas y
fugaces, es imprescindible. La trans-
PRODUCTIVIDAD EN EL NUEVO formación digital y el mayor peso en la
estrategia de criterios ligados a la sos-
ESCENARIO QUE SURGE tenibilidad y a aspectos sociales (di-
versidad, condiciones laborales, inte-
reses de las comunidades locales)
suelen aparejar la necesidad de revi-
sar el modo en que la empresa aborda
su mercado y cómo se organiza para
ello, o, dicho en otras palabras, inno-
var en su modelo de negocio.
¿Qué retos está planteando todo es-
to a la Dirección General?
1. cuado,
C ontar con un equipo directivo ade-
que impulse la productivi-
dad y la innovación, pues la calidad

en la Dirección es fuente de ventaja
competitiva.
2.Tener un modelo organizativo ágil,
una estructura capaz de adaptarse
a los requerimientos de la innovación.
3.Buscar la forma de adaptar la estruc-
tura directiva y de toda la empresa a
3
los requerimientos de la automatiza-
ción, digitalización y otras tecnologías:
¿renovar o formar?
3. DESAFÍOS A NIVEL
DE SISTEMAS DE DIRECCIÓN
La agilidad
Durante la eclosión de la pandemia,
las empresas reaccionaron rápidamen-
te instaurando el teletrabajo, siempre
que fuese posible, y adoptando proce-
sos que permitían la toma de decisio-
nes con sorprendente velocidad.
La agilidad también está siendo una
característica básica del escenario
pos-COVID, con una diferencia impor-
tante: ya no es improvisada, como lo
tuvo que ser en la pandemia, sino de-
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PARA QUE LA CAPACIDAD DE DELEGACIÓN DE TAREAS Y
RESPONSABILIDADES SEA REALMENTE EFECTIVA, ES NECESARIO QUE EXISTA
TOLERANCIA CON LOS ERRORES QUE NO PONGAN EN RIESGO EL NEGOCIO:
UNA DECISIÓN TARDÍA SUELE SER PEOR QUE UNA IMPERFECTA
bidamente planificada. Las empresas
deben tratar de mantener en el futuro
la rápida velocidad de respuesta que
desarrollaron con éxito, y, para lograr-
lo, deberán planificar tanto aspectos
relativos a la capacidad (cómo abordar
posibles cambios esperados en la de-
manda) como aspectos relativos a la
incorporación de nuevas formas de
trabajo que potencien la productividad
y el bienestar de los empleados.
Las nuevas formas de trabajar
Aunque el teletrabajo ya se había ini-
ciado tímidamente un tiempo antes,
es poco probable que el nivel de adop-
ción que se produjo durante el contex-
to de la COVID-19 se mantenga en el
futuro. A pesar de que se estima que
del 20% al 25% (el 18% en España) de
la fuerza laboral en las economías
avanzadas podría trabajar en remoto
sin perder efectividad8, lo más proba-
ble es que el futuro de las empresas
sea híbrido, aunque con más personas
trabajando más días desde casa.
¿Qué retos está planteando todo es-
to a la Dirección General?
1. Acelerar y delegar el proceso de toma de
decisiones. La pandemia demostró
que es posible tomar decisiones más
rápido sin arruinar el negocio. En la
práctica, esto significa que hay menos
reuniones y menos decisores en cada
reunión, los documentos de prepara-
ción son más cortos y se incrementa la
frecuencia de las decisiones. También
significa que, tal y como se ha compro-
bado, muchas decisiones no críticas
pueden ser delegadas. Esto permite a
la Alta Dirección dedicar más tiempo y
atención a aquellos asuntos que solo
pueden y deben hacer ellos. Pero, a la
vez, les exige una mayor capacidad de
delegación. Y para que la capacidad de
delegación de tareas y responsabilida-
des sea realmente efectiva es necesario
que exista tolerancia con los errores
que no pongan en riesgo el negocio:
una decisión tardía suele ser peor que
una imperfecta. El criterio es sencillo:
las empresas que quieran ser más ági-
les deberán incentivar a sus emplea-
dos a estar dispuestos a actuar.
2. Cómo obtener el mejor aprovechamiento
de la oficina física y de las nuevas formas
de trabajo sin que se resienta la organización.
La Dirección General deberá:
• Establecer los criterios para que el
equipo directivo pueda decidir cuán-
do requerir la presencia física (¿cuán-
tos días?, ¿cuáles?...) y con qué fre-
cuencia deben tener lugar reuniones
en persona.
• Tomar decisiones en relación con las
infraestructuras físicas del trabajo.
En definitiva: ¿cómo trabajarán las
personas? ¿Cuánto espacio será ne-
cesario? ¿Qué inversiones y desin-
versiones implica?
3. Desarrollar una cultura eficaz. Una cul-
tura que venza las resistencias in-
ternas y ayude a adaptar la empresa
al entorno pospandemia. Esto implica
fomentar una cultura empresarial en
la que primen:
• La orientación externa frente a la in-
terna.
• La delegación sobre el control.
• La audacia frente al miedo al error.
• La acción sobre la planificación.
• La colaboración frente a los silos. —>
 28| Harvard Deusto Business Review
4
—> 4. DESAFÍOS A NIVEL DE
CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL
Durante la pandemia se produjo una
colaboración más sólida entre la Direc-
ción, en particular, el máximo ejecuti-
vo, y los consejeros. Además, se imple-
mentaron nuevos procesos en el
funcionamiento de los consejos, se pu-
so foco en la resiliencia, y sus miem-
bros dedicaron más tiempo de trabajo.
Aunque todavía no está claro cuál de
los cambios seguirá ganando impulso,
es muy probable que tanto el contenido
de la agenda de los consejos de admi-
nistración como sus funciones y com-
posición puedan variar sustancialmen-
te en el futuro próximo.
Una mayor exigencia
Actualmente hay una mayor exigencia
en el compromiso de los consejeros,
en el contenido de sus funciones, así
como en una composición del consejo
que responda a las verdaderas necesi-
dades de la compañía. Factores como
el incremento en el número de conse-
jeros independientes y la apuesta por
una mayor diversidad, a nivel de géne-
ro y de perfiles profesionales y nacio-
nalidades, van ganando importancia
en todos los países, y en España en
particular, a partir de iniciativas como
las recomendaciones incluidas en la
última revisión del Código de Buen
Gobierno de las sociedades cotizadas.
El control de riesgos externos
La situación vivida ha cambiado nues-
tra percepción de los riesgos en cuan-
to a su probabilidad de ocurrencia e
impacto. La empresa, con toda seguri-
dad, más pronto o más tarde, va a su-
frir una crisis grave, derivada de ries-
gos externos (aquellos riesgos sobre
los que no se tiene ninguna capacidad
de influir, como, por ejemplo, una cri-
sis económica global, un desastre na-
tural, una epidemia…). Lo realmente
importante para las compañías y sus
consejos no es intentar predecir la
causa de los acontecimientos inespe-
rados, sino concentrarse en reducir su
fragilidad ante los cambios. Los conse-
jos están asumiendo que la gestión de
“¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pos-
pandémica? La necesidad de un marco holístico”,
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los riesgos externos debe formar parte
de su agenda.
¿Qué retos está planteando todo es-
to a la Dirección General?
El director general tiene la respon-
sabilidad de ayudar al consejo a ser
eficaz en la aportación de valor al ne-
gocio y en la proyección de la empresa
a largo plazo. En este sentido, tiene
ante sí tres retos:
1. Promover una agenda del consejo con vi-
sión de futuro, que incluya temas co-
mo pueden ser:
• La sostenibilidad.
• La digitalización.
• Las capacidades de los empleados.
• Los riesgos.
2. Mejorar la colaboración. Debe desarro-
llar con el presidente del consejo y
los consejeros una relación que impul-
se la colaboración entre los miembros
del consejo y del Comité de Dirección.
3. Buscar una adecuada composición del
consejo. Para ello, debe aportar su-
gerencias en relación con la conve-
niencia de incorporar diversidad al
consejo, así como ciertos conocimien-
tos o experiencias (en sectores, gestión
de crisis, funciones, geografías, fases
de crecimiento, etc.) que enriquecerán
y reforzarán el apoyo al negocio.
COMENTARIOS FINALES
En el ámbito de las conferencias aca-
démicas sobre Alta Dirección y gobier-
no corporativo, se hace cada vez más
referencia al término “complejidad”, y
a que los altos directivos, incluso los
consejeros, tienen que empezar a for-
marse en este tema, una materia que,
en general, no está incluida en la ma-
yoría de los programas de educación
en gestión empresarial. El uso de en-
foques como el modelo de Política de
Empresa supone adentrarse en terre-
nos sólidos, ya que, en comparación
con muchos otros enfoques, permite
abarcar más perspectivas que desen-
cadenan el pensamiento crítico.
El enfoque de Política de Empresa,
que tiene sus raíces en la Harvard Bu-
siness School de los años 50, y que ha
sido desarrollado en Europa por acadé-
micos de importantes escuelas de ne-
gocios, constituye un marco holístico y,
“de facto”, un cuerpo de conocimiento
para la Alta Dirección que ayuda a
diagnosticar la situación actual de una
empresa y a promover el desarrollo de
estrategias adecuadas hacia un futuro
mejor. Al dividir los temas relevantes
en cuatro grandes áreas a las que diri-
gir la atención, los directivos son capa-
ces de apreciar más lúcidamente la
complejidad a la que se enfrentan en
los negocios de hoy en día y de generar
las preguntas relevantes que les lleva-
rán a cursos de acción efectivos.
La Política de Empresa trata, por
tanto, de aproximarse al fenómeno del
gobierno de una compañía desde un
marco integral, con foco en las perso-
nas, frente a “herramientas” o “mana-
gement tools” que suelen estar poco
relacionadas y que tienden a diluir la
necesaria perspectiva de conjunto de
la Dirección al más alto nivel.
Como todos los modelos, el de Políti-
ca de Empresa representa una simpli-
ficación de una realidad mucho más ri-
ca. En un mundo complejo como el de
la práctica de la Dirección no existen
los modelos perfectos. Sin embargo, al-
gunos son más útiles que otros.•
REFERENCIAS
1. Andrews, K. R. The Concept of Corporate
Strategy. Irwin Ed., 1987.
2. Un ejemplo es Antonio Valero, académico,
ingeniero, directivo español y fundador de
IESE Business School. Junto con profesores
como José Luis Lucas, aumentó la amplitud
del marco de la política de empresa y lo
difundió por escuelas de negocios de refe-
rencia en Europa y América Latina.
3. V
 alero, A. y Lucas, J. L. Política de Empresa.
El gobierno de la empresa de negocios (8.ª
ed.). EUNSA, 2011.
4. Krockow, E. M. “How Many Decisions Do
We Make Each Day?”. Psychology Today,
septiembre de 2018.
5. F
 ontrodona, J. y Muller, P. “Horizonte ESG”.
Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de
Sostenibilidad e Impacto Social, n.º 49, abril
de 2021. IESE Business School. Universidad
de Navarra.
6. Bain & Company. “Sustainability Is the Next
Digital”, septiembre de 2020.
7. Bloom, N., Sadun, R. y Van Reenen, J. “Ma-
nagement as a Technology?” (n.º w22327).
National Bureau of Economic Research, 2016.
8. McKinsey. “What’s next for consumers, wor-
kers, and companies in the post-COVID-19
recovery”, mayo de 2021.