6 Harvard Deusto Business Review

La evolución
de la estrategia
Conocer los modelos estratégicos del pasado, así como las
aportaciones de autores destacados en gestión empresarial, puede
convertirse en una útil herramienta para los líderes del siglo xxi

Marcel Planellas
Profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE Business
School (Universidad Ramon Llull) y coautor del libro Las decisiones estratégicas

Gráficos: Anna Muní, directora estratégica en Nomon Design y co-autora

del libro Las decisiones estratégicas

¿ Por qué es importante que los directivos y em-

presarios tengan conocimiento de la ciencia de
la gestión empresarial? ¿Qué utilidad puede
tener conocer los modelos estratégicos desa-
rrollados en el pasado? ¿Para qué invertir tiempo en
descubrir a los autores clave en la evolución de la estra-
tegia empresarial? Estas y otras preguntas similares
son muy habituales entre los directivos y empresarios.
El compromiso del líder siempre es con el futuro de
la compañía, y, generalmente, se ha intentado asociar
las ideas en gestión empresarial con la novedad. Se
persigue constantemente lo último y se (re)niega de
la historia. No obstante, modelos y teorías que han
aguantado bien el paso del tiempo pueden ser herra-
mientas de gran utilidad para el directivo de hoy.
Descubrir a otros líderes o académicos que antes se
han enfrentado a problemas similares puede servir
para abrir nuevas perspectivas. Conocer la evolución
de la estrategia se convierte así en una fuente de nue-
vas ideas para el directivo del siglo xxi.
El oficio de directivo tiene que ver con la experien-
cia, con el desarrollo de una función y con el aprendi-
zaje a través de la acción. Pero también tiene que ver
con el conocimiento de determinadas teorías y con el
aprendizaje de las técnicas de gestión. De ahí que se
hable del “arte y la ciencia de la dirección”. ➤ ➤ ➤
8 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ A lo largo de los últimos cincuenta años, se
ha podido asistir a un impresionante esfuerzo colec-
tivo para desarrollar las ciencias de la administración
y gestión empresarial. Tanto desde el mundo de las
organizaciones como de la academia, se han ideado
y diseñado modelos y herramientas para ayudar a los
directivos a enfrentarse a sus retos empresariales.
Desde disciplinas diversas, economistas, ingenieros,
sociólogos, filósofos, psicólogos y antropólogos han
investigado el complejo y apasionante fenómeno del
desarrollo de las organizaciones. La paradoja es que
todo este conocimiento, toda esta ciencia, sorpren-
dentemente, no es muy conocido ni valorado por los
directivos y empresarios actuales.
Quizá uno de los motivos que más han influido en
este desconocimiento es la percepción errónea de que
las ideas en estrategia se convierten en obsoletas o
caducan cuando surgen otras nuevas. De manera co-
mercialmente interesada, se ha extendido la visión de
que los modelos en gestión son como las tecnologías:
cada nueva versión anula la anterior. Pero cuando se
adquiere una perspectiva histórica, se puede observar
Como en otras ciencias sociales, las ideas en la gestión
empresarial evolucionan en el tiempo a través de un
proceso histórico continuado. Por ello, el directivo
profesional tendría que conocer y saber utilizar toda esta
ciencia acumulada, debería saber mirar hacia atrás
etapas en la evolución de la estrategia
INICIOS DE LA CARTERAS ESTRATEGIAS
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS COMPETITIVAS
ESTRATÉGICA
cómo lo novedoso en estrategia se ha construido a
partir de lo anterior. En ocasiones, se trata de desarro-
llos de modelos ya existentes, y, en otros casos, de ideas
surgidas como oposición a lo existente, a través del
debate. Como en otras ciencias sociales, las ideas en la
gestión empresarial evolucionan en el tiempo a través
de un proceso histórico continuado. Por ello, el direc-
tivo profesional tendría que conocer y saber utilizar
toda esta ciencia acumulada, debería saber mirar ha-
cia atrás. Y es que descubrir a autores y modelos ante-
riores puede ser una fuente de conocimiento muy útil
para llevar a cabo de la mejor forma su tarea de líder.
Las etapas y los debates
en la evolución de la estrategia
Desde la Revolución Industrial, y con la aparición de
las primeras factorías alrededor de la máquina de
vapor, la preocupación principal de la gestión (Fede-
rick Taylor, Henri Fayol, Mary Parker Follett…) era la
mejora de los procesos productivos y de la estructura
de las organizaciones para ser más eficiente. No fue
hasta 1962 cuando el profesor Alfred Chandler publi-
có el libro Strategy and Structure, en el que analizaba
el comportamiento histórico de grandes empresas
norteamericanas, descubriendo que es la estructura
la que sigue a la estrategia. De esta manera, el concep-
to de “estrategia” se consolidó dentro de la teoría de
gestión moderna, del management, y se fue desarro-
llando en los siguientes años a través de diversas eta-
pas y debates.
Los inicios de la planificación
estratégica (1960-1970)
El año 1965 es importante para la estrategia, pues
marca el comienzo de diversas iniciativas, tanto en
RECURSOS Y INNOVACIÓN ¿FINAL DE
COMPETENCIAS Y NUEVOS LA VENTAJA
MODELOS DE SOSTENIBLE?
NEGOCIO
 La evolución de la estrategia 9

el mundo académico como en el empresarial. Se pu-

blicaron dos libros clave en el desarrollo de este 60S
años 60: INICIOS PLANIFICACIÓN
INICIOS ESTRATÉGICA
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
campo, uno escrito por un grupo de académicos y
otro elaborado por el exvicepresidente de Planifica- 1960
ción de una compañía aeronáutica. Al mismo tiem-
po, una empresa petrolera puso en marcha un equi-
po de economistas, ingenieros y científicos para
analizar los escenarios de futuro de la industria y de
la empresa.

•ra Kenneth Andrews, un joven doctorado en Literatu-

Inglesa con una tesis sobre Mark Twain, decidió
MATRIZ DE ANSOFF
IGOR ANSOFF
1965

impulsar un grupo de profesores de la escuela de ne-

ANÁLISIS DAFO PEST
gocios de Harvard para estudiar y enseñar Estrategia KENNETH ANDREWS 1967 FRANCIS J. AGUILAR
Empresarial. En 1965 publicaron un libro de textos y
casos en el que daban a conocer un modelo de análisis ANÁLISIS
DE ESCENARIOS
estratégico denominado SWOT (acrónimo en inglés SCHELL
de strenghts and weaknesses/opportunities and threats)
1970
y que, posteriormente, también ha sido conocido como
FODA o DAFO (combinaciones de fortalezas y debili-
dades/amenazas y oportunidades).

•Ansoff
El mismo año se publicó Corporate Strategy, de Igor
, un emigrante ruso que realizó un doctorado
en Matemáticas en EE. UU. y fue vicepresidente de
Planificación Estratégica en la compañía aeronáutica
Lockheed. Tras su experiencia en el mundo de la em-
presa, entró como profesor en Carnegie Mellon e ini-
ció su actividad académica publicando este libro.

•otroTambién a mediados de la década de 1960, pero al

lado del Atlántico, la compañía petrolera Shell
organizó, bajo la dirección de Pierre Wack, un grupo
de profesionales que desarrollaron una metodología
para analizar los escenarios de futuro de la industria
y de la empresa. El equipo de Shell Scenarios se vio
reforzado en 1973 y 1979 –durante las crisis del petró-
leo– por haber alertado con anterioridad a sus direc-
tivos a través de sus previsiones.

• Dos años después de la publicación del modelo

SWOT, donde ya se mencionaban los factores del en-
torno, Francis J. Aguilar, también profesor de la Har-
vard Business School, publicó Scanning the Business
Environment, libro en el que se examina cómo las
empresas adquieren y usan información acerca del
entorno externo. El acrónimo inicial fue PEST, aunque
también es conocido como ETPS o STEP, y posterior-
mente evolucionó hacia PESTEL.

En la actualidad, el modelo SWOT y la matriz pro-

ducto-mercado son herramientas que se encuentran
entre las más utilizadas por los directivos. ➤ ➤ ➤
10 Harvard Deusto Business Review

70S años 70: carteras de negocios

CARTERAS DE NEGOCIOS
• Tras la prematura muerte de James McKinsey, Mar-
vin Bower se hizo cargo de la dirección general de
McKinsey&Company, convirtiéndose en su verdade-
1970
ro hacedor a lo largo de sesenta años. Defendía que la
1970 PORTAFOLIO DE BCG consultoría de gestión podía y debía llegar a estánda-
BRUCE HENDERSON
res profesionales equiparables a los de la medicina o
ETAPAS DE CARTERA DE MCKINSEY el derecho. A partir de la petición de General Electric
1972
CRECIMIENTO MARVIN BOWER para planificar las inversiones en sus diversas unida-
LARRY E. GREINER
des de negocio, un equipo de consultores diseñó un
1974
APRENDIZAJE
EN BUCLE DOBLE
cuadro con una doble entrada y nueve casillas:
CHRIS ARGYRIS, la cartera de McKinsey, para poder decidir en qué
DONALD SCHÖN
negocios invertir y desinvertir.
MODELO DE
UPPSALA
JAN JOHANSON,
1977 • Asimismo, Bruce Henderson, un ingeniero mecá-
nico que dejó la Harvard Business School noventa
JAN ERIK VAHLNE
días antes de graduarse para trabajar en Westing-
house (donde, dieciocho años después, llegó a ser
vicepresidente), fundó en 1963 la consultoría estra-
1980
tégica Boston Consulting Group (BCG), diseñadora
del portafolio crecimiento-cuota de mercado. Una
matriz con cuatro cuadrantes representados por una
imagen o icono (estrellas, interrogantes, vacas y
mascotas), utilizada para visualizar la cartera de
➤ ➤ ➤ Quizá uno de los principales problemas es, negocios de una compañía y poder tomar decisiones
precisamente, el exceso de popularidad de estos mo- de inversiones estratégicas.
delos, que ha propiciado una simplificación excesiva
y su uso (y abuso) en contextos y situaciones muy
distintos a los originalmente previstos. Es destacable
• También en esa época, y dado que, para la economía
sueca, las exportaciones son muy importantes, la

Quizá uno de los principales problemas es, precisamente, el exceso de popularidad de

estos modelos, que ha propiciado una simplificación excesiva y su uso (y abuso) en contextos
y situaciones muy distintos a los originalmente previstos

cómo estos modelos han mostrado su utilidad para
los directivos y se han mantenido a lo largo del tiempo,
a pesar de que muchos de sus usuarios desconocen
los modelos originales y a sus autores.
Las carteras de negocios (1970-1980)
En la década de los 70 se desarrolló la consultoría de
gestión (management consulting), con el objetivo de
ayudar a las grandes empresas en su planificación
estratégica. Los procesos de crecimiento y aprendi-
zaje en las organizaciones suscitaban interés en dife-
rentes partes del mundo, especialmente en los países
nórdicos, y en ámbitos académicos diversos, como la
psicología y la filosofía.
Universidad de Uppsala, la más antigua de los países
nórdicos, creó un centro de investigación sobre inter-
nacionalización empresarial. Los profesores Jan Jo-
hanson y Jan Erik Vahlne publicaron en 1977 un artí-
culo en el que dieron a conocer el modelo Uppsala,
una herramienta para acompañar a las organizacio-
nes en su proceso de internacionalización a través de
diversas etapas, según el nivel de conocimiento del
nuevo mercado y del compromiso de la empresa.
•Desarrollo
Chris Argyris, doctor en Psicología y catedrático de
Organizacional por Harvard, y Donald
Schön, doctor en Filosofía y catedrático en el MIT,
hicieron confluir sus líneas de investigación y estu-

diaron el modo en que las personas y las organizacio-
nes aprenden. Como coautores, publicaron tres libros,
defendiendo la idea de que una organización es eficaz
si sabe aprender. Diferenciaban entre hacer las cosas
de manera correcta y asegurarse de hacer las cosas
correctas, el aprendizaje en bucle simple y doble.
• Larry E. Greiner, miembro del claustro de Harvard
y profesor visitante en Oxford e INSEAD, publicó en
1972 su artículo Evolution and Revolution as Organi-
zations Grow, donde dio a conocer el modelo de las
etapas de crecimiento. Para Greiner, las organizacio-
nes, en su proceso de desarrollo, atraviesan períodos
de evolución y de revolución. Cada fase evolutiva crea
su propia crisis, y las organizaciones se desarrollan
desplazándose a través de estas etapas.
La consultoría estratégica se ha desarrollado no-
tablemente en estas últimas décadas, y actualmente
juega un papel relevante en los procesos de planifi-
cación estratégica, especialmente en las grandes
organizaciones. Las consultorías estratégicas se han
globalizado abriendo oficinas en las principales ciu-
dades del mundo, y han creado institutos y publica-
ciones para investigar, actualizar y mostrar sus co-
nocimientos.
Las estrategias competitivas (1980 - 1990)
La perspectiva de la economía industrial entra con
fuerza en el mundo de la estrategia empresarial de la
mano de Michael Porter. Sus teorías sobre las diná-
micas competitivas de los sectores y la estrategia
competitiva pasaron a ser un referente, incluso a pesar
de que otros académicos, especialmente Henry Mintz-
berg, hayan cuestionado este punto de vista y defien-
dan que la estrategia no es solo planificación, sino un
proceso más amplio en el que hay estrategias delibe-
radas y emergentes.
• Michael Porter es ingeniero aeronáutico y MBA por
Harvard, se doctoró con una tesis sobre economía
industrial y su aportación principal ha sido vincular
competitividad y estrategia a través del posiciona-
miento estratégico de la empresa. En 1980 publicó su
libro Competitive Strategy, en el que presenta el mo-
delo de las cinco fuerzas competitivas (la rivalidad
entre las empresas, la fuerza de negociación de clien-
tes y proveedores, las barreras de entrada de nuevos
competidores y productos o servicios sustitutivos)
para analizar la evolución de la rentabilidad de los
sectores económicos.
En 1985, Porter publicó Competitive Advantatge, y
expuso su modelo de las tres estrategias genéricas que
La evolución de la estrategia 11
80S años 80: ESTRATeGIas competitivas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1980
1980 CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
MICHAEL PORTER
TRES DIMENSIONES
DE ABELL
DEREK ABELL
MODELO DE LAS 7S
TOM PETERS
ESTRATEGIAS
1985
GENÉRICAS
MICHAEL PORTER
ESTRATEGIAS
DELIBERADAS 1988
Y EMERGENTES
HENRY MINTZBERG
TAXONOMÍA DE
LAS ALIANZAS
STRATEGOR 1990
pueden seguir las empresas para lograr una posición
que les ofrezca una ventaja en relación con los com-
petidores: liderazgo en costes, diferenciación y foca-
lización. Según Porter, las compañías que han inten-
tado competir simultáneamente con bajos costes y
diferenciación han fracasado, se han quedado “atra-
padas en la mitad”. Entiende que un error estratégico
es querer hacerlo todo y para todos los clientes. En
estrategia, una palabra muy importante es “no”: deci-
dir qué no quiere hacer la empresa.
• Henry Mintzberg, ingeniero mecánico por Concordia
y doctor en Estrategia por el MIT, desarrolló su carre-
ra académica en la McGill School of Management, en
Canadá. Ha sido considerado como el enfant terrible
de la academia, cuestionando teorías establecidas a
partir del estudio y la descripción de la realidad em-
presarial. Quiso investigar cómo se llevan realmente
a la práctica las estrategias, y descubrió la diferencia
entre la estrategia inicialmente planificada y la que
se termina realizando. Y advirtió que la estrategia
realizada es la confluencia de dos trayectorias dife-
rentes: la estrategia deliberada y la emergente.
• Derek Abell es un ingeniero aeronáutico inglés que se
trasladó a EE. UU. para cursar un MBA en el MIT y un
doctorado en Harvard. Además de su actividad como
profesor, ha desempeñado diversos cargos de gestión
dentro de diferentes instituciones académicas. En 1980
publicó Defining The Business: The Starting ➤ ➤ ➤
 12 Harvard Deusto Business Review

90
90SS RECURSOS
RECURSOSYYCOMPETENCIAS
AÑOS 90: recursos y competencias COMPETENCIAS
empiezan por la letra S (en inglés) y que han de estar
alineados si se quiere realizar un cambio organizativo.

1990
1990 •Études
Más allá del mundo anglosajón, la escuela de Hautes
Commerciales (HEC), fundada en 1881 por la
1991
1991 ENTRAMADO
ENTRAMADO Cámara de Comercio e Industria de París, no ha cesa-
CULTURAL
CULTURAL
CUADRO
CUADRODEDEMANDO
MANDO
1992
1992 GERRY
GERRYJOHNSON
JOHNSON do de desarrollar su misión de difundir los métodos
INTEGRAL
INTEGRAL
ROBERT
ROBERTKAPLAN,
KAPLAN, PERSPECTIVA
PERSPECTIVABASADA
BASADA
modernos de gestión y de formar a directivos de em-
DAVID
DAVIDNORTON
NORTON EN
ENLOS
LOSRECURSOS
RECURSOS presa. Fruto del trabajo colectivo de su Departamento
JAY
JAYBARNEY
BARNEY
de Estrategia y Política de Empresa, en 1988 apareció
la primera edición del libro Strategor, una visión global
COMPITIENDO
COMPITIENDO de la empresa, donde se muestra una taxonomía de las
1994
1994
POR
PORELELFUTURO
FUTURO
GARY
GARYHAMEL,
HAMEL, alianzas estratégicas entre empresas.
C.K.
C.K.PRAHALAD
PRAHALAD
INNOVACIONES
INNOVACIONES Desde el año 2001, Michael Porter preside el Insti-
1997
1997
DISRUPTIVAS
DISRUPTIVAS
CLAY
CLAYCHRISTENSEN
CHRISTENSEN YING-YANG
YING-YANG tute for Strategy and Competitiveness (ISC), un centro
DE
DELALAVISIÓN
VISIÓN
JIM
JIMCOLLINS,
COLLINS, de investigación interdisciplinar dentro de la Harvard
2000
2000
JERRY
JERRYPORRAS
PORRAS Business School, donde canaliza su actividad en cur-
sos, conferencias y publicaciones. Por su parte, Henry
Mintzberg ha mantenido un debate intelectual con
Porter durante estos años, cuestionando las teorías
establecidas y mostrando que puede haber otras pers-
pectivas a seguir.

Los recursos y las competencias (1990-2000)

En contraposición a la visión externa de la empresa,
en los años 90 resurge con fuerza la perspectiva
basada en los recursos. Es una mirada interna
a la empresa, que es vista como un conjunto de
En contraposición a la visión externa de la empresa,
en estos años resurge con fuerza la perspectiva basa-
da en los recursos. Es una mirada interna a la empre-
sa, que es vista como un conjunto de recursos y capa-
cidades que son fuente principal de su ventaja
competitiva y de su estrategia. A finales de la década
aparece la preocupación por las estrategias de inno-
vación y las innovaciones disruptivas.

recursos y capacidades que son fuente principal de su
ventaja competitiva y de su estrategia
➤ ➤ ➤ Point Of Strategic Planning, donde propone
definir un negocio a partir de tres dimensiones, tenien-
do siempre presente la perspectiva de los clientes.
• Tom Peters hizo su MBA y se doctoró en Stanford,
sirvió como marine en Vietnam y, en el año 1974, se
incorporó a la consultoría estratégica McKinsey, don-
de lideró la práctica de eficiencia organizacional. El
modelo de las siete S es un trabajo colectivo de un
equipo de consultores de McKinsey, y fue dado a co-
nocer en el libro de Pascale y Athosm, The Art Of Japa-
nese Management, así como en el de Peters y Water-
man, In Search Of Excellence. Para este modelo, la
organización está constituida por siete elementos que
•sa Latieneperspectiva basada en los recursos de la empre-
una primera referencia con Edith Penrose, que
en 1959 publicó Theory of the Growth of the Firm, libro
al que, posteriormente, en 1984, Birger Wernefekt dio
nombre con su A Resource Based View of the Firm. Pe-
ro es en los años 90 cuando se da a conocer a un pú-
blico más amplio a través de los libros de Jay Barney,
de Margaret Peteraf y de Hamel y Prahalad. Según
Barney, graduado en Sociología en Utah y doctorado
en Yale, para convertir estos recursos en ventajas
competitivas sostenibles, se requiere que estos sean
de gran valor, escasos y difíciles de copiar.
•versidad
Gary Hamel y C.K. Prahalad se conocieron en la Uni-
de Michigan cuando Hamel era un rebelde
estudiante de doctorado y Prahalad un profesor recién
contratado. Empezaron a colaborar unos años más
tarde, y en 1994 publicaron el libro Competing for the
Future. Consideran que no basta con mejorar la efi-

ciencia, sino que es necesario reinventarse, pero para
que esta visión de futuro no sea un sueño, ha de estar
anclada en las competencias esenciales de la empresa,
en aquellas habilidades que capturan lo que hace de
verdad bien una organización y no es fácil de imitar
por los competidores.
•University Management School y Senior Fellow del UK
Gerry Johnson, profesor emérito en la Lancaster
Advanced Institute of Management Reserach (AIM),
es coautor, junto con Kevan Scholes, de uno de los
manuales de estrategia más seguidos (Dirección es-
tratégica), con diversas ediciones y una página web
para estudiantes y profesores. El entramado cultural
es una herramienta para analizar la cultura organi-
zativa de una empresa, que intenta averiguar cómo
se hacen las cosas en dicha organización. La cultura
tiene una gran influencia en la estrategia, pues afecta
a las actitudes y los comportamientos de los grupos
con expectativas, los llamados stakeholders.
• Robert Kaplan, ingeniero del MIT y doctorado por
Cornell, actualmente es profesor en Harvard Business
School. Junto con David Norton fundó la consultoría
estratégica Palladium Group (él la preside y Norton
la dirige) y dio a conocer sus investigaciones y el mo-
delo del Balanced Scorecard. Defienden que el cuadro
de mando integral es una herramienta que convierte
La evolución de la estrategia 13
la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos
e indicadores de resultados para facilitar su segui-
miento y gestión.
•profesor
Jim Collins, investigador y consultor, y Jerry Porras,
en Stanford, publicaron en 1994 Built to Last,
un libro basado en una investigación sobre las carac-
terísticas y los hábitos de las empresas que han teni-
do un éxito duradero. Dos años después publicaron
un artículo en Harvard Business Review sobre cómo
las empresas que perduran habían construido una
visión compuesta por una dualidad, similar al yin y
el yang del taoísmo: una fuerza que preserva el núcleo
y otra fuerza que estimula el progreso. Son empresas
que han sabido gestionar adecuadamente lo que ha
de continuar y lo que debe estar abierto al cambio.
•profesor
Clay Christensen, MBA y DBA por Harvard, y ahora
en la Harvard Business School, publicó en 1997
The Innovator’s Dilemma. Según Christensen, todas las
empresas tratan de innovar; algunas lo hacen de ma-
nera incremental y otras de forma disruptiva. El riesgo
es que las innovaciones disruptivas, ya sean de bajo
nivel o de nuevo mercado, pueden incorporar mejoras
en los productos o servicios que, de una manera pro-
gresiva, pueden desplazar a las empresas líderes del
sector, volcadas en escuchar y satisfacer las demandas
de sus clientes actuales. ➤➤➤
14 Harvard Deusto Business Review

00S INNOVACIÓN
innovación y nuevosYmodelos
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
de negocios
entre los granjeros de su estado. Según Rogers, el
proceso de difusión de una tecnología sigue la forma
de una curva, donde las personas adoptan las inno-
2000 vaciones en diferentes momentos y con ratios diver-
MODELO DE DIFUSIÓN
DE LA TECNOLOGÍA 2000 sos. En 1991, Geoffry Moore adaptó el modelo a las
EVERETT ROGERS, nuevas tecnologías y acuñó el concepto de Croosing
GEOFFREY MOORE,
MALCOM GLADWELL de Chasm, y Malcom Gladwell, en el año 2000, se sirvió
INNOVACIÓN ABIERTA
del Tipping Point para explicar la rápida adopción de
2003
HENRY CHESBROUGH algunos productos.

2005
ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
• Henry Chesbrough, economista por Yale y MBA por
Stanford, tras su paso por la empresa privada, fue
RENÉE MAUBORGNE,
W. CHAN KIM profesor en Harvard, y actualmente es director del
MODELO DEL CISNE
NEGRO NASSIM 2007 Center for Open Innovation en Berkeley, Universidad
NICHOLAS TALEB de California. Sus investigaciones sugieren que el
MODELO DEL
2009
modo en que innovan las empresas está experimen-
CÍRCULO DE ORO tando un cambio fundamental, pasando de un mode-
SIMON SINEK LIENZO DEL MODELO
2010
2010
DE NEGOCIO lo de innovación cerrada dentro de la empresa a un
ALEX OSTELWALDER
modelo de innovación abierta, donde la empresa está
abierta a colaborar durante el proceso con otras ins-
tituciones y organizaciones externas.

➤ ➤ ➤ La escuela de pensamiento basada en los re-

cursos de la empresa está teniendo una importante
influencia dentro del mundo académico, pero su im-
pacto es relativamente reducido en el mundo empre-
sarial. Una posible explicación es que no han encon-
trado un modelo que facilitase su difusión entre los
directivos y empresarios, ni una figura que populari-
zase y divulgase sus ideas. En cambio, el modelo de
Clay Christensen sobre las innovaciones disruptivas
ha tenido un gran seguimiento en el mundo empre-
sarial. No obstante, hay un debate abierto sobre el
alcance y el significado real de los modelos de negocios
disruptivos, adjetivo que algunas veces se ha utiliza-
do de manera abusiva.
La innovación y los nuevos modelos
de negocios (2000-2010)
La creciente preocupación por la innovación hizo que,
en esta década, se recuperara el modelo de un soció-
logo agrario que intentó averiguar por qué los gran-
jeros de Iowa, incluida su familia, eran tan reacios a
la adopción de las innovaciones. Al mismo tiempo, se
investigó sobre nuevos modelos de innovación en la
empresa y se realizaron diversas aproximaciones a
los modelos de negocios.
• Everett Rogers, profesor de Sociología Agraria en
la Universidad de Iowa, publicó su libro Difusión of
Innovations en 1962, en el que analiza el proceso de
adopción de nuevas tecnologías, como el tractor,
•INSEAD
Renée Mauborgne y W. Chan Kim son profesores de
y coautores del libro Blue Ocean Strategy,
publicado en 2005. El objetivo que persigue esta es-
trategia no es obtener mejores resultados que los
competidores en el sector actual, sino crear un nuevo
espacio de mercado –un océano azul– que convierta
en irrelevantes a los competidores actuales. No hay
que seguir luchando en océanos teñidos de rojo por
la lucha feroz entre los competidores, hay que esfor-
zarse en descubrir nuevos océanos azules, nuevos
espacios donde competir.
•Matemática
Nassim Nicholas Taleb, de origen libanés, estudió
Financiera en la Universidad de París y
realizó un MBA en la Wharton School. Ha trabajado
como analista de bolsa y profesor de las Ciencias de
la Incertidumbre en la Universidad de Massachusetts.
A través de su libro The Black Swan dio a conocer, en
2007, sus teorías sobre el impacto de los sucesos im-
portantes y altamente improbables. A pesar de que
no desarrolla propiamente un modelo de gestión, sus
ideas sobre la incertidumbre han contribuido a la
reflexión sobre la toma de decisiones estratégicas y la
necesidad de centrarse en las consecuencias, más que
en la probabilidad.
• Simon Sinek es un consultor empresarial que se dio
a conocer al gran público a través de una conferencia
en TED-Talks, donde explicaba el modelo del círculo
de oro, que ha sido una de las más vistas dentro del
ámbito de la empresa. Posteriormente, en 2009, pu-
 La evolución de la estrategia 15

blicó el libro Start With Why, donde defiende que las

organizaciones han de comunicar empezando por el
10S ¿FINAL DEsostenible?
¿EL final de la ventaja LA VENTAJA SOSTENIBLE?
“porqué” y siguiendo con el “cómo”, hasta llegar al
“qué”. La razón de ser, el “porqué” de una empresa, 2010
orienta e inspira su actividad.

•emprendedor
Alex Ostelwalder es doctorado por HEC Lausanne,
y conferenciante. Para difundir su lien-
2012 OCHO ACELERADORES
DEL CAMBIO
VENTAJAS JOHN P. KOTTER
2013
zo del modelo de negocio creó una página web donde TRANSITORIAS
RITA GUNTHER
se podía descargar gratuitamente, y posteriormente MCGRATH
invitó a los usuarios a compartir sus experiencias y
los nuevos modelos diseñados en sus empresas. De
esta manera, 470 usuarios se convirtieron en coauto-
res, junto con Alex Ostelwalder e Yves Pigneur, del libro
Business Model Generation, publicado en 2010. El lien-
zo (canvas, en inglés) del modelo de negocio es una
herramienta visual para desarrollar y evaluar cómo
la empresa quiere crear valor para el cliente. 2020

Para los directivos es importante saber que actual-

mente se están desarrollando nuevas comunidades,

Para los directivos es importante saber que actualmente se están desarrollando nuevas comunidades,
formadas por personas procedentes del mundo académico y de la empresa, para desarrollar el
conocimiento sobre los nuevos retos estratégicos. Un ejemplo podría ser la Open Innovation Community,
liderada por Henry Chesbrough, o Strategyzer, impulsada por Alex Ostelwalder

formadas por personas procedentes del mundo aca-
démico y de la empresa, para desarrollar el conoci-
miento sobre los nuevos retos estratégicos. Un ejem-
plo podría ser la Open Innovation Community (www.
openinnovation.net ), liderada por Henry Chesbrough,
donde a través de la web se comparten los últimos
avances y debates alrededor de la innovación abierta.
Otro ejemplo destacado es Strategyzer (www.strate-
gyzer.com ), impulsada por Alex Ostelwalder, para
facilitar el encuentro entre emprendedores, grandes
empresas y académicos interesados en el desarrollo
de los nuevos modelos de negocios.
¿El final de la ventaja sostenible? (2010-2020)
• Rita Gunther McGrath es doctora por Wharton y
profesora de Estrategia en la Columbia Business
School de Nueva York, donde investiga sobre innova-
ción y nuevos proyectos corporativos (corporate ven-
tures). Su libro The End of Competitive Advantage,
publicado en 2013, ha suscitado un interesante deba-
te sobre el futuro de la estrategia. Gunther McGrath
dice que se basa en los trabajos anteriores de Ian
MacMillan, Kathleen Eisenhardt, Yves Doz y otros
destacados profesores, para concluir que se necesita
una actualización de los conceptos tradicionales de
estrategia, pues la ventaja competitiva es ahora la
excepción, no la norma. Afirma que la ventaja transi-
toria es la nueva norma.
•toróJohn P. Kotter, graduado y MBA por el MIT, se doc-
en Harvard, y durante treinta años ha sido cate-
drático en Gestión del Cambio y Liderazgo en su es-
cuela de negocios. Leading Change, publicado en 1995,
es el artículo donde dio a conocer su investigación
seminal sobre la gestión del cambio. En 2012 publicó
en Harvard Business Review el artículo titulado Acce-
lerate!, que recibió el premio al mejor artículo del año,
y posteriormente, en 2014, lo convirtió en un ➤ ➤ ➤
16 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ libro en el que desarrolla un modelo de ocho
aceleradores para el cambio y amplía el concepto de
la estructura dual, con nuevos casos y ejemplos.
En esta década, aún no finiquitada, hay dos fenó-
menos que están llamados a transformar las organi-
zaciones: la globalización de los mercados y la digita-
lización de las actividades. Ambos están teniendo un
importante impacto en las empresas y generando un
gran número de teorías y modelos. Pero no hay pers-
pectiva histórica suficiente para saber cuáles de estos
modelos serán meras modas y cuáles serán capaces
En la biblioteca del directivo pueden y deben coexistir libros clásicos con los últimos ‘best sellers’.
La tarea del líder es leer bien, seleccionar adecuadamente estas herramientas estratégicas y saberlas
aplicar al contexto de su organización. Toda una invitación para pasar de la teoría a la acción
de mantenerse a lo largo del tiempo por su utilidad
para la estrategia de la empresa.
En el debate abierto sobre la transformación de las
empresas como consecuencia de la digitalización de
sus actividades se pueden ver dos posturas contra-
puestas. Por un lado, ha sido publicado recientemen-
te un estudio realizado por el MIT y Deloitte con un
título muy explícito (Strategy, Not Technology, Drives
Digital Transformation), donde se resalta la impor-
tancia de la estrategia frente a la tecnología en la
transformación digital de las empresas. Mientras,
desde la costa oeste de Estados Unidos, diferentes
empresas y universidades ponen el acento en la tec-
nología como motor del cambio en la transformación
digital de las organizaciones. Seguro que será un
debate a seguir por los directivos inquietos en esta
primera década del siglo.
Una invitación para pasar a la acción
Este paseo por los últimos cincuenta años de la evolu-
ción de la estrategia permite conocer algunos de los
modelos más destacados y a las personas que los di-
señaron, la mano detrás de la idea. Cada vez crece más
el interés por revisar los modelos que han resistido
bien el paso del tiempo y que, por tanto, han demos-
trado su utilidad, frente a la decepción y escepticismo
ante la lógica de las modas en el mercado de las ideas
de gestión, de la promesa de los modelos estratégicos
que pretenden ser la respuesta total y diferente a todo
lo anterior. Pero esta no quiere ser una revisión histó-
rica que lleve a la contemplación nostálgica, sino una
invitación a la acción. En la biblioteca del directivo
pueden y deben coexistir libros clásicos con los últimos
best sellers. La tarea del líder es leer bien, seleccionar
adecuadamente estas herramientas estratégicas y
saberlas aplicar al contexto de su organización.
Toda una invitación para pasar de la teoría a la ac-
ción, de los modelos a la realidad de la empresa. Pero
no todos los modelos sirven para todos los contextos.
La organización y sus circunstancias son la clave. Los
directivos son quienes han de seleccionar los modelos
más adecuados para construir cada etapa de su es-
trategia. No se debe intentar abarcar demasiado, hay
que ser selectivo: determinar dónde, cómo y cuándo
se pueden emplear mejor los modelos expuestos. La
idea es adaptarlos a cada organización y desarrollar
aplicaciones a medida de las necesidades concretas.
El directivo del siglo xxi ha de comprender la evolu-
ción de la estrategia para poder ser el arquitecto de
las decisiones del futuro. ■
"La evolución de la estrategia".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.