TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

En 1950 se desarrolla en Estados Unidos una nueva concepción intraorganizacional que trae una
nueva visión de la teoría administrativa basada en la conducta humana en las organizaciones.
El enfoque del comportamiento también llamado conductista es influenciado principalmente por la
psicología organizacional, se basa en toda la organización.
CARACTERISITICAS DEL SER HUMANO
Ser un ser social, Dotado de un sistema psíquico, Capacidad de articular el lenguaje con el sistema
abstracto, Dotado de aptitud para aprender, Su conducta se orienta hacia objetivos, Se caracteriza
por un estándar dual de conducta.
ORIGENES:
1. Oposición de la teoría de las relaciones humanas en relación con la teoría clásica.
2. Rechazo de las concepciones ingenuas y románticas de la Teoría de las relaciones humanas
3. Critica a la Teoría clásica y ven en el conductismo como una antítesis a la teoría.
4. Incorporación de la sociología de la burocracia, ampliando el cambio de la teoría administrativa.
5. En 1947 Herbert A. Simón publica su libro “La conducta administrativa”.
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACION HUMANA:
La teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas, para esto es
necesario el estudio de la motivación humana. Los conductistas plantean que es necesario que los
administradores conozcan las necesidades humanas para que conocer la conducta humana y utilizar
la motivación para mejorar la calidad dentro de las organizaciones.

PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fundamentos de la teoría de las necesidades: 

1. Cuando un nivel inferior de las necesidades se ha satisfecho surge el nivel superior
2. No todas las personas llegan a la cima 
3. Cuando se interrumpe la satisfacción de alguna necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a
predominar sobre la conducta
4. Cada persona posee siempre más de una motivación.
5. La frustración de la satisfacción de ciertas necesidades es una amenaza psicológica
La idea básica es: solo se atienden
necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores,
es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores.
Necesidades
básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia).
Necesidades de seguridad y protección
Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y
protegido.
Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social.
Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como
confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio,
reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
Autorrealización o autoactualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de
crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,
hasta cierto punto.

TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Herzberg formulo esta teoría para explicar la conducta de las personas en situaciones de trabajo.
Factores higiénicos:
* Condiciones de trabajo, Administración de las empresas, Salario, Relacionar con el supervisor,Beneficios y
servicios sociales
Factores motivacionales:
* Trabajo en si, Crecimiento individual, Reconocimiento profesional, Progreso profesional, Responsabilidad

Herzberg presupone dos aspectos:

* La satisfacción en el cargo
* La insatisfacción en el cargo

Herzberg propone el crecimiento(enriquecimiento del cargo):

* Sustituir las tareas sencillas por otras complejas
* Adecuarse a las características del individuo
* Puede ser: vertical y horizontal.

EXPECTATIVAS DE VROOM

El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

- Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo
varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la
experiencia de cada individuo.

- Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo
producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si
misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una
expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

- Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la
organización lo valore y reciba su recompensa. En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de
desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.

Factores que influyen en las expectativas: 

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias.
Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar.

Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito.

En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el
valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de
que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta, Davis y Newstrom (2003). En otras palabras,
Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las
posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teoría de Vroom podría expresarse así:

Fuerza = valor x expectativa

La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un
resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado.

Este concepto traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de una persona en una
situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.

Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las organizaciones que aplican
sistemas de administración por objetivos y estímulos por resultados. Algunos de ellos son:

1. La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de probabilidad de logro reales.

2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere
conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse
en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya
que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las personas están motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos
para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá
sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa.

EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir

en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Rensis Likert : identificó cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de la toma de decisiones y
el grado en el cual la gente de ve envuelta en la decisió n. 

Autoridad Explotadora 

En este estilo, el líder tiene un bajo interé s por las personas y utiliza mé todos como las amenazas y
la de inyectar temor para lograr la obediencia. La comunicació n es siempre baja y psicoló gicamente
distante de la gente, la cual es ignorada. 

Autoridad Benevolente 
Cuando el líder añ ade interé s por la gente y una posició n de autoridad, un “dictador benevolente” es
conformado. El líder utiliza recompensas para motivar el desenvolvimiento del persona y escucha
má s atentamente para interesarse en los niveles má s bajos de la organizació n
Autoridad Consultiva 

El ascendente flujo de informació n es aquí circunspecto y precavido y pintado color de rosa en algú n
grado, el líder desarrolla genuinos esfuerzos por escuchar cuidadosamente las ideas. Con todo, las
mejores decisiones son aú n largamente centralizadas. 

Autoridad Participativa 

En este nivel, el líder utiliza diversos mé todos de participació n, comprometiendo a la gente de los
bajos niveles de la organizació n a tomar decisiones. El personal “cruza” la organizació n y está n
psicoló gicamente má s cerca, juntos y trabajan en todos los niveles. 

John Kotter es considerado como uno de los autores má s importantes e influyentes del pensamiento
gerencial contemporá neo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio organizacional,
el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la
gestió n de nuestras organizaciones, bajo un enfoque prá ctico y diná mico sustentado en hacer que las
cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el
discurso y la prá ctica.
Má s que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un l íder má s participativo, que
comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organizació n, todo ello dentro de un
esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos, y que sea capaz de transmitir una gran
seguridad en los siguientes aspectos:

- En sí mismo y en sus propias convicciones.

- En su habilidad, no só lo para organizar las tareas, sino tambié n para desempeñ arlas correctamente.
- En los objetivos que establece.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

Segú n Warren bennis:

Para transitar el camino hacia el liderazgo efectivo, es necesario:

- Conocerse profundamente se logra escuchando su voz interior, aceptando có mo somos, intentando

aprender y reflexionando sobre las experiencias vividas.

- Conocer el entorno tan bien como a sí mismo. Esto se logra a partir de sus experiencias, viajes,
educació n continua y relaciones con mentores y diversos grupos.

- Aprender a trabajar con el cambio: el cambio es la ú nica constante en la vida. Aprender a trabajar
en un contexto en constante evolució n y adaptació n es fundamental.

- Ganarse la confianza de sus seguidores: los líderes son tan exitosos como sus subordinados. En
consecuencia, es necesario demostrar constancia en sus propó sitos, ser confiable y transmitir
integridad.
LA RACIONALIDAD LIMITADA

Herbert Simon, en Models of Man ('Modelos del hombre'), señala que la mayoría de las personas son sólo parcialmente
racionales y que, de hecho, actúan según impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones
(Simon pone a Albert Einstein como ejemplo de racionalidad acotada, en sus intentos por perseguir áreas de trabajo
abandonadas por otros científicos).

Simon apunta que la racionalidad personal está de hecho limitada por tres dimensiones:

1) la información disponible

2) la limitación cognoscitiva de la mente individual

3) el tiempo disponible para tomar la decisión.