TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SALINA CRUZ

MATERIA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

ACTIVIDAD

REPORTE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE THE ITALIAN COFFEE COMPANY

INTEGRANTES DE EQUIPO N° 5
BETANZOS MORAN SINAÍ DEL CARMEN (181020087)
HERNÁNDEZ NOLASCO DANIEL (181020095)
LACES ZAMARIO JACQUELINE (181020084)
VALDIVIESO SÁNCHEZ LUCÍA (171020017)

CARRERA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ESPECIALIDAD

GESTIÓN DE NEGOCIOS Y LIDERAZGO EMPRESARIAL

SEMESTRE Y GRUPO

VII D1

FACILITADORA

M.E. ESPINDOLA LÓPEZ ROSA ELENA

SALINA CRUZ, OAXACA ENERO 2022

 ÍNDICE
Página

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………….. I
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO……………..…………………….. 1
1.1. Importancia de la gestión estratégica...……..……………..……………………. 1
1.2. Modelo de gestión estratégica……………...……………….……………………. 2
1.3. Generalidades de la empresa…….………………….…………………………… 3
1.4. Aspectos administrativos.….…….………………………………………………... 5
CAPÍTULO II: FORMULACIÓN……………………………………………………………. 11
2.1. Análisis estratégico del entorno…………..………………………..…………….. 11
2.1.1. Matriz de Evaluación De Factores Externos (MEFE)…………………….. 13
2.1.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)………………………………..……….. 17
2.1.3. Análisis de la competitividad y ventaja competitivo………………………. 18
2.1.4. Pronóstico del ambiente……………. ………..…………………………….. 18
2.2. Análisis estratégico interno……………………………………....……….......….. 23
2.2.1. Cadena de valor……….……...……………………………………………… 23
2.2.2. Matriz de Evaluación De Factores Internos (MEFI)………………………. 25
2.2.3. Matriz FODA………….…...……..…………………………………………… 26
2.2.4. Objetivos a largo plazo…………..……...…………………………………… 27
2.3. Formulación de estrategias……………………………………………………….. 28
2.3.1. Tipos de estrategias………………………………………………………….. 28
2.3.2. Diseño del Mapa estratégico de la empresa………………………………. 32
2.3.3. Formulación de estrategias y tácticas..……………………………………. 34
2.3.4. Determinación de objetivos…………………………………………………. 35
CAPÍTULO III: IMPLANTACIÓN…………………………………………………………... 37
3.1. Implantación de estrategias 37
3.1.1. Diseño de las estrategias…………………………………….……………… 37
3.1.2. Relación de la estructura organizacional con la estrategia……….……... 56
3.1.2. Programa de ejecución………………………………………………………. 57
3.1.3. Presupuesto…………………………………………………………………... 58
CAPÍTULO IV: RESULTADOS…..………………………………………………………... 59
4.1. Formas de medición y/o evaluación de las estrategias………………………... 59
4.1.1. Calendarización de actividades…………………………………………….. 59
4.1.2. Cuadro de mando integral…………………………………………………… 61
4.1.3. Auditoría administrativa……………………………………………………… 62
4.2. Planeación de contingencias……………………………………………………… 112
4.3. Acciones correctivas……………………………………………………………….. 114
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………. 115
BIBLIOGRAFÍA Y/O FUENTES CONSULTADAS………………………………………. 118
ANEXOS……………………………………………………………………………………… 120
 ÍNDICE DE TABLA

No. Título Página

1 Matriz PESTEL………………..…………………………………………………... 11

2 Matriz MEFE………….……………………………………………………………. 15

3 Entorno específico…..……………………………………………………………. 16

4 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)….…………………………………………. 17

5 Ingresos anuales…….……………………………………………………………. 21

6 Pronóstico con promedio móvil simple…………………………………………. 22

7 Cadena de valor…………..………………………………………………………. 24

8 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)……..…………………….. 25

9 Matriz FODA…..…………………………………………………………………… 26

10 Mapa estratégico………………………………………………………………….. 33

11 Formulación de estrategias y tácticas…………………………………………... 34

12 Matriz de prioridades……………………………………………………………… 35

13 Tablas nutritivas…………………………………………………………………… 40

14 Aplicación de pedido y entrega con moto mandados…………………………. 47

15 Directorio de moto mandados……………………………………………………. 48

16 Programa de ejecución…………………………………………………………… 57

17 Presupuesto……………………………………………………………………….. 58

18 Calendarización de actividades………………………………………………….. 60

19 Cuadro de mando integral………………………………………………………... 61

20 Factores a revisar…………………………………………………………………. 64

21 Actividades del programa………………………………………………………… 69

22 Cédula operativa…………………………………………………………………... 73

23 Cédula de diagnóstico……………………………………………………………. 74

24 Cédula de evaluación del desempeño del empleado…………………………. 75

25 Cédula de evaluación del servicio………………………………………………. 76

26 Bitácora de observación………………………………………………………….. 77

27 Diagrama de observación………………………………………………………… 79

28 Check list del proceso administrativo…………………..……………………….. 80

29 Check list del proceso específico………………………………………………... 81

30 Datos de la empresa……………………………………………………………… 82

31 Elementos………………………………………………………………………….. 82

32 Planeación de contingencias…………...………………………………………... 112

33 Presupuesto para la planeación de contingencias…………………………….. 113

34 Acciones correctivas……………………………………………………………… 114

 ÍNDICE DE FIGURA

No. Título Página

1 Modelo de Fred David…………….……………………………………………… 2

2 Macro localización………………………………………………………………… 4

3 Micro localización………….……………………………………………………… 5

4 Organigrama……….…………………….………………………………………... 8

5 Pronóstico de ingresos con promedio móvil simple..…………………………. 22

6 Diseño de catálogo de proveedores de postres……………………………….. 38

7 Diseño del menú alternativo……………………………………………………… 41

8 Página de Facebook……………………………………………………………… 42

9 Perfil Bussines en WhatsApp......................................................................... 43

10 Propuesta de diseño de promoción……………………………………………... 44

11 Propuesta formato para requisición de pedidos en redes sociales……….…. 45

12 Propuesta de diseño para temática……………………………………………... 46

13 Método de pago por transferencia………………………………………………. 53

14 Construcción del Modelo de Fred David………………………………………... 117

 INTRODUCCIÓN

Un proceso administrativo indica que la organización prepara planes de acción para

después actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar el tamaño que tenga, realiza
planeación estratégica, esto es porque formula estrategias para las operaciones que
realizara diariamente, cumpliendo así sus metas y objetivos, debido a ello la necesidad
de implantar sistemas de gestión de calidad que contribuyan a la mejora de los procesos
y a la eficiencia empresarial, se hace cada vez más latente. Para asegurar que las cosas
se estén haciendo bien es impredecible diseñar un plan estratégico para considerar de
donde partir y que por supuesto oriente la marcha de las estrategias hacia la mejora
continua.

El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para

cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales
que se desean alcanzar en un tiempo determinado y se detalla a través de las tácticas a
seguir el modo en que se lograra conseguir el resultado previsto.

En el mercado actual existen modelos de estrategias, bajo las cuales las empresas
van más allá de los limites internos de su organización y donde la cooperación con las
diferentes partes interesadas pasa a tener un papel fundamental, así pues, las nuevas
estrategias apoyan combinando el conocimiento e información interna y externa para
sacar adelante el plan estratégico.

El presente proyecto tiene como principal objetivo elaborar y proporcionar a “The

Italian Coffee Company” un plan estratégico para ayudar a la sucursal a tener un
crecimiento sostenido y organizado, que le permita reaccionar adecuadamente ante las
exigencias y alternativas que ofrece un mercado en constante evolución.

Capitulo I. Se presenta las generalidades del proyecto, describiendo la

importancia de la gestión estratégica y haciendo mención también de las generalidades
de la empresa como son sus antecedentes, giro, actividad, sector ubicación etc. Para el
desarrollo de plan se consideró y seleccionó el modelo de Fred David donde se plantea
describir los objetivos, la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias para una

I
buena toma de decisiones en la organización, teniendo como referencia también a los
elementos administrativos, organigrama y objetivos de la organización.

Capitulo II. Se encuentra la formulación y a través de esta, se desarrolla de

manera detallada el análisis estratégico del entorno, matrices de evaluación externa e
interna, matriz del perfil competitivo, análisis de competitividad y ventaja competitiva,
pronostico del ambiente, cadena de valor, matriz FODA, se plantean los objetivos a largo
plazo, se describen los tipos de estrategias y se selecciona la idónea, se presenta el
diseño de un mapa estratégico de la empresa para después pasar a la formulación e
implantación de las mismas, se hace mención de la determinación de los objetivos.

Capítulo III. El siguiente paso dentro del modelo planteado, se comienza con la
descripción de la estructura, el diseño de las estrategias y la relación organizacional con
las estrategias seleccionadas haciendo una explicación sobre los involucrados según el
organigrama, se ilustra el programa de ejecución y posteriormente se finaliza el capítulo
con el presupuesto estimado a través de conceptos, cantidades y precios que se
necesitara para llevar a cabo el plan estratégico.

Capitulo IV. Para presentar los resultados y/o evaluación de las estrategias, se
consideró utilizar tres formas para evaluar el plan en el 2022, para ello se llevó a cabo la
realización de una calendarización de las actividades donde plantea de manera fácil y
entendible las tácticas a implementar llevando así un orden y control de las mismas. Se
adjuntó un cuadro de mando integral estudiando y analizando las perspectivas a alcanzar
y se desarrollará el informe de una auditoria administrativa. De la misma forma se creó
una planeación de contingencias como plan b en caso de que no se logre lo esperado y
se desarrollaron acciones correctivas que subsanarán fallas o deficiencias de la
implementación de estrategias.

Esperando que dicho trabajo cumpla con los requerimientos establecidos por la
facilitadora de la materia, quedando abierto a opiniones y aportaciones para el
mejoramiento del mismo, se agradece el tiempo dedicado a su lectura.

II
III
 CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1. Importancia de la gestión estratégica

Hoy en día la competitividad en el mercado es cada vez mayor, toda empresa busca la
inspiración de éxito. La gestión estratégica impregna ese éxito con un rendimiento
empresarial planeado de acciones y objetivos que preparan el proyecto y cambios
estratégicos, además de monitorear y gestionar lo que se implemente. Para la
planificación en primer lugar se requiere de una definición de la visión del futuro pues su
importancia es conseguir crecer a largo plazo, superando los obstáculos, reduciendo
riesgos y comprendiendo plenamente la misión y la visión de la empresa.

En la empresa The Italian Coffee Company se hará la implementación de planes

óptimos y necesarios que permitan el progreso del crecimiento y reconocimiento de la
empresa ante el público. Se planea gestar componentes principales a partir de análisis
información propia para definir el juego de la gestión estratégica que se implementara,
dirigidas a las acciones para alcanzar y superar el éxito, asistiendo a promover cambios
necesarios para superar la inquietud de cualquier obstáculo, además de recudir los
riesgos y comprender plenamente la misión y visión de la organización. Al promover la
gestión estratégica los empleados tomaran la iniciativa de responsabilidad que conlleva
la preparación e implementación de cambios. De las acciones y objetivos definidos para
el éxito de la empresa se preparará el reflejo de cambios estratégicos, monitoreo y gestión
de implementaciones para el aumento de la productividad, como consecuencia de la
competitividad optima del negocio, además de ayudar en el uso adecuado de los recursos
involucrados para la reducción de residuos y maximización de rentabilidad de cada
estrategia desencadenada a la empresa para el ecosistema que lo compite.

1
1.2. Modelo de gestión estratégica

El modelo de la gestión estratégica que se aplicará permitirá el cumplimiento y desarrollo

de los objetivos de largo plazo, así mismo el alineamiento de las capacidades con los
acontecimientos del entorno, lo que permitirá una actuación proactiva de ventaja
competitiva que mida el progreso y el crecimiento organizacional. Toda empresa necesita
de un modelo a seguir, por si solas no se pueden establecer la determinación de los
objetivos. Para la empresa The Italian Coffee Company la planeación estratégica que
determinará las acciones será el Modelo de Fred David. Este modelo propone un
enfoque sistemático para la toma de decisiones, para lo cual se argumentará en datos e
información tanto cualitativa como cuantitativa, en una aplicación entorno a la
incertidumbre. A continuación, se muestra la estructura el Modelo de Fred David.

Figura No. 01. Modelo de Fred David.

Este modelo describe un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones

en la organización, en base a tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de las
estrategias. Ahora bien, en la figura número 2 se presentará cada una de las etapas que
logrará la planificación estratégica exitosa para la empresa. A continuación, se presentan
los objetivos planteados:

2
General

Desarrollar acciones estratégicas que permitan determinar el futuro de la empresa,

creando lineamientos de competitividad.

Específicos

• Estudiar y conocer a la empresa.

• Descubrir cual es el ambiente interno de la empresa.
• Explorar el ambiente externo de la empresa.
• Adoptar estrategias como herramientas de mejora.
• Accionar estrategias dentro de la empresa.
• Medir y evaluar la gestión estratégica implementada.

1.3. Generalidades de la empresa

The Italian Coffee Company sucursal Juchitán centro es una de las franquicias de
cafetería mexicana más importante que existen en la actualidad, ha logrado desarrollar
un negocio exitoso y serio del café gourmet, además se ha posicionado como una
empresa líder en este giro. Fundada en el año 2005 por el Licenciado Juan Manuel Cruz
Mendoza, fue pensado al principio como cadena comercial, ya que en la región del Istmo
y especialmente en la Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza no contaba con
cafeterías, naturalmente habían comercios pequeños, pero no vendían productos
granizados con la calidad que la economía del cliente emergía. La construcción de
habilitación de la empresa duro aproximadamente un año y tuvo apertura un 8 de
septiembre de 2006, con la finalidad de brindarle a la sociedad un negocio de cafetería
gourmet a un bajo costo

Esta sucursal se funda como una microempresa por contar

actualmente con 6 trabajadores que laboran en un horario matutino de 9:00 a.m. a 3:00
p.m. y en un horario vespertino verpertino de 3:00 p.m. a 10:00 p.m. Esta empresa
pertenece al sector terciario o servicios, como su nombre lo especifica se incluye toda

3
actividad que produce un beneficio intangible, donde generan servicios que se ofrecen
para satisfacer las necesidades que cualquier consumidor puede tener, además de ser
una franquicia de la matriz Puebla.

Esta misma cuenta con un giro empresarial de actividades dedicada al logro de

las ganancias, The Italian Coffee Company maneja el giro comercial por el simple hecho
de estar dedicado a la compra y venta de artículos y servicios, se encargan de que el
consumo pueda llegar al cliente, facilitando el alcance comercial del mercado,
garantizando el acceso del servicio, esta pertenece a su vez a la categoría minorista, ya
que suelen vender en pequeñas cantidades y están en contacto directo con el consumidor
final (comensal) con quien se hace el intercambio del dinero por una buena satisfacción
de consumo.

La situación fiscal que la empresa maneja es de persona física, por estar

registrada ante la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP) con el nombre de
Juan Manuel Cruz Mendoza con RFC CUMJ680704UU7

La sucursal tiene una macro localización en la heroica Ciudad de Juchitán de

Zaragoza, este municipio tiene mucha potencialidad de crecimiento por contar con
factores competitivos como lo es un clima considerable para este tipo de bebidas, rutas
de transporte muy acaparados, una cercana del mercado consumidor, una situación
económica creciente y sobre todo una buena ubicación por ser considerado uno de los
municipios más importantes en la Región del Istmo.

Tabla No. 02. Macro localización.

4
 A su vez tiene una micro localización en Avenida 16 de Septiembre No. 21 Local
A Colonia Centro, 7000 Juchitán de Zaragoza, Oaxaca, estratégicamente la localización
es beneficiosa por el hecho de ubicarse en una zona centro, donde la posición de
competitividad es alta y de intereses para los consumidores, además de ser un acceso
adecuado de comunicación.

Tabla No. 03. Micro localización.

1.4. Aspectos administrativos

En esta sección se abordarán los aspectos administrativos de la empresa The Italian

Coffee Company que tiene como plan organización, a continuación, se va a desglosar
este rubro.

Misión

Ser una Franquicia que ofrezca el mejor café “gourmet” del mercado a través del espresso
perfecto. Complementar la calidad del producto con un servicio de excelencia
enfocándose en la satisfacción del cliente, haciéndolo sentir como en su casa en una
atmósfera juvenil a través del trato personalizado. Proyectar una imagen donde seamos
reconocidos por la calidad del producto y el servicio, los tiempos de entrega, los mejores
precios y la consolidación del prestigio de la Marca. Proveer el desarrollo de la empresa

5
a través del Colaborador donde se refleja la imagen de toda la Franquicia. Fomentar el
entusiasmo y el amor por el trabajo mediante el pensamiento positivo y el sentimiento de
orgullo de pertenecer a una gran organización como lo es el The Italian Coffee Company.

Visión

Consolidar el liderazgo de The Italian Coffee Company como Franquicia de café

“gourmet”. Tener una comunidad de clientes leales partícipes activos de la difusión del
prestigio de la Marca. Crear una cultura de café formada por Colaboradores y clientes
apasionados por el producto de modo que The Italian Coffee Company sea una empresa
que represente un estilo ve vida para el cliente, una forma de desarrollo personal para el
Manager y Franquiciatario y una forma de aprendizaje para el colaborador. Lograr una
empresa socialmente responsable fomentando el desarrollo de los jóvenes mexicanos
otorgando fuentes de trabajo, inyectando optimismo al ramo empresarial para seguir
invirtiendo y apoyando a muchos productores y distribuidores mexicanos en la
comercialización de sus productos.

Valores

1. Responsabilidad: Nos ayuda a actuar con integridad, sentido de compromiso y

comportamiento ético, con la autenticidad de facilitar un clima de confianza, respeto y
colaboración de trabajo.

2. Compromiso: Estamos comprometidos a otorgar excelencia en nuestro servicio,

porque tenemos el pacto de crear una relación extensa con los comensales,
desarrollando nuestra misión porque el compromiso permite ofrecer una excelente grama
de calidad e higiene.

3. Humildad: El compás moral nos rige y valora en la toma de decisiones en la familia

empresarial, nuestro valor crea un impacto positivo en la comunidad con veracidad y
honestidad.

6
4. Honestidad: Anticiparse a los sentimientos, sensaciones, problemas de una persona,
ayudan a tener más empatía, a hacerlos sentir que los cuidan y ayudan en el momento.

5. Pasión: Entregamos todo en lo que hacemos como individuo y como empresa

6. Respeto: Somos suficientemente conscientes que el respeto permite el crecimiento y

compromiso en nuestro servicio, creando una fuerte relación con nuestros clientes y
compañeros de trabajo.

7. Lealtad: Guardar confidencialidad respecto a la información de la entidad de nuestro

cliente es un interés de abstener a opinar sobre los datos personales, dentro y fuera de
las horas de trabajo, para evitar conflictos.

8. Trabajo en equipo: Creemos en el compañerismo, la formación, en compartir

experiencias, en la comunicación, la buena organización y el compromiso con el objetivo
de hacer felices a nuestros comensales con el servicio.

7
Organigrama de The Italian Coffee Company

Dueño de la franquicia

Gerente general

Encargado de caja

Colaboradores

Servicio al comensal Barra Cocina

Figura No. 04. Organigrama. 8

El Organigrama lineo funcional de The Italian Coffee Company toma decisiones
directamente del encargado de la franquicia, los empleados no están a la orden de
decretar decisiones por si solos sin alguna autorización. Dentro del establecimiento se
divide el trabajo, estableciéndose especializaciones que cada integrante debe
desempeñar de acuerdo al área asignado. Si el nivel bajo logra llenarse de
conocimientos, competencias y cumplimientos de las disposiciones laborales, puede ir
escalando en los niveles jerárquicos pudiendo llegar a ser el generante de la empresa.

Descripción de puestos:

• Dueño de la franquicia: Aquella persona que percibe o compra la franquicia

directamente con el dueño Roberto Annoni dueño de la empresa The Italian Coffee
Company S.A. de C.V.
• Gerente general: Es la persona que está a cargo de la sucursal, de hacer
compras, checar la adquisición de mercancías.
• Colaboradores: Llevan el control de la situación del personal de ambos turnos:
▪ Servicio al comensal: Atención al cliente (comensal).
▪ Barra: Preparación de bebidas fríos y calientes y servicio de postres.
▪ Cocina: Preparación de alimentos y levado de cristales y loza.

Objetivos de la empresa

• Objetivo general de la empresa: Crecer en el foco de extender los puntos de

ventas y no los productos en línea, invertir en capacitación y saber que la franquicia
hay que trabajarla, pues no es varita mágica.

• Objetivos específicos de la empresa:

✓ Trabajar siempre con un propósito en mente.
✓ Trabajar aprendiendo.
✓ Aprender desde el sentido común, atendiendo: al operador del área, a los
clientes y a la Franquicia misma.

9
✓ Tener la convicción de que se puede mejorar.
✓ Limpiar primero y después trabajar.
✓ Trabajar disciplinadamente para tener un área ordenada.
✓ Ordenar todo en un lugar por uso y nombre especifico.
✓ Tener en mente que el error no es censurado, es parte del proceso de
aprendizaje.

10
10
 CAPÍTULO II. FORMULACIÓN

2.1. Análisis estratégico del entorno

Técnicas de análisis del entorno general PESTEL

Es una técnica de análisis de negocio que permitirá a la empresa determinar el contexto

en el que se mueve, y diseñar sus estrategias para poder defenderse, adaptándose a
todo aquello que afecta al mercado o sector. Las categorías que contemplan dicho
análisis son los factores: Políticos legales, económicos, socioculturales, tecnológicos y el
entorno específico.

MATRIZ PESTEL DE ITALIAN COFFEE COMPANY

DEPENDENCIAS O ACTIVIDAD O TRAMITE CON QUE SE

FACTORES
INSTITUCIÓN RELACIONA

Facturar los consumos de la empresa

Secretaria de Hacienda y
para darlos de alta ante la SHCP como
Crédito Público (SHCP), y
persona física. Pago de impuestos IVA,
SAT
ISR.
Permisos y documentos de control de
Comisión Federal para la maneje higiénico de los alimentos y
Político-Legal
Protección Contra Riesgos jurisdicción sanitaria. Certificado de
Sanitarios (Cofepris) fumigación ante plagas que se renueva
cada año.
Altas, bajas, modificaciones pago de
IMSS cuotas obrero-patronal, dar de alta a los
trabajadores
Autorización, abastecimiento y
Económico Secretaria de Economía
comercialización de productos.

11
 Bancomer La apertura de cuentas, depósitos,
créditos, etc.
Instituto del Fondo Nacional
Crédito para la vivienda de los
de la Vivienda para los
trabajadores.
Trabajadores (INFONAVI)
Comisión Nacional de Protección de los derechos de los
Derechos Humanos (CNDH) trabajadores.
Se checa cualquier tipo de derecho del
Junta de Conciliación y tema laboral que no se rompa en el
Arbitraje artículo 123 en el apartado B
naturalmente.
Social Prevención de enfermedades y promoción
de la salud de la población. Establecer las
Secretaria de Salubridad y
políticas de Estado para que la población
Asistencia (SSA)
ejerza su derecho a la protección a
la salud.
Secretaría del Trabajo y Cumplimiento de la Ley Federal del
Previsión Social (STPS) Trabajo.
Telmex Proveen el sistema de internet.
Comisión Federal de
Proveen la energía eléctrica.
Electricidad (CFE)
Comisión Nacional del Agua
Tecnológico Proveen servicios de agua potable.
(CONAGUA)

Telcel Proveen servicios telefónicos

Megacable Proveen servicios de internet

Tabla No. 01. Matriz PESTEL.

12
2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores externos (MEFE)

Es un instrumento de diagnóstico (ponderado) que permite hacer un estudio de campo,

donde se pueden modificar y evaluar distintos aspectos externos que pueden afectar o
influir en la expansión y crecimiento de una organización. Se clasifica del 1 al 4 los
determinantes, donde 4 es mejor y 1 malo.

A continuación, se tomarán en cuenta 10 factores externos para la realización de

la matriz MEFE de The Italian Coffee Company, sucursal Juchitán Centro. Tomando en
cuenta las oportunidades y amenazas que rodean el entorno de la organización.

Para las oportunidades, se plasmaron 5, como una oportunidad importante las

tendencias tecnológicas, ya que por la situación actual el ponerse al día en cuanto a
los avances tecnológicos le dará a la empresa una ventaja competitiva, tener una buena
ubicación geográfica se tomó en cuenta como una oportunidad menor, pero
predominante, sabiendo que la sucursal este en el centro de la cuidad, por ende, está
situada en un área trascurrida.

También se consideró como una oportunidad menor el gran poder adquisitivo por
parte de los clientes teniendo como parteaguas los años que respaldan la calidad de los
productos y servicios que esta organización brinda, de igual manera posicionamos en
cuarto lugar, como una oportunidad importante la competencia débil en la zona, debido
a la contingencia a nivel mundial, muchas pequeñas y mediana empresas cerraron
permanente o temporalmente, por lo que esto le suma una ventaja competitiva ante sus
competidores y como última oportunidad se enlisto la utilización del e-commerce, esto
derivado de la situación de la pandemia, la empresa recurrió a la explotación de vías
alternativas para satisfacer a sus compradores, manejando promociones y pedidos vía
internet.

Para los factores donde se engloban las amenazas de igual manera se

determinaron 5 variables a analizar, la primera amenaza es la restricción del consumo
en el local, es bien sabido que The Italian Coffee Company, goza de buena aceptación
por parte del público y esto debido a que cuenta con instalaciones cómodas y accesibles,
aunque no sea por voluntad de la empresa, negarle al cliente este beneficio baja su

13
preferencia y por tanto sus ventas, por ello se le considera una amenaza menor, la
siguiente es aumento en precios de materia prima e insumos, esta es una amenaza
menor, pues la empresa trata de velar siempre por la economía de sus clientes teniendo
en cuenta y bajo control este factor de suma importancia para sus consumidores sin
embargo es necesario cuidar todos los aspecto que beneficien o afecten a la
organización.

Para el tercer lugar se enlisto a los bloqueos o manifestaciones como una

amenaza importante, esto tomando en consideración que el lugar geográfico donde se
ubica el establecimiento, habitualmente sufre por los factores externo políticos y social,
que no depende de ellos pero que sin lugar alguna les afecta considerablemente y por
último se analizó la situación económica local como una amenaza importante, derivado
de la pandemia y sus consecuencias en cuanto a la crisis económica que todo el país
está atravesando. A continuación de muestra la matriz MEFE.

14
 MEFE DE THE ITALIAN COFFEE COMPANY
Oportunidades Peso Calificación Total
Implementar productos con menos porción de azúcar 0.13 4 0.52
Ubicación geográfica 0.09 3 0.27

Gran poder adquisitivo por parte de los clientes 0.08 3 0.24

Competencia débil en la zona 0.13 4 0.52

Utilización del e-commerce 0.13 4 0.52
Subtotales 0.56
Total oportunidades 2.07
Amenazas Peso Calificación Total
Restricciones de consumo en el local 0.05 2 0.10
Aumento en precios de materia prima e insumos 0.08 2 0.16
Bloqueos o manifestaciones 0.10 1 0.10
Entrada de nuevos competidores 0.10 1 0.10
Situación económica local 0.11 1 0.11
SUBTOTALES 0.44
Total amenazas 1 0.57
Total peso valores
Total MEFE 2.64

Tabla No. 02. Matriz MEFE.

El resultado obtenido nos proyecta que la empresa The Italian Coffee Company
sucursal Juchitán Centro, analizada anteriormente es competitiva, y presenta estabilidad
en el mercado al arrojar un puntaje medio, sin embargo, es importante realizar este
análisis ya que le permitirá a la organización diseñar las estrategias empresariales que
mejor se ajusten a la realidad de la misma.

15
 ENTORNO ESPECÍFICO DE THE ITALIAN COFFEE COMPANY

COMPETIDORES PROVEEDORES CLIENTES

Competencias de nivel El proveedor de The Italian Coffee

municipal:
• Café del centro.
• Bici Café Juchitán.
• Tecalados.
• Las espumosas.
• Restaurante 2/57.
• Smoothies y Frappes
Castillo.
Company es la franquicia de
Puebla que a su vez recibe los
productos ya elaborados desde
Italia (Aguas, tés, saborizantes,
cafés, jarabes, jarabes de sabor,
Personas
concentrados para mezclas de
ecónomamente
café, crema batida y todo el
activas, de extracto
material de limpieza).
social medio.

• La cupckería y más.
• R y R Coffee. En caso de requerir materiales de
Competencia de nivel nacional: manera urgente acuden a:

• La pastelería la casita • Bodega Aurrera.

• Café internacional. • El castillo del dulce.

Tabla No. 03. Entorno específico.

Descripción: The Italian Coffee Company posicionada en la Heroica Ciudad de

Juchitán de Zaragoza cuenta con diversos competidores a nivel municipio, pero ninguna
con los estrictos estándares de higiene como lo es la competencia de nivel nacional La
Pastelería La Casita y Café Internacional quien le hace competencia de manera directa
a esta empresa. Por estándares de calidad y políticas empresariales el único proveedor
certificado para los requerimientos de materiales es la misma matriz planta de Italian ya
que exportan los productos para ser distribuidos por todo México, pero, si llega a surgir
una escasez de productos, ellos pueden recurrir a tiendas comerciales del mismo
municipio. La sucursal está abierto a los clientes económicamente activa quienes pueden
consumir en el establecimiento.

16
 2.1.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Mediante la matriz de perfil competitivo se identifica los factores relevantes que tienen más éxito para determinar el
competidor más fuerte y más débil. Es bastante esencial y además muy práctica para una empresa, permite identificar
cuáles son las debilidades y fortalezas tanto internas como de los competidores, a través de factores críticos y de fácil
evaluación.

MATRIZ MPC DE LA EMPRESA THE ITALIAN COFFE COMPANY,

CAFÉ INTERNACIONAL Y CAFÉ 2/57

THE ITALIAN COFFEE COMPANY CAFÉ INTERNACIONAL CAFÉ 2/57

FACTORES PARA EL ÉXITO
Capacitación del personal
Competitividad de precio
Posición financiera
Calidad de producto
Lealtad al cliente
Promociones
Capacidad tecnológica
Reputación de la marca
Total
Peso Peso Peso
Peso Clasificación Clasificación Clasificación
Ponderado Ponderado Ponderado
0.16 3 0.48 4 0.64 3 0.48
0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39
0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24
0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10
0.13 4 0.52 1 0.13 1 0.13
0.18 2 0.36 1 0.18 1 0.18
1 - 2.76 - 2.50 - 2.47

Tabla No. 04. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

4 Gran fuerza
3 Debilidad menor
2 Fuerza menor
1 Gran fortaleza

En este caso la empresa The Italian Coffee Company tiene mayor competitividad a comparación de Café Internacional y
Café 2/57 que son empresas del mismo enfoque.

17
2.1.3. Análisis de la competitividad y ventaja competitiva

El análisis y ventaja competitiva es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno, ayudando a identificar las fortalezas y debilidades, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro del mercado objetivo. The Italian Coffee
Company actualmente se encuentra estable en el mercado competitivo, ya que esta por
arriba de la competencia por el simple hecho de tener un certificado de seguridad e
higiene aplicado en los procesos productivos de la organización.

Para que la franquicia siga teniendo una ventaja competitiva y no perder el

posicionamiento en el mercado como empresa líder, se necesita seguir implementando
estrategias de marketing mejores y que superen la anterior como lo es la publicidad por
medio de anuncios, manejo de redes sociales, spots de radios, carteles, etc.) que le
permita seguir creciendo y para que las personas económicamente activas la conozcan,
así como fortalecer la calidad del producto y atención al comensal, para que la
competencia no logre superar a esta organización con lineamientos extremadamente
cuidados.

2.1.4. Pronóstico del ambiente

El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuran predecir las
características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar decisiones hoy
que ayudarán al reparto forme con el ambiente de mañana

PRONÓSTICO CUALITATIVO PARA LA EMPRESA THE ITALIAN COFFEE

COMPANY SUCURSAL JUCHITÁN CENTRO

Para el desarrollo del siguiente punto, se plantea contestar a las interrogantes del porque
y para que se utilizará el pronosticó cualitativo dentro del plan estratégico propuesto, pues
bien, los pronósticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulación
de datos, sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza
éstos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemáticos. Dicho lo anterior usan el

18
criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en
estimados cuantitativos, esto de alguna manera nos facilitara reunir información, que
después será analizada y proyectada en números teniendo como base las técnicas
empleadas sin recurrir a datos o cantidades monetarias exactas a los que solo la empresa
tenga acceso. Dando respuesta a la segunda pregunta, al ocupar el pronóstico cualitativo
nos permitirá conocer y entender los pensamientos o sentimientos de los clientes con
respecto a productos, conceptos, publicidad y otros temas importantes para la
organización.

MÉTODO SELECCIONADO: INVESTIGACIÓN DE MERCADO

TÉCNICAS SELECCIONADAS: ENFOQUES ETNOGRÁFICOS Y OBSERVACIÓN

DIRECTA

Las técnicas permiten a los investigadores adentrarse en las motivaciones, creencias,

actitudes y valores de los clientes, conocer lo que impulsa al comportamiento: las
emociones, lo irracional o inconsciente. Entender la conducta del consumidor es factor
vital para una empresa, por ello las técnicas cualitativas de investigación de mercados
son útiles para conocer el comportamiento de las personas, las cuales a menudo tienen
dificultades para expresar sus motivaciones y deseos.

Para poder desarrollar el método cualitativo para The Italian Coffee Company se
llevó a cabo la selección del método y las técnicas a ocupar para posteriormente
analizarlas y aplicarlas a la organización. Debido a la contingencia se optó por tomar en
cuenta a las técnicas que requieran de pocas personas para ser aplicadas esto es por
motivos de seguridad, pues para la empresa es importante salvaguarda la salud e
integridad de sus consumidores, las técnicas seleccionadas, permiten de igual manera
conocer las opiniones de los clientes de una manera segura, pues una de ellas puede ser
aplicada de manera virtual, o a través de las redes sociales, obteniendo resultados reales.

Enfoques etnográficos: El enfoque etnográfico se basa en un entorno más

natural que permite a los consumidores ser simplemente ellos mismos. Se puede trabajar

19
 con esta técnica a través de videos en el hogar, redes sociales, y publicaciones previas
a la entrevista, etc.

Los enfoques etnográficos son ideales para:

• Comprender las necesidades y los deseos de los clientes
• Descubrir actitudes y comportamientos del consumidor
• Probar productos y empaques (uso a corto y largo plazo)
• Desarrollo de nuevos productos
• Desarrollo de sitios web

Observación directa: La observación directa es una de las principales técnicas

en el tipo de investigación de mercado cualitativo, ésta consiste en observar todas las
acciones que realizan los consumidores en base al objeto de estudio determinado. La
ventaja de esta técnica es que se puedes aplicar en diferentes lugares y momentos, y así
analizar la conducta del consumidor en tiempo real.

El aplicar métodos cualitativos a la empresa, nos traerá beneficios, para poder

desarrollar mejoras en cuanto a la atención que se les brinda a los clientes, es importante
escoger un método que se adapte a las necesidades que queremos cubrir, atender o
saber para qué basado en los resultados obtenidos se propongan estrategias y con ellos
se gane ventaja competitiva ante nuestros competidores, el saber aplicar una
investigación de mercado cualitativa exitosa nos permite conectarnos con el público
objetivo y provocar comentarios que responden la razón por la que las personas hacen
lo que hacen.

En este punto cabe recalcar que The Italian Coffee Company es una empresa que
nos ofrece una alta calidad en café. Se realizó una serie de preguntas al gerente sobre
la experiencia que ha tenido con los clientes derivado de la pandemia y expreso que las
ventas bajaron ya que el incremento en los costos, aumento de una manera excesiva, la
baja de compra no ayudo a que se llegará a la meta seleccionada

20
 Los expertos ahora comentan que para este año 2022 esperan que las ventas
aumenten debido a que muchas escuelas regresaran a clases y que los estudiantes eran
los clientes de mayor consumo, en café y también en lo que ofrecen del menú. Son
muchas empresas que prestan este tipo de servicios, pero pocas son las que han logrado
permanecer en la preferencia de los consumidores, y es gracias a que es una empresa
de calidad con el mejor café.

PRONÓSTICO CUANTITATIVO PARA LA EMPRESA THE ITALIAN COFFEE

COMPANY SUCURSAL JUCHITÁN CENTRO

El método cuantitativo es una estrategia de investigación que se centra en cuantificar los

datos recopilados, esto a partir de un enfoque deductivo para hacer hincapié en la
comprobación del método matemático: Promedio móvil simple.

MÉTODO DE PROMEDIO MÓVIL SIMPLE

Los ingresos anuales de The Italian Coffee Company durante los últimos 4 años y en lo
consiguiente de lo que va del 2021, son los registros que se muestran en la siguiente
tabla.

Año Ingreso

2017 $1,920.00
2018 $2,160.00
2019 $2,160.00
2020 $1,440.00
2021 $1,320.00

Tabla No. 05. Ingresos anuales.

Pronosticar los ingresos para el año 2022 y 2023 usando el promedio móvil simple
de 3 periodos

21
 Año Ingreso Pronóstico
2017 $1,920.00
2018 $2,160.00
2019 $2,160.00
2020 $1,440.00 $2,080.00
2021 $1,320.00 $1,920.00
2022 $1,640.00
2023 $1,466.66

Tabla No. 06. Pronóstico con promedio móvil simple.

𝟐, 𝟏𝟔𝟎 + 𝟏, 𝟒𝟒𝟎 + 𝟏, 𝟑𝟐𝟎

𝑿𝟐𝟎𝟐𝟐 = = $𝟏, 𝟔𝟒𝟎. 𝟎𝟎
𝟑
→ Pronóstico de ingreso para el año 2022 es de $1,640,000.00

𝟏, 𝟒𝟒𝟎 + 𝟏, 𝟑𝟐𝟎 + 𝟏, 𝟔𝟒𝟎

𝑿𝟐𝟎𝟐𝟑 = = $𝟏, 𝟒𝟔𝟔. 𝟔𝟔
𝟑
→ Pronóstico de ingreso para el año 2023 es de $1,466,000.66

Gráfico de pronóstico de ingresos con el método promedio móvil simple

Ingreso Pronóstico

$2,500.00

$2,000.00

$1,500.00

$1,000.00

$500.00

$0.00
1 2 3 4 5

Figura No. 05. Pronóstico de ingresos con promedio móvil simple.

Como se muestra en el gráfico anterior el ajuste de los ingresos con el pronóstico

es muy poco bueno en su relación.

22
2.2. Análisis estratégico interno

El análisis interno busca conocer los recursos y capacidades que posee una organización
para mantener su ventaja competitiva, permitiendo operar y trabajar a la organización
sobre todo para conocer sus debilidades y fortalezas. Además, este análisis permitirá
determinar las capacidades con las que se posee y lo que puede hacer, esto hace
conocer e identificar los aspectos positivos y negativos que afectan el desempeño de la
empresa. Este conocimiento permitirá realizar una evaluación del desempeño actual para
poderse proyectar en el futuro.

2.2.1. Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, también conocida como cadena de valor, es un modelo

teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al producto o servicio final, descrito y popularizado por
Michel Porter. Para la empresa The Italian Coffe Company se hará frente el pensamiento
de la gestión empresarial para armar esta poderosa herramienta de análisis y así
observar la planificación estratégica, como se muestra en la siguiente tabla.

23
 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA THE ITALIAN COFFEE COMPANY

Infraestructura
• La conforman 1 cafetería en la ciudad de Juchitán.
• Cuenta con máquinas de espresso, percoladora de café, una barra, equipo electrónico, equipo de tecnología, muebles, mobiliarios
y sistemas operativos.
Actividades de soporte

Recursos humanos
• Fomentan el compromiso de su gente promoviendo su desarrollo personal
• Aseguran un lugar de trabajo con los respetos a sus derechos, equidad y diversidad.

Desarrollo de tecnología
• La maquinaria es tecnología de punta para producir lo más pronto y no hacer esperar al consumidor.
• Trabajo a nivel interno con equipo de investigación y desarrollo en el área de maquinaria y equipo

Compras
• Proveedores de materia prima.
• Aparatos electrodomésticos.
Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio

• Suministra la cantidad • Llega la materia prima. • Líder a nivel local. • Ofrece al consumidor • Se basa en atención
de productos • Posteriormente se crea • Dueños de una planta productos fríos, a los clientes.
demandados. el producto. a nivel local. calientes, salados y • Optimización del
• Decide aspectos • finalmente llega al • Punto de venta dulces. espacio de anaquel,
como, consumidor. céntrico. • Comprometidos con: exhibidores. Ofertas
abastecimiento, Salud, medio de productos;
almacenamiento y ambiente ,sociedad, políticas de
embalaje. colaboradores. devolución.

Actividades primarias

Tabla No. 7. Cadena de valor.

24
2.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La matriz EFI, conocida TAMBIEN COMO MEFI, son las siglas de Matriz de Evaluación de Factores Internos. Es una herramienta que

permite realizar una auditoría interna y así entender las fortalezas y debilidades de la empresa The Italian Coffe Company.

MATRIZ MEFI DE LA EMPRESA THE ITALIAN COFFEE COMPANY

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO VALOR CALIFICACIÓN PUNTUACION

FORTALEZAS

Instalaciones cómodas y con acceso a internet. 0.15 4 0.21

Un equipo de trabajo unido. 0.10 4 0.40

El entorno laboral efectivo pues se impulsa a la integración colaboración y

0.09 4 0.32
apoyo y sobre todo fidelidad a la marca.

Productos con un sabor único y con un toque especial. 0.10 3 0.60

Facilidad de servicio al cliente tanto en la cafetería para consumir en el lugar

0.09 3 0.15
y para llevar.

SUB TOTAL DE FORTALEZAS 1.68

DEBILIDADES

No se cuenta con un plan promocional para los clientes. 0.15 2 0.25

Falta de publicidad en su página de internet. 0.09 2 0.10

Poca diversidad de postres. 0.05 2 0.20

No respetar el límite de personas en el establecimiento. 0.09 1 0.05

No se cuenta con servicio a domicilio. 0.09 1 0.10

SUB TOTAL DE DEBILIDADES 0.70

VALOR PODERADO 2.38

Tabla No. 08. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

Análisis: El resultado final es de 2.38 lo que indica una caracterización interna débil y que la organización debe de trabajar para alcanzar una posición
más fuerte.
25
2.2.3. Matriz FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), también conocido como análisis DAFO, es una herramienta de estudio de una empresa, analizando sus características internas
(Debilidad y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades), en una matriz cuadrada. Para la empresa The Italian Coffee Company se realizó la siguiente matriz FODA con el objetivo de
determinar las ventajas competitivas bajo el análisis y la estrategia genérica que más convienen, en función de las características propias.

MATRIZ FODA DE LA EMPRESA THE ITALIAN COFFEE COMPANY

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES
1. Instalaciones cómodas y con acceso a internet. 1. No se cuenta con un plan promocional para los clientes
INTERNOS
2. Un equipo de trabajo unido. 2. Falta de publicidad en su página de internet.

3. El entorno laboral efectivo se impulsa a la integración colaboración 3. Poca diversidad de postres.

FACTORES yapoyo y sobre todo fidelidad a la marca.
4. No respetar el límite de personas en el establecimiento.
EXTERNOS 4. Productos con un sabor único y con un toque especial.
5. No se cuenta con servicio a domicilio.
5. Facilidad de servicio al cliente tanto en la cafetería para consumir en el
lugar y para llevar.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

D1 – O1. Contratar a mercadólogos y nutriólogos que ayuden a desarrollar un

F1 – O2. Estudiar y enlistar a los competidores de la zona para conocer sus
plan promocional y a crear un producto más saludable para los comensales.
debilidades y aprovechar las oportunidades que se pueden generar de ella.

F4 – O1. Desarrollar un menú alternativo bajo en azucares. D2 – O5. Activar los canales de publicidad creando promociones de marketing.

1. Implementar productos con menos porción de azúcar. F2 – O3. Realizar una evaluación rutinaria del desempeño laboral en la atención al D3 – O3. Realizar una pequeña encuesta a comensales si desearan que el
2. Ubicación geográfica. comensal, con el propósito de seguir conociendo y atendiendo las necesidades de catálogo de postres se ampliara, sin perder vista la preferencia del público en
los clientes y así ofrecerles innovación en la calidad del producto y servicio. los productos más vendidos.
3. Gran poder adquisitivo por parte de los clientes

4. Competencia débil en la zona F5 – O4. Inducir y capacitar a los empleados en los temas de atención al servicio D4 – O3. Controlar la entrada mediante una persona especialmente dedicada a
5. Utilización del e-commerce.6 para cumplir los lineamientos de calidad y posicionarnos como la empresa número recibir a los clientes, acomodarlas con la debida distancia dictada, para que ellos
uno en preferencia. puedan consumir de manera segura dentro del establecimiento.

F3 – O5. Crear campañas de publicidad y convenio para expandir el panorama de

D5 – O5. Implementar el servicio de envíos con moto mandados y nuevas
mercadotecnia.
formas de pago.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Restricciones de consumo en el local
F1 – A1. Elaborar un control del número de personas permitidas dentro de las D1 – A5. Crear promociones de marketing par ahorro en productos para
instalaciones con el fin de salvaguardar la salud de cada de unos de los clientes frecuentes.
consumidores.
D2 – A4. Realizar una investigación detallada del diseño organizacional de la
F2 – A3. Capacitación y adiestramiento continuo de empleados, sobre la información competencia y observar las estrategias que implementan al mercado.
general de la empresa o de información nueva que se pueda implementar.

2. Aumento en precios de materia prima e insumos. D3 – A2. Crear un catálogo alternativo de proveedores de postres más
F3 – A2. Buscar socios que solventen una financiación económica, en caso de económicos que estén certificados con calidad e higiene.
3. Bloqueos o manifestaciones.
presentar una quiebra empresarial.
4. Entrada de nuevos competidores. D4 – A3. Dar a conocer que en la ciudad se cuenta con más de un

5. Situación económica local. F4 – A4. Implementar medidas sanitarias estipuladas por el municipio, que busquen establecimiento, en ubicaciones distintas para evitar aglomeraciones y perdidas
el reconocimiento higiénico del lugar. de ventas.

D5 - A1. Contratar a fotógrafos profesionales para crear una imagen benedicta

F5 – A5. Crear un catálogo de productos con precios justos (más bajos) y porciones
de los productos reales que se ofrecen y evitar que la sociedad presente
más pequeñas, para al bolsillo del mercado.
manifestaciones por no cumplir con las expectativas promocionadas.

Tabla No. 09. Matriz FODA.

26
2.2.4. Objetivos a largo plazo

El desarrollo de los objetivos a largo plazo basados del FODA es la forma de obtener
conclusiones sobre la forma de afrontar los y las turbulencias en el contexto de la
empresa The Italian Coffee Company (sucursal Juchitán de Zaragoza Oaxaca) a partir
de sus factores externos (oportunidades y amenazas) y sus factores internos (fortalezas
y amenazas).

1. Proponer un nuevo plan de trabajo con que cuenta hoy en día la empresa The
Italian Coffee Company. (sucursal Juchitán de Zaragoza Oaxaca)
2. Crear nuevas campañas de publicidad para mayor atracción al cliente.
3. Realizar programas de capacitación para mayor unidad y mejor desempeño en su
área de trabajo.
4. Implementar mejores medidas sanitarias y reducir un poco el número de personas
en el local.
5. Diseñar un catálogo alternativo para mayor facilidad del empleado al proveedor.
6. Dar a conocer que en la ciudad se cuenta con más de un establecimiento, en
ubicaciones distintas para evitar aglomeraciones y perdidas de ventas.
7. Contribuir con los impactos sociales del municipio, en distintas actividades para
fomentar el reconocimiento de la empresa y beneficiar a los colaboradores.
8. Aplicar periódicamente encuestas de satisfacción, para saber si se está
cumpliendo con las expectativas de los comensales.
9. Buscar socios para poder librar algún quiebre y puedan inyectar capital.
10. Realizar una evaluación rutinaria del desempeño laboral en la atención al
comensal, con el propósito de seguir conociendo y atendiendo las necesidades de
los clientes y así ofrecerles innovación en la calidad del producto y servicio.

27
2.3. Formulación de estrategias

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e
influencias que se caracteriza en los productos, los servicios ofrecidos, el segmento de
mercado y los canales de distribución entre otros. Para la formulación de la estrategia se
hace necesario la elaboración de un diagnóstico, tanto del entrono interno de la
organización como del externo.

2.3.1 Tipos de estrategias

Dentro de un plan es fundamental la realización de un proceso de planificación o plan

estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de las
perspectivas estratégicas (largo y mediano plazo) y operativa (corto plazo o anual).
Realmente la fundamentación consiste en realizar una buena estrategia corporativa,
dentro del plan estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para que seguidamente
se definan estrategias genéricas, competitivas y funcionales.

Estrategias corporativas

Una estrategia corporativa consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el

ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres
dimensiones siguientes: Vertical, horizontal y geográfica.

Estrategia de integración vertical

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a
cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones
estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a
cabo por la empresa y cuáles no.

28
• Integración vertical hacia atrás: Realización de actividades de la cadena vertical
previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debiese
gestionar directamente sus propias fuentes de materias primas, etc.
• Integración vertical hacia delante: Realización de actividades de la cadena vertical
posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si debiesen
disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

Estrategia de diversificación horizontal

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está

presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida
que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de una empresa, es
decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece
dentro de cada sector. Se distinguen dos tipos:

• Diversificación relacionada: Existe algún tipo de relación entre los negocios.

• Diversificación no relacionada: No existe ninguna relación entre los negocios.

Estrategia según en ámbito geográfico

La dimensión geográfica hace referencia a la presencial especial de las actividades de la

empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible
desarrollar planes diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se
puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. Esta estrategia generalmente
se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes.

• Estrategia multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas

competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalización: Ofrecer
bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables, el proceso tiende a fomentar el desarrollo de todos los países
que se ven involucrados, puesto que cada uno aporta determinado recurso.
• Estrategia transnacional: El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global y
adaptación a las necesidades de cada mercado en coordinación flexible. Las

29
 compañías que siguen una estrategia transnacional sostienen que el flujo de
habilidades y de ofertas de productos no deben encontrarse en una sola vía, desde la
compañía local hasta la subsidiaria extranjera. Estas compañías tratan de lograr en
forma simultánea ventajas de bajo costos y diferenciación, lo cual no es fácil debido a
que un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos.
• Estrategia multidoméstica: Las compañías que siguen una estrategia
multidoméstica tiende a establecer un conjunto completo de actividades de creación
de valor, que incluyen a la producción, marketing e investigación y desarrollo, en
cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.
• Estrategias organizativas en unidades de negocios: Gestiona con una
responsabilidad acorde con su posición en la organización, que reúne todas o la
mayoría de las funciones empresariales básicas, dirigiendo y coordinando las
actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen a un
determinado perfil.

Estrategias genéricas

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen

atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición
en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas
estratégicas.

Estrategia de liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia.

Estrategia de diferenciación

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que es percibido en

toda la industria como único. La diferenciación se considera como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.

30
Estrategia de enfoque o alta segmentación

La tercera estrategia consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Es decir, se enfoca en
las necesidades de un solo segmento de mercado, de línea de producto o un mercado
geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico
estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de
forma general.

Estrategia de mercado

El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el alcance del
negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales.
Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la empresa se precisará definir
los grupos de consumidores o clientes de tengan necesidades homogéneas dentro de
cada producto-mercado definiendo el mercado objetivo y se estrategia de cobertura.

Estrategia de entrada a mercados

Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder
construir estrategias específicas. Se puede ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en
un mercado con gran potencial, etc.

Estrategias básicas de análisis DAFO

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir las
estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una
organización empresarial.

Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado

El mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el

mercado relevante es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la
empresa realmente compite. No es frecuente que una empresa pueda operar en todo los
productos-mercados que resulten de la fragmentación de su mercado de referencia,

31
antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado
relevante.

¿Qué tipo de estrategia de adoptará y por qué?

La estrategia se define como la guía para lograr el objetivo de la gestión estratégica. De

estancia, se optó por ocupar la estrategia de mercado por precisar la misión corporativa
y el alcance del negocio con el producto y los competidores reales y potenciales, en
donde la estrategia básica será el análisis DAFO ya que es una buena práctica para
poder deducir las estrategias básicas y factores claves para logar incrementar la
competitividad de The Italian Coffee Company. El enfoque permitirá establecer
prioridades de atención a las condiciones del entorno y que consistirá en concentrarse
em especificaciones, cubriendo necesidades que fundamentan la premisa para alcanzar
la competitividad, la efectividad y eficacia.

2.3.2. Diseño del mapa estratégico de la empresa

Es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la

organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. Si una organización
cuenta con un Mapa Estratégico, éste va a permitir a ella y a sus miembros concentrar
en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratégico. A continuación, se muestra el diseño del
mapa estratégico de la empresa The Italian Coffee Company.

32
 MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA THE ITALIAN COFFEE COMPANY
MISIÓN:
Ser una Franquicia que ofrezca el mejor café “gourmet” del mercado a través del espresso perfecto.
VISIÓN:
Consolidar el liderazgo de The Italian Coffee Company como Franquicia de café “gourmet”.

THE ITALIAN COFFEE COMPANY

Aumentar el Agilidad de toma de

Financiero crecimiento de la Disminuir costos. decisiones en gastos
capacidad de servicios. generales.

Aumentar ventas e Aumentar el número Incremento del valor

PERSPECTIVA

Cliente
ingresos. de clientes. de la empresa.

Conocer las Estudiar la Mejorar el protocolo

Elaborar nuevos Reducir el precio de potencialidad de la
Interno exigencias del de servicio
productos. venta empresa con la de la
mercado. competencia. personalizado.

Desarrollar un menú Activar los canales de Implementar el servicio

Aprendizaje y publicidad creando de envíos con moto
alternativo bajo en
crecimiento promociones de mandados y nuevas
azucares. marketing. formas de pago.

Tabla No. 10. Mapa estratégico.

33
2.3.3. Formulación de estrategias y tácticas

La formulación de la estrategia y táctica se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e
influencias identificadas en el análisis estratégico. a continuación, se muestra la
formulación de estrategias y tácticas para la empresa The Italian Coffee Company.

N° ESTRATEGIAS TÁCTICAS

• Buscar proveedores de postres que manejen productos

específicos bajo en azúcar.
Desarrollar un
• Aplicar una encuesta para saber la estimación en
1 menú alternativo cuanto a la aceptación y precio de los productos bajo
bajo en azucares. en azucares.
• Crear de la mano de un nutriólogo certificado la tabla
nutritiva para: Bebida fría, caliente y postres.
• Implementar promociones y publicaciones diariamente
Activar los en la página de Facebook y WhatsApp Bussines.
canales de • Asignar a una persona encargada del manejo de las
redes sociales que este al pendiente de los pedidos que
publicidad se hagan por vía Facebook y WhatsApp Bussines, y
2
creando que promocione el consumo en el local.
promociones de • Tener un espacio decorado con temática para fotos,
donde los clientes puedan posar con sus familiares y
marketing.
amigos etiquetando a la página, activar las reacciones
y darse a conocer a un mayor público.
Implementar el
• Diseñar un directorio con los datos de los moto
servicio de envíos
mandados disponibles en la cuidad.
con moto • Hacer convenios para que los moto mandados incluyan
3
mandados y a la sucursal dentro de su catálogo personal.
nuevas formas de • Implementar el pago por transferencia (esto sería a
través de una cuenta personal del dueño).
pago.

Tabla No. 11. Formulación de estrategias y tácticas.

34
Matriz de prioridades

La matriz de priorización es una herramienta que permite comprar y seleccionar entre

ciertas soluciones las prioridades para tomar una decisión. A continuación, se muestra la
priorización para la formulación de estrategias y la selección de las tácticas tomadas para
The Italian Coffee Company.

Tácticas
N° Estrategias Total Ponderación
1 2 3
Desarrollar un menú alternativo bajo en
1 5 1 6 25%
azucares.
Activar los canales de publicidad creando
2 2 5 7 50%
promociones de marketing.
Implementar el servicio de envíos con moto
3 1 2 3 25%
mandados y nuevas formas de pago.
Total 16 100%

Tabla No. 12. Matriz de prioridades.

5= Significativamente más importante

2= Más importante

1= Igualmente importante

2.3.4. Determinación de objetivos

General

Desarrollar acciones estratégicas que permitan determinar el futuro de la empresa,

creando lineamientos de competitividad.

35
Específicos

• Desarrollar un menú alternativo bajo en azucares con ayuda de un nutriólogo

certificado, que genere un nuevo ambiente de consumo que cuide la salud de los
comensales.
• Activar los canales de publicidad, creando promociones de mercadotecnia en su
página de Facebook y proponer el uso del WhatsApp Bussines.
• Implementar el servicio de envíos con moto mandados creando un catálogo de moto
mandados disponibles de la Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza, e incentivando
nuevas formas de pago con el método de transferencia bancaria.

36
37
 CAPÍTULO III. IMPLANTACIÓN

3.1. Implantación de estrategias

La implantación de la estrategia es la parte más compleja, puesto que es el proceso de

convertir el plan estratégico en acción. Su proceso es continuo que comienza con un
esquema de participación auténtica que transforma la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de toda la organización. Esto incluye cualquier iniciativa, desde ejecutar el plan
nuevo plan de marketing para aumentar las ventas hasta implementar un nuevo software
de gestión del trabajo para mejorar la eficacia en los equipos internos.

3.1.1. Diseño de las estrategias

Proceso que a través de él se define y diseñan para que se pongan en disposición a la

empresa, y se presente la mejor versión de la estrategia para su implementación. A
continuación, se muestra el diseño de cada estrategia seleccionada para la empres The
Italian Coffee Company.

Diseño de estrategia 1.
Diseñar un menú alternativo bajo en azucares

Diseñar un nuevo menú no es una tarea fácil que se pueda desarrollar de la noche a la
mañana, es por ello que se han diseñado las siguientes tácticas para crear un nuevo
menú que cumpla con los requerimientos y expectativas de la empresa y los comensales,
que detalle las especificaciones de satisfacción.

Táctica 1. Buscar proveedores de postres que manejen productos específicos bajo

en azúcar.
Buscar a los proveedores propiciara un ambiente de confianza y de honestidad, a
continuación, se muestra el diseño de un catálogo de proveedores de postres locales de
la Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza.

37
Diseño de catálogo de proveedores de postres.

Figura No. 06. Diseño de catálogo de proveedores de postres. 38

Táctica 2. Aplicar una encuesta para saber la estimación en cuanto a la aceptación
de los productos bajo en azucares.

ENCUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PRODUCTOS BAJO EN AZUCARES

The Italian Coffee Company busca siempre cuidar la salud y bienestar de sus clientes,
por tal motivo planea ofrecer un menú alternativo para aquellos clientes que deseen
seguir cuidando de su salud sin limitarse a deleitarse sus postres o degustar sus bebidas
favoritas.

Instrucciones: Conteste las siguientes preguntas según su criterio.

1.- ¿Le gustaría que The Italian Coffee Company, ofrezca bebidas y alimentos bajos en
azucares?

a) si b) no

2.- ¿Estaría bien que se sustituyera el chocolate en frappés por algún otro ingrediente o
frutas?

a) Si b) No

3.- ¿Aceptaría que se sustituyera algunos ingredientes en los alimentos ofrecidos por
algunos otros más saludables?

a) Si b) No

4.- ¿Le parece buena idea que contáramos con una tabla nutricional donde tenga
conocimiento en que y cuánto consume?

a) Si b) No

5..- ¿Estaría dispuesto a pagar un extra por encima de los precios que ya manejamos por
los nuevos productos?

a) Si b) No

¡Gracias por su tiempo prestado!

39
Táctica 3. Crear de la mano de un nutriólogo certificado la tabla nutritiva para: Bebida fría, caliente y postres.
Nutrióloga: Tanya Quiñones, experta en el cuidado de la salud, aportará y ayudará a crear balanceadamente cada tabla nutritiva para el cuidado de la salud de
los comensales.

Teléfono: +52971-145-1572

Correo: nut_tanyaq@hotmail.com

TABLAS NUTRITIVAS

Tabla nutricional de bebidas fría Tabla nutricional de bebidas caliente Tabla nutricional de postres

Capuccino frapee de fresa Té de canela Tarta de manzana

Grasa saturada 126 kcal Energía 1 kcal Proteínas 4,2 g
Otras grasas 99 kcal Proteínas 0,2 g grasas 14 g
Azucares totales 140 kcal Grasas totales 0,1 g colesterol 45 mg
sodio 100 mg Carbohidratos 0,1 g Fibra 1,8 g
Energía 450 kcal Sodio 4 mg Calorías 218 kcal

Capuccino té verde Té de manzanilla Bizcocho sin azúcar

Calorías 147 kcal Energía 0 kcal Energía 127 kcal
Proteínas 3g Proteínas 0g Grasa 5,24 kcal
Azucares totales 140 kcl Grasas totales 0g Grasa saturada 1,05 g
Grasa saturada 130 kcal Grasas trans 0g Hidratos de carbono 11,48 g
Sodio 99 mg Hidratos de carbono 0g Proteínas 2,55 g
Colesterol 32 mg azúcares 0g Azucares 0,42 g
Fibra dietética 0g

Smoothie de berries Café expreso descafeinado Brownie de plátano

Energía 77,5 kcal Energía 235 kcal Energía 244 kcal
Proteínas 0,6 g Grasa saturada 11,7 g Proteínas 2,1 g
Grasas totales 0,5 g Hidratos de carbono 1,0 g Grasas saturadas 1,6 g
Carbohidratos 19,7 g Fibra alimentaria 65 g Carbohidratos 45 g
Azucares totales 17,3 g Proteínas 15 g Azucares 28 g
fibra 1,7 g Sodio 0,02 g Fibra dietética 3,6 g
Sodio 9,4 mg Sodio 86 mg
Potasio 358 mg

Frapee de mazapán light Moka descafeinado Gelatina de yogurt ligth

Azucares totales 150 kcal Energía 90,2 kcal Energía 87 kcal
Grasa saturada 137 kcal Proteínas 0,8 g Carbohidratos 5,6 g
energía 200 kcal Grasas totales 119 kcal Grasas saturada 3,25 g
Sodio 55 mg Carbohidratos 17,7 g Proteína 4,8 5
Fibra dietética 4,0 g Azucares 15,8 g Calcio 142 mg
Sodio 91,6 mg Sodio 75 mg

Tabla No. 13. Tablas nutritivas. 40

Diseño del menú alternativo

A continuación, se muestra el menú alternativo, se plantea la propuesta de las imágenes,

nombres y precios de los productos a ofrecer. Tomando como base el menú real de la
empresa.

Figura No. 07. Diseño del menú alternativo. 41

 Diseño de estrategia 2.
Activar los canales de publicidad creando promociones de marketing

Las técnicas de activación de marca o marketing de activación, es una de las estrategias

más importantes para efectuar un estilo de nuevas experiencias a la empresa, esto ayuda
a marcar presencia y obtener destaque con las empresas competitivas. Es por ello que
se han diseñado las siguientes tácticas para activar los canales de publicidad creando
promociones de marketing que cumpla con los requerimientos y expectativas de la
empresa y los comensales, que detalle las especificaciones de satisfacción.

Táctica 1. Implementar promociones y publicaciones diariamente en la página de

Facebook y WhatsApp Bussines.
Usar las Apps de Facebook y WhatsApp Bussines impulsan a descubrir la respectiva para
crear presencia comercial, ayudan a controlar las comunicaciones desde un solo lugar
para promocionar, vender y relacionarse con el cliente. Se decidió crear un diseño de
cómo se vería la página de Facebook si esta estuviera activa todos los días, que al igual
una perfil Bussines en WhatsApp y una de las promociones que la empresa puede lanzar
al público.

Página de Facebook:

Figura No. 08. Página de Facebook. 42

Perfil Bussines en WhatsApp:

Figura No. 09. Perfil Bussines en WhatsApp.

Propuesta de diseño para promoción en The Italian Coffee Company

En la compra de tres productos iguales o combinados se les otorga un descuento del
10% en su compra:

43
 Te chai

Pay con fresa

Brownie de
chocolate
Paninos

Capuccino

Figura No. 10. Propuesta de diseño de promoción.

Táctica 2. Asignar a una persona encargada del manejo de las redes sociales que
este al pendiente de los pedidos que se hagan por vía Facebook o WhatsApp
Bussines, y que promocione el consumo en el local.
Designar una responsabilidad es una carga comprometedora es por ello que se toma la
decisión y se decreta que la persona encargada será el Gerente de la empresa el Lic.
44
Víctor Francisco Ruiz Toledo quien podrá delegar las comandas requisitadas al personal
encargado de preparar las bebidas y alimentos.

Propuesta de formato para requisición de pedido en redes sociales

Este formato es para llevar el control de los pedidos en The Italian Coffee Company el
cual consta en diferentes apartados en los cuales se podrá anotar el nombre del cliente,
el producto que desea adquirir, así como la cantidad que requiere, el total neto a pagar,
la fecha del pedido y un apartado para dirección u observaciones.

Sucursal Juchitán
centro

Dirección u observaciones

Figura No. 11. Propuesta formato para requisición de pedidos en redes sociales.

45
Táctica 3. Tener un espacio decorado con temática para fotos, donde los clientes
puedan posar con sus familiares y amigos etiquetando a la página, activar las
reacciones y darse a conocer a un mayor público.
Contar con un espacio acogedor para los comensales es un tema superficial y de
importancia, ya que las personas que se encuentren en el local tendrán la oportunidad
de poder hacer sus sesiones de fotos en un rincón exclusivo decorado de manera
atractiva y cálidamente para subirlo a sus redes sociales y mostrar lo felices que se
encuentran por consumir en el establecimiento.

Propuesta para diseño para temática

La temática es de estilo de colores pasteles donde resalta el blanco, dorado y rosa (u otro
color variado) con un fondo de pasto sintético, amueblado con un sillón, mesitas y
alfombra estilo vintage de color contraste y al fondo el logotipo de la empresa en donde
los comensales podrán pasar y sentarse para tomarse fotos, ya sean solos, con su familia
o pareja, esto con el fin de crear un ambiente agradable de momentos bonitos y llevarse
un buen recuerdo de su visita por la empresa.

Figura No. 12. Propuesta de diseño para temática. 46

 Diseño de estrategia 3.
Implementar el servicio de envíos con moto mandados y nuevas formas de pago

The Italian Coffee Company es una Franquicia que ofrece el mejor café “gourmet” del
mercado a través de la calidad del expreso, preparado con la Mezcla de la Casa de The
Italian Coffee Company.

El secreto del éxito para esta estrategia es asegurar la disponibilidad del servicio
pues regularmente cuando alguien necesita un café le cuesta poder salir de casa, oficina
o del lugar de donde se encuentre por lo general muchas veces la distancia de la sucursal
influye mucho y es por ello que para mejorar el servicio y producción de la empresa
implementamos la siguiente estrategia algo casi siempre será porque ya es urgente y lo
necesita en el mismo día o en cuestión de horas.

Se tomaron los siguientes puntos importantes.

• El servicio de moto mandados que ofrecerá The Italian Coffee Company será para
la mejora de dicha empresa y sobre todo para mayor aumento de ventas.
• The Italian Coffee Company tendrá convenios para que el moto mandado incluyan
la sucursal dentro de su catálogo personal de productos.
• Los horarios de envíos serán hasta que la cafetería cierre
• El pedido podrá ser levantado por medio de redes sociales, comunicándose
directamente con la empresa, o en todo caso pedir el servicio directo con el moto
mandados.
• El pago de dicho pedido deberá ser a modo de transferencia para poder servirse,
ya que se ha suscitado personas que hacen dicho pedido y lo cancelan.

Se aplicará y desarrollará de la siguiente manera:

Aplicación de pedido y entrega de moto mandado

1.- Realizar el pedido por medio de redes sociales, comunicación directa a la sucursal
o en su caso directo con el moto mandado, pidiendo la dirección detallada y número de
comunicación del consumidor

47
2.- El empleado o responsable tomara su pedido realizando su nota de remisión.
3.- La nota de pedido será entregado a la encargada de producción que procederá a
servir su pedido.
4.- Se embolsará de manera segura ya que tanto la empresa como el moto mandado
se hará cargo de que la entrega sea de manera adecuada.
5.- El pago será enseguida de dicho pedido para poder pasar a servirlo, si el pedido se
levanta directo con la cafetería se le solicitará de inmediato su transferencia.

Tabla No. 14. Aplicación de pedido y entrega con moto mandados.

Táctica 1. Diseñar un directorio con los datos de los moto mandados disponibles
en la Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza.

The Italian Coffee

DIRECTORIO DE MOTO MANDADOS

Nombre teléfono Costo en envíos

Yo Voy 971 150 1666 $25
Mandadito exprés 9711404590 $35
Naguenda mandados 9711229281 $35
Ba'du Mandadu 9711452828 $25
Eco Taxi: Un servicio de
9711256633 $40
calidad

Moto mandados full 971856223 $35

Moto mandado veloz 9711445698 $30
Lo hacemos por ti 911124749 $20
Mandado flash 9711058734 $35
Moto mandado Matus 9711275953 $45

48
 Tabla No. 15. Directorio de moto mandados.

Táctica 2. Hacer convenios para que los moto mandados incluyan a la sucursal
dentro de su catálogo personal.
El convenio es el acuerdo entre dos personas o entidades. A continuación, se agrega el
formato de convenio que se podrá usar entre The Italian Coffee Company y el moto
mandados.

CONVENIO DE ENVÍOS DE MOTO MANDADOS Y LA

EMPRESA THE ITALIAN COFFEE COMPANY

ANTECEDENTES

Los___________________________cuyas empresas que representan y domicilios se

consignan al final de este contrato, todos con plena capacidad legal para celebrarlo,
capacidad que dicen tener y que mutuamente se reconocen, libre y espontáneamente,
denominados entre ellos asociados y colaboradores nombraron a
_________________________como su común representante y por la otra la institución
educativa____________________________ representada por
________________________ y señalando en este momento a
_______________________ como la persona responsable ejecutar el contrato, quien
se denominará asociada colaboradora

El Formato de Términos de Uso de Moto mandados (“Términos de Uso”) con efectos a

partir de la fecha de firma más reciente establecida en el apartado de firmas de este
documento (“Fecha de Entrada en Vigor”) que celebra moto mandados (“nuestro”,
“nosotros”, “Compañía” y/o “moto mandados”) y la parte descrita en el apartado de
firmas de este documento, identificado como “Usted” (en adelante, “usted” o “su(s)”), a
través del cual se establecen los términos y condiciones de su participación
denominada moto mandados, mismos Términos de Uso que se complementan con los
Términos y Condiciones disponibles en www.motomandados.shop y que se entienden
incorporados a este documento, así como cualquier otra actualización a la que pudieran
estar sujetos en su oportunidad (los “Términos y Condiciones”, y junto con los Términos
de Uso, se les denominará el “Contrato”). Si existiere algún conflicto entre estos
Términos de Uso y los Términos y Condiciones, prevalecerán las disposiciones de
estos Términos de Uso. Usted convendrá en hacer que sus postres y/o bebidas
(“postres y/o bebidas”) estén disponibles a través de moto mandados (“moto
mandados”) y nosotros nos obligamos a exhibir sus postres y/o Bebidas en nuestros

49
diversos canales de redes sociales, conforme a las actividades promocionales
mutuamente acordadas. Considerandos
Moto mandados es herramienta de comunicación entre usuarios que visitan tiendas
afiliadas y usuarios que interactúan para establecer comunicación con algún negocio
afiliado de su gusto

Moto mandados no cobra ninguna comisión por transacción ya que no recibe dinero de
la venta de los productos a cuenta de moto mandados todo se genera a través de tu
cuenta strip que das de alta en el espacio que Moto mandados proporciona herramienta
digital para que opere de forma directa sus transacciones.

Moto mandados es herramienta de comunicación entre usuarios que visitan tiendas

afiliadas y usuarios que interactúan para establecer comunicación con algún negocio
afiliado de su gusto

Moto mandados proporciona que el Negocio Afiliado genere comunicación de venta de

los productos y se comunique con el usuario interesado en comprar su producto

Las transacciones que se generan de la comunicación dentro de la plataforma son

realizadas atreves su plataforma de pagos strip del comercio afiliado

Moto mandado solo interviene en brindar la herramienta de comunicación sin recibir

cobro alguno por la venta generada entre la franquicia y usuario interesado solo es
encargado de alinear mecanismo para que ambos puedan entrelazar comunicación
dentro de la plataforma.

La Facturación la realiza el negocio de forma directa con su razón social ya que la venta
recepción del dinero es directamente en la cuenta strip del negocio.

El Comercio Afiliado puede realizar la entrega del producto por su medio o estructura
de reparto o puede utilizar a un operador voluntario afiliado a la plataforma.

ESTÁNDARES SOBRE PRODUCTOS Y EN MATERIA DE SEGURIDAD. Usted

preparará los postres y/o Bebidas en cumplimiento de todas las normativas aplicables
en materia de conservación, operación, seguridad e higiene o cualquier otra que les
fuera aplicable y Usted determinará la calidad, porción, tamaño, ingredientes y otros
criterios que apliquen a los postres y/o Bebidas (los “Criterios”); asimismo, Usted será
el responsable exclusivo de garantizar que sus postres y/o Bebidas cumplan con dichos
Criterios. En caso que omita preparar los postres y/o Bebidas de conformidad con los
Criterios, nosotros no tendremos obligación alguna de poner a disposición estos
postres y/o Bebidas fuera de Criterios para su venta o suministro a través del Moto
mandados. Los costos de todos los postres y/o Bebidas fuera de Criterios serán su
responsabilidad, incluyendo todo reembolso y costos de recuperación de cualquiera de
ellos. Nosotros proporcionaremos a Ustedes asesoría razonable en cuanto a predicción
de demanda, misma que podrá utilizar, a su absoluta discreción, para determinar la
50
cantidad y tipo de postres y/o Bebidas que elija ofrecer vía Moto mandados . Ustedes
seguirán siendo los propietarios del inventario de postres y/o Bebidas hasta que cada
uno de ellos sea entregado a su cliente.
Si alguna entidad local, afiliada a Moto mandados, le diera en comodato, alguna tablet
u otro dispositivo móvil (el “Dispositivo”), Usted acepta que el mismo únicamente se
podrá utilizar que no se podrá transferir, prestar, vender o de otra forma entregar a
terceros; de igual forma, Usted acepta ser responsable por los gastos en caso de
daños, robo o pérdida como consecuencia de su negligencia y omisión al cuidado de
dicho Dispositivo

ASPECTOS GENERALES.
Presencia del Moto mandados – Significa la disponibilidad general de postres y/o
Bebidas que se pongan a disposición a través del Moto mandados durante horas
hábiles normales (sus clientes elegirán postres y/o Bebidas de su menú). Usted tendrá
la responsabilidad de ofrecer los postres y/o Bebidas únicamente en los términos y
horarios autorizados en su permiso o licencia respectiva.
Comisión o Cuota de Servicio: A cambio del uso del Moto mandados, nosotros
cobraremos a Usted una Comisión o Cuota de Servicio, según el porcentaje estipulado
más adelante, por cada postres y/o Bebida ofrecido vía Moto mandados. Nosotros
recibiremos la Comisión o Cuota de Servicio libre de cualquier impuesto del cual Usted
sea responsable o sujeto. La Comisión o Cuota de Servicios equivale al Precio de Venta
de todos los postres y/o Bebidas que usted haya vendido a través del Moto mandados
(más los impuestos aplicables sobre el Precio de Venta) multiplicado por el porcentaje
de Comisión o Cuota de Servicio estipulado a continuación. Usted será responsable
por la Comisión o Cuota de Servicio incluso si no fuera posible para un Socio de Entrega
completar la entrega de los postres y/o Bebidas correspondientes, considerando
aquellos casos en que Usted reciba el dinero correspondiente a la venta de los postres
y/o Bebidas.
La comisión(es) que se defina(n) a continuación indicará también el tipo de servicio que
se utilizará:
Moto mandados maneja 0 comisión por transacción solo se cobra una cuota de soporte.
El Tiempo de Recolección es de 30 min a 70min más tiempo de trayecto a destino.
Remisión la remisión de los productos es directa ya que Moto mandados no recepciona
dinero o realiza cargo de transacción bancaria las transacciones son realizadas por
medio de una liga de pago ejemplos de pasarela ( billipoket, sr pago, strip etc )
La franquicia reconoce que será exclusiva responsabilidad darse de alta con el Moto
mandados y proporcionar la totalidad de la información tendrá la responsabilidad de
integrar información a clientes que adquieran consumo para facturación ticket de
compra etc.
La responsabilidad de la Herramienta moto mandados consiste en brindar soporte de
la información para que la franquicia pueda vender y efectuar transacciones mediante
la franquicia usuario interesado en los productos y operador para que estos puedan
efectuar una transacción mediante la pasarela de pagos de la franquicia (strip, billpoket,
sr pago ) etc .

Usted acuerda que el Precio de Venta de todos los postres y/o Bebidas publicitados
con Moto mandados
51
Ofertas de la franquicia .Usted será el único responsable de cumplir con los términos
de las Ofertas que ofrezca a los clientes a través del Programa de Ofertas mencionado
en los Términos y Condiciones. Asimismo, declara y garantiza que llevará a cabo las
Ofertas de acuerdo con las leyes aplicables y que tendrá todos los derechos, licencias,
consentimientos y permisos necesarios para realizar las Ofertas (incluidos, entre otros,
los derechos a proporcionar información o materiales creativos a Moto mandados
acerca de la Oferta). En esa medida, y en los términos del Contrato, Usted mantendrá
a Moto mandados libre de cualquier afectación o daño respecto de las Ofertas, y lo
indemnizará según lo establecido en el Contrato. Usted no usará las Ofertas para hacer
donaciones de caridad. Usted será el único responsable de emitir los respectivos
comprobantes fiscales requeridos por la legislación correspondiente por la venta de los
productos, considerando los efectos de la Oferta que corresponda. En consecuencia,
independientemente de los términos de las Ofertas que Usted ofrecerá, las Cuotas de
Servicio se calcularán de acuerdo con lo descrito en el presente Contrato y no
cambiarán.
Condiciones y Servicios Complementarios. Las Condiciones Complementarias podrán
aplicarse al uso que Usted haga de los Servicios que ofrece moto mandados , como
las políticas de uso, guías comunitarias o las condiciones relacionadas con
determinadas funciones y funcionalidad, que podrán ser modificadas ocasionalmente
por moto mandados (“Condiciones Complementarias”). Usted podrá recibir
determinadas Condiciones Complementarias de tiempo en tiempo. Las Condiciones
Complementarias se incorporarán como parte del presente Contrato y deberán
considerarse como parte del mismo. Las Condiciones Complementarias prevalecen
sobre el presente Contrato en caso de conflicto. De igual forma, Usted acepta que
podrán incluirse Servicios adicionales que moto mandados le ofrecerá; en ese caso,
dichos Servicios se agregan al presente Contrato a través de anexos adicionales, los
cuales deberán de ser aceptados por Usted en caso de que requerir con dichos
Servicios.
Las Partes acuerdan que Usted notificará por escrito, ya sea a través de una carta
notificación o por correo electrónico, el nombre de las sucursales que, en su caso, se
registren el moto mandados.
Las Partes acuerdan sujetarse a los términos del presente Contrato al momento de
firmar física o digitalmente el presente documento o al momento en el que Usted
seleccione el ícono de aceptar términos y condiciones del Contrato, que podrá ubicarse
más adelante. La información relativa a los términos establecidos en el presente
documento se mantendrá íntegra y será accesible para su ulterior consulta.
El presente documento refleja el acuerdo íntegro y final entre las partes por lo que deja
sin efectos cualesquier carta de intención, contrato, convenio o acuerdo anterior entre
las partes respecto a la relación comercial entre ellas.

52
 Figura No. 12. Método de pago por transferencia

.
Táctica 3. Implementar el pago por transferencia.
Las transferencias bancarias son envíos de dinero realizados a la orden de un cliente
desde su cuenta bancaria en una entidad (ordenante) a otra designada (beneficiario).

The Italian Coffee Company recibirá transferencias al momento de realizar su

pedido. O en todo caso si el pedido lo hace directo con cierta moto mandado el paso
cambiario.

Paso 1.- abrir tu banca móvil en este apartado mostramos el ejemplo de la banca móvil
de BBVA.

Paso 2.- Seleccionar cuenta de para poder realizarla transferencia

53
Paso 3.- seleccionar mis cuentas

Pasó 4.- poner el importe total de gasto para realizar la transferencia.

The Italian Coffee Company

54
 Paso 5.- poner el concepto el cual se está realizando la transferencia.

The Italian Coffee

Paso 6.- después te muestra la transacción por si aún quieres realizar algún cambio.

55
Paso 7.- nos muestra el código automático que muestra sus números claves y
posteriormente el final de la transacción exitosa.

The Italian Coffee…

Café

Figura No. 12. Método de pago por transferencia

3.1.2. Relación de la estructura organizacional con la estrategia

La sucursal cuenta con cuatro meseros y con un gerente general, el cual a su vez
supervisa las actividades desempeñadas por el resto del personal, este será el encargado
de solicitar información necesaria para la implementación de las siguientes estrategias:
desarrollar un menú alternativo bajo en azucares, esto con el fin de darle prioridad a un
segmento especifico de clientes, como segunda estrategia tenemos activar los canales
de publicidad, creando así más promociones de marketing ayudando de esta manera a
la publicidad de la organización e implementar servicios de envíos con moto mandados
y nuevas formas de pago este último con el objetivo de agilizar las comprar que no se
consuman en el local brindando rapidez y calidad en los envíos realizados.

56
3.1.3. Programa de ejecución

El programa de ejecución es el instrumento de gestión de mediano plazo de los planes de desarrollo, este recoge las iniciativas de proyecto priorizadas participativamente para ser
ejecutadas en un periodo a través de las diferentes fuentes. En el siguiente tipo de grafica se describe de manera general como se aplicarán las estrategias durante el año 2022 , así mismo
de los programas detallados para su estrategia y sus respectivas tácticas.

FECHAS RESPONSABLES
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES 2022
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Buscar proveedores de postres que maneje productos específicos

Valdivieso Sánchez Lucia
bajo en azúcar
1. Desarrollar un
Aplicar una encuesta para saber la estimación en cuanto a la Laces Zamario Jacqueline y Valdivieso
menú alternativo
aceptación y precio de los productos bajo en azucares. Sánchez Lucia
bajo en azucares
Crear de la mano de un nutriólogo certificado la tabla nutritiva para:
Hernández Nolasco Daniel
Bebida fría, caliente y postres.
Implementar promociones o publicaciones diariamente en la Betanzos Moran Sinaí del Carmen
2. Actualizar los página de Facebook Hernández Nolasco Daniel
canales de Asignar a una persona encargada del manejo de las redes sociales
publicidad que este al pendiente de los pedidos que se hagan y de Laces Zamario Jacqueline
creando promociones de consumo.
promociones de Tener un aspecto decorado para fotos, donde los clientes puedan
marketing posar con sus familiares y amigos y etiquetando a la página, activar Hernández Nolasco Daniel
las reacciones y darse a conocer a un mayor público

Diseñar un directorio con los datos de los moto mandados

3. Implementar Valdivieso Sánchez Lucia
disponibles en la ciudad.
servicios de envió
con moto Hacer convenios para que los moto mandados incluyan las
mandado y Betanzos Moran Sinaí del Carmen
sucursales dentro de su catálogo personal.
nuevas formas de
pago Implementar el pago a través de transferencias. Betanzos Moran Sinaí del Carmen

Realizó Revisó Autorizó

Valdivieso Sánchez Lucia Laces Zamario Jacqueline Betanzos Moran Sinaí del Carmen

Tabla No. 16. Programa de ejecución.

57
3.1.4. Presupuesto

El presupuesto es el reflejo financiero de la estrategia y prioridades, como parte de proceso de planificación es necesario
cuantificar y totalizar los recursos materiales para la implementación de las acciones estratégicas propuestas. De esta
manera, el presupuesto permite identificar las actividades y los costos asociados para ajustarse a la capacidad financiera
de la empresa, con la finalidad de materializar el plan y alcanzar las metas propuestas, por ello es necesario presentar
dicho presupuesto que dejara claro la inversión financiera que la organización debe asumir al momento de iniciar su
implementación. Como parte de la propuesta estratégica presentada para la empresa se estimó el siguiente presupuesto
para el programa de ejecución de la empresa The Italian Coffee Company.

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Cantida Precio
Estrategia Concepto Subtotal
d unitario

Pago del servicio de un nutriólogo certificado 1 $4,500.00 $4,500.00

Desarrollar un menú Pago del diseño del menú 1 $3,000.00 $3,000.00

alternativo bajo en
azucares
Impresiones del menú 10 $20.00 $200.00

Plástico protector 10 $27.05 $275.00

Dispositivo móvil (celular) 1 $3,000.00 $3,000.00

Activar los canales de
Impresiones de stickers y del nombre de la página de
publicidad creando 5 $40.00 $200.00
Facebook
promociones de marketing
Decoraciones 2 $2,000.00 $4000.00

Implementar el servicio de
envíos con moto mandados Depósito para apertura de la cuenta 1 $1000.00 $100.00
y nuevas formas de pago.

Total $16,175.00

Tabla No. 17. Presupuesto.

58
58
 CAPÍTULO IV. RESULTADOS

4.1. Formas de medición y/o evaluación de las estrategias

Los resultados se enfocan en la dirección efectiva e integrada de los procesos de

generación de valor de una empresa, puesto que es un sistema de gestión dinámico que
integra los objetivos de crecimiento y beneficio de desarrollo. El marco para la evaluación
de la estrategia es continua y sistemática que adapta el cambio con posibilidades de
éxito. Para ellos se establece una revisión constante que pueda mostrar los resultados
para la toma de acciones correctivas. En esta fase se establecerá la medición del
desempeño en base a los indicadores genéricos y de mercado que se personalizan para
la función del sector y la organización, permitiendo obtener el rendimiento y cumplimiento
de objetivos ante cualquier cambio.

4.1.1. Calendarización

Los calendarios resumen de manera fácil y accesible todo el plan de trabajo, mostrando
de manera reunida una vista general del cronograma del proyecto donde se puede notar
cuales son los plazos y estrategias, además es útil para que cada involucrado contribuya
en la evaluación del trabajo anticipado y lo organice en torno a la planificación e
información basadas en lo que se hace hoy o mañana, todo esto provee que no ocurran
problemas y que las mediciones se realicen de manera continua. En seguida se muestra
la calendarización para la evaluación de las estrategias del programa de ejecución, como
se puede observas los periodos de evaluación varían para cada estrategia a partir de
enero del 2023, sombreando el alcance para ver la medición del porcentaje con este
método.

59
Medición y evaluación de resultados del seguimiento en el desarrollo de las actividades desarrolladas calendarizadas del año 2022 para el año 2023

CALENDARIZACIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL 2023

Prog. Fecha Depto.

Estrategia Actividades Responsable
Involucrado
Real.
E F M A M J J A S O N D
Buscar proveedores de postres que maneje productos P Gerencia y
Valdivieso Sánchez Lucia
específicos bajo en azúcar. R cocina
1. Desarrollar un
Aplicar una encuesta para saber la estimación en cuanto P Gerencia y
menú alternativo Laces Zamario Jacqueline
atención al
a la aceptación y precio de los productos bajo en azucares. R y Valdivieso Sánchez Lucia
bajo en azucares comensal
Crear de la mano de un nutriólogo certificado la tabla P Gerencia y
Hernández Nolasco Daniel
nutritiva para: Bebida fría, caliente y postres. R barra

Implementar promociones o publicaciones diariamente en P Betanzos moran Sinaí del

Gerencia Carmen y Hernández
la página de Facebook.
2. Actualizar los R Nolasco Daniel
Asignar a una persona encargada del manejo de las redes
canales de P
sociales que este al pendiente de los pedidos que se Gerencia Laces Zamario Jacqueline
publicidad
hagan y de promociones de consumo. R
creando
promociones de Tener un aspecto decorado para fotos, donde los clientes
P Gerencia y
marketing. puedan posar con sus familiares y amigos etiquetando a
atención al Hernández Nolasco Daniel
la página, activar las reacciones y darse a conocer a un
R comensal
mayor público.
Diseñar un directorio con los datos de los moto mandados P
3. Implementar Gerencia Valdivieso Sánchez Lucia
disponibles en la ciudad. R
servicios de envió
con moto Hacer convenios para que los moto mandados incluyan las P Betanzos moran Sinaí del
Gerencia
mandado y sucursales dentro de su catálogo personal. Carmen
R
nuevas formas de
P Gerencia y Betanzos moran Sinaí del
pago Implementar el pago a través de transferencias.
R caja Carmen

Realizó Revisó Autorizó

Hernández Nolasco Daniel Valdivieso Sánchez Lucia Betanzos Moran Sinaí del Carmen

Tabla No. 18. Calendarización de actividades.

60
4.1.2. Cuadro de mando integral

Utilizar un cuadro de mando integral es muy importante para cualquier empresa o negocio pues monitora todos los parámetros de evaluación y dispone de una imagen real. En contexto
ofrece una visión de medición que disponen en representación a la evaluación de las estrategias. A continuación, se muestra el cuadro de mando integral de la empresa The Italian Coffee
Company desarrollado para medir y evaluar las estrategias arrojadas como resultados de las de las matrices durante el periodo 2022, mediante las perspectivas de gerencia, recursos
humanos (servicio al comensal) y marketing (canales de publicidad).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA THE ITALIAN COFFEE COMPANY

METAS INICIATIVAS O PLANES DE

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
P R ACTUACIONES

• Invertir en cursos de capacitación para el Reducir los costos para maximizar las
trabajador elegido y material de apoyo para la utilidades.
estrategia a realizar.
Dar seguimiento cada bimestre de las
GERENCIA Solicitar a la matriz financiar capacitaciones
• Capacitar a una persona para realizar toda para los empleados para mejor su aptitud actividades asignadas al gerente.
búsqueda y la investigación de nuevos hacia el
proveedores y que será encargado del área de cliente.
marketing.

• Invertir en cada trabajador para poder explotar Capacitar al personal

sus habilidades de manera que contribuya a la
empresa The Italian Company Juchitán Darle seguimiento a la constante
Mejorar el clima laboral
recordatoria a de la información
RECURSOS • Realizar convivencias que mantengan al
HUMANOS trabajado y al equipo trabajador unido y general de cada avance de trabajador
(ATENCIÓN AL puedan trabajar en unidad y sin problemas. y el clima laboral que habita en ello de
COMENSAL) Brindar los recursos necesarios para que manera eventualmente para mejorar
• Invertir en material de trabajo para la realicen mejor su función dentro de la
sus habilidades.
implementación de la nueva área de selfie empresa
ambientada con todo lo necesario para mayor
comodidad del cliente.

• Invertir en elementos necesarios para poder Mejorar las condiciones del

realizar las sesiones de fotografías y
MARKETING
publicidad del The Italian Coffee Company y su
(CANALES DE
nuevo menú que ha de implementar como
PUBLICIDAD)
estrategia específica de cambio para la mejora
continua de dicha empresa.
Tener el equipo necesario y fundamental establecimiento, así como la
para logras las estrategias y los objetivos
atención y la publicidad de dicha
establecidos
empresa

Tabla No. 19. Cuadro de mando integral.

61
4.1.3. Auditoría administrativa

La auditoría en el ámbito profesional se considera como un peritaje a fondo realizado por

una empresa auditora o auditor independiente, imparcial y totalmente desinteresado. Este
procedimiento consiste entre otras cosas, en asegurarse que se respeten efectivamente
los requisitos reglamentarios y/o normativos. Esta percibida de forma peyorativa por
ciertas personas, sin embargo, se debe saber que sobre todo es una herramienta de
corrección y de mejora. El objetivo de una auditoría administrativa es hacer una
evaluación global del estado de la empresa, detectar sus puntos fuertes y débiles para
poder trabajar sobre ellos. Para llevar a cabo su misión, los auditores se basan en las
leyes, políticas y normas vigentes, sistemas de referencia contable. Y otros textos legales
relacionados con la actividad de la empresa.

La auditoría, es un medio para evaluar la eficacia de los controles internos de una

empresa. Ayuda a prevenir el fraude y la malversación de sus activos y minimización del
costo de capital en el manejo administrativo. Es vital aplicarlo si se desea cumplir los
objetivos comerciales en una empresa. Además, asiste en el cumplimiento de un sistema
eficaz de control interno.

A continuación, se hace mención de la propuesta de la auditoria administrativa

para The Italian Coffee Company.

Programación De La Auditoría Administrativa Para Empresa

The Italian Coffee Company

Responsables:
La auditoría administrativa que se plantea implementar a la empresa The Italian Coffee
Company, estará bajo la responsabilidad del equipo auditor conformado por:

• Coordinador general: Hernández Nolasco Daniel.

• Líder responsable: Betanzos Moran Sinaí del Carmen.
• Analista: Laces Zamario Jacqueline.
• Operario: Valdivieso Sánchez Lucia.

62
Introducción
Realizar una auditoria administrativa conlleva a una gran recopilación de datos
correspondientes a la empresa en cuestión, por lo cual se deben de tener diversos
instrumentos o herramientas para dicha recolección, esto con el fin de observar y analizar
los procesos que se tengan en cada área de dicha empresa, de igual forma revisar el
desempeño laboral de los empleados en diferentes momentos en su día a día. El primer
acercamiento fue con el encargado de esta empresa, el cual de manera positiva dio su
punto de vista para poder desarrollar en un futuro dicha actividad dentro de su empresa
dedicada a la venta de diferentes bebidas y postres denominada “The Italian Coffee
Company”.

Las etapas que comprenderá la auditoria administrativa son las siguientes:

• Planeación
• Instrumentación
• Examen
• Informe
• Seguimiento

Cabe mencionar que solo se muestran los tres primeros puntos, pues la auditoria aún
no se ha llevado a cabo y tan solo es una propuesta para la empresa, una vez
implementada se pueden desarrollar el informe donde se ve reflejado los resultados de
todas las técnicas empleadas, hacer su correspondiente análisis y posterior a eso
elaborar un seguimiento.

ETAPA 1. PLANEACIÓN

Objetivo
Determinar y analizar cómo se comporta el personal de la The Italian Coffee
Company, y si cumplen con todas las responsabilidades y actividades asignadas
para el cumplimiento de los objetivos propuestos, con el fin de diagnosticar los
factores principales o problemáticas que repercuten en la organización.

63
Factores a revisar

Para llevar a cabo la realización de la auditoría, es de suma importancia llevar a

cabo la determinación de los factores a revisar que serán de ayuda en la adquisición
de información para poder implementarla y poder realizar lo que se pretende lograr.
Para la empresa The Italian Coffee Company los que destacan son los siguientes:

ETAPAS ASPECTOS PROPÓSITO ESTRATÉGICO

Visión
Misión
Objetivos
Expresar a los integrantes de la empresa los
Planeación Metas diferentes aspectos que identifican a la
organización
Estrategias
Políticas
Programas

Estructura organizacional
División y distribución de Mostrar la forma en la que la empresa está
Organización funciones distribuida y las funciones que deben
Cultura organizacional desempeñar cada trabajador
Cambio organizacional

Liderazgo
Mantener un orden en la organización,
Dirección Comunicación cuidando las situaciones de conflicto y
mantener un ambiente laboral estable
Motivación

Manejo del estrés

Toma de decisiones

Niveles
Procesos
Revisar el desarrollo de los procesos y
Control Área de aplicaciones
actividades a realizar en la empresa
Herramientas
Calidad

64
 Abastecimiento de Cuidar la calidad de los productos que entran
Adquisiones
recursos a la empresa

Almacenes e Canalización de Observar y mantener el orden de

inventario recursos materiales disponibles en la empresa

Asesoría para mejorar el Tener una segunda opinión de las decisiones

Asesoría interna
desempeño a tomar

Disposición de
Distribución del Designar lugares específicos para cada
instalaciones para el
espacio actividad a desarrollar
flujo de trabajo

Desplazamiento y
Elegir las mejores alternativas para la
Marketing ubicación de productos
distribución y conocimiento de los servicios
y/o servicios

Seleccionar proveedores responsables y

Proveedores Suministro de insumos
efectivos para el suministro de materia prima

Tabla No. 20. Factores a revisar.

Fuentes de información

Interno
• El dueño o asociado de la empresa THE ITALIAN COFFE COMPANY

• Los niveles de organización de la empresa

Externo
• La competencia potencial y actual que radica en la ciudad y Puerto de Salina
Cruz, Oaxaca.
• Las empresas líderes dedicadas al mismo giro.

• Información en el mercado global

Investigación preliminar

Después de analizar y definir las etapas y los factores que se auditarán, el siguiente paso
es desarrollar la investigación preliminar para determinar la situación administrativa de la
organización. Esta etapa implica la necesidad de revisar de manera precisa la

65
información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los
factores predeterminados, así como el primer contacto con la realidad.

Este procedimiento puede provocar una reformulación de los objetivos,

estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecución. Asimismo, permite perfilar algunos
de los problemas que podrían surgir y brindar otra perspectiva.

Para determinar y formular este paso de forma adecuada se pueden tomar en cuenta
los siguientes criterios:

1. Determinar las necesidades específicas:

• Cumplimiento y responsabilidad de normatividad, comunicación y funciones en

cada una de las áreas de la organización.
• Mejorar la calidad del servicio.
• Regular la información interna para beneficios del propio funcionamiento
organizacional.
• Hacer cumplir el proceso administrativo con fluidez.
2. Identificar los factores que requieren de atención.

• Servicios generales.

• Servicio al cliente.

• Coordinación.

• Comunicación.

• Motivación.

• Manejo del estrés, el conflicto y la crisis.

• Estructura organizacional.

• Cultura organizacional.

3. Definir estrategias de acción.

• Formular cuestionarios.
• Aplicar cedulas.

66
 • Tener un panorama general mediante gráficos.
• Evaluar resultados.
• Proponer mejoras.

4. Jerarquizar prioridades en función del fin que se persigue.

• Evaluar los factores de acuerdo al grado de importancia.

• Atender problemáticas latentes.
• Reunir información necesaria.

5. Describir la ubicación, naturaleza y extensión de los factores.

• Lugar, causa, o motivo de los conflictos que padece la empresa como

organización.
6. Especificar el perfil del auditor.

• Los auditores deben presentar un perfil, responsable, confiable, comprometido con

la actividad que está realizando, respetuoso con la información brindada, dando
uso correcto de la misma, con iniciativa de resolver la problemática encontrada,
centrado en su función, de comportamiento ético y moral, pero sobre todo
profesional para obtener los mejores resultados y brindar soluciones precisas.
7. Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.

• Investigación de aproximadamente un mes para el cumplimiento de la auditoria.

• Contando con recursos financieros, tecnológicos y de tiempo para llevar a cabo
dicha actividad.

Preparación del proyecto de auditoria

Selección a considerar de los ítems importantes que influirán en los resultados que el
equipo de auditoría quiere llegar.

67
Propuesta técnica

• Objetivo: Conocer el nivel de eficiencia óptima de todas las actividades

empresariales, por parte de los trabajadores de cada área para el cumplimento de las
metas, estrategias, objetivos a corto-mediano-largo plazo como organización.
• Estrategia: Aplicar la observación directa en la empresa a los trabajadores para
redundar en la verificación del verdadero cumplimiento de las tareas asignadas.
• Justificación: Verificar y decretar que todos los miembros de la empresa en sus
diferentes áreas de trabajo no trabajen y cumplan con sus funciones y
responsabilidades de manera óptima al 100%, y que demuestren compromiso con los
objetivos empresariales, y estos mismo hagan valer el valor de laboral que perciben
para fomentar una participación de competencia dentro de la Heroica Ciudad de
Juchitán de Zaragoza, Oaxaca.
• Acciones: La visita semanal (sábados) a The Italian Coffee Company y trabajadores
para la aplicación de entrevistas-encuestas para medir y conocer el conocimiento del
trabajador en la empresa para tener un contacto directo, además de usar indicadores
que permitan determinar los factores que se necesitan conocer.
• Recursos: Participación y colaboración de todos los empleados de la empresa The
Italian Coffee Company.

Programa de trabajo

Auditoria administrativa los trabajadores de la empresa “The Italian Coffee

Company”.

Responsables: Equipo auditor

Áreas: Todas las áreas implicadas dentro de la organización.

Objetivo: Evaluar y definir las áreas implicadas dentro de la empresa en tal forma que
permita desarrollar las funciones y operaciones con eficiencia y control adecuado.

68
Actividades del programa

PERSONAL
NÚM. ACTIVIDADES DEL PROGRAMA FECHA
RESPONSABLE
1 ASPECTOS GENERALES
Programar y efectuar entrevista preliminar con el representante
1.1
de la empresa a efecto de oficializar la actividad.

Solicitar para efecto de archivo permanente, las escrituras o

1.2 decretos de constitución, modificación y de otorgamiento de
poderes de cada área.

Asociar e identificar formalmente la información documental

1.3 indicada, así como instrumentar las técnicas a utilizar para
obtener información.

Requerir y obtener de parte de un funcionario competente, la

1.4
información de cada área que impactan directamente.
Solicitar o elaborar en su caso, una nota descriptiva del objeto
1.5
porcada área de la empresa.

2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
2.1 Seleccionar los puestos a entrevistar por cada área.
Elaborar de preferencia en forma previa la temática que se
2.2
abordará en la entrevista y si es posible hora y fecha.
Revisar la información recopilada en la entrevista e identificar los
2.3
casos que se deben ampliar o aclarar en su caso.

Relacionar los hechos y actividades reseñadas en la entrevista

2.4 y replantear los casos que deben ser ampliados o, en su caso,
aclarados.
2.5 Integrar la información obtenida y esquematizar las actividades.
ELABORACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO CONCEPTUAL Y
3
DETALLADO

Analizar la información documental obtenida en la fase

3.1 preliminar general y confirmar la utilización apropiada o, en su
caso, la necesidad de una adecuación.

Depurar la información recopilada por medio de las entrevistas

3.2 y considerar la más significativa para emplearla como referencia
en el transcurso de la actividad evacuatoria.

Elaborar de acuerdo con el marco de referencia identificado

mediante las actividades realizadas, un proyecto de la
3.3 estructura de la empresa o ratificar el ya existente; asimismo,
señalar la prioridad en la solución de diferencias funcionales y
el tiempo estimado para su desahogo.

Tabla No. 21. Actividades del programa.

69
 ETAPA 2. INSTRUMENTACIÓN

En esta etapa se seleccionará y aplicaran las técnicas de recolección que se estiman

viables con las circunstancias de la auditoria, seleccionando la instrumentación de
medición que se empleara, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la
supervisión necesaria para mantener una coordinación responsable, profesional y eficaz.

Recopilación de información
La recopilación de la información de realizar con las herramientas ya diseñas para ello.
Lo consistente y correspondiente a la estructura, valores, misión, visión, objetivos, metas,
estratégicas, políticas, programas de la empresa será proporcionada por el gerente de la
empresa el Lic. Víctor Francisco Ruíz Toledo. El resto de la información será capturada
por el equipo auditor en cédulas, registros y evidencias de aspectos relevantes.

Objetivo de la auditoria administrativa: Determinar y analizar cómo se comporta el

personal de la The Italian Coffee Company, y si cumplen con todas las responsabilidades
y actividades asignadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos, con el fin de
diagnosticar los factores principales o problemáticas que repercuten en la organización.

Técnicas de recolección
El equipo auditor decidió aplicar las siguientes técnicas, debido a la facilidad de poder
obtener de manera rápida la información necearía, además de ser confiables y de primera
mano, posteriormente a través de ellas podremos recopilar aspectos legales, como su
acta constitutiva o ley que ordena la creación de la organización, reglamento interno,
acuerdos entre otros, de igual manera nos permitirá conocer si cuenta o no con elementos
como: su organigrama, manuales administrativos, plantilla del personal, su situación
económica o financiera y saber el perfil de sus consumidores etc.

Para llevar a cabo de manera apropiada las diferentes técnicas de recopilación de

datos se consideraron diseñar y contar con una bitácora de observación como recurso
de apoyo, formular previamente las preguntas apropiadas con el fin de recopilar

70
información precisa y por último reforzar con cedulas de apoyo para facilitar la
agrupación, división y recepción de datos.

Componentes del proceso administrativo y elementos específicos a auditar

La selección de los componentes donde se pretende realizar la auditoria administrativa
consta de dos partes fundamentales, la primera parte sería el proceso administrativo que
se maneja dentro de las diferentes áreas de la empresa, las cuales son:

• Planeación: en esta primera etapa se podrán identificar los aspectos

correspondientes a la identificación de la empresa, los cuales después de una
previa selección en conjunto acuerdo con el equipo auditor fueron las siguientes;
Visión, Misión, Objetivos, Metas, Estrategias, Políticas y Programas.
• Organización: para esta segunda etapa los aspectos a considerar para la
observación y recopilación de información son los relacionados a la estructura,
división y distribución de funciones, cultura organizacional y el cambio
organizacional existente en la empresa.
• Dirección: continuando con esta etapa los aspectos estarán enfocados al
liderazgo que se maneja en la empresa, al igual que la comunicación, motivación,
manejo del estrés y las tomas de decisiones que se tienen en la empresa.
• Control: como última etapa se observará el área de control, donde podremos
registrar los datos de los niveles, procesos, áreas de aplicación, herramientas y la
calidad del servicio que se desempeña en la empresa.

Elementos específicos
En la parte de elementos especifico, se pueden apreciar diferentes aspectos a revisar los
cuales podrían ser claves para un informe completo de los funcionamientos de la
empresa, sin embargo, en conjunto acuerdo con los integrantes del equipo auditor se
pensó que los siguientes elementos podrán brindarnos la recolección de información
necesaria a conocer sobre la empresa, los cuales son los siguientes:
• Adquisiciones
• Almacenes e inventario

71
• Asesoría interna
• Distribución del espacio
• Marketing
• Proveedores

Papeles de trabajo
Los papeles o herramientas de trabajo que se eligieron para apoyo del equipo auditor
fueron los considerados más eficientes para llevar un control de los datos que se
obtendrán a lo largo de nuestra estancia en el proceso de auditoria administrativa, dichas
herramientas son las que se describen a continuación:

• Investigación documental.
• Cédulas. (Operativa, de diagnóstico, de evaluación)
• Observación directa.
• Check list.
• Cuestionarios.

Estos son los documentos que se tendrán constantemente durante la estancia del
equipo auditor en la empresa, con el fin de poder llevar un control de información y
mantener un historial de los aspectos que se adquieran.

72
Cédula operativa

Inicio Terminación
Programa de trabajo
Suspensión Cancelación
Logotipo
Servicio Terminación
Área:
Responsable clave

Duración
Responsable
Numero Actividad Mes
especifico
Semana

Observaciones

Elaboró Revisó Autorizó

Tabla No. 22. Cédula operativa.

73
Cedula de diagnóstico

Fecha

Cedula de
Logotipo análisis No de hoja De
documental

Responsable

Función

Área

Documento Resultados del análisis Propuesta

Observaciones

Elaboró Revisó Autorizó

Tabla No. 23. Cédula de diagnóstico.

74
 Cédulas de evaluación del desempeño del empleado

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EMPLEADO

En
Con forma Algunas Nunca
ASPECTO frecuencia regular veces

INCIDENCIAS
¿Solicita permisos para ausentarse de sus labores?
¿Utiliza más tiempo del otorgado como tolerancia para llegar
a la unidad de trabajo?
Durante las horas de trabajo, ¿se ausenta temporalmente sin
autorización del superior inmediato?
ADMINISTRATIVAS
¿Realiza sus actividades de acuerdo con las funciones
asignadas a su puesto?
¿Lleva a cabo sus tareas en el marco de las responsabilidades
asignadas?
¿Puede por sí solo planear, ejecutar y controlar sus tareas?
¿Realiza sus actividades con atención al orden, limpieza y
cuidado del material y equipo que utiliza?
¿Los recursos asignados para la realización de las actividades
son utilizados en forma adecuada?
¿Realiza en su totalidad el volumen de productos o servicios
requeridos?

SOCIALES
¿Muestra interés para realizar o colaborar en trabajos
adicionales requeridos por la dependencia incluyendo
situaciones extraordinarias de servicio, lugar y tiempo?
¿Propone o realiza trabajos por decisión propia que
contribuyen al logro de las metas y/o para resolverlos?
¿Integra sus tareas con las de otras personas propiciando la
suma de capacidades?
¿Aplica sus conocimientos con sentido común y en forma
creativa?
¿Se identifica con los valores de la empresa y se compromete
con las necesidades de ésta?

Tabla No. 24. Cédula de evaluación del desempeño del empleado. 75

 EVALUACIÓN DEL SERVICIO

Instrucciones: Marque el número que identifique la calificación que otorgue al servicio que
ofrece la ludoteca en el rubro indicado a la izquierda, considerando que el 100 implica totalmente
de acuerdo con la aseveración, y 10 totalmente en desacuerdo.

CUESTIONAMIENTO 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

El responsable de la cafetería se presenta puntualmente a

otorgar el servicio:

El servicio se ofrece de manera cordial, con respeto y

tolerancia:

El responsable de la cafetería verifica la limpieza del lugar

para el cliente

El responsable de la cafetería está al pendiente de lo que el

cliente requiera

El recibimiento al local fue rápido y amable

El personal muestra habilidad de la atención al consumidor
El material del recipiente donde su producto es servido es de
buena calidad

El tiempo de atención y entrega de su pedido es el

adecuado

Condiciones de la instalación y el mobiliario

El espacio de espera de su pedido es el adecuado

Tabla No. 25. Cédula de evaluación del servicio.

76
Formatos de bitácora de observación

BITÁCORA DE OBSERVACIÓN
FECHA
THE ITALIAN COFFEE COMPANY CLAVE DE ÁREA
SUCURSAL JUCHITAN CENTRO NO. DE CEDULA

ÁREA A OBSERVAR
NOMBRE DEL ÁREA
ÁREA DE ADQUISICIÓN
OBJETIVOS
RESPONSABLES:
NATURALEZA (TIPO DE AUDITORIA)
ANÁLISIS DE OBSERVACIÓN

OBSERVACIONES

RIESGOS

CRITERIOS

77
 CAUSAS

CONSECUENCIAS

OPINIONES DE SOLUCIÓN

BENEFICIOS

RECOPILÓ: REVISÓ:

Tabla No. 26. Bitácora de observación. 78

 DIAGRAMA DE OBSERVACIONES

MES: NOVIEMBRE
OBSERVACIONES
ACTIVIDADES DIAS
A OBSERVAR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Entrevista

Entrega de
documentos

Observación

Planeación

Organización

Dirección

Control

Análisis

Informe

Realizó Revisó Autorizó

Tabla No. 27. Diagrama de observación.

79
Cédula de Check List
Proceso administrativo:
Instrucciones: Coloca una x para identificar Fecha:
si cuenta o no con el criterio Hora de ejecución:

CHECK LIST
No cuenta con
Proceso administrativo Si cuenta con ello
ello
Planeación
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias/ tácticas
Políticas
Programas
Organización
Estructura organizacional
División y distribución de funciones
Cultura organizacional
Cambio organizacional
Dirección
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Manejo del estrés, conflicto y la crisis
Toma de decisiones
Control
Niveles
Proceso
Áreas de aplicación

80
Herramientas
Calidad

Tabla No. 28. Check list del proceso administrativo.

Proceso especifico:

Instrucciones: Coloca una x para identificar Fecha:

si cuenta o no con el criterio Hora de ejecución:

CHECK LIST CRITERIOS ESPECÍFICOS

Si cuenta con No cuenta con
Proceso especifico
ello ello
Adquisición
Almacenes e inventarios
Distribución de espacios
Marketing
Servicio a clientes
Servicios generales

Tabla No. 29. Check list del proceso específico.

Cuestionario para aplicar auditoria administrativa

Objetivo: Aplicar una encuesta, que nos permita recopilar información precisa y fidedigna
de la empresa, para poder identificar deficiencias o irregularidades que acontecen en las
diversas áreas de la organización.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste con sinceridad de acuerdo

a su criterio.

Nota: La información recabada será para fines académicos, por tal motivo no hay
respuestas buenas o malas.

81
 DATOS DE LA EMPRESA

Nombre o razón social

Giro

Dirección

Teléfono

Correo electrónico

Página web

Horario de atención

Tabla No. 30. Datos de la empresa.

ELEMENTOS

ETAPA PLANEACION

Preguntas Respuestas
1. ¿En quién recae la responsabilidad de la
planeación de la organización?
2. ¿Se brinda capacitación permanente al
área?
3. ¿Con qué periodicidad?
a. atención de las oportunidades
b. condiciones de operación
c. identificación y comparación de
4. ¿Qué aspectos fundamentales incluye el alternativas
marco de planeación? d. elección de alternativas
e. formulación de planes de apoyo
f. conversión de los planes en cifras
g. otros

5. ¿Qué tipo de planes desarrolla la a. permanentes

organización: b. únicos
c. contingentes

82
 d. para administrar la crisis
Visión
6. ¿La visión de la organización constituye
una declaración fundamental de sus
valores, aspiraciones y metas?
7. ¿La visión en marca la experiencia y un
conocimiento profundo del campo de
trabajo?
a. clientes
b. proveedores
8. ¿La esencia de la visión considera el perfil
c. competidores
de:
d. mercado
e. otros
a. ser la mejor
b. la importancia de realizar un buen trabajo
c. la importancia que tienen los empleados
como personas
9. ¿La visión de la organización considera d. ofrecer una calidad y servicios superiores
creencias tales como: e. poseer una capacidad innovadora
f. reconocer qué es hoy
g. qué aspira a ser
h. otras

a. elevar la moral y el espíritu de equipo

b. tener aspiraciones comunes
c. mayor integración de las personas
10. ¿Qué efectos se han logrado al compartir d. el logro de un compromiso para con la
esta visión? organización
e. sentar las bases para una mejor
comunicación
f. otros

Misión

83
 a. valores corporativos
11. ¿La filosofía del protocolo de misión se b. fundamentos éticos
sustenta en: c. nivel de responsabilidad social
d. otros
12. ¿Qué representa para la organización la
misión?
13. ¿Es la misión realmente una guía de
actuación?
14. ¿Existe una correlación entre el enunciado
de misión y el comportamiento
organizacional?
15. ¿Se ha logrado convertir la misión en
objetivos específicos?

Objetivos
16. ¿Los objetivos se formulan internamente o
se toma algún marco referencial para
hacerlo?
17. ¿Quiénes participan en la determinación
de objetivos?
a. Entrevistas
18. ¿Cómo se precisan las necesidades de b. Encuestas
clientes, proveedores, grupos de filiación, c. Sugerencias
etc. para redactar los objetivos? d. Quejas
e. Otros
19. ¿Existe un documento escrito en el que se
consignen los objetivos?
a. área
b. proceso
c. función
20. ¿Están subdivididos los objetivos por: d. programa
e. subprograma
f. proyecto
g. actividad

84
 h. otros
21. Están asociados los objetivos con el a. corto plazo
horizonte en tiempo para su consecución b. mediano plazo
a c. largo plazo
22. ¿Estos objetivos son del dominio de toda
la organización?

23. ¿Cómo se evalúa el logro de objetivos?

Metas
24. ¿Son las metas un sustento de la misión?
a. revisar la misión de la organización
b. evaluar los recursos disponibles
25. ¿Qué elementos se consideran en la c. determinar las metas
fijación de metas? d. documentarlas y comunicarlas
e. revisar resultados para evaluar su
consecución
26. ¿Son acordes las estrategias con los
objetivos y metas trazados?

Estrategias/tácticas
27. ¿Las estrategias a nivel negocio han
posibilitado a la organización desarrollar
un modelo de negocio para lograr una
ventaja competitiva?
28. ¿Las estrategias a nivel de negocio a. necesidades de los clientes
identifican claramente aspectos relativos b. grupos de clientes
a: c. habilidades distintivas
29. ¿La atención de las necesidades de los a. precio del producto o servicio
b. forma en que se diferencia de otros
clientes considera:
productos de su tipo
Políticas
30. ¿Se cuenta con políticas definidas?
31. ¿Qué tipo de políticas existen?
32. ¿Las políticas son de aplicación general o
por área específica?

85
33. ¿Cumplen las políticas con el propósito de
servir como normas generales de
conducta para orientar las acciones?
34. ¿Qué acciones se toman cuando no se
cumplen las políticas?
a. Oficios
b. Circulares
c. oficios-circulares
35. ¿Qué mecanismos se utilizan para difundir
d. memorandos
nuevas políticas o cambios a las
e. tableros
establecidas?
f. foros
g. reuniones
h. otros
36. ¿Existe corresponsabilidad de toda la
organización en el cumplimiento de las
políticas?

Programas
37. ¿Existe un programa de acción en la
organización?

38. ¿Se han definido programas generales y

específicos?

a. área
b. producto y/o servicio
c. cliente
d. proveedor

39.La programación se lleva a cabo por: e. zona y/o territorio

f. temporada
g. disposición oficial
h. acuerdos de coordinación
i. otros

40.¿Guardan los programas una relación a. la misión

lógica con: b. los objetivos y metas

86
 c. las estrategias y tácticas
d. las políticas
e. otros

41.¿Qué medidas se toman cuando se

presentan desviaciones en los programas?
ETAPA ORGANIZACIÓN
42. ¿En quién recae la responsabilidad de la
función de organización?
43. ¿Qué criterios se siguieron para definir la
estructura del área?

44. ¿Cuántas personas la integran?

45. ¿Qué factores se consideraron para su
incorporación?
46. ¿Se brinda capacitación permanente al
personal del área?
a. por programa
47. ¿Cómo funciona el área? b. por proceso
c. por función
48. ¿Cómo se evalúa el desempeño del área?

Estructura organizacional
49.¿Cuál es la estructura actual de la
organización?
50. ¿La estructura permite cumplir con el
objeto o atribuciones de la organización?
51.¿Con qué tipo de estructura organizacional
se cuenta?
52.¿Cómo se interrelaciona la cultura con la
estructura organizacional?
53. ¿De qué manera contribuye el diseño de
la estructura organizacional a lograr una
ventaja competitiva?

División y distribución de funciones

87
 a. proceso
b. función
c. tiempo
d. territorio
e. clientes
f. equipo
54.¿La estructura está definida por? g. producto
h. proyecto
i. división
j. corporación
k. matricial
l. otros

55.¿Cómo se definen las funciones de cada

área y nivel jerárquico de la organización?
56.¿De qué manera se determina la
asignación de personal para cumplir con las
funciones establecidas?

57.¿Las funciones son claras para todos?

58.¿Cómo se relaciona la división y

distribución de funciones con la selección
estratégica?

Cultura organizacional
59. ¿Es la visión y misión de la
organización una fuente de sentido para la
cultura organizacional?
60.¿Es la cultura organizacional la suma total
de creencias, actitudes, valores, hábitos,
costumbres, supuestos y formas de hacer las
cosas que comparten los miembros de una
organización?

88
61.¿En qué medida contribuye el arraigo y
difusión de los valores a la formación de una
cultura fuerte o débil?
62.¿Cómo influye la comunicación en el
desarrollo de un contexto cultural?
63.¿Existe un liderazgo cultural que articule
los valores con la cultura organizacional?
64. ¿Existe un análisis comparativo
cultura-valores fundamentales-
competencias?
65. ¿La organización ha sufrido algún
cambio?
66.¿El cambio está asociado con aspectos de
innovación y creatividad?

a. una visión distinta

b. definición de una nueva misión
c. establecimiento de nuevos objetivos y
metas
d. estrategias más congruentes

67.¿El cambio ha sido producto de: e. modificación y/o adaptación de las

funciones
f. requerimientos del mercado
g. ajustes normativos
h. presión de la competencia y/o
proveedores
i. otros

a. saber y entender qué se necesita para

lograrlo

68.¿En qué forma se supera la imposibilidad b. evaluar el nivel de conocimientos

de concluir un cambio? requerido

c. ayudar a las personas a reducir la brecha
entre lo deseado y lo posible

89
 ETAPA DIRECCIÓN
69. ¿Existe el liderazgo en la empresa?
70. ¿Qué resultados se han logrado con su
aplicación?
71. ¿Qué estilo de liderazgo ejerce la
dirección?
72. ¿Conocen las dimensiones de la
personalidad de un líder?
73. ¿Qué rasgos de los líderes predominan en
la organización?
74. ¿Cuáles son las fuentes de poder del
liderazgo?
75. ¿Cómo es el estilo de liderazgo basado en
la autoridad?
76. ¿Cuáles son las vertientes de liderazgo?

77. ¿Existe un liderazgo informal?

Comunicación
78. ¿Existe buena comunicación dentro de la
organización?
79. ¿Cómo se concibe el proceso de
comunicación?
80. Para la organización, ¿qué representa la
comunicación?

81. ¿De qué manera fluye la comunicación?

82. ¿Se ha implementado alguna iniciativa

para enriquecer los canales de
comunicación?
83. ¿Qué tipo de redes de comunicación
existen en la organización?

90
84. En el proceso de comunicación, ¿se ha
intentado usar la comprensión de las
emociones para mejorarlo?
85. ¿Qué tecnología de soporte se emplea
en el proceso de comunicación?
a. verbal
86. ¿Qué clase de comunicación propicia b. escrita
mayor dificultad? c. a través de equipos
d. otros
87. ¿Se proporciona capacitación de alguna
naturaleza para mejorar las
comunicaciones?

Motivación

88. ¿Qué es la motivación?

89. ¿Qué modelo de motivación se

emplea?
90. ¿Es la motivación una prioridad para la
organización?
91.¿Está vinculada la motivación con las
necesidades del personal?
92.¿Se considera a la equidad como un
elemento motivacional?
93.¿El diseño del trabajo incluye objetivos
susceptibles de ser alcanzados?
a. necesidades
94.¿El modelo de motivación contempla: b. conducta
c. recompensa
95.¿Entre los factores motivadores se
encuentran:
a. horarios de trabajo flexible
96.semana de trabajo comprimida b. trabajo a distancia
c. trabajo compartido

91
97.¿De qué manera repercute la motivación
en el clima organizacional?
98.¿De qué manera influye la motivación en el
posicionamiento estratégico de la
organización?

Manejo del estrés

99.¿La dinámica de la organización genera
estrés o conflicto?
100.¿El estrés y el conflicto se presentan en
forma permanente o momentánea?
101.¿Usualmente cuál es la base por la cual
se genera el conflicto y estrés?
102.¿Se lleva un control sobre las incidencias
ocurridas por día?
103.¿Ha desarrollado la organización
programas para reducir el estrés?
104.¿Ofrece la organización medios para
reducir el estrés?
105.¿Se ha orientado al personal en el manejo
del estrés considerando?
106.¿De qué manera se manejan los
conflictos?
107.¿El conflicto produce una distancia
comunicativa entre los empleados?
108.¿Se ha considerado la formación de un
equipo de manejo de crisis?
109.¿Se ha capacitado al personal de la
organización sobre planes de contingencia?
110.¿Se precisan con claridad los
componentes del estrés?
111.¿Qué técnicas se emplean para el control
del estrés?

92
112.¿Cómo repercuten en el enfoque
estratégico?
113.¿Existe un análisis comparativo de la
interrelación estrés/conflicto/crisis?

Toma de decisión
114.¿Cómo se lleva a cabo el proceso de
toma de decisiones?
115¿Se utiliza algún modelo de toma de
decisiones?
116.¿Qué papel juega el dialogo en la toma de
decisiones?
117.¿Se evalúan las barreras para una toma
de decisiones eficaz?
118.¿De qué manera y en qué medida incide
la cultura organizacional en la toma de
decisiones?
119.¿Qué papel juega el estilo de dirección en
la forma de afrontar el proceso de toma de
decisiones?
120.¿Existe una racionalidad en quienes
toman decisiones?
121.¿Cómo influye la falta de estructura en la
toma de decisiones?
122.¿Este proceso se aplica por igual a
decisiones programadas y no programadas?
123.¿Cómo se afrontan las decisiones no
programadas?
124.¿Existe el proceso de toma de decisiones
en grupo?
125.¿Qué ventajas o desventajas se han
obtenido de tales decisiones?
126. ¿Cómo se maneja la toma de
decisiones en una crisis?

93
 127. ¿Qué estrategias emergentes existen
para afrontar la toma de decisiones?
128.¿Cómo se coordina la toma de decisiones
entre los distintos niveles?
129. ¿El proceso de toma de decisiones es
congruente con los requerimientos de la
organización?

ETAPA CONTROL
a. pautas dictadas por el órgano de gobierno
b. enfoque estratégico
c. experiencia obtenida con el tiempo
130. ¿El control parte de un marco de d. proveedores
actuación establecido en función de: e. clientes
f. condiciones del mercado
g. tipo de producto y/o servicio
h. otros
131. ¿Cómo se ejerce el control? Explíquelo
brevemente
132. ¿Existe congruencia entre los planes,
metas y estándares del control?
133. ¿Hay coincidencia entre las normas de
desempeño y el desempeño real?
134. ¿El control se enfoca en eventos antes,
durante y después de un proceso?
135. ¿Se ha efectuado un análisis comparativo
entre un control burocrático y uno
descentralizado?
136. ¿Cómo se controla la productividad en
la organización?

Niveles
a. corporativo
137. ¿Se han desarrollado controles b. funcional
estratégicos a nivel:
c. de negocio

94
 d. global

a. la integración horizontal
b. la integración vertical

138. ¿Los controles a nivel corporativo se c. outsourcing estratégico

enfocan en: d. la diversificación
e. adquisiciones
f. nuevas empresas internas

a. necesidades de los clientes

139.¿Los controles a nivel de negocio
b. grupos de clientes
identifican claramente aspectos relativos a:
c. capacidades distintivas
140.¿El empleo conjunto de controles a nivel
corporativo, y de negocio ha permitido generar Explique su respuesta.
una ventaja competitiva?
141.¿El análisis de la empresa y la posición
desde la que se compite apoya el ejercicio del
control?

Proceso
a. físicas
b. de costos
142.¿El control está fundamentado en
c. de capital
normas:
d. de ingresos
e. de programas
f. otras
a. medición del rendimiento actual

143¿El proceso de control contempla b. comparación del desempeño actual con el

elementos básicos tales como: estándar
c. toma de acciones para corregir
desviaciones o estándares inadecuados

a. corregir el desempeño
144.¿Qué tipo de medidas incluye el proceso
b. cambios en estrategias, estructuras, forma
de control?
de operar
c. revisión de estándares

95
 d. recalibrar metas
e. otros
145.¿Contempla el control la medida de la a. sistemas de recursos
eficacia organizacional con base en modelos b. de procesos
de: c. de grupos múltiples
d. otros

Otras áreas de aplicación

146.¿Cómo influye el diseño de la estructura
organizacional en la aplicación de controles?
¿Existen lineamientos?
147.¿De qué manera participan todas y cada
una de las áreas de la organización en la
definición y aplicación de controles? Explique
su respuesta.
148.¿Existe un equipo o área de trabajo
encargada en forma exclusiva del diseño,
preparación, implementación y actualización
de controles?
a. normativos
b. de estrategia
149¿Qué criterios se consideran para c. de competitividad
establecer los controles? d. de productividad
e. de servicio
f. otros
a. áreas desconcentradas
b. áreas descentralizadas
c. selección estratégica (internacional,
150.¿Los mecanismos de control contemplan
multinacional, global o trasnacional)
instancias tales como:
d. outsourcing local
e. centros de responsabilidad
f. otros
151. ¿Contribuye la aplicación de controles a
lograr una ventaja competitiva?

96
 Herramientas
152. ¿Se cuenta con controles financieros,
presupuestales y de medición del
desempeño?
153. ¿En quién recae la responsabilidad del
manejo de estos controles?
a. liquidez
b. actividades
c. rendimiento
154. ¿Se lleva a cabo un análisis financiero de:
d. financiamiento
e. producción
f. costos
155. ¿Qué procedimiento se utiliza para
realizar el análisis? Descríbalo
brevemente.
156. ¿Cómo se maneja la inversión para
ampliar la capacidad financiera de la
organización?

157. ¿Se emplean sistemas de control

financiero tales como:

158.¿ A través del IVA se pueden asignar

costos a los procesos de los negocios
identificando las actividades necesarias para
generar un producto o servicio?
159¿Es el presupuesto un instrumento que
coadyuva eficazmente con los planes de la
organización?
160. ¿Se lleva a cabo un análisis estadístico
que permita valorar tendencias y relaciones?
161.¿Se emplea la auditoría como mecanismo
de evaluación y control?
162.¿Qué tipo de auditoria se aplica? a. administrativa

97
 b. de estados financieros
c. operacional
d. integral
e. ambiental
f. legal
g. de calidad
h. social
i. tecnológica
j. forense
k. especial
l. informática
163.¿En quién recae la responsabilidad de su
aplicación?
164.¿Se asocia la auditoría con otras
iniciativas de mejoramiento administrativo?
165.¿Qué ventajas reporta esto a la
organización? Explíquelo brevemente
166.¿Cómo interactúan la planeación y el
control en la organización?
167.¿Es el control estratégico una ventaja
competitiva?

Calidad
168.¿Cuenta la organización con un sistema
de gestión de la calidad?
169¿A qué normas internacionales se apega
tal sistema?
170.¿Cómo se promueve la calidad en la
organización? Explíquelo brevemente
a. enfoque al cliente
171.¿La organización fundamenta sus b. liderazgo
iniciativas en la materia en los principios de c. participación del personal
gestión de la calidad? d. enfoque basado en procesos
e. enfoque de sistema para la gestión

98
172.¿El sistema ha logrado satisfacer las
necesidades y rebasar las expectativas de los
clientes y usuarios?
173¿Ha servido el sistema de gestión de la
calidad para integrar al personal de la
organización?
174.¿Contribuye el enfoque sistémico de
gestión al logro de objetivos de manera eficaz
y eficiente?
175.¿Ha posibilitado el sistema mejorar la
aceptación de los productos y servicios de la
organización?
a. la comprensión?
b. la satisfacción laboral?
176,¿El clima organizacional producto del
c. la elevación de la moral?
sistema fomenta:
d. la estabilidad?
e. otros?
177.Con base en el sistema de gestión de la
calidad, ¿se ha elevado el nivel de
responsabilidad social de la organización?
178.¿Se cuenta con el apoyo de equipos de
mejora y/o círculos de calidad?
a. diseño del manual de calidad?
b. requisitos para su integración?
179.¿Existe una base de información sobre: c. políticas para su distribución, actualización
y control?
d. otros?
a. mapas de procesos?
b. diagramas de flujo?
180.¿Se utilizan herramientas de control de la c. hojas de inspección?
calidad tales como: d. diagrama de Pareto?
e. diagrama de afinidad?
f. diagrama causa y efecto?

99
 g. histogramas?
h. gráficas de control?
i. diagramas de dispersión?
j. otros?
a. justo a tiempo
181.¿Se soporta el sistema de gestión de la b. control estadístico de procesos
calidad en otro tipo de herramientas para c. six sigma
mejorar el desempeño? d. benchmarking
e. otros
a. ISO 9000:2000
b. ISO 9001:2000
c. ISO 9004:2000
d. ISO 10000
e. ISO 14000
f. ISO 14001/4:2004
g. ISO 10013/15
182.¿A qué normas de calidad se ha
h. ISO 14020/25
sujetado?
i. ISO 14024
j. ISO 14030/32
k. ISO 14040/4
l. ISO 14050
m. ISO 14060
n. ISO 14063
o. ISO 14064-1/2/3
p. ISO 19011
a. estudio de las normas
b. análisis organizacional
c. preparación de registros
183.¿Qué procedimiento se siguen para d. elaboración de procedimientos
integrar su sistema de gestión de la calidad? e. establecimiento del sistema
f. instrumentación
g. evaluación
h. otros

100
184.¿Se cuenta con certificación de la
calidad?

a. mejorar el desempeño?
b. lograr la satisfacción de clientes?
c. aumentar la productividad?
185.¿Ha permitido el sistema de gestión de la
d. elevar la eficiencia?
calidad:
e. reducir costos?
f. ampliar la competitividad?
g. promover el desarrollo del personal?
h. otros?
186.¿Cómo se mide la satisfacción de los
clientes?
187.¿Se efectúa un análisis comparativo entre
la calidad del servicio de la organización y la
competencia?
188.¿En qué medida se ha involucrado a los
proveedores?
189.¿Qué medidas se toman cuando se
detecta una desviación u obstáculo
relacionado con la calidad de los productos y
servicios?
190.¿La calidad organizacional es total?

191.¿En qué criterios se basa la calidad total? Explíquelo brevemente

192.Ha recibido la organización alguna

distinción por la calidad de sus productos y/o
servicios?
a. nacional?
193.¿Esta fortaleza ha permitido una
b. internacional?
competitividad a nivel:
c. global?
d. trasnacional?

101
194.¿Qué representa la calidad para la
cadena de valor de la organización?

ETAPA POR ELEMENTO ESPECÍFICO

ADQUISICION
195.¿Quién es el responsable de realizar las
adquisiciones en la organización?
196.¿Dispone la organización del espacio y
equipos adecuados para el manejo de las
adquisiciones?
197.¿De qué manera se interrelacionan las
áreas de ventas y adquisiciones?
198.¿Se capacita al personal de adquisiciones
para el desarrollo de sus funciones?
199.¿El área de almacén e inventarios cuenta
con una copia del programa anual de
adquisiciones?
a. precio?
200.¿Se negocian con los proveedores b. tiempo de entrega?
condiciones de los pedidos tales como: c. descuentos?
d. otros?
201.¿Se lleva un control consecutivo de las
requisiciones de compra?
202. Quién y cómo se elaboran los pedidos de
compras?
203.¿Quién y cómo verifica el cumplimiento
de compromisos por parte de los
proveedores?
204.¿Qué trámite se sigue cuando un
producto caduca?
205.¿Se cuenta con un sistema
computarizado de compras?
ALMACENES E INVENTARIOS

102
206. ¿Cuenta la organización con recinto(s)
propio(s) para el almacenamiento de
equipos, materiales, artículos y
productos?
207. ¿Se verifica la recepción con factura o
nota de remisión?
208. ¿Se manejan muestras promocionales
de los productos?
209. ¿Se revisan la condición en que se
encuentran los equipos, materiales,
artículos y/o productos?
210. ¿Se dispone de un inventario de
activos fijos actualizado?
211. ¿El inventario está desagregado por
área?
212.¿Se elaboran registros de altas, bajas
parciales y definitivas, así como transferencias
de bienes muebles?
DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS
213.¿Existe algún estudio para distribuir el
espacio o disposición física de los puestos y
equipos en las instalaciones de trabajo de la
organización?
a. que refleje y facilite las relaciones de
trabajo
b. de acuerdo con los sistemas de
214.En función de la estructura de la
información y procesos de comunicación
organización, ¿se toman en cuenta los
c. naturaleza, volumen, frecuencia y modo
aspectos que a continuación se presentan
de desarrollo de las funciones o procesos
para distribuir el espacio?
d. procurando seguir una secuencia lógica en
las operaciones
e. que permita una adecuada supervisión del
trabajo y comodidad al realizarlo

103
 f. para facilitar posibles cambios a la
estructura orgánica
g. incorporación de áreas verdes
h. ubicación de áreas de atención a
clientes en lugares accesibles
i. otros.
215.¿Dispone la organización de principios
definidos para orientar la distribución de
espacio?
216¿Cuenta el personal con espacios
adecuados para realizar su trabajo?
a. modelos a escala?
b. maquetas?
c. fluxogramas arquitectónicos?
217.¿Para la distribución de oficinas se
d. matrices de especificaciones o
utilizan:
requerimiento de espacio?
e. diseños asistidos por computadora?
f. otros?
MARKETING
218. ¿Existe un plan de marketing?

219. ¿Cómo está integrado el plan?

220. ¿Están definidos los objetivos de

ventas a corto, mediano y largo plazos?

221. ¿Se preparan programas para el

impulso y desplazamiento de los productos y/o
servicios?

222. ¿Se dispone de la fuerza de ventas

adecuada para la atención de las prioridades
de comercialización?

223. ¿Es conveniente su fortalecimiento?

104
224.¿Se ha determinado la necesidad de
capacitación para la fuerza de ventas?
225.¿Qué clase de capacitación y con qué
frecuencia?
226.¿Se han creado bases de datos para el
manejo de información de ofertas?
227.¿Cuenta la organización con una
estimación de los precios de la competencia
para la preparación de la oferta económica?
228.¿Cómo distribuirá los productos y/o
servicios?

229.¿Se cuenta con un estudio de mercado?

230.¿Se ha llevado a cabo un análisis de los

resultados del estudio?
231.¿Se han detectado las necesidades
reales y potenciales de los clientes?
232.¿Se ha determinado cómo satisfacer esas
necesidades?
233.¿Quiénes son los principales
compradores?
234.¿A qué segmento del mercado
pertenecen?
235.¿Cuál es el posicionamiento de los
productos y/o servicios de la organización?
236.¿Quiénes son los principales
proveedores?
237¿Quiénes son los principales
competidores?
238.¿Son competidores individuales o
pertenecen a un grupo?
239.¿Se desarrollan programas específicos
para las campañas de publicidad y
promoción? Incluya copia.

105
240.¿Qué criterios se siguen para la
contratación de servicios externos?
241.¿Son rentables para la organización?
242.¿Se toma algún modelo en la materia
como parámetro?
243.¿Se utiliza el comercio electrónico?

244.¿Cómo se analizan las oportunidades de

mercado?
245.¿Constituye el comercio electrónico un
medio para apalancar a la organización?
PROVEEDORES
246.¿Se cuenta con un catálogo o padrón de
proveedores actualizado?
247.¿Qué área es la encargada de llevar el
registro de proveedores?
248¿Se cuenta con un procedimiento para la
selección y alta de proveedores?
249.¿Se toman las medidas necesarias para
el transporte y almacenamiento de productos
que demandan de condiciones especiales?
SERVICIO A CLIENTES
250.¿Qué tipo de servicios se brindan al
cliente?
251.¿Existe un área de servicio a clientes?

252.¿Cómo se integró el área?

253¿Qué perfil de puesto se emplea para el

personal que trata con los clientes?
254.¿Qué perfil de puesto se emplea para el
personal que trata con los clientes?

255.¿Qué resultados se obtuvieron?

256.¿Qué áreas de la organización mantienen
trato con el cliente?

106
257.¿Se ha desarrollado un programa de
mejora continua de la calidad en la atención a
clientes?
258.¿Qué habilidades se han desarrollado en
el trato a clientes?
259¿Ha mejorado la imagen de la
organización por la calidad de sus servicios?
SERVICIOS GENERALES
260.¿Dispone la organización de un cuerpo de
seguridad encargado de la vigilancia?
261.¿El cuerpo forma parte de la organización
o el servicio lo brinda una institución
subcontratada con este propósito?
262.¿Por qué razón se optó por un servicio de
esta naturaleza?

263.¿Es rentable el servicio?

264.¿El servicio que recibe la organización
cumple con los estándares fijados en el
contrato o convenio?
265.¿La organización cuenta con un
programa de mantenimiento?
266.¿De qué manera participan las áreas de
la organización en el mantenimiento?
267.¿Cómo se efectúa el seguimiento de las
acciones de mantenimiento?
268.¿Se justifica el costo de mantenimiento
con relación a los resultados que se obtienen?
269.En caso de requerir refacciones o
cualquier tipo de insumo para el servicio,
¿cómo se gestiona su obtención?
270.¿Existen normas específicas para casos
de emergencia?

107
 271.¿Quién inspecciona y detecta
instalaciones que requieren de
mantenimiento?
272.¿El servicio de limpieza lo lleva a cabo
personal de la organización o personal
subcontratado?
273.¿Los resultados obtenidos han sido
satisfactorios?
274.¿Sobre quién recae la responsabilidad de
manejar este servicio?
275.¿Está documentado el programa de
limpieza?
276.¿Se lleva un control del material que se
emplea?

Tabla No. 31. Elementos.

Evidencia
La evidencia es la comprobación de los hallazgos durante el ejercicio de la auditoría, por
lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y conclusiones que
formula el auditor. Por tal motivo, al reunirla se debe prever el nivel de riesgo,
incertidumbre y conflicto que pueda traer consigo, así como el grado de confiabilidad,
calidad y utilidad real que debe tener; en consecuencia, es indispensable que el auditor
se apegue en todo momento a la línea de trabajo acordada, a las normas en la materia y
a los criterios que durante el proceso de ejecución vayan surgiendo.
Las evidencias que se pueda obtener durante la auditoria en la empresa: The Italian
Coffee Company, se pueden clasificarse en:

• Física: Se pueden obtener mediante inspección u observación directa de las

actividades, bienes o sucesos, y se presenta a través de notas, fotografías,
cuadros, mapas o muestras materiales.
• Testimonial. Se consigue de toda persona que realice declaraciones durante la
aplicación de la auditoría.

108
 ETAPA 3. EXAMEN

Determinación del propósito del examen

Propósito: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos
con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen y
las circunstancias específicas del trabajo a fin de reunir los elementos de decisión
óptimos. Por medio de los enfoques organizacionales y cualitativos, se requiere lograr el
objetivo planteado para la realización de la auditoria de tal forma que se pueda analizar
de acuerdo con el área específica, con un solo fin que es reunir todos los elementos
necesarios para poder emitir recomendaciones y conclusiones.

Procedimiento: Sirve para clasificar e interpretar hechos, diagnosticar problemas que se

deben evaluar y racionalizar los efectos de un cambio. El área de operaciones a trabajar
de manera específica en: Servicio atención al comensal
Por lo tanto, es necesario:
• Conocer: El servicio de atención al comensal
• Describir: El procedimiento de intención

• Descomponerlo: el procedimiento de atención al comensal incluya aspectos

adecuados de operación.
• Revisarlo de manera crítica: La capacitación en el proceso de inducción es
deficiente, los trabajadores no utilicen la interacción adecuada, exista una rotación
de los trabajadores por la situación de sanidad.

Ordenar cada elemento, en orden de importancia y prioridad para la mejor atención:

• Comunicación.

• Trato

• Respeto

• Y cumplimiento del servicio

Definir las relaciones, ya que entre todos los elementos estén relacionados ya que
todos conlleve al cumplimiento a la atención del comensal, así como identificar y explicar

109
su comportamiento y las causas por las que estás fueron causantes de algún conflicto
para darle mejor seguimiento.

Formulación del diagnóstico administrativo

El diagnóstico administrativo, es parte esencial de la auditoría administrativa, es un
recurso que traduce los hechos y circunstancias en información concreta, susceptible de
cuantificarse y cualificarse. El diagnóstico es un mecanismo de estudio y aprendizaje,
toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimientos
administrativo. Para que el diagnóstico administrativo aporte elementos de decisión
sustantivos a la auditoría se debe de tener los siguientes aspectos:
• Descripción de la organización de acuerdo con su situación actual y trayectoria
histórica.
• Elementos probatorios de la necesidad de ejercer una auditoría administrativa.
• Nivel de aplicación del proceso administrativo.

• Calidad de vida de la organización.

• Alternativas de acción para elevar el desempeño organizacional.

• Identificación de tendencias internas y externas.

• Detección de oportunidades de mejora.

Enfoques de análisis administrativo

Los enfoques del análisis administrativo constituyen los instrumentos en que el auditor se
apoya para complementar sus observaciones. Estas herramientas posibilitan:
1. Comprobar si la ejecución de las etapas del proceso administrativo se apega a lo
previamente planeado.
2. Dar soporte a la evaluación cualitativa y cuantitativa de los indicadores
establecidos.
3. Fortalecer el examen de los resultados de la organización.

4. Considerar elementos o circunstancias que inciden en los resultados.

5. Determinar el grado de consistencia de cada uno de los procesos.

110
 ETAPA 4. INFORME
Una vez que se ha terminado la Auditoría Administrativa y ya se tiene una visión completa
de lo que se ha examinado, llegamos a la etapa de formular y presentar nuestro informe,
el cual se convierte así, en una guía para mejorar la administración de una empresa. El
informe estará informando la actual situación administrativa de un negocio y las
posibilidades de lograr superaría, ya que presentará todos aquellos hechos relevantes
que tienen efectos en fas prácticas administrativas. Por otra parte, el propio informe de la
Auditoría Administrativa mostrará a quienes o lean, la calidad, el alcance y el desarrollo
del trabajo de quienes ejecutaron dicha auditoría. Esto mismo exige que el informe
revista, presentación, un claro y competo contenido de lo que se informa y oportuna
presentación, para que la administración de la empresa tome las medidas inmediatas que
en el mismo se sugieran, claro está que bajo la supervisión de os propios auditores.

ETAPA 5. SEGUIMIENTO
Una vez terminada la auditoría, se entregará el informe al dueño de la empresa, así como
las recomendaciones y observaciones que se derivaron durante el proceso de ejecución,
con la intención de que implementen las propuestas y pueda realizarse un seguimiento
para la valoración de la empresa en la próxima auditoría interna que se lleve a cabo. El
seguimiento inicia a partir del cumplimiento en la implementación de las
recomendaciones. Es importante conocer los resultados de la auditoría, ya que eso
ayudará a saber cómo se encuentran de manera interna y poder combatir aquellos
factores que pueden traer algún daño en un futuro. En anexo número 2 se podrá ver le
evidencia del resultado.

111
4.2. Planeación de contingencia

Toda entidad existe para proveer valor a sus grupos de interés, para cumplir con su misión debe enfrentar la incertidumbre, tanto riesgos como oportunidades. Por ello es necesario
identificar los riesgos futuros y actuar sobre ellos. La gerencia debe asignar recursos, tomando en cuenta el nivel de riesgo aceptado y las estrategias para generar el rendimiento
deseado de los recursos asignados.

A continuación, se describe el plan de respaldo ante sismos o altas en los contagios de COVID 19, ya que se consideró que en caso de que no se realice todo, esto sería lo
principal que se debe de tomar en cuenta.

PLAN DE RESPALDO RECURSOS PARTICIPANTES

• Dueño de la franquicia.
• Tener un respaldo o fondo financiero el cual sirva para • Laptop.
subsidiar los gastos posibles de uno o dos meses. • Gerente.

• Gerente.
• Laptop.
• Realizar un inventario de los recursos físicos para llevar • Encargado de caja.
un control en caso de pérdidas. • Conocimiento básico en programas de office.
• Colaboradores (meseros, barra y cocina).

• Gasa estéril y vendas adhesivas de distintos tamaños.

• Esparadrapo (o cinta adhesiva de uso médico).
• Tiritas de distintos tamaños.
• Venda elástica.

• Contar con señalamientos visibles y con un botiquín de • Toallitas desinfectantes.

• Dueño de la franquicia.
emergencias. • Pomada antibiótica.
• Gerente.
• Solución desinfectante (como agua oxigenada).
• Paracetamol e ibuprofeno.
• Medicamentos habituales de venta con receta médica (si
se va de vacaciones con su familia).
• Toallitas impregnadas de alcohol o alcohol de uso
médico.
• Jabón.
• Cloro.
• Incrementar las labores de limpieza y desinfección, • Gerente.
• Fabuloso.
realizándolas varias veces en cada jornada laboral: • Encargado de caja.
suelos, teclados, pupitres de mando, mesas, • Gel desinfectante.
• Colaboradores (meseros, barra y cocina).
interruptores, manillas, grifos, etc. • Sanitizante.
• Papel.
• Jabón.
• Asegurarse de que los trabajadores y clientes tengan un • Cloro. • Gerente.
fácil acceso a artículos de limpieza. En los lugares en los • Fabuloso. • Encargado de caja.
que esto no sea posible, distribuir en el centro de trabajo • Gel desinfectante. • Barra.
geles hidroalcohólicos para la higiene de manos, papel • Sanitizante. • Meseros.
desechable para secado y papeleras.
• Papel.

• Laptop.
• Revisar el plan periódicamente y ajustarlo según sea • Gerente.
necesario. • Conocimiento básico en programas de office.

Tabla No. 32. Planeación de contingencias.

112
Presupuesto para la planeación de contingencias.

El presupuesto es el reflejo financiero de la estrategia y prioridades, como parte de proceso de planificación es necesario cuantificar y totalizar los recursos materiales para la
implementación de la contingencia como parte de la propuesta de este proyecto que presenta para la empresa, se estimó el siguiente presupuesto para el programa de contingencia
de la empresa The Italian Coffee Company con las tres estrategias de mayor relevancia.

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACON DE CONTINGENCIA

ESTRATEGIA CONCEPTO CANTIDAD PRECIO UNITARIO SUB TOTAL

Tener un respaldo o fondo financiero el cual sirva para
Laptop. 1 $25,000.00 $25,000.00
subsidiar los gastos posibles de uno o dos meses.
Gasa estéril y vendas adhesivas de distintos
40 $20.00 $800.00
tamaños.
Esparadrapo (o cinta adhesiva de uso
2 $15.00 $30.00
médico).
Tiritas de distintos tamaños. 40 $5.00 $200.00
Venda elástica. 30 $35.00 $1,050.00
Toallitas desinfectantes. 60 $30.00 $1,800.00
Contar con señalamientos visibles y con un botiquín
Pomada antibiótica. 2 $50.00 $100.00
de emergencias
Solución desinfectante (como agua
3 $25.00 $75.00
oxigenada).
Paracetamol e Ibuprofeno. 4 $35.00 $140.00
Medicamentos habituales de venta con
1 $125.00 $125.00
receta médica.
Toallitas impregnadas de alcohol o alcohol
2 $50.00 $100.00
de uso médico.
Jabón. 20 L $20.00 $400.00
Asegurarse de que los trabajadores y clientes tengan Cloro. 100 L $6.00 $600.00
un fácil acceso a artículos de limpieza. En los lugares Fabuloso. 100 L $9.00 $900.00
en los que esto no sea posible, distribuir en el centro
Gel desinfectante. 80 L $80.00 $6,400.00
de trabajo geles hidroalcohólicos para la higiene de
Sanitizante. 80 L $50.00 $4,000.00
manos, papel desechable para secado y papeleras.
Papel. 1 PQ $438.00 $438.00

Total $42,158.00

Tabla No. 33. Presupuesto para la planeación de contingencias.

113
4.3. Acciones correctivas

Una acción correctiva es aquella que se llevan a cabo para eliminar la causa de un problema. Las acciones
preventivas se anticipan a la causa, y pretenden deshacerla antes de su existencia identificando y detectando
los riesgos de inconformidad no deseable. Por este motivo se ha creado la siguiente tabla en la cual se muestran
las estrategias, su posible problema y el cómo se solucionaría.

ACCIONES CORRECTIVAS

Estrategias Problema Acción correctiva

1. No cumplir con los estándares de
1. Crear un manual de estándares
nutrición y se niegue la
1. Desarrollar un alimentación bajo en azucares y buscar
aceptación de la misma.
menú alternativo bajo obtener una certificación.
2. Que a los comensales no les
en azucares. 2. Hacer pruebas piloto antes de lanzar a la
guste el sabor de la bebida o
venta la bebida o postre.
postre bajo en azucares.
1. Crear un plan de operaciones para definir la
1. Los resultados pueden tomar parte operativa del plan estratégico y
2. Activar los canales
tiempo o pueden tener un programar el seguimiento y control del
de publicidad creando
impacto de corto plazo. mismo.
más promociones de
2. Altos costos en la 2. Diseñar una presupuestación del costo de la
marketing.
implementación de la publicidad. publicidad y una calendarización de cada
periodo en el que se valla a implementar.
1. Implementar los convenios con moto
1. Costes realmente altos del envió mandados locales que sean éticos al
en función de la distancia del trabajar.
destino 2. Asegurarse de manejar una banca confiable
3. Implementar el 2. Fallos de seguridad en y responsable, que pueda brindar la
servicio de envíos con algunas formas de método de atención ante imprevistos y sepa dar
moto mandados y pago por móvil (aun presentan soluciones, como: BBVA México, Banorte,
nuevas formas de algunos resquicios que no las Citibanamex, Santander.
pago. hacen 100% seguras). 3. Crear videos tutoriales en la página de
3. Falta de conocimiento y habilidad Facebook de como efectuar un pago a
de los comensales para efectuar través de los métodos existentes y
los distintos métodos de pago. aprobados en la empresa, que sean cortos,
llamativos y fácil de entender.

Tabla No. 34. Acciones correctivas.

114
 CONCLUSIONES

Desarrollar un plan estratégico es una herramienta gerencial que le permitirá a “The

Italian Coffee Company” direccionarse hacia una efectiva prestación de servicios para la
atención del cliente y la gestión estratégica y así posicionarse a nivel regional.

Con una orientación genérica y de mercado sugerido en el estudio y plan

desarrollado “The Italian Coffee Company” logrará una mayor integración con su entorno,
lo que permitirá un mejor aprovechamiento de las oportunidades que se presenten o
detecten y una mitigación de las amenazas que puedan afectar en un futuro cercano.

Se aplicaron diversos enfoques en el trabajo desarrollado a fin de focalizar la

formulación, aplicación y logro de su misión visión y objetivos primordiales fungiendo
como alineación de sus propósitos con las estrategias.

El trabajo de aplicación se basó en diversas fuentes secundarias de investigación

así mismo mediante información expuesta de la docente de la materia que permitieron
familiarizarnos con temas sobre la planeación estratégica, tales como la formulación de:
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI), Matriz de Perfil Competitivo (MPC), Cadena de Valor y Matriz FODA
entre otros.

El análisis de oportunidades y amenazas según el matriz MEFE señala que “The

Italian Coffee Company” es competitiva, y presenta estabilidad en el mercado al arrojar
un puntaje de 2.64, el análisis de fortalezas y debilidades según la matriz MEFI dio un
resultado final de 2.38 lo que indica una caracterización interna débil y que la organización
debe de trabajar para alcanzar una posición más fuerte.

El análisis basado en el entorno especifico de “The Italian Coffee Company” cuenta

con diversos competidores a nivel municipio, pero ninguna con los estrictos estándares
de higiene como lo es la competencia de nivel nacional La Pastelería La Casita y Café
Internacional quien le hace competencia de manera directa a esta empresa. Por
estándares de calidad y políticas empresariales el único proveedor certificado para los
requerimientos de materiales es la misma matriz planta de Italian ya que exportan los
productos para ser distribuidos por todo México, pero, si llega a surgir una escasez de

115
productos, ellos pueden recurrir a tiendas comerciales del mismo municipio. La sucursal
está abierto a los clientes económicamente activa quienes pueden consumir en el
establecimiento.

En cuanto al análisis referente a la Matriz de Perfil Competitivo y Cadena de Valor,

en la primera se observó que “The Italian Coffee Company” tiene mayor competitividad a
comparación de Café Internacional y Café 2/57 que son empresas del mismo enfoque.
La segunda herramienta permitió describir el desarrollo de las actividades y con ello
contribuir al desarrollo de la planificación estratégica. Los análisis desarrollados fueron
de utilidad para construir la matriz FODA y con ello reunir las estrategias más útiles y
precisas en la aplicación del plan estratégico a fomentar, dando paso a la construcción
de un mapa estratégico que apunta hacia los ámbitos financieros, clientes, procesos y
aprendizaje tomando en cuenta la creación de valor mediante una serie de causa-efecto.

Para el desarrollo de la implantación se diseñó cada estrategias y táctica, se

programó un programa de ejecución para el año 2022, y un presupuesto cada estrategias
y tácticas que se implementará, basándolo del programa de ejecución.

En la medición y evaluación de resultados para el control de los resultados de las

estrategias son mensurados a través de una calendarización para el periodo de 2023
donde se evaluó el programa de ejecución, así mismo, se diseñó una tabla de cuadro de
mando integral donde sus perspectivas van en enfoque a la medición de resultados
óptimos, e implementación de una auditoria administrativa. En caso de que no se logre
lo esperado se creó una planeación de contingencias y se desarrollaron acciones
correctivas.

Como vista general del resultado de la aplicación del modelo de gestión estratégica
de Fred David se ha diseñado y construido el modelo de la figura número 17, bajo la
descripción del enfoque objetivo y sistemático en la toma de decisiones de la organización
conformada por las tres etapas desarrolladas: Formulación, implantación y resultados, a
fines de resumir la información propuesta. El resultado fungirá en la contribución para el
crecimiento empresarial y continúa competencia en el mercado ante potencias locales y
nacionales. “Reflexiona deliberadamente antes de hacer un movimiento”.

116
 Construcción del resultado del modelo de Fred David

ANÁLISIS INTERNO
1. Buena ubicación de instalación.
2. Equipo de trabajo unido.
3. Calidad en el servicio.
4. Falta de publicidad.
5. Falta de cultura organizacional.

IMPLEMENTAR
ESTABLECIMIENTO DE
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
ELECCIÓN DE SEGUIMIENTO Y
1. Proponer un nuevo
MISIÓN ESTRATÉGIAS CONTROL DE LOS
1. Desarrollar un menú
plan de trabajo.
RESULTADOS
Ofrecer el mejor café alternativo bajo en
2. Crear campañas de
“gourmet” del mercado a OBTENIDOS
azucares.
publicidad. 1. Estrategias Genéricas MEDIANTE:
través del espresso 2. Actividad los canales
3. Realizar programa de de enfoque o alta
perfecto, complementando de publicidad, creando
capacitación. segmentación. • Calendarización.
con un servicio de más promociones de
4. Implementar mejores 2. Estrategias de • Cuadro de mando
excelencia enfocado en la marketing.
medidas sanitarias. mercado basado en integral.
satisfacción del cliente. 3. Implementar el servicio
5. Contribuir con los análisis DAFO. • Auditoria
de envíos con moto
impactos sociales del administrativa.
mandados y nuevas
ANÁLISIS EXTERNO municipio.
formas de pago.
1. Potencialización de expansión
del negocio.
2. Clientes potenciales.
3. Bloqueos o manifestaciones.
4. Entrada de nuevos
competidores.
5. Situación económica local

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS

Figura No. 14. Construcción del Modelo de Fred David.

117
 BIBLIOGRAFÍA Y/O FUENTES CONSULTADAS

PÁGINAS WEB

Análisis de la competitividad y ventaja competitiva. (2013). Internet. En línea.

Disponible en: https://prezi.com/fic2lvc_18yk/26-analisis-de-la-competitividad-y-ventaja-
competitiva/. Página consultada el 16 de diciembre de 2021, 10:15 p.m.

Análisis estratégico interno. (2021). Internet. En línea. Disponible en:

https://economipedia.com/definiciones/analisis-estrategico.html. Página consultada el 17
de diciembre de 2021, 1:06 a.m.

Cuadro de mando integral. (2021). Internet. En línea. Disponible en: https://www.ambit-

bst.com/blog/qu%C3%A9-es-y-para-qu%C3%A9-sirve-un-cuadro-de-mando. Página
consultada el 3 de enero de 2022, 9:58 a.m.

Cuidando de tu salud. (2022). Internet. En línea. Disponible en:

https://saborgourmet.com/postres-para-diabeticos/. Página consultada el 12 de enero de
2022, 2:25 p.m.

Formulación de estrategias. (2020). Internet. En línea. Disponible en:

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218-36202020000400045.
Página consultada el 31 de diciembre de 2021, 12:47 p.m.

Implantación de estrategias. (2021). Internet. En línea. Disponible en:

https://blog.pad.edu/estrategia-empresarial-pasos-para-una-implementacion-exitosa.
Página consultada el 3 de enero de 2022, 8:02 p.m.

118
Importancia de la gestión estratégica. (2019). Internet. En línea. Disponible en:
https://actiosoftware.com/es/2019/08/la-importancia-de-la-gestion-estrategica-en-las-
empresas/. Página consultada el 16 de diciembre de 2021, 4:59 p.m.

Modelo de Fred David. (2021). Internet. En línea. Disponible en:

https://www.isotools.org/2021/01/13/modelo-de-fred-r-david-para-la-planeacion-
estrategica/. Página consultada el 16 de diciembre de 2021, 4:55 p.m.

Tabla de calorías. (2020). Internet. En línea. Disponible en:

https://amantesdelacocina.com/cocina/2015/06/tabla-de-calorias/. Página consultada el
12 de enero de 2022, 4:00 p.m.

PDF
Planificación del modelo de Fred David. (2014). Internet. Fuera de línea. Disponible
en: http://ri.ues.edu.sv/id/eprint/6747/1/PLAN%20INTEGRAL%202014-
2019,%20BASADO%20EN%20EL%20MODELO%20DE%20FRED%20R.%20DAVID,%
20PARA%20POTENCIALIZAR%20EL%20FINANCIAMIE2.pdf. Página consultada el 16
de diciembre de 2021, 5:29 p.m.

119
 ANEXOS

Anexo número 1. Misión y visión de la empresa The Italian Coffee Company

proporcionada por el gerente.

120
Anexo número 2. Resultados: Evidencia del primer acercamiento del equipo con la
empresa, explicándole la propuesta para la programación de una auditoria en la empresa,
mostrándoles los cuestionarios cedulas y bitácoras a ocupar para llevar a cabo dicho
trabajo, esto con el propósito de medir el control y evaluación de las estrategias
planteadas y aplicadas a la organización.

121