Año del Bicentenario del Perú: 200 años de independencia

PRESENTACIÓN
TRABAJO CURSO:

FINALPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DOCENTE:

BURGA NORIEGA, AARTURO

ENRIQUE
INTEGRANTES:

- CHAVEZ NEYRA, SEBASTIAN

- - GONZALES PARIA, SHANTAL
- HUERTA CAMOES, MARISOL
- LAO DELGADO, ESTUARDO
- LLAJA INOFUENTE, LUCERO
1. Presentación de
CREATRA S.A.C.
 PERFIL DE CREATRA
Es una MYPE que confecciona y vende
calzados de cuero.
Su objetivo es satisfacer las necesidades
del mercado nacional y extranjero a
través de diseños eficientemente
elaborados, superando los parámetros
de calidad que el cliente exige. Por ello,
Creatra se encuentra mejorando sus
procesos y actualizando sus métodos de
trabajo para lograr sus objetivos.
VISIÓN:
Ser líderes en y convertirnos en los mejores de la industria del
calzado en el Perú. Esta pequeña microempresa planea que en los
siguientes años abrir una sucursal en distintos distritos para poder
abastecer aún más al mercado de los calzados ya que a mayores
pedidos menor será el costo de estos mismos.
MISIÓN:
Crear los mejores calzados de cuero utilizando el negocio para inspirar
e implementar soluciones para el problema social y medio ambiental.
Además, brindaremos el mejor servicio profesional priorizando las
necesidades de nuestros clientes con profesionalismo, planificación,
optimizando así sus recursos.
VALORES:
- Honradez: Demostrar que a pesar de tener acceso a las plantas y
producción se respeta la propiedad ajena.
- Responsabilidad: Cumplir con lo pactado en el contrato y clientes.
- Compromiso: Producto elaborado con estándares de calidad.
- Integridad: Ser transparente siempre con el cliente.
- Colaboración: Aprovechar las habilidades y ofrecer un servicio de
calidad.
2. Diagnóstico Interno
y Externo
ANÁLISIS PESTEL
 ANÁLISIS PESTEL

Conclusión:
En conclusión, la matriz PESTEL es una herramienta útil ya que ayuda a determinar
el papel que tienen los factores de entorno en el éxito de la empresa de calzados
CREATRA, es decir nos ayuda a tener una visión clara de las características.
Así mismo, es posible tener una visión más clara de las situaciones que pueden
favorecer o perjudicar el desarrollo de la empresa. Además, nos permite incluir estas
variables en el momento de crear un plan estratégico de marketing. Se observa que
Económicamente CREATRA se encuentra en un momento favorable para la inversión
y la estabilidad económica que se posiciona.
 MEFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Factor Externo Clave del Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades      

1. Programa PAE-MYPE 0.12 2 0.24

0.20 4 0.8
2. Más de la mitad de consumidores orientados al cambio de marca
3. Desarrollo de innnovación tecnológica para la producción de calzado en el
0.06 2 0.12
país
Conclusión:
0.14 3 0.42
En conclusión, la matriz MEFE indica que 4. Crecimiento de exportación de calzado peruano en el presente año
el sector de la industria del calzado 5. Existencia de un Sistema de Gestión Ambiental para la a reducción del
0.09 2 0.18
consumo de recursos naturales, minerales y energéticos ocasionando eficiencia
CREATRA tiene una respuesta satisfactoria en la productividad, ahorro en costos, tiempos.
ante las oportunidades que se da, ya que se 6. Certificación ISO 14000, que establece la implantación de un sistema de
0.03 2 0.06
obtuvo como resultados una ponderación de gestión ambiental
eficaz.
2.62.Por lo tanto, es importante recalcar 0.64   1.82
Sub Total
que estrategias administrativas, Amenazas      
económicas, comerciales, financieras de la 0.04 2 0.08
1. Aumento de informalidad debido a la pandemia.
empresa resultan positivas y generan una 0.03 1 0.03
2. Gobierno peruano con postura en contra del sector privado.
condición estable para enfrentar las 3. Aumento del valor del dólar respecto a la moneda nacional (Inflación) 0.10 3 0.3
amenazas existentes en el sector
0.08 2 0.17
4. Alta cantidad de competidores el sector calzado.
5. Aumento de importación de calzado desde China. 0.05 2 0.1
6. Alto de costo para la inversión tecnológica 0.06 2 0.12
Sub Total 0.36   0.80
TOTAL 1.00   2.62
5 FUERZAS DE PORTHER

Conclusión:
Analizar las 5 fuerzas de porther nos
permite principalmente determinar el
grado de competencia que existe en la
industria, y así poder saber qué tan
atractiva es, así como detectar
oportunidades y amenazas, y así poder
desarrollar estrategias que nos permitan
aprovechar dichas oportunidades y/o
hacer frente a dichas amenazas.El
objetivo de la estrategia es encontrar una
posición en dicho sector en la cual pueda
defenderse y depende de un buen proceso
de toma de decisiones ante las fuerzas.
 MPC

Conclusión:
Gracias a la matriz MPC se observa que el
puntaje obtenido es de 2.91 lo cual significa
que se encuentra por encima de los 2.5
indicando que la empresa tiene una buena
organización interna fuerte. Sin embargo,
Madmen Perú tiene un valor de ponderación
de 3,19 que es más alto a comparación de
CREATRA S.A.C. Por ello se debe analizar
los factores de Publicidad, Administración y
Retención de Clientes para poder crear
estrategias y generar mayor impacto en el
mercado de calzados.
AMOFITH
Conclusión:
El análisis interno de la empresa, se realizó con el amofhit, en ello
podemos concluir que el crecimiento que ha experimentado CREATRA
S.A.C. en estos últimos años está basado en el conocimiento del
mercado que tiene sus altos ejecutivos, pero deben mejorar y definir
una estructura organizacional sólida. Una desventaja competitiva de
CREATRA S.A.C. es la de no contar con una área especializada de
Marketing, que pueda promocionar el producto y busque el
posicionamiento de marca. Asimismo CREATRA S.A.C. debe sincerar y
formalizar sus estados financieros con la finalidad de poder acceder a
créditos financieros y continuar creciendo de acuerdo al mercado.
Una ventaja competitiva de CREATRA S.A.C. es que cuenta con
capacidad productiva amplia, mano de obra calificada y capacitada
con el objetivo de obtener un producto de calidad. Donde el uso de
tecnología de punta, permitirá a CREATRA S.A.C. continuar creciendo,
debido a que va ir perfeccionando sus modelos, y va a estar en
constante proceso de perfeccionamiento de la calidad del producto
terminado. Hoy en día, es muy importante la toma de decisiones en
tiempo real y el control de las operaciones que se realizan
diariamente, es por ello que CREATRA S.A.C. debe implementar un
Sistema de Información que satisfaga sus necesidades.
MEFI

Conclusión:
Respecto a la MEFI realizada, se aprecia que
cuenta con seis fortalezas y cinco debilidades
claramente identificadas, llegando a una
ponderación como empresa de 2.6, lo cual
significa que es una organización fuerte, sin
embargo, se espera que dichas debilidades,
como el costo perdido trimestralmente por 15
pares de calzados fallidos en el 2%, puedan ser
superadas y mejorar la competitividad de la
industria en el mediano plazo.
 FODA

Conclusión:
La técnica FODA nos permitió analizar los problemas de
la empresa CREATRA S.A.C. precisando sus fortalezas
y debilidades, al igual que sus oportunidades y
amenazas en el mercado. Pues las fortalezas y
debilidades se refieren al análisis interno de la
organización y sus productos, como son los calzados de
cuero, mientras que las oportunidades y amenazas, son
factores externos sobre las cuales CREATRA S.A.C. no
tiene control, a través del análisis PESTEL. Y se trató en
lo posible de explotar las fortalezas, superar las
debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse
contra las amenazas, que en este caso son las
competencias de grandes empresas y así poder realizar
un eficiente planeamiento estratégico
CONCLUSIONES

• El análisis PESTEL y AMOFITH permite realizar un diagnóstico de los factores externos e internos de la empresa que
estamos analizando. Adicionalmente, dentro del PESTEL, el factor que más trabajo costó analizar fue el ecológico,
debido a que dentro del país no existen factores ecológicos concretos donde el estado se vea involucrado.

• Con la matriz MEFE pudimos ponderar que factor externo era el que más af}}ectaba a la empresa. Dentro de estos el
que menos consideramos importante fue la norma ISO-14000, debido a que la empresa busca posicionase en el
mercado y para el equipo de trabajo este factor dentro de la situación actual del país, no es tan relevante para el
objetivo establecido.

• La matriz MPC nos permite identificar y medir como se encuentra las principales competencias de la empresa en
cuanto a su organización interna y externa. La razón de escoger la empresa Locarella y Madmen como principales
competidores es que buscamos una empresa que sea similar en cuanto a factores internos y externos, y otra más
estructurada y posicionada dentro del mercado para identificar cuál es la empresa más cercana que debe superar
Creatra

• Con el análisis realizado en la primera unidad con las matrices y que los busca la empresa realmente, nos dimos
cuenta que la empresa no cuenta con un área de marketing estructurada para generar estrategias que permitan
posicionarla en el mercado.
3. Diseño del Plan
Estratégico
MATRIZ FODA CRUZADO Conclusión:
A partir del desarrollo del análisis de FODA
cruzado. Se consiguió identificar las mejores
estrategias de acuerdo a los factores determinados
anteriormente y que permitan afrontar los retos
planteados en el diagnóstico situacional. Por otro
lado, el enfoque del FODA cruzado nos permitió
determinar estrategias como; aumentar el enfoque
en las exportaciones para poder producir más
productos estrella y así aprovechar la capacidad de
producción de CREATRA S.A.C. a partir de la
comparación de los factores positivos del FODA
(fortalezas y oportunidades) con los factores
negativos del mismo (debilidades y amenazas).
Estas estrategias propuestas nos permiten mejorar
tanto la productividad como la calidad de los
productos de empresa y dar frente a sus principales
competidores
MATRIZ INTERNO EXTERNO

CONCLUSIÓN:
La Matriz Interno Externo (MIE) es una
herramienta que nos ayuda a evaluar a la
empresa CREATRA en base a sus factores
interno(F y D) y externos (O y A). Se traza
el punto de intersección, en la celda
V(región 2), lo cual nos indica que
debemos retener y mantener los Factores
Internos y Externos de la organización
Creatra S.A.C teniendo en cuenta el evitar
pérdidas en la organización, aumentar las
ventas y generar mayor reconocimiento en
el mercado.
MPEYEA
 MPEYEA

CONCLUSIÓN:
Gracias a la Matriz PEYEA podemos generar y evaluar las estrategias que se van a tomar para así
saber si son agresivas, conservadora, defensivas o competitivas. DE esta manera se buscan las
alternativas más adecuadas para la empresa CREATRA S.A.C.
Al realizar la matriz PEYEA se obtuvo un resultado; en el primer cuadrante, lo que nos lleva a tener
una postura agresiva en nuestras estrategias. Sin embargo, al estar mas cerca al punto medio del
plano, podemos optar unas estrategias un poco neutras para la organización. Las estrategia
generadas son:
• Generar alianzas estratégicas con empresas del rubro textil que compartan la visión y misión de
Creatra para poder penetrar más en el mercado.
• Realizar un estudio de mercado para conocer las necesidades de los clientes de Creatra y así
mejorar las características de los calzados para generar mayor competitividad.
• Aprovechar el desarrollo del nuevo producto con la estrategia de diversificación para penetrar en
otros mercados ajenos a la competencia.
 MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP

CONCLUSIÓN:
Gracias a la matriz Boston Consulting Group podemos conocer y
evaluar los productos de nuestra cartera y así saber en cuales invertir
más (productos estrella) , ser constantes (productos vaca), invertir un
poco más (productos incógnitos) y cuales descartar (productos perro)
De esta manera podemos saber cuales productos son los adecuados para
conseguir con el objetivo trazado en la empresa y satisfacer a los
clientes.
 MATRIZ DE DECISIÓN
ESTRATÉGICA

CONCLUSIÓN:
Gracias a la matriz de decisión estratégica podemos evaluar
cuáles son las estrategias que más hemos repetido a lo largo de
las matrices. Podemos evidenciar que las estrategias que más
hemos repetido son aquellas relacionadas al marketing y
publicidad de productos y tiendas. Las estrategias que no están
repetidas son aquellas que están relacionadas al diseño y
creación de productos nuevos o mejora de productos
incógnitos.
 MCPE
Vender el calzado de
Utilizar jala vistas y anfitriones Aumentar el enfoque en
Creatra promocionando la
para promocionar nuestras las exportaciones para
calidad de su cuero a
Factores Claves de Éxito en la
Industria
Importancia tiendas en zonas estratégicas
de aprovechando la baja lealtad
empresas extranjeras
aprovechando el
poder producir mas
calzado y asì aprovechar CONCLUSIÓN:
Producción de consumidores hacia las la capacidad de
marcas y de esta forma
aumentar las ventas (F2/O2)
crecimiento de la
exportación de calzado
(F1/O4)
producciòn de la planta.
(D2/O4)
Gracias a la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa
OPORTUNIDADES
Programa PAE-MYPE. 12%
PA
2
PTA
0.24
PA
4
PTA
0.48
PA
4
PTA
0.48
(MCPE), podemos encontrar la estrategia más valorada de
Consumidores orientados a cambio de
20% 4 0.8 3 0.6 4 0.8
acuerdo a los factores externos e internos. La estrategia con
mayor puntuación fue la de enfocarnos en las exportaciones
marcas.
F A C T O R E S IN T E R N O S

Innovación tecnológica para la

6% 0 0 0 0 4 0.24
producción.

Mayor exportación de calzado. 14% 0 0 4 0.56 4 0.56

para aumentar la capacidad de producción teniendo una
Sistema de Gestión Ambiental 9% 0 0 0 0 0 0 considerable diferencia de sus competidoras.
Certificación de ISO 14001 3% 0 0 0 0 0 0
AMENAZAS
Aumento de informalidad por tiempos de
pandemia.
4% 2 0.08 0 0 3 0.12 Por otra parte, pudimos evidenciar que los factores con menos
porcentaje de importancia son aquellos que consideramos con
Postura del gobierno contra el sector
3% 1 0.03 4 0.12 0 0
privado
Aumento del valor del dólar (inflación). 10% 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Mayor competencia en el sector del
calzado.
8% 3 0.24 3 0.24 3 0.24 0 de influencia respecto a alas estrategias.
Alto costo para inversión tecnológica. 5% 0 0 1 0.05 3 0.15
Aumento de importación de China 6% 0 0 0 0 4 0.24

FORTALEZAS
Total 100%
Finalmente, las oportunidades y amenazas con mayor
Materia prima de calidad
Centros de producción en zonas
14%

6%
4

4
0.56

0.24
4

0
0.56

0
4

0
0.56

0
importancia son las que están relacionadas a un mayor
estratégicas
Mano de obra disponible a bajo costo 12% 3 0.36 3 0.36 4 0.48 financiamiento y que afecten a la economía de la empresa. Las
FACTO RES EXTERNO S

fortalezas que participan más en las estrategias son las que

Cuentan con ISO 14001 8% 0 0 0 0 0 0
Personal informado sobre los diferentes
7% 0 0 0 0 3 0.21

están relacionadas con la producción. Y debilidades influyen

procesos
Uso de tecnología y maquinaria
5% 0 0 3 0.15 4 0.2
adecuada
DEBILIDADES
No se cuenta con un programa de SST 6% 0 0 0 0 0 0
en todas las estrategias a excepción del uso de activaciones
No se aprovecha la capacidad de la
organización
20% 0 0 4 0.8 4 0.8 BTL.
No cuenta con departamento de
10% 3 0.3 4 0.4 3 0.3
investigación y desarrollo
No cuenta con ERP que permita una
7% 0 0 3 0.21 2 0.14
buena administración

Costo trimestral por calzado fallidos 5% 0 0 0 0 4 0.2

Total 100%
Suma de puntaje total del grado de atracción 3.15 4.93 6.02
MATRIZ ÉTICA

Conclusión:
En esta matriz debemos sincerarnos respecto al impacto que vayan a tener las estrategias
formuladas con la sociedad y los trabajadores. En algunos casos se suelen utilizar estrategias
que beneficien a la rentabilidad de la empresa sin pensar en la calidad de trabajo para los
operarios. Sin embargo, en esta ocasión no presentamos este tipo de estrategias. La única
estrategia que podría ser un poco anti ética es la venta de calzados fallidos a la informalidad,
pero es lo necesario que se debe hacer para evitar tantas pérdidas además de que los
informales serán beneficiados por productos terminados a bajo precio.
CONCLUSIONES

• Es importante realizar un buen análisis externo (PESTEL) e interno (AMOFIHT) para poder desarrollar un
FODA que se nutra de numerosas estrategias. Ya que tener un repertorio amplio de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas permite realizar un cruce de estos con buen afinidad.

• En cuanto la matriz IE, dado los resultados obtenidos se encuentran en la celda V-segunda región , lo cual
nos indica que debemos retener y mantener los Factores Internos y Externos de la organización Creatra
S.A.C teniendo en cuenta el evitar pérdidas en la organización, aumentar las ventas y generar mayor
reconocimiento en el mercado.

• La matriz PEYEA nos arrojo un resultado en el primer cuadrante, lo que nos lleva a tener una postura
agresiva en nuestras estrategias. Sin embargo, al estar mas cerca al punto medio del plano, podemos optar
unas estrategias un poco neutras.

• A través de la matriz de BCG, se da a conocer qué productos de la empresa se deben descartar y los que
debemos de potenciar, siendo este el producto estrella (Emilio Chavito Chukka) en el que se propone como
estrategia una alta inversión y alta participación (Rentabilidad) y como producto perro (Cinturones y
Bandoleras de cuero), en el que se propone una baja participación, ya que genera pocos fondos y
posiblemente se quite de la línea de producción.
4. Implementación de
Plan Estratégico
MEOLP

Conclusión:
Gracias a esta herramienta, nos facilitará la
relación entre las estrategias con los
objetivos. En este proceso, el diseño
estratégico es importante validar las
estrategias y que estes alineadas con los
OLP propuestos para alcanzar la visión
deseada. Podemos observar que las
estrategias elegidas ayudan a alcanzar
nuestro objetivos. Pero la estrategia 2 y 5
son los que más colaboran para cumplir
con nuestros objetivos a lagro plazo
MEPCS

Conclusión:
Gracias a esta herramienta, busca validar el
nivel de solidez que poseen las tácticas ya
definidas comparativamente con las
probables actitudes de industrias y
apartamentos participantes y sustitutos. En
esta matriz se identifican los apartamentos
que tienen la posibilidad de ser participantes
o sustitutos de todas las tácticas planteadas
para el incremento departamental.
BSC-MAPEO DE ESTRATEGIAS

Conclusión:
Gracias al BSC podemos clarificar la
visión de la empresa, realizando
una mejora sostenida y delimitar
responsabilidades. En la parte
financiera, nos da los indicadores
para balancear a corto y largo
plazo, es la base de todo ya que sin
dinero no se puede progresar.
 BSC-MAPA DE CONTROL

Conclusión:
Para el tablero del BSC, en la
perspectiva del cliente y el
objetivo de obtener un mayor
grado de atención al cliente,
gracias a ello podemos observar
que se mide a través de las
encuestas que se realiza y que se
encuentra en el rango
determinado
CONCLUSIONES- SEGUIMIENTO Y
CONTROL
FINANCIERO:
• Para poder aumentar las ventas de la empresa y su rentabilidad se realizaran auditorias internas(procedimientos, programas,
etc) de manera que se tenga un control de la misma; para el seguimiento se realizará la respectiva documentación de manera
anual con el fin de poder comparar los resultados obtenidos conforme pasan los años y la organización va creciendo.
CLIENTE:
• Para poder tener seguimiento y control del objetivo en el cual es de obtener mayor grado de atención al cliente, se realizaría
encuestas donde se pueda apreciar si es que la publicidad o cualquier medio que es utilizado para la atracción del cliente son
efectivas o no.
• Para poder tener seguimiento y control del objetivo en el cual es de aumentar la presencia de clientes en la tienda, se
realizaría promociones de calzados que serán publicados en redes sociales o en publicidades donde los clientes puedan
acudir a la tienda.
PROCESOS INTERNOS:
• Se concluye que mediante la herramienta de Lean Manufacturing, que permite la mejora constante tanto para reducir costos
de producción, mejorar la calidad y aumentar la productividad, pues de esa manera daremos un seguimiento y control a la
reducción de tiempo de producción que tenemos como objetivo.
PROCESOS DE APRENDIZAJE:
• Para darle seguimiento y control a la mejorar de la eficiencia de los operarios, se realizará mediante la utilización de grupos o
equipos de trabajo, conformados por las personas que laboran en las diversas áreas en donde se requieran oportunidades de
mejora. Estos grupos de operarios son entrenados por los jefes o supervisores en técnicas sencillas de trabajo en equipo,
identificación, análisis y solución de problemas y toma de decisiones.
CONCLUSIONES

o Con la matriz MEOLP, identificamos que estrategias que hemos formulado tienen
relación con los objetivos específicos de la empresa. En el análisis podemos concluir
que en promedio, cada estrategia planteada contribuye a futuro a cumplir con por lo
menos 2 objetivos específicos.
o En la matriz MEPCS, nos permite analizar que acciones tomarán las empresas que son
competencias directa en base a las estrategias planteadas. Para el caso de Madmen,
deducimos que es la competencia que tomará menos acciones debido a que es una
empresa ya consolidada en el rubro.
o Con el mapeo de estrategias, damos como principal estrategia el aumento de la
rentabilidad de la empresa. Para lograr esto, alimentamos con estrategias que están
basadas en reducción de procesos innecesarios y capacitación del personal para evitar
errores en la fabricación de productos.