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CASO PRCTICO

ANTECEDENTES
La empresa Crystal Graphics Ingeniera S.A. de C.V. desde su
constitucin en 1993, ejerce un liderazgo tecnolgico en su campo de trabajo,
fundamentalmente en materia de:

a) Procesamiento electrnico de datos, anlisis y programacin de sistemas


de cmputo electrnico y sistemas de visualizacin por computadora,
incluyendo audio y video.
b) Servicios

de

organizacin

administracin

de

operaciones,

comunicaciones, teleproceso y redes de datos.


c) Diseo, fabricacin, enseable y armado de equipos, dispositivos y
programas de cmputo.
d) Diseo arquitectnico, construccin, operacin y mantenimiento de plantas
de proceso e instalaciones marinas.
e) Consultora, asesora, capacitacin y prestacin de servicios profesionales
para diseo grfico, animacin computarizada.
f)

Simulacin e instrumentacin de procesos industriales.

Con el propsito de encauzar sus acciones y desarrollar una base de


informacin para efectos de planeacin, la empresa cuenta con los siguientes
enunciados: visin, misin, valores y filosofa.

Visin
Ser el mejor grupo de servicio en la oferta de tecnologas, lo que permitir
consolidarnos como un centro de capacitacin, investigacin y desarrollo, con
personal altamente comprometido con la empresa, con sus valores y metas.
Misin
Participar

en

el

mercado

nacional

internacional,

ofreciendo

desarrollando productos y servicios de alta calidad en ingeniera y diseo,

utilizando tecnologa de punta, a travs de equipos de trabajo interdisciplinarios


y condiciones laborales adecuadas, permitindole al personal lograr objetivos
individuales compatibles con los dos de la organizacin y comprometidos de
esta manera con la satisfaccin total del cliente.

Valores

Institucionales:

Individuales:

tica

Honestidad

Respeto

Integridad

Compromiso

Disciplina

Excelencia

Responsabilidad

Justicia

Espritu de equipo

Filosofa
El desarrollo integral, trabajo en equipo y la comunicacin directa con y
entre el personal es la herramienta ms importante para cumplir las
expectativas del cliente.
Actualmente, su plantilla de personal est integrada por 37 personas, de
las cuales 95% son tcnicos que forman prate de la estructura que se muestra
en la pgina siguiente.

Los clientes ms importantes de la empresa son:

1. PEMEX (Exportacin y Produccin)


-

Regin marina noreste: activo Ek Balam

Regin marina suroeste: Control Tcnico Operativo

Regin marina sureste: activo Pol Chuc

2. Instituto Mexicano del Petrleo (IMP)


3. Corporacin

Mexicana de Investigacin en Materiales, S.A. de C.V.

(COMIMSA).
4. Corporacin Profesional de Ingeniera S.A. de C.V. (CPI)

5. Procter & Gamble de Mxico, S.A. de C.V.


6. Dupont, S.A. de C.V.
7. Ro San Juan Construcciones
8. Basf Mexicana
9. Krupp-UHDE Jabobs Engineering de Mxico, S.A.
10. Consultora Integral en Ingeniera, S.A. de C.V. (CONIISA)
11. Grupo Industrias Resistol (GIRSA)
12. General Electric Co. Power Systems
13. Hayes Wheels Acero, S.A. de C.V.
14. DINA Autobuses
15. Chatam
16. Herdez
17. El Universal Compaa Periodstica
18. Mabe de Mxico, S.A. de C.V.
19. Air Design

Crystal Graphics Ingeniera S.A. de C.V.


Organigrama General
DIRECCIN
DIRECCIN
GENERAL
GENERAL

ASISTENTE
ASISTENTEDE
DE
DIRECCIN
DIRECCIN

STAFF
STAFF
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO

REA
READE
DE
VENTAS
VENTAS

REA
READE
DE
PROYECTOS
PROYECTOS

REA
READE
DE
SISTEMAS
SISTEMAS

REA
READE
DE
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN

PRODUCTOS
PRODUCTOS

INGENIERA
INGENIERA
YYPDMS
PDMS

DESARROLLO
DESARROLLO

RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS

SEVICIOS
SEVICIOS

INGENIERA
INGENIERAYY
MANUFACTURA
MANUFACTURA

SOPORTE
SOPORTEAA
APLICACIONES
APLICACIONES

FINANZAS
FINANZASYY
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD

DISEO
DISEOGRFICO
GRFICO
EEINDUSTRIAL
INDUSTRIAL

APOYO
APOYOINTERNO
INTERNO

CONTROL
CONTROLDE
DE
PROYECTOS
PROYECTOS

Acciones
En febrero de 1990, el ingeniero Antonio Gonzlez Ruiz, director general
de la empresa, preocupado por la prdida de clientes y posicin el mercado,
debido a problemas de orden administrativo en todas las reas y niveles
jerrquicos, tom la decisin de contratar al grupo consultor Logo Star, para
llevar a cabo una auditora administrativa.
Esta decisin obedece a la necesidad de, en el corto plazo, cumplir con el
objetivo general de emprender todas las iniciativas necesarias para que la
empresa cuente con una infraestructura administrativa slida para satisfacer
adecuadamente los requerimientos de sus clientes y reposicionarla en el
mercado en el que participa.
A partir de este objetivo, el ingeniero Gonzlez Ruiz dispuso que el equipo
auditor iniciara los trabajos. Para este efecto, se le inform que la aplicacin de
la auditora se apegara a un marco metodolgico, el cual se le esboz
brevemente, y que es el que a continuacin se presenta:

Planeacin

Instrumentacin

Examen

Informe

Seguimiento

Aprobado el marco metodolgico, el equipo auditor someti al ingeniero


Gonzlez Ruiz los factores que se revisaran, los cuales incluan tanto las
etapas como funciones del proceso administrativo, as como los elementos que
lo complementan, los cuales, en cada caso, tendran como parmetro
indicadores cualitativos y cuantitativos.
Por lo tanto, los factores quedaron integrados de la siguiente manera:

Proceso administrativo

Planeacin
o Visin
o Misin
o Objetivos
o Metas
o Estrategias/tcticas
o Polticas
o Procedimientos
o Programas
o Enfoques
o Niveles
o Horizonte
Organizacin
o Estructura organizacional
o Divisin y distribucin de funciones
o Cultura organizacional
o Recursos humanos
o Cambio organizacional
o Estudios administrativos
o Instrumentos tcnicos de apoyo
Direccin
o Liderazgo
o Comunicacin
o Motivacin
o Grupos y equipos de trabajo
o Manejo del stress y conflicto
o Informacin y tecnologa
o Toma de decisiones

o Creatividad e innovacin

Control
o Naturaleza
o Sistemas
o Niveles
o Proceso
o reas de aplicacin
o Herramientas
o Calidad
Elementos complementarios
o Sistemas
o Proyectos
o Proveedores
o Coordinacin
o Almacenes e inventarios
o Servicios Generales
o Distribucin del espacio
o Adquisiciones
o Importaciones
o Recursos Financieros y Contabilidad
o Produccin
o Comercializacin
o Investigacin y Desarrollo
o Servicio a clientes
o Asesora Interna
o Asesora Externa

De conformidad con las instrucciones de la direccin general, el esquema


bsico sera objeto de una revisin posterior para asignarle valores especficos.

Planeacin
Inmediatamente se revisaron las funciones fuentes de informacin internas
y externas, para empezar a realizar la investigacin preliminar, la cual permiti
definir el proyecto de auditora, el cual tuvo como base la propuesta tcnica y el
programa de trabajo.
La propuesta tcnica qued estructurada con los siguientes componentes:
1. Naturaleza del estudio. Auditora administrativa.
2. Alcance. Todas las reas de la empresa.
3. Antecedentes. Formalmente no existen.
4. Objetivos. 1) Brindar a la empresa los elementos necesarios para mejorar
su funcionamiento, 2) establecer una dinmica de trabajo para mejorar el
desempeo organizacional, 3) satisfacer eficazmente las necesidades de
los clientes y 4) llevar a cabo las acciones procedentes para reposicionar a
la empresa en el mercado.
5. Estrategia. Promover un acercamiento con todo el personal de la empresa
para estimular el trabajo en equipo, la mejora continua y el empleo racional
de los recursos.
6. Justificacin. Detener la prdida de clientes y del segmento de mercado
en que participa la empresa.
7. Acciones. 1) Formalizar la aplicacin de la auditora, 2) establecer los
mecanismos de coordinacin para su ejecucin, 3) consolidar los avances
en cada etapa de aplicacin de la metodologa, 4) derivar observaciones y
recomendaciones especficas para cada funcin del proceso y elemento
bajo revisin y 5) proponer recomendaciones generales, vigilar su
implementacin y efectuar su seguimiento.
8. Recursos. Integracin de un equipo de auditores y definicin de los
requerimientos materiales y tecnolgicos necesarios.
9. Costo. Convenir las condiciones de trabajo sobre la base de un contrato de
honorarios fijos.
10. Resultados esperados. 1) Fortalecer administrativamente a la empresa,
2) dotarla de los instrumentos idneos para mejorar su rendimiento, 3)

sentar las bases para un crecimiento sostenido a corto y mediano plazo y


4) elevar la competitividad de la empresa.
11. Informacin complementaria. Recopilacin y revisin de todo el material
normativo, administrativo y funcional de la empresa.

El programa de trabajo se elabor en dos versiones, la analtica y la


general, como concentrado. Esta ltima es la que en seguida aparece:

Logo Star

PROGRAMA
DE TRABAJO

INICIO
SUSPENSIN
REINICIO

AUDITORA

CONCENTRADO GENERAL

RESPONSABLE: Lic. Laura


CLAVE:
Snchez
01

ADMINISTRATIVA
No.

ACTIVIDAD

RESPONSABLE
ESPECFICO

DURACIN
1

1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0

Captura y anlisis de
informacin
Direccin general
Asistente Direccin
Staff Administrativo
rea de ventas
rea de proyectos
rea de sistemas
rea de administracin
Anlisis de resultados
Formulacin del informe
Ajuste
Presentacin del informe final
Implementacin

MARZO
2 3 4

XX XX XX XX
Lic. Huerta
XX
Lic. Oropeza
XX
Lic. Validez
XX
Lic. Silva
XX XX
Lic. Lpez
XX XX
Lic. Flores
XX XX
Lic. Ramos
XX XX
Equipo
XX
Equipo
Equipo
Equipo
Equipo/empresa

Observaciones
Elabor: Lic. Oropeza

Revis: Lic. Valdz

ABRIL
3
4

X
X
X
X
X

III

99 TERMINACIN 25 IV 99
CANCELACIN
TERMINACIN
CLAVE:

FECHA
PAGINA
PAGINA
DE
FECHA
HERRAMIENTA DIAGNSTICO
REPORTE DEL AVANCE SEMANAL
AREA
ETAPA O
ELEMENTO
ACTIVIDADES
REALIZADAS

LUNES

RESPONSABLE
MARTES

NUMERO DE
HORAS

OBSERVACIONES

Elabor:

DE
SUSTITUYE A
DE

Revis:

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

La propuesta y el programa se presentaron al director general, quien, a


peticin del equipo auditor, envi una circular a todas las reas de la empresa
comunicando la decisin de implementar la auditora administrativa y el
requerimiento de la designacin de un responsable para coordinar los trabajos
en cada una de ellas. Tambin se acord el empleo de un reporte de avance
semanal en el formato que se muestra en la pgina anterior.
Enteradas las reas, el equipo anterior, con anuncia de la direccin general
emprendi una campaa de sensibilizacin a travs de plticas y reuniones en
todos los niveles de la empresa. Adicionalmente se program un curso de
capacitacin, para todos los participantes en la aplicacin de la auditora, cuyos
objetivos eran difundir la estrategia y criterios aprobados, fomentar el trabajo en
equipo y homogeneizar el manejo de la informacin.
La informacin analizada durante la planeacin, permiti la formulacin de
un diagnstico preliminar, donde quedan confirmados los objetivos generales y
particulares, la estrategia global, el universo a examinar y las acciones a seguir.
Con base a los resultados obtenidos en la primera etapa, el ingeniero
Gonzlez Ruiz, seal al equipo auditor las prioridades de la empresa en
cuanto a los factores y elementos establecidos, criterio que, en su oportunidad,
tendr que ser observado en la evaluacin final.

Instrumentacin
De esta forma se continuaron los trabajos de la auditora, ampliando la
investigacin documental y la observacin directa, tcnicas que permiten
precisar los requerimientos para el uso de los dems instrumentos de captacin
de informacin.
Al ingeniero Gonzlez Ruiz se le confirm que se utilizaran cuestionarios y
cdulas en entrevistas dirigidas con los responsables de las reas, de acuerdo
con el calendario consignado en el Programa de Trabajo. Asimismo, se le pidi
su autorizacin para acceder a la red de cmputo de la empresa.

Se llev a cabo la integracin de cuestionarios y seleccin de cdulas para


las entrevistas, as como la asignacin de escalas de medicin. Entre las
escalas consideradas se pueden mencionar:
1) Ordinal
Nunca

Casi nunca

A veces

Con frecuencia

Habitualmente

muy de acuerdo:

MA

de acuerdo:

indeciso:

en desacuerdo:

muy en desacuerdo:

MD

2) De intervalos iguales
10

20

30

40

50

60

70

80

Resultados pobres

20

90

100

resultados ptimos

40

60

80

Resultados negativos

100
resultados positivos

3) De diferencial semntico
Muy inapropiado
1

muy apropiado
2

4) De matriz
NIVEL
CORRECTIVO
1

NIVEL
NIVEL DE
PREVENTIVO MANTENIMIENTO

10

Plantacin de actividades
Organizacin de actividades
Coordinacin interpersonal
Aprovisionamiento de equipo y material
Aprovechamiento de recursos
Control y evaluacin de resultados

Algunas de las cdulas seleccionadas fueron:


1. Para anlisis documental.
2. Para la deteccin y registro de hallazgos y evidencias.
3. Para el registro de aspectos relevantes.

LOGOTIPO

REA
DOCUMENTO

CEDULA DE ANLISIS
DOCUMENTAL

FECHA:
NUM. DE HOJA:

TIPO DE
DOCUMENTO

RESPONSABLE Y FUNCIN

RESULTADOS DEL
ANLISIS INTERNO

PROPUESTAS

OBSERVACIONES:
ELABORO:

REVISO:

Es conveniente anotar que debido al nmero y extensin de los


cuestionarios, los mismos no se incorporaron al caso, pero se puede verificar
su estructura general en el captulo correspondiente. Sin embargo, con el
propsito de ejemplificar su asociacin con las escalas de medicin, se

incluyen dos ejemplos, los cuales, en la fase de examen se retoman para


vincularlos con los indicadores correspondientes.
Ejemplo 1
Constituye la visin de la organizacin una declaracin fundamental de
sus valores, aspiraciones y metas?

muy de acuerdo:

MA

de acuerdo:

indeciso:

en desacuerdo:

muy en desacuerdo:

MD

HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO
FECHA
PAGINA
PAGINA
DE FECHA

DE
SUSTITUYE A
DE

Cdula para la deteccin y registro


de hallazgos y evidencias
AREA EVALUADA
ETAPA O ELEMENTO

No.

Hallazgo

Evidencias

OBSERVACIONES

Elabor:

Revis:

Aspectos slidos

Aspectos por mejorar

HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO
CDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS
RELEVANTES

FECHA
PAGINA

rea evaluada
PAGINA
DE
FECHA

Etapa o elemento
Aspectos revisados

Aspectos relevantes

OBSERVACIONES

Elabor:

Revis:

DE
SUSTITUYE A
DE

Comentarios recibidos

Ejemplo 2
El cambio est asociado con aspectos de innovacin y creatividad?
Nunca

( )

Casi nunca

( )

A veces

( )

Con frecuencia

( )

Habitualmente

( )

Luego de determinar el contenido de los papeles de trabajo, el coordinador


general promovi la celebracin de reuniones de trabajo bajo un orden del da
muy claro cada tercer da, independientemente del monitoreo y revisin diaria
de los avances, para garantizar el respeto de los tiempos estimados para cada
rea y actividad. Esta dinmica hizo posible la aclaracin de dudas y la
supervisin de las tareas asignadas a todos y uno de los miembros del equipo
auditor.
Examen
De acuerdo con los resultados obtenidos, en forma paralela se realiz el
estudio de la informacin captada, lo que se tradujo en la determinacin de los
criterios y elementos de decisin necesarios para la emisin de juicios
sustentados en los resultados alcanzados.
Con este fin, en forma individual y en equipo, los auditores, basados en su
experiencia y conocimientos, hicieron uso de las tcnicas de anlisis
administrativo y plasmaron sus observaciones y conclusiones en los papeles de
trabajo.
Es necesario recalcar, que el bloque de tcnicas de anlisis administrativo
que regularmente facilitan el estudio de una organizacin no siguen una
secuencia aislada, esto es, no se tiene que seleccionar una y agotarla en forma
independiente de las dems, sino que se interrelacionan para llegar a
conclusiones ms estructuradas y mejor sustentadas.
Continuando con el examen, se aplicaron los indicadores de proceso
administrativo, o que facilit la determinacin del rango aceptable para cada

funcin revisada. A continuacin se incluyen los dos ejemplos utilizados en los


cuestionarios:
Factor 1

Etapa: Planeacin

Componente: Visin

Indicadores cualitativos

Nivel en que enmarca el logro de aspiraciones comunes

Cmo fomenta el nivel de compromiso

Cmo eleva la moral y el espritu de equipo

Indicador cuantitativo
Empleados que la conocen
Total de empleados

Cifra ptima: 1

Rango aceptable: .95

Resultado obtenido

Indicadores cualitativos

Observaciones:
a)

La gran mayora de los empleados la conoce, pero no la asocia claramente


con sus objetivos personales.

b)

El nivel de compromiso entre los empleados es bueno, aunque se perciben


fallas de integracin institucional.

c)

La moral y el espritu de equipo es alta, pero an prevalecen actitudes que


requieren de revisin para mejorar el desempeo de la empresa.

Indicador cualitativo

Observacin:
a)

El porcentaje de 92% es adecuado, pero se extralimita del rango aceptado.

Factor 2

Etapa: Organizacin

Componente: Cambio organizacional

Indicadores cualitativos

En qu medida representa la capacidad de poder entender las acciones con


otra ptica.

Cmo hace permeable a la organizacin para desarrollar caminos alternos


de actuacin.

Dimensin de la modificacin sustantiva a toda o a una parte de la


organizacin.

Indicador cuantitativos
Diagnstico para el cambio
Total de diagnsticos
Medidas de cambio emprendidas
Medidas propuestas
Evaluacin de cambios
Total de cambios

Cifra ptima: 1

Rango aceptable para cada uno:

1. .90
2. .90
3. .95

Resultado obtenido

Indicadores cualitativos

Observaciones:
a) Es significativa la capacidad de cambio mostrada, pero no denota el
potencial existente.
b) El cambio est abriendo posibilidades reales, las cuales en muchos casos
no se capitalizan por la excesiva centralizacin de decisiones.
c) La movilidad de la empresa es fuerte en la concepcin y desarrollo de
proyectos, no as en los sistemas de apoyo

Indicador cualitativo

Observacin:
a) De los diagnsticos que genera la empresa, 90% estn relacionados con el
cambio, lo que la ubica en un rango aceptable.
b) De las medidas de cambio, 95% se ponen en prctica, cifra por encima del
rango fijado.
c) Se evala 85% de los cambios, lo que sita a la empresa por debajo del
rango establecido.

Por otra parte, respetando los valores predefinidos por la direccin general, se
tomaron en cuenta las herramientas del proceso de diagnstico y evaluacin
que se ofrece a continuacin.

HERRAMIENTA DE EVALUACIN
PROCESO DE DIAGNSTICO
ETAPA O ELEMENTO
_______________________________________________________
PERSPECTIVA
5% Nula o escasa
evidencia de existencia
de conceptos claros
25% Alguna evidencia

AVANCE
Incompleto

RESULTADOS
Escasos y limitados

Inicindose

50% Evidencia de mejora

Registra Logros

75% Evidencia de una


implementacin adecuada
100% Fuerte evidencia de
una integracin total

Casi completo

Algunas tendencias
positivas
tendencia positiva
generalizada
Buenos

Completo

De muy buenos a excelentes

Por lo que toca a los resultados generales; stos se vaciaron en las


herramientas de evaluacin que se muestran en las pginas 519 y 520.
Con base en la informacin captada y en forma complementaria al
diagnstico preliminar, se formul un diagnstico administrativo, el cual facilit

el diseo del marco de anlisis, el ordenamiento de la naturaleza y magnitud de


las necesidades y la identificacin precisa de los aspectos relevantes,
elementos todos que posibilitaron la determinacin de las posibles soluciones
para encauzar las propuestas de accin en forma efectiva.

Informe
Una vez que el equipo auditor finaliz el examen, se dio a la tarea de
preparar el informe final de la auditora, para lo cual convoc a todos los
integrantes del equipo auditor. Durante las sesiones de trabajo, se revisaron
concienzudamente los papeles de trabajo, para verificar que en el informe no
se excluyera ningn hallazgo, as como para incluir en cada caso los elementos
probatorios procedentes.
En cada ocasin, el trabajo del equipo se realiz con un orden del da y
conforme a la secuencia tanto de los niveles jerrquicos auditados, como del
marco metodolgico utilizado.
Desde la primera sesin se hizo hincapi en no perder de vista en ningn
momento la lgica, objetividad, claridad y calidad requeridas para que el
informe cumpliera con su propsito.

Herramienta de evaluacin
Criterios de puntuacin para la evaluacin final
Elementos especficos
Puntos mximos
Establecidos Obtenidos
1.0 PLANEACIN
250
189
1.1 Visin
20
18
1.2 Misin
20
18
1.3 Objetivos
40
35
1.4 Meas
30
20
1.5 Estrategias/tcticas
40
35
1.6 Polticas
20
15
1.7 Procedimientos
20
10
1.8 Programas
30
20
1.9 Enfoques
10
6
1.10 Niveles
10
6
1.1 Horizonte
10
6
2.0
2.1

300
40

217
35

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

ORGANIZACIN
Estructura organizacional
Divisin y distribucin de
funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos tcnicos de apoyo

50
40
70
50
30
20

30
25
50
45
20
12

3.0
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

DIRECCIN
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Grupos y equipos de trabajo
Manejo del estrs y conflicto
Informacin y tecnologa
Toma de decisiones
Creatividad e innovacin

250
40
30
30
30
20
40
40
20

155
20
10
15
20
10
38
24
18

4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

CONTROL
Naturaleza
Sistemas
Niveles
Proceso
reas de aplicacin
Herramientas
Calidad
TOTAL

200
20
20
20
40
20
40
40
1000

141
15
17
10
20
14
30
35
702

Herramienta de evaluacin
Criterios de puntuacin para la evaluacin final
Elementos que
Puntos mximos
complementan el proceso
Establecidos Obtenidos
1.0 Sistemas
90
88
2.0 Proyectos
70
43
3.0 Coordinacin
40
22
4.0 Proveedores
90
80
5.0 Almacenes e inventarios
30
25
6.0 Servicios generales
30
20
7.0 Distribucin del espacio
40
37
8.0 Adquisiciones
40
30
9.0 Importaciones
90
80
Recursos financieros y
10.0 contabilidad
90
70
11.0 Produccin
90
65
12.0 Comercializacin
90
55
13.0 Investigacin y desarrollo
70
60
14.0 Servicio a clientes
90
45
15.0 Asesora interna
20
12
16.0 Asesora externa
30
20
TOTAL
1000
752

Asimismo, se convino en ponderar las soluciones para lograr transmitirlas


en forma prctica y accesible, pero sin dejar de considerar las causas y efectos
inherentes a cada una de ellas.
Tambin se valor la importancia de concienciar a la direccin general de
la empresa, sobre la importancia de cumplir con la mayor celeridad posible las
recomendaciones que se le formulen para evitar que stas cayeran en
obsolescencia por la falta de oportunidad para cumplirlas, adems de la
conveniencia de establecer los mecanismos necesarios para efectuar su
seguimiento.
Definido y ajustado el informe final, al cabo de 8 semanas, se elabor una
comunicacin a la direccin general para formalizar la entrega del informe. A
continuacin se transcribe el texto original:

Ing. Antonio Gonzlez Ruiz


Director General de:
Crystal Graphics Ingeniera S.A. de C.V.
Presente
Apreciable Ingeniero:
En mi carcter de Directora General del grupo consultor Logo Star, y de
acuerdo con lo pactado en el objeto del contrato que celebramos, en el
perodo comprendido entre el primero de marzo y el 16 de abril del ao en
curso se llev a cabo la auditora administrativa de Cristal Graphics Ingeniera
S.A. de C.V., atendiendo las razones expuestas por la Direccin General,
relativas a la prdida de clientes y posicin en el mercado, con motivo de las
fallas de orden administrativo detectadas.
Los resultados de este trabajo estn consignados en el informe general
que acompaa a la presente, el cual le solicito tenga a bien revisar para poder
comentarlo con usted en la fecha que asigne para este efecto.
Atentamente
Lic. Laura Snchez Ledesma
Directora General

ANEXO. Informe general de auditora administrativa


Hay que destacar que, para efectos didcticos, se prepar un sntesis de
su contenido, el que a continuacin se transcribe:
INFORME GENERAL DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA PRACTICADA A
CRYSTAL GRAPHICS INGENIERA S.A. de C.V.:
La gran mayora de los sntomas percibidos a lo largo de la ejecucin de la
auditora administrativa obedecen a la dinmica a la que ha estado sujeta la
empresa, producto de su rpido crecimiento, a las crecientes demandas de sus
clientes y a la inexperiencia derivada de un cambio de condiciones de
funcionamiento tan vertiginoso.
A partir de esta premisa, a lo largo de casi dos meses, nos dimos a la tarea
de establecer y operar los mecanismos de coordinacin necesarios para lograr
un trabajo conjunto, con todas y cada una de las reas, lo que permiti la
consecucin de resultados concretos y objetivos.

En apego a las instrucciones iniciales, as como a las que se fueron


produciendo a lo largo de su implementacin, como consecuencia de los
reportes de avance semanales, fue posible su puntual realizacin con base en
el proyecto fundamentado en el proceso administrativo y elementos
complementarios, a pesar de las vicisitudes que en algunos momentos se
presentaron.
En este perodo, nos ceimos a la metodologa de auditora aprobada,
desarrollando en cada fase los esfuerzos necesarios para respetar el rigor que
sta exige, haciendo uso de las tcnicas de recoleccin y anlisis de datos, que
en su oportunidad sometimos a su consideracin.
De conformidad con lo expuesto, las conclusiones y recomendaciones son
las siguientes:

PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin

Visin
Conclusin
90% del personal conoce la visin de la empresa, pero no est
interiorizado con su significado, por lo cual la visin no ha trascendido en la
medida adecuada.

Recomendacin
La direccin general debe convocar a una reunin general y hacer una
presentacin de la visin, destacando las bondades de su contenido.
Asimismo, en forma peridica, debe evaluar a travs de una comunicacin
directa, si el significado ha sido asimilado.

Misin
Conclusin
La misin es formalmente identificada por 90% del personal; sin embargo,
como en l caso de la visin, se le conoce conceptualmente mas no se le
comparte.

Recomendacin
La direccin debe promover a travs de los responsables de las reas del
segundo nivel del organigrama la difusin y asimilacin de la esencia de la
misin, y provocar un efecto en cascada hacia todos los niveles de la empresa.
Objetivos
Conclusin
En forma anloga a los aspectos anteriores, casi 90% del personal sabe de
la existencia de los objetivos, pero de manera nominal, sin comprender el fondo
de su contenido.

Recomendacin
Es necesario realizar los eventos de sensibilizacin para que el personal
asocie sus objetivos y expectativas personales con las de la empresa, para
entender que en el grado en que stos se cumplan, tambin se lograrn los
personales.

Metas
Conclusin
Las metas son conocidas por 66.7% del personal, lo que es una
consecuencia de la carencia de un dominio del sentido ltimo de los objetivos.

Recomendaciones
Es conveniente asociar claramente la medicin de las acciones y los
resultados esperados en funcin de los objetivos a travs de la celebracin de
eventos de capacitacin e integracin.

Se debe informar peridicamente sobre el avance que va obteniendo la


empresa en sus diferentes frentes.
Es necesario delegar ms en el personal, invitndolo a que se sume a los
esfuerzos, ms como asociado que como empleado.

Estrategias/tcticas
Conclusin
Aunque 87.5% de la empresa tiene una nocin de las estrategias y
tcticas, ello slo se logra a nivel conceptual.

Recomendaciones
Es aconsejable que la direccin general descentralice la informacin sobre
las estrategias.
Los responsables de las reas deben determinar las tcticas y
retroalimentar a la direccin general.
Polticas
Conclusin
El 75% del personal est enterado de las polticas de la empresa, en parte
por que son formuladas por escrito y en parte por la aplicacin tcita en el
trabajo cotidiano.

Recomendacin
La totalidad de las polticas deben estar documentadas y disponibles para
que toda persona pueda consultarlas, particularmente con su inmediato
superior.

Procedimientos
Conclusin
Slo el 50% de los integrantes de la empresa manifiesta que sabe de su
existencia, lo que es coincidente con su ausencia real.

Recomendaciones
Se debe elaborar un Manual General de Procedimientos de la empresa.
Es necesario llevar a cabo un inventario de los existentes y de los faltantes
y proceder a su documentacin.

Programas
Conclusin
El 66.7% del personal de la empresa est al tanto de los programas de la
empresa.

Recomendacin
Los programas deben formar parte sustantiva del acervo de conocimientos
del personal de la empresa, por lo que es necesario conformarlos y
documentarlos en equipo.
Enfoques
Conclusin
El 60% del personal reconoce los enfoques de la empresa.

Recomendacin
Es indispensable que el personal de la empresa tenga una perspectiva de
sus acciones, especialmente en cunto a los procesos y funciones.

Niveles
Conclusin
Como en el caso anterior, y como consecuencia lgica, 60% del personal
se percata del nivel de las acciones que realiza la empresa.

Recomendacin
Es fundamental que la direccin general involucre a todos los niveles de la
organizacin y los haga conscientes de la corresponsabilidad que se deriva de
la ejecucin de las acciones institucionales.

Horizonte
Conclusin
El 80% del personal tiene clara la temporalidad de las acciones de la
empresa, aunque este porcentaje puede resultar engaoso, debido a que los
plazos son ms claros de identificar porque la empresa opera en funcin de
ellos.

Recomendacin
Esta distincin tiene que afirmarse y asociarse con los enfoques y niveles
para imprimirles cohesin a su conjunto.
Organizacin

Estructura organizacional
Conclusin
El 87.5% del personal est enterado de la estructura organizacional porque
conoce el organigrama general.

Recomendacin
Es una prioridad que el personal ubique su posicin en el grfico de
organizacin no slo jerrquicamente, sino por el contenido de su trabajo.

Divisin y distribucin de funciones


Conclusin
El 60% del personal relaciona sus funciones con la estructura formal.

Recomendacin
Se tiene que elaborar un Manuel General de Organizacin de la empresa.
Es necesario efectuar una campaa de difusin del contenido de las
funciones.

Cultura organizacional
Conclusin
La cultura organizacional obtuvo 62.5%, como efecto de las omisiones o
resultados parciales en otros campos de la empresa.

Recomendacin
Se debe promover en forma inmediata y permanente un acercamiento
entre el personal de la empresa.
Se deben programar las acciones y eventos conducentes a fortalecer los
valores, hbitos y creencias de la empresa.
Recursos Humanos
Conclusin
El 71.4% del personal considera que la funcin de recursos humanos se
realiza adecuadamente, pero vinculndola con aspectos netamente operativos.

Recomendacin
El responsable de esta funcin tiene que replantear en el corto plazo las
estrategias y contenido tcnico de sus acciones.
Cambio organizacional
Conclusin
El 90% del personal favorece el cambio organizacional, basado ms en su
promedio de edad y expectativas que en iniciativas de la empresa en este
sentido.

Recomendacin
Es necesario aprovechar la inercia del personal para instrumentar acciones
que canalicen institucionalmente la fuerza del cambio.

Estudios administrativos
Conclusin
El 66.7% del personal conoce las propuestas y estudios administrativos
realizados.

Recomendacin
Todos los planteamientos y estudios administrativos deben ser del dominio
de toda la empresa, ya que la ausencia de conocimiento entre el personal,
repercute directamente sobre el nivel de desempeo y la atencin adecuada a
clientes.
Instrumentos tcnicos de apoyo
Conclusin
El 60% del personal est enterado de los instrumentos tcnicos de apoyo,
caractersticas y personal que destina la empresa a prepararlos.

Recomendacin
La realizacin de este tipo de apoyo debe ser del conocimiento de la
empresa, lo cual puede lograrse por medio de reuniones para revisar avances y
mantener informado al personal de la situacin que guarda la empresa.
Direccin

Liderazgo
Conclusin
El 50% del personal est consciente de que existe un director general, pero
lo consideran ms un funcionario que un lder.

Recomendacin
Es imperativo que el director general suma el papel de lder, dedicndose
ms a los asuntos estratgicos que a los operativos.

El director debe descentralizar las decisiones y conceder mayores


facultades a su nivel inmediato inferior.
Se debe promover la integracin de equipos de trabajo ms que de reas
funcionales.

Comunicacin
Conclusin
El 33.3% del personal considera aceptables las condiciones de
comunicacin vigentes en trminos aceptables.

Recomendacin
Es fundamental que en el corto plazo, la direccin lleve a cabo una revisin
de la comunicacin institucional, particularmente de la escrita y de la que se
accesa a la red.
Se tienen que tomar las medidas necesarias para canalizar la
comunicacin informal, ya que incide fuertemente en el comportamiento
organizacional.

Motivacin
Conclusin
El 50% del personal coincide en sealar a la motivacin como un elemento
sustancial para elevar el desempeo.

Recomendacin
La motivacin tiene que darse en forma ms espontnea, es decir menos
estructurada, porque el personal no se siente reconocido sino utilizado
La actitud de la direccin general y de sus responsables de rea tiene que
ser ms permeable.
El desempeo se tiene que asociar con el comportamiento, no slo con los
resultados.

Grupos y equipos de trabajo


Conclusin
El 66.7% del personal reconoce la existencia de ncleos de trabajo
productivo.

Recomendacin
El proceso de delegacin de autoridad se vera notablemente impulsado si
a empresa optase por promover el trabajo con base en grupos y equipos.
Es conveniente definir una estrategia global para que estos ncleos de
trabajo se establezcan no slo por proyecto o cargas de trabajo, sino en
funcin de la calidad de los productos y servicios.
Manejo del estrs y el conflicto
Conclusin
La mitad del personal reconoce que existe y se maneja el estrs y el
conflicto.

Recomendacin
La direccin y los mandos de las reas deben atender en forma
personalizada las actitudes y conductas que influyen en el comportamiento y
nivel de desempeo de la empresa.
La resolucin de conflictos debe centrarse en las causas que los originan,
pues de otra suerte seguirn presentndose en forma sistemtica.
Informacin y tecnologa
Conclusin
El 95% del personal identifica el nivel de empleo de los recursos de
informacin.

Recomendacin
Es importante que se obtenga ventaja del grado de interiorizacin del
personal con los recursos de informacin para elevar el desempeo y atender
aspectos de integracin.
La infraestructura tecnolgica debe servir como puente para mejorar los
controles.
Toma de decisiones
Conclusin
El 60% del personal est enterado de los procesos de toma de decisiones
en la empresa.

Recomendacin
Hay que fortalecer el manejo adecuado del riesgo y la incertidumbre,
particularmente en el diagnstico y evaluacin de alternativas de decisin.
Se debe compenetrar al personal con los procesos de toma de decisiones,
para aumentar la confianza en la facultad para identificar y resolver problemas.
Las decisiones estratgicas deben ser ms abiertas al personal, lo cual
incrementar el grado de receptividad de la empresa al cambio.
Creatividad e innovacin
Conclusin
El 90% del personal reconoce el nivel de creatividad e innovacin existente
en la empresa.

Recomendacin
Se debe llevar a cabo un proceso de benchmarking para detectar e
implementar productos y servicios superiores a la competencia.
Es conveniente promover en todos los niveles de la empresa la capacidad
para desarrollar productos y servicios competitivos basados en cualidades
distintas a las prevalecientes en el mercado.

Control

Divisin
Conclusin
El 75% del personal conoce la naturaleza de los controles, por el ejercicio
tan estricto de esta funcin por parte de la direccin general.

Recomendacin
Se requiere que los controles guarden una relacin de congruencia con los
planes, debido a que se percibe un distanciamiento entre ambos.
En la integracin de los planes tienen que contemplarse las opciones de
control sin fragmentarlos del conjunto.
Se debe promover la aplicacin de controles ms en funcin de los
resultados esperados que de la imposicin de los mismos.
Sistemas
Conclusin
El 85% del personal concibe a los controles como parte de los sistemas de
trabajo.

Recomendacin
Es conveniente

que la

definicin

de controles est

plenamente

fundamentada en los mecanismos y condiciones de trabajo.


El establecimiento de rangos que flexibilicen los controles tiene que
llevarse a cabo con una visin de negocio global.

Niveles
Conclusin
El 50% del personal no identifica la jerarqua de los controles.

Recomendacin
Es necesario que todos los niveles de la empresa interacten en la
definicin y ejercicio de los controles para excitar su centralizacin y estimular
su empleo en forma natural, no impositiva.

Proceso
Conclusin
El 50% del personal conoce el proceso y nivel de fijacin de controles.

Recomendacin
Es determinante que la empresa no establezca los controles en forma
unilateral, en especial las normas de actuacin y evaluacin del desempeo.
El curso de accin debe basarse en el conocimiento profundo del
comportamiento de las acciones, por lo que esta tarea tiene que asignarse a
personal experimentado en la funcin y en la dinmica de la empresa.
reas de aplicacin
Conclusin
El 70% del personal sita las reas de influencia de los controles como
parte esencial de la razn de ser de la empresa.

Recomendacin
Se debe mantener vigente la nocin del control en relacin con el objeto de
la empresa.
Es necesario precisar el nivel de desagregacin y responsabilidad de los
controles para prever la dispersin de su ejercicio.

Herramientas
Conclusin
El 75% del personal conoce la naturaleza y tipo de controles utilizados.

Recomendacin
Es aconsejable que se promueva el desarrollo de personal encargado de
las funciones por rea y nivel especfico.
La informacin proveniente de los controles tiene que ser analizada y
difundida en toda la empresa.
Se debe propiciar el uso de la red de cmputo para la consulta y
alimentacin de los controles.
Calidad
Conclusin
El 87.5% del personal que reconoce los logros obtenidos en los productos
y servicios de la empresa, est interesado en el proceso de mejora continua.

Recomendacin
Debe ser una prioridad de la direccin general alimentar y acrecentar el
mejoramiento de los productos y servicios, elevando la calidad de los insumos,
los procesos y el desempeo del personal.
Se debe invertir en la capacitacin del personal para aumentar sus
habilidades y conocimientos.
Se tiene que evaluar la capacidad de respuesta a clientes para efectuar los
ajustes necesarios en tiempos, calidad y consistencia en la atencin.

ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS

Sistemas
Conclusin
El 97.7% del personal est enterado del nivel de desarrollo de los
mecanismos de informacin, as como de la capacidad para el manejo eficaz y
toma de decisiones producto de los mismos.

Recomendaciones
Es importante que la empresa consolide esta fortaleza, complementando la
documentacin de sus sistemas con tpicos administrativos.
Se requiere que todos los registros de estudios de viabilidad y factibilidad
invariablemente formen parte del bloque de informacin empleado en el
proceso de toma de decisiones.
De acuerdo con el monto de inversin en equipo, es necesario monitorear
su vigencia para que no caiga en la obsolescencia.

Proyectos
Conclusin
El 61.4% del personal conoce los proyectos que lleva a cabo la empresa y
de la relacin de los mismos con los procesos productivos y de servicios.

Recomendaciones
La empresa debe agrupar e integrar en una sola base de datos toda la
informacin de los proyectos, para que no se dispersen datos que generen
error o mala interpretacin sobre su desarrollo y, al mismo tiempo, capitalizar la
rentabilidad que producen.
Coordinacin
Conclusin
El 55% del personal tiene una percepcin clara de la medida en que se
presenta la interaccin institucional como resultado de los niveles de
coordinacin.

Recomendaciones
Se debe revisar el contenido de los estudios para mejorar la coordinacin
en la empresa.
Se tiene que evaluar el funcionamiento de los mecanismos de coordinacin
establecidos y redefinidos o elaborados bajo una ptica nueva.

Proveedores
Conclusin
El 88.9% del personal tiene conocimiento del nivel, tipo de abastecimiento
y calidad de los insumos de proveedores.

Recomendaciones
Se deben organizar eventos de sensibilizacin para el personal para que
ste entienda que el impacto de la empresa se basa en la calidad de los
productos y servicios que sta genera, no slo en la calidad y oportunidad de
los abastecimientos.
La direccin general debe ejercer un mayor y mejor control de los montos
de las lneas de los proveedores, ya que, los sustantivos son extranjeros, y
stos son muy puntuales en las condiciones que prevalecen en sus tratos
comerciales.
Almacenes e inventarios
Conclusin
El 85% del personal sabe de qu manera se salvaguardan y desplazan los
recursos de la empresa.

Recomendaciones
Es aconsejable que el manejo de recursos, en especial los materiales, se
sometan a un control ms estricto.
Es necesario reiterar que el uso y cuidado de las instalaciones es de
fundamental importancia, ya que la media del personal es muy joven, por lo
cual no valora los activos en su justa dimensin.

Servicios generales
Conclusin
El 66.6% del personal conoce las medidas para preservar las condiciones
de la empresa en forma adecuada, as como el uso racional de los medios de
operacin.

Recomendaciones
Se tiene que poner especial atencin en que las comisiones mixtas
establecidas cumplan con sus funciones, sobre todo en materia de higiene y
seguridad, y capacitacin y entrenamiento.
Se deben establecer mecanismos ms giles para el desahogo de las
actividades de apoyo.
Es conveniente que la empresa evale la posibilidad de desincorporar
servicios de vigilancia, estacionamiento, limpieza y transporte.

Distribucin del espacio


Conclusin
El 92.5% del personal conoce las condiciones de la distribucin del espacio
y las relaciona con sus tareas.

Recomendaciones
Es necesario que la empresa desarrolle un plan de expansin tentativo, ya
que su crecimiento puede propiciar que la distribucin actual de espacio sea
insuficiente a corto plazo.
Adquisiciones
Conclusin
El 75% del personal est enterado del proceso de adquisiciones y lo
vincula con la calidad de los productos y servicios.

Recomendaciones
Es necesario que la empresa consolide sus compras, ya que las realiza
conforme a lineamientos especficos pero en forma desfasada.
Se deben relacionar con precisin los requerimientos de clientes con las
compras para evitar retrasos en la atencin oportuna de necesidades.

Sistemas
Conclusin
El 88.9% del personal dispone de informacin de las importaciones de la
empresa, fundamentalmente porque constituye una fuente de recursos
importante para la generacin de productos y la prestacin de servicios.

Recomendaciones
Es necesario que la empresa cuente con un calendario de produccin de
sus proveedores del extranjero.
Se debe supervisar permanentemente las relaciones comerciales con los
proveedores, sobre todo en lo relativo al monto de las lneas de crdito,
condiciones de pago y certificacin de los insumos.

Recursos financieros y contabilidad


Conclusin
El 77.8% del personal tiene una nocin del manejo financiero y contable de
la empresa.

Recomendaciones
Es conveniente que la empresa considere la posibilidad de captar recursos
econmicos que le permitan disponer de un mayor capital de trabajo.
Es necesario que se tomen las providencias necesarias para controlar la
rotacin de clientes, as como la excesiva dependencia de los tres ms
importantes.
Se debe reducir drsticamente el endeudamiento de la empresa, en
especial con los proveedores extranjeros.
La empresa debe agilizar, a la brevedad posible, el cobro de la cartera
vencida.

Produccin
Conclusin
El 72.2% del personal est enterado del proceso productivo, ya que es
parte de su quehacer cotidiano.

Recomendaciones
Se requiere que la empresa promueva el uso racional de los insumos,
especficamente los recursos de software y equipos provenientes del
extranjero.

Comercializacin
Conclusin
El 61.1% del personal sabe que la comercializacin constituye un vnculo
entre la empresa y sus clientes.

Recomendaciones
Es necesario fortalecer la funcin de comercializacin mediante el
nombramiento de un responsable con dominio de la materia, ya que la empresa
carece de una persona que pueda ejercer dicha funcin de manera eficaz.
La direccin general debe delegar esta funcin, porque al centralizarla se
sobrecarga y genera condiciones para una mala calidad de los servicios a
clientes.
Es aconsejable que la empresa asigne las licitaciones a un nico
responsable.
Investigacin y desarrollo
Conclusin
El 85% del personal conoce los proyectos e iniciativas de investigacin y
desarrollo.

Recomendaciones
La empresa debe aprovechar la disposicin del personal en este campo
para promover ms el trabajo en equipo y la mejora en el manejo de proyectos.
Es conveniente realizar un recuento de los productos y servicios que se
han optimizado como resultado de la investigacin y desarrollo, para impulsar
la creatividad.
Servicio a clientes
Conclusin
El 50% del personal tiene informacin de la situacin del trato a clientes y
de la imagen de la empresa.

Recomendaciones
Es necesario revisar minuciosamente la relacin con cada cliente para
determinar los factores que han influido en el deterioro del servicio.
La empresa debe realizar eventos de capacitacin para mejorar el trato y la
calidad del servicio a clientes.
Se debe designar un responsable del servicio a clientes, el cual tendr por
funcin proponer, realizar e implantar las normas y procedimientos necesarios
para elevar radicalmente la calidad del servicio.
Asesora interna
Conclusin
El 60% del personal sabe que existe una asesora interna, dependiente de
la direccin general.

Recomendaciones
El asistente de la direccin debe cumplir con la funcin de aportar
elementos de decisin slidos, y fungir como enlace con las unidades de lnea.
Asimismo, tratar de no intervenir tanto en asuntos netamente operativos.

Asesora externa
Conclusin
66.7% del personal identifica al staff administrativo adscrito a la direccin
general, pero carece de la informacin suficiente de su labor en la empresa.

Recomendaciones
El director general tiene que lograr un acercamiento entre su staff y el resto
de la empresa.
Se deben evaluar los resultados obtenidos por los asesores externos en
trminos de costo, productividad y competitividad.

Conclusiones generales
1.

La empresa se desempea adecuadamente en trminos generales; sin


embargo; desperdicia un potencial altamente significativo como resultado
de la aplicacin de un proceso administrativo inconsistente.

2.

La evaluacin global por etapa promedia 70%, lo que se traduce en la


prdida real de casi la tercera parte de la capacidad de la empresa.

3.

La percepcin de que los aspectos de organizacin son los que generan


la problemtica de la empresa no es precisa, ya que las funciones de la
etapa de direccin contribuyen en mayor medida a que esto suceda.

4.

La conjuncin de factores clave con porcentajes bajos, como son:


a) En la planeacin
Las metas, los enfoques y niveles
b) En la organizacin
La divisin y distribucin de funciones, la cultura organizacional y los
instrumentos tcnicos de apoyo.
c) En la direccin
El liderazgo, la comunicacin, la motivacin, el manejo del estrs y el
conflicto y la toma de decisiones.
d) En el control
Los niveles y el proceso.
Estn ejerciendo una influencia individual y en conjunto para reducir
las posibilidades productivas y de crecimiento de la empresa.

5.

Las medidas de cambio en el proceso, en una u otra etapa, tiene que


implementarse en paralelo, de ora manera, la relacin causa-efecto,
generara una inercia normal, lo que a su vez minimizara los avances.

6.

Los elementos complementarios auditados tambin presentan un


comportamiento heterogneo, producto de las mismas circunstancias
presentes en el proceso.

7.

Los elementos con porcentajes ms bajos, como la coordinacin y el


servicio a clientes, estn estrechamente relacionados con componentes
como el liderazgo, la comunicacin y la cultura organizacional,
coincidentemente tambin calificados con porcentajes bajos en el
proceso.

8.

La totalidad de los componentes que oscilan en el rango ms bajo


influyen directamente en el trato a clientes, y por ende inciden en la
posicin de la empresa en el mercado.

9.

La empresa tiene que desarrollar una estrategia para lograr un


reposicionamiento basado en un cambio serio en todos los aspectos que
lo requieren, pero este debe partir de la direccin misma, que es el
eslabn que une a la empresa con sus diferentes mbitos y niveles.

10.

El contenido detallado de los factores analizados, los hallazgos realizados


y las evidencias encontradas, relacionadas con las observaciones y
recomendaciones especficas que forman parte del informe, deben
permitir a la empresa llevar a cabo una transformacin adecuada para
acceder a niveles de funcionamiento acordes con la infraestructura y
ventajas competitivas que no ha desarrollado.

Finalmente se incorpor una propuesta de implantacin, en la que se


detall el programa para llevarla a cabo, el mtodo sugerido, en este caso el
instantneo, con pruebas piloto para algunos de los aspectos, la manera de
integrar los recursos y la alternativa ms indicada para su ejecucin.
Con el fin de ejemplificar cmo utilizar los grficos en la presentacin de
resultados, se incluye una alternativa en la que se exponen los porcentajes
obtenidos en el proceso administrativo.

E
T
A
P
A

P
L
A
N
E
A
C
I
O
N

CONTROL
70.5%

76.4%
ORGANIZACIN
72.3%
DIRECCIN
62.0%

Seguimiento
Con el informe general en poder del ingeniero Gonzlez, se procedi a la
precisin de los criterios y condiciones para dar un adecuado seguimiento a las
observaciones y recomendaciones obtenidas por el equipo auditor.
Para lograrlo, se acord con el director general, que se respetara el orden
de jerarqua propuesto en el informe, as como sus indicaciones a la luz de
factores que ameritaran de una atencin especial.
Para garantizar el cumplimiento de las recomendaciones en forma
oportuna, se acept el establecimiento de mecanismos de supervisin, para
apoyar a las reas durante su instrumentacin. Despus, se evaluaron los
logros alcanzados para tener la certeza de su correcta observancia, lo cual se
report en todo momento a la direccin.
Entre las acciones especficas que se realizaron sobresale la relativa al
seguimiento de las recomendaciones implantadas dentro y fuera de programa.
En el primer caso, se tom en cuenta la asignacin de responsabilidades, las
reas de aplicacin, el grado de realizacin, su costo, los apoyos empleados y
los resultados alcanzados; en el segundo, las desviaciones que se presentaron,
las causas y efectos que produjeron, as como las alternativas de solucin
implementadas.
Para finalizar, se sentaron las bases para la ejecucin de una auditora de
seguimiento, documentado los lineamientos requeridos para llevarla a buen
trmino.