El Manifiesto del Método de Desarrollo de Clientes

El Manifiesto de desarrollo de clientes, propuesto por Steve Blank y Bob Dorf (2012), es una serie de 14 reglas que deben tenerse en
cuenta para que el método de desarrollo de clientes funcione correctamente en un emprendimiento. Se hace énfasis en la importancia
de salir de la oficina, la vinculación con otras metodologías ágiles, la diferencia entre iterar y pivotear, el ciclo de obtención de ideas, el
uso de métricas, entre otras cuestiones fundamentales.

El Mani esto del método de desarrollo de clientes

Revisión del módulo

Referencias
LECCIÓN 1 de 3

El Manifiesto del método de desarrollo de clientes

Blank y Dorf (2012) presentan un grupo de 14 reglas. Aquí, las tomaremos como sugerencias para desarrollar un
nuevo emprendimiento.

1 Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos

La visión del emprendedor empieza siendo una ficción, una intuición. Para acercar estas ideas a la
realidad, hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras hipótesis del modelo de negocios.

Lo más difícil para un emprendedor, por lo general, es salir de la oficina a escuchar a los potenciales
clientes. Blank (2012) recalca, especialmente, que tienen que ser los emprendedores quienes lo
hagan, más allá del apoyo que puedan recibir de su equipo.

Debe hacerlo el emprendedor por las siguientes razones:

Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resultan, muchas veces, difíciles de
digerir para el emprendedor; por lo que los empleados podrían tratar de ocultar o morigerar esos
feedbacks negativos, de ser ellos quienes ejecuten la tarea.

Los empleados tienen menos en juego, por lo que es posible que no presten mucha atención a lo
que oyen. Así también, es más probable que el emprendedor ignore el feedback negativo al
recibirlo de un empleado y no de un cliente directo.

Los consultores tienen incluso menos en juego que los empleados y es posible, además, que
estén más entrenados o dispuestos a decir al emprendedor lo que quiere oír.

Solo un fundador puede ver el valor que tiene el comentario de un cliente y obrar en consecuencia,
modificando, si hiciera falta, el modelo de negocios.

2 El método de desarrollo de clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de desarrollo de

producto

El emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio rápidamente (Blank y Dorf,
2012). No basta con recoger opiniones o respuestas de los potenciales clientes, sino que luego deben
ser trasladadas al producto o servicio rápidamente. Esto quiere decir que, por más que el producto
tenga una versión mínima viable en marcha, las nuevas características deberían poder
implementarse casi de inmediato.
3 En la búsqueda, están las fallas

Es imposible emprender sin equivocarse, sobre todo al comienzo de un nuevo emprendimiento. Este
método busca que lleguemos a detectar fallas y equivocaciones lo más rápido posible para modificar
nuestras hipótesis y poder llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Para ello, habrá que
probar los experimentos necesarios hasta llegar al modelo deseado de negocios.

El proceso consiste en definir una hipótesis y probarla. El resultado nos llevará a hacer ajustes
(nuevas hipótesis o cambios) y a volver a «salir de la oficina». Ese camino de repeticiones y cambios
está signado por muchas fallas o, podríamos decir, pequeños fracasos que constituyen aprendizajes.

4 Hay que estar continuamente iterando y pivotando

Una iteración, una repetición, implica un pequeño cambio a nuestro modelo de negocios. Por ejemplo:
puedo determinar que mi grupo de clientes son jóvenes de 18 a 25 años, con alto poder adquisitivo,
que practican deportes extremos. Una iteración podría ser mover el límite de edad de 25 a 26 años.

Por otro lado, un pivote es un cambio importante a uno o varios de los nueve bloques del Canvas de
modelo de negocios. Por ejemplo: pasar de jóvenes con alto poder adquisitivo a jóvenes de bajos
ingresos; este sería un cambio mayor en nuestro modelo de negocios.

Una iteración es una repetición, un pequeño cambio o ajuste al modelo de negocios. Un pivote, en
cambio, es una modificación importante a uno o varios de los nueve bloques del modelo de negocios.

En la metodología de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son constantes. En definitiva,
si algo no funciona, hay que cambiarlo rápido.

5 Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay que usar el lienzo
o Canvas de modelo de negocios

Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un inversor o un programa
de apoyo a emprendedores, como veremos más adelante, pero un modelo de negocios es una
herramienta más flexible y práctica para desarrollar un emprendimiento desde cero. Blank y Dorf
(2012) aseguran que el lienzo o Canvas de modelo de negocios nos sirve como un tablero de control
de nuestro nuevo emprendimiento. Cuando proponemos un lienzo, en realidad lo que proponemos
son hipótesis, premisas que pensamos que son válidas pero que necesitan ser contrastadas con la
realidad. Cada una de nuestras presunciones, agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de
negocios, debe ser contrastada con la realidad. Cada iteración y pivote que hacemos debe verse
plasmado en el lienzo.

6 Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis

 ¿Cómo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay que salir de la oficina y
aprender de los potenciales clientes. Lo que debemos hacer es, a partir de las hipótesis e ideas que
esperamos obtener de las pruebas, diseñar experimentos. Estos deben ser simples, breves y nos
deben permitir llevarlos a cabo de manera rápida para recoger los datos que necesitamos e
incorporar nuevas ideas al modelo.

Para hacer estas pruebas, no es necesario tener muy desarrollado el producto o servicio final: quizás,
con el borrador de nuestra página web, con una demo de la aplicación o con el prototipo del producto
físico sea suficiente para aprender de las opiniones y reacciones de nuestros potenciales clientes. Es
muy importante tener en claro esto para que, al momento de salir a hacer las pruebas, estas resulten
prácticas y efectivas, y sirvan para diseñar experimentos que nos permitan recoger información útil.
La idea de estos experimentos no es reunir evidencia sobre lo que se está haciendo correctamente,
sino para aprender en qué nos estamos equivocando.

En la siguiente figura, veremos el ciclo de obtención de ideas, según el método de desarrollo de

clientes.

Figura 1: Ciclo de obtención de ideas. Desarrollo de clientes (Blank y Dorf)

Fuente: adaptación propia en base a Blank y Dorf, 2012, p. 39.

7 Tener claro el tipo de mercado

 Blank y Dorf (2012) plantean que podemos encontrar distintos tipos de relaciones entre la propuesta
de valor y el mercado. Tener en claro esto impacta en cómo se desarrollará el negocio.

Muchos emprendimientos fallan porque aplican métodos que sirven para lanzar un producto en un
mercado conocido y un modelo de negocios ya validado. Pero nuestro emprendimiento no debería
estar replicando productos conocidos, asociados a modelos de negocios probados (o al menos
deberíamos intentar que no sea así). ¿Por qué no? Porque cuando lanzamos un tipo de producto
conocido en el mercado, replicando un modelo de negocios que ya funciona en ese mercado, es muy
difícil lograr ventas suficientes.

Hacer lo mismo que hacen otros, de la misma manera y en el mismo mercado, no es un camino para
crear un modelo de negocios escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios. Por eso,
muchas veces se habla de innovación relacionada con nuevos emprendimientos: si no estamos
innovando en el producto o servicio o en el modelo de negocios, no hay muchas posibilidades de crear
un nuevo emprendimiento que pueda crecer. Es difícil que logremos «destronar» a los líderes del
mercado o, al menos, ocupar un lugar en él, ofreciendo lo mismo y de la misma manera.

Siguiendo a Blank (2012), la relación entre producto y mercado, por lo general, puede encuadrarse en
alguno de estos tipos:

Lanzar un producto nuevo en un mercado existente.

Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.

Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:

a. resegmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo costo;

b. resegmentar el mercado, enfocándose en un nicho;

c. copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro mercado (como vimos en el
módulo 1).

Entender esta relación entre producto y mercado configura todo nuestro emprendimiento; no
entenderlo puede llevarnos a naufragar. Pensemos, por ejemplo, qué sentido tendría que se erija en
una determinada ciudad una nueva universidad que ofrezca las mismas carreras, con los mismos
programas y los mismos costos que otras ya existentes. Es difícil que se puedan captar nuevos
alumnos ofreciendo exactamente lo mismo y sin contar con el prestigio de las ya existentes en esa
ciudad.

8 Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una empresa consolidada

Existen muchas formas de medir el desempeño o performance de una nueva empresa, pero si las
aplicamos a un emprendimiento naciente, se puede cometer el error de castigar al emprendimiento y
al equipo cuando aún está en etapa de búsqueda de un modelo de negocios.
Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo (profundizaremos sobre
financiamiento y fuentes de capital en el módulo 4), los involucrados se ven obligados a reportar a
sus socio-inversores sobre el avance del emprendimiento. Para ello, se usan métricas que, a veces,
no resultan útiles para medir cuánto se está acercando a un modelo de negocios robusto, sino que
dejan al desnudo todo lo que le falta a ese emprendimiento. Es más efectivo, por lo tanto, medir
cuánto se acerca a la validación de la/s hipótesis, que a ejecutar un plan de negocios. Es así, al
menos, para los nuevos emprendimientos.

Es importante, entonces, que los inversores acuerden con los emprendedores cómo se va a medir el
avance del emprendimiento.

¿Puede nuestra propuesta de valor ser una respuesta a la necesidad de nuestros clientes?

Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que avanzamos en
nuestro emprendimiento y sus métricas, son —según Blank y Doff (2012)— las siguientes:

¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes, y el hecho de que las
características de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa necesidad o
problema?

¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o servicio que le
presentamos?

¿Quién es el cliente y qué pudimos aprender de sus opiniones o devoluciones sobre nuestras
hipótesis, en relación con la propuesta de valor, segmento de clientes y canales?

¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas inquietudes?:

1. ¿De qué monto es la compra promedio (o ticket promedio)?  O sea, ¿cuánto gasta cada
cliente cada vez que nos compra?

2. Customer lifetime value (valor de la vida útil del cliente para el emprendimiento, en inglés):
esto se refiere a entender cuántos ingresos nos aportará en el futuro un cliente o tipo de
cliente durante el tiempo que sea cliente. Esto nos sirve, también, para saber cuánto vamos a
invertir en la relación con ese cliente y, por lo tanto, estimar cuánto será el retorno, sobre esa
inversión, que hagamos en obtener y mantener la relación con el cliente.

3. Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber cuánto tiempo le toma al
potencial cliente convertirse en uno efectivo. No es lo mismo invertir una semana que seis
meses en convertir un potencial cliente en uno real.

4. Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas se refiere a los potenciales
clientes que tenemos identificados y contactados. Esta tasa permite saber cuántos
potenciales clientes estamos sumando. Aparejado a esta métrica está la ratio de potenciales
clientes que convertimos en clientes (es decir, que realizan una compra). No es lo mismo
convertir diez que veinte de cada cien potenciales.

5. Mejora en la ratio de venta: tomando el ejemplo recién mencionado, probablemente al

principio se logre vender el producto/servicio solo a uno de cada cien potenciales clientes.
Esta métrica nos debería mostrar cómo cada vez vendemos mayor cantidad. En el ejemplo
mencionado, esto sería pasar a venderle a diez de cada cien potenciales clientes.
 6. Ingresos por vendedor: permite saber cuánto vendemos por cada vendedor que tenemos. Si
sabemos que cada vendedor vende diez productos o suscripciones por mes, cada nuevo
vendedor que sumemos debería vender esa cantidad. Aunque esto no sea automático ni
independiente del mercado, por lo general nos permite tener una idea respecto de cuántos
ingresos nuevos nos suma cada nuevo recurso que asignamos a la venta.

¿Qué métricas podemos usar para medir la performance de nuestro nuevo emprendimiento?

A estas métricas propuestas por Blank y Doff (2012), podemos sumarles otras que sirvan para medir
la búsqueda como, por ejemplo, las siguientes:

Costo de adquisición de cliente: ya vimos en este módulo a qué se refiere esta métrica.

Tasa de baja de clientes: así como estamos concentrados en captar nuevos clientes, es un hecho
prácticamente innegable que hay clientes que, luego de un tiempo, dejarán de serlo. La cantidad
de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de manera recurrente nuestros
productos o servicios, es también un dato a tener en cuenta. Es común, cuando uno estima
ingresos, hacerlo siempre de manera acumulativa, sin tener en cuenta la baja de clientes que
puede surgir durante el mismo período de tiempo.

Tracción de usuarios:  esta métrica quizás no aplique para todos los emprendimientos, pero
puede servirnos para ver si vamos por buen camino. Por ejemplo: quizás nuestro negocio no tiene
grandes ingresos, pero si tenemos un modelo de negocios gratis o freemium y vemos que día a
día aumentan considerablemente las visitas a nuestro sitio, así como la cantidad de usuarios que
se registran, la cantidad de usuarios activos sobre usuarios totales, etc., ese es un buen indicador
de que nuestro negocio va por buen camino.

Tracción inversores: por lo general, si hemos desarrollado un negocio relacionado con tecnología
(como puede ser una aplicación o una plataforma), si tenemos tracción de usuarios, tendremos
tracción de potenciales inversores. Si nuestro negocio crece rápidamente en cantidad de
usuarios, lo más probable es que también crezca el interés por invertir en nuestra empresa.

Más allá de estas métricas aplicables a la gran mayoría de los nuevos emprendimientos, tú puedes
empezar a generar métricas para aplicar específicamente a tu emprendimiento.

Blank y Dorf (2012) retoman algunas métricas relacionadas de modo más directo con las finanzas, las
cuales sería importante tener en cuenta al momento de comenzar a desarrollar un emprendimiento.
Estas son las que se mencionan a continuación:

Tasa de Cashburn: algo así como la cantidad de efectivo que gastamos o “quemamos”. Al
principio no tendremos prácticamente ingresos, eso quiere decir que todo lo que se gaste será
parte de la inversión inicial o lo que pueda conseguirse a partir de premios, inversores o
préstamos. Por lo general, se calcula en relación con la cantidad de dinero gastada por mes.

Efectivo disponible: esto es, en relación con el punto anterior, cuánto tiempo resta hasta que se
acaben los fondos con los que se cuenta. Se habla de efectivo porque quizás se esté estimando
que se contará con ingresos en los meses siguientes, pero para esta métrica no se deben tener
en cuenta las ventas futuras posibles, sino el dinero que está disponible hoy para seguir con el
negocio.
 Planes de contratación a corto plazo: supongamos, por ejemplo, que todo sale bien, que cada
vez más clientes compran nuestros productos o servicios, o que tenemos suficiente tracción para
crecer rápidamente; de pronto, surgen inversores que apuestan por el emprendimiento. En ese
momento, nos percatamos de que seguimos integrando el equipo las mismas cinco personas
que iniciaron el emprendimiento, cuando solo contábamos con diez clientes, pero ahora hay que
atender a cien, quizás mil o incluso diez mil, y no damos abasto. Por esto es importante prever
qué perfiles necesitamos sumar cuando empezamos a crecer y, mejor aún, tener identificadas
quiénes pueden ser esas personas. También es necesario tener presente cuánto aumentará la
tasa de Cashburn a partir de esas nuevas contrataciones, ya que puede acortar el tiempo del
dinero disponible. 
Punto de equilibrio: esto lo veremos más adelante en profundidad, pero es básicamente la
cantidad de producto o servicio que debemos vender para cubrir todos los costos fijos de la
operación, más los costos variables en los que incurrimos para producir esa cantidad de producto
o servicio.

Más adelante, es el módulo 4, vamos a ver más conceptos de finanzas que nos permitirán determinar
las fuentes de ingresos y, sobre todo, la estructura de costos de nuestro emprendimiento.

9 Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo

Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se acabará y, con él, el nuevo

emprendimiento. Para evitar este inconveniente, Blank (2012) recomienda hacer cada ciclo lo más
rápido posible para dar paso al próximo y, así, aproximarnos más rápido al modelo de negocios que
necesitamos. Lo más difícil de superar es, plantean Blank y Dorf (2012), la barrera psicológica de
saber que estábamos equivocados. Por lo tanto, hay que ser rápido fuera de la oficina, probando las
hipótesis, pero también dentro, tomando las decisiones necesarias. El riesgo está en tomar
decisiones basadas en la fe más que en los hechos, por ello es imprescindible recordar que siempre
debemos basarnos en estos últimos.

Es importante tener en claro que hay dos tipos de decisiones:

Reversibles: una nueva característica, un nuevo algoritmo, un nuevo canal para promocionar un
producto. Son decisiones que se toman diariamente y que pueden ser modificadas en caso de
equivocación. Cuando se detecta que algo debe ser cambiado e involucra una decisión de este
tipo, se debería tomar en ese mismo momento. Dice el autor que para cuando una empresa
consolidada ha formado el subcomité del comité que decide en qué fecha se hará la reunión, un
nuevo emprendimiento ya tomó veinte decisiones, cambió cinco e implementó otras quince.

Irreversibles: por ejemplo, despedir un empleado, comprar una oficina con un crédito o lanzar un
nuevo producto. Estas decisiones tienen un impacto tal en el emprendimiento que difícilmente
puedan ser revertidas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento, en
caso de que la decisión sea equivocada.

Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que, sí o sí, ser rápidos para tomar decisiones,
así como también desarrollar el tempo: ser capaces de tomar decisiones consistentes y rápidas en
todos los niveles de la empresa.

10 Lo más importante es la pasión

 Para Blank y Dorf (2012), las personas que lideran un start-up o un nuevo emprendimiento son
distintas: son capaces de soportar la incertidumbre, trabajar en medio del caos y sobrellevar el
cambio. Mientras la mayoría de la gente prefiere un trabajo estable, con un horario determinado y
tiempo libre para otras actividades, los emprendedores están dispuestos a dedicar su vida a
emprender con toda su pasión. Sin esto, el emprendimiento fracasaría desde el momento en que
comience a operar. Por otro lado, Andy Freire (2004) plantea que es fundamental encontrar un
equilibrio para poder desarrollar todo el potencial al momento de emprender. Si solamente se vive
para emprender, esto no resulta sustentable en el tiempo; se necesita tener un equilibrio en la vida,
dando lugar a desarrollar la espiritualidad, por ejemplo.

11 Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran compañía

Por ejemplo, en una empresa consolidada, está claro cuáles son las funciones de un gerente de
marketing o administración, las competencias necesarias, las tareas que va a desarrollar y demás.

Hay varios supuestos que están probados: la propuesta de valor, el segmento de clientes, la
competencia, etc. En una start-up todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras
competencias:

Estar dispuestos a aprender y descubrir.

Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.

Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan.

Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo.

Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y, por lo tanto, acercarse
a la validación del modelo de negocios.

Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del emprendimiento.

Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus comentarios y reacciones.

12 Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios; luego, gastarlo

Cuando el presupuesto es acotado, se debe tratar de gastar lo menos posible en la etapa de

búsqueda.

Mientras se está buscando el modelo de negocios adecuado es mejor no gastar en equipos de ventas
y marketing, por ejemplo, sino que el emprendedor y su equipo deben estar concentrados en validar
las hipótesis y convertir esas presunciones en hechos. ¿Qué hechos se están buscando? Que el
modelo sea escalable y repetible. ¿Cuándo se sabe que es escalable? Según Blank (2012), cuando
encontramos respuesta a algunas de estas preguntas, quiere decir que hemos aprendido a vender
nuestra propuesta de valor:

¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más vendedores?

 ¿Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una compra?

¿Conozco a quien va a recomendar mi producto?

¿Quiénes toman las decisiones de compra en mi segmento de clientes? (En una empresa, ¿es el
gerente de compras? En una familia, ¿los hijos?).

¿Quién es el que paga por la compra? (Se debe recordar que el que usa, no siempre es el que
paga).

El desafío es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se quede sin dinero.

13 Compartir los aprendizajes

Es fundamental, para que funcione este método de «probar, descubrir y aprender», compartir con el
resto del equipo del emprendimiento los descubrimientos. Blank y Dorf (2012) recomiendan compartir
los aprendizajes a través de un blog, también mediante una wiki, que permite consolidar en un solo
lugar todos los aprendizajes que se incorporen. Esta herramienta debería permitir compartir con
quién hablamos, qué nos dijo sobre nuestra propuesta de valor, qué aprendizajes recogimos de eso y
demás. La idea es que todos los que forman parte de la organización puedan verlo, comentarlo y
modificarlo.

14 El emprendedor y el equipo deben estar seguros de usar el método de desarrollo de clientes para
que este funcione

Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén totalmente de acuerdo con
este método de «aprender y descubrir» que plantea Blank. Si no, siempre nos encontraremos con
obstáculos para avanzar.

No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a un nuevo emprendimiento, por lo
que debemos estar preparados para esta actitud de búsqueda constante y, por lo tanto, de cambio
constante, que plantea el desafío de encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.

En función a nuestro caso práctico —Tienda Aló— y al proceso de encuestas y entrevistas que
realizaron para descubrir a sus clientes, responde la siguiente pregunta:

Al momento de validar el modelo de negocio, las emprendedoras de Tienda Aló se dieron cuenta de que la industria de la moda

estaba saturada y decidieron comenzar a invertir en energías renovables, bajo el mismo nombre. Realizaron una iteración en el

modelo de negocio.

La afirmación es verdadera. Al momento de validar el modelo de negocio, las emprendedoras de Tienda

Aló se dieron cuenta de que la industria de la moda estaba saturada y decidieron comenzar a invertir en
energías renovables, bajo el mismo nombre. Realizaron una iteración en el modelo de negocio,
modificando íntegramente el negocio y sus clientes.
La afirmación es falsa. Al momento de validar el modelo de negocio, las emprendedoras de Tienda Aló
se dieron cuenta de que aún podían aprovechar la industria de la moda, pero debían reinterpretar a sus
clientas; es decir, que no pasaba por una necesidad, sino que por un interés en vestirse, no por sus
cuerpos necesariamente, sino más bien por combinar prendas según el estado climático. Realizaron un
pivote en el modelo de negocios, modificando sus propuestas de valor, acorde al nuevo perfil de clientes.

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LECCIÓN 2 de 3

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos:

Patrones de modelos de negocios

–
Los patrones son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. Se trata de modelos genéricos basados en la
efectividad para resolver problemas similares en el pasado, y su valor está en que son reutilizables, es decir, son aplicables a
diferentes problemas; en el caso de esta materia: a diferentes negocios.
Los patrones propuestos son: Desagregación, Larga Cola, Plataformas Multilaterales, Negocios gratuitos y Negocios abiertos.

Método tradicional de desarrollo de productos

–
El método tradicional de desarrollo de productos se aplica en empresas desarrolladas, o que ya tienen un camino recorrido en sus
funciones. Está enfocado en diseñar, desarrollar y perfeccionar productos antes de salir al mercado. Tiene razón de ser cuando
existe una marca detrás, cuya reputación haya que proteger (para no lanzar algo que pueda dar una imagen de mala calidad), y
cuando existen áreas o departamentos internos a la organización, abocados exclusivamente a la investigación y desarrollo. Por
todo lo anterior, este método no aplica para emprendimientos nacientes, donde aún no se conoce al mercado.

Método de desarrollo de clientes

–
La metodología de Desarrollo de Clientes (o Customer Development, en inglés), es una alternativa al método tradicional de
desarrollo de productos. Como tal, es ideal para utilizarlo en emprendimientos nacientes. 
Propone un proceso paulatino de validación del modelo de negocios, que consta de 4 fases: Descubrimiento de clientes,
  Validación de clientes, Creación de clientes, y Construcción de la compañía. Las primeras fases apuntan a la búsqueda del
negocio viable, y las dos siguientes a la ejecución y complejización del emprendimiento.

El Manifiesto del Método de Desarrollo de Clientes

–
Para poder aplicar correctamente las cuatro fases del Método de Desarrollo de Clientes, los autores desarrollaron un decálogo o
manifiesto, que consta de 14 reglas guía. Estas son: 1) como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos;
2) el método de Desarrollo de clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de desarrollo de producto; 3) en la búsqueda,
están las fallas; 4) hay que estar continuamente iterando y pivotando; 5) los planes de negocio no resisten al primer contacto con
los clientes, por eso hay que usar el Lienzo o Canvas de Modelo de Negocios; 6) debemos diseñar experimentos y pruebas para
validar nuestras hipótesis; 7) tener claro el tipo de mercado; 8)       las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas
que las de una empresa consolidada; 9) tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo; 10) lo más importante es
la pasión; 11) los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran compañía; 12) cuidar el
efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego gastarlo; 13) compartir los aprendizajes; y 14) el emprendedor y el equipo
deben estar seguro de usar el método de Desarrollo de clientes para que este funcione.
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Referencias

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Freire, A. (2004). Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos Aires, Argentina: Aguilar.