ANTECENDENTES

EN EL CONTROL DE
LA CALIDAD
GUTIERREZ PEDRAZA CARLOS ANDRES
ORTIZ GALLEGOS JOSE RAZIEL
SUAREZ VERGARA AXEL JAVIER
RIVERA ALVAREZ DANIA REGINA
 GENICHI TAGUCHI
Nació en Japón el 1 de enero de 1924.
Se graduó como ingeniero mecánico en la
Universidad de Kiryu.

En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias

(estadística y matemática) en la Universidad de
Kyushu.

Trabajó en Electrical Comunication Laboratory.

APORTACIONES
• Implementó un método de mejoramiento en
los sistemas de comunicación
• Revolucionó los sistemas de calidad tradicionales.
• ENFOQUE: destaca la importancia del control de la
calidad Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del
producto y del proceso.
• Utilizado su sistema de calidad en el diseño de
experimentos como herramienta para fabricar productos
más robustos y, por tanto, menos sensibles a los
factores de ruido.
• Optimización de los valores promedio de las
características de la calidad sin tener en cuenta los
efectos de la variación.
Definía la calidad como la pérdida que generaba el producto en relación
a la sociedad. Cuanto menor fuese dicha pérdida, mayor calidad tendría
el producto.
JAN CARLZON
Nacido en Suecia, 25 de junio de 1941

Es un ex-empresario Sueco. Ocupó el cargo

de director ejecutivo del Grupo SAS
(Scandinavian Airlines System) entre 1981 y
1993.

En 1967, Carlzon se unió a Vingresor, uno

de los principales tour operadores
europeos, donde llegó a convertirse en
presidente en 1974.
 APORTACIONES
• En 1978 fue nombrado presidente de la compañía aérea sueca
Linjeflyg, en aquel momento en pérdidas, y en cuestión de tres
años recuperó la estabilidad y la compañía comenzó a tener
beneficios.

• En 1981 aceptó el reto de presidir el Grupo de aerolíneas SAS

y salvarla de los números rojos. En un año volvió a ofrecer
resultados positivos y ocupó esa posición hasta 1993.

• Carlzon se ha labrado una reputación de: innovador orientado

al Mercado; especialista en recuperación y salvación de
empresas, habiendo reflotado tres empresas en un periodo de
ocho años.

• Líder corporativo cuyas ideas sobre liderazgo estratégico y

motivación del personal han sido imitadas en todo el mundo.
LA PIRÁMIDE INVERTIDA.

Se considera a la motivación una

pieza fundamental para lograr la
calidad a través de la gente.

Si damos libertades a otras personas

para tomar decisiones, saldrán a flote
recursos en las personas que nunca
hubiéramos conocido.

A los clientes debemos de

tratarlos de una forma distinta.
 PETER SANGE

Nació en 1947.
Se graduó en ingeniería de la Universidad de
Stanford.

Hizo una maestría en Social Systems

Modeling en MIT.

Posteriormente completó su doctorado en

management.
APORTACIONES
• Utiliza el término Organización Inteligente para
describir a una organización o empresa que, de
manera continua y sistemática, se embarca en un
proceso para obtener el máximo provecho de sus
experiencias aprendiendo de ellas.
• Todos los miembros de la organización son
elementos, valiosos, capaces de aportar mucho
más de lo que comúnmente se cree.
• Se busca asegurar constantemente que todos los
miembros del personal estén aprendiendo y poniendo
en práctica todo el potencial de sus capacidades.
 LA QUINTA DISCIPLINA
1. DESARROLLAR LA MAESTRIA
PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)
PRACTICAS PARA HACER:
 Aprender a ver con claridad la realidad actual
(¿dónde estamos?)
 Clarificar qué es importante en el futuro
(¿dónde deseamos estar?)
 Concentrarse en el proceso
(¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)
 Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)
 Compromiso con la verdad
 Conectarse con el mundo
 Comprometerse con la totalidad
2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS
MODELOS MENTALES
El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación
sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.
Prácticas
• Reconocer saltos de abstracción
(Conclusiones apresuradas)
• Ejercicio de manifestar lo que se
calla (columna izquierda)
• Explicitar como se llega a la opinión
e indagar las ajenas
• Verificar supuestos
3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA
Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de
inspiración y productividad

Prácticas
• Generar compromisos en torno
a valores compartidos
• Escuchar a los demás
• Reconocer la realidad actual
• Permitir libertad de elección
4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo.
Prácticas
• Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)
• Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda
• Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

Un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para
poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a
cadenas lineales de causa-efecto.