Administración Gerencial I

OBJETIVO GENERAL
Al final del curso, el estudiante será capaz de:

• Comprender y aplicar los principios del proceso administrativo.
• Conocer las teorías clásicas y modernas de la administración
• Seleccionar con criterio científico los modelos administrativos que mejor se adapten a su realidad laboral.
• Aplicar algunos de los procedimientos correspondientes a las últimas tendencias de la administración moderna.
• Ejercitarse en competencias y herramientas prácticas para la administración en las organizaciones hoy día.
METODOLOGÍA
EXPOSICIÓN DIALOGADA
. Se brindan conceptos, herramientas, técnicas y ejemplificaciones para facilitar la
completa comprensión de los temas
. Los catedráticos se convierten en facilitadores del proceso.
. Todas las sesiones son presenciales y participativas.
. Se requiere lectura previa de cada tema.
VISUAL THINKING
Se modela la técnica “Visual Thinking” y, por grupos de trabajo, los estudiantes analizan
casos externos. Estos son propuestos por ellos mismos, garantizando que cada situación
planteada represente un reto gerencial acorde con el tema.
PERSUACIÓN COLECTIVA
. Se distribuye a los estudiantes en grupos, mediante selección natural (acercamiento
voluntario).
. Todos los miembros del grupo se involucran en el proceso.
. Se realiza de manera creativa, innovadora y diferente a los otros grupos, según el tema
acordado.
. Cada grupo se encarga de facilitar y promover la participación del resto de la clase. 2
1
TRABAJO COLABORATIVO
SOCIO-DRAMA
Se realizan ejercicios de simulación, bajo el principio de psicología social:
La actividad lúdica refleja la personalidad Individual y la del grupo. Estas
actividades generan reflexión y aprendizaje
VIDEOFORUM
Los grupos presentan su temática respectiva, mediante ejercicios de
simulación, bajo el principio de psicología social: La actividad lúdica refleja la
personalidad Individual y la del grupo. Estas actividades generan reflexión y
aprendizaje.
ACTIVIDAD LÚDICA BREVE

Los grupos presentan su respectiva temática mediante actividades y ejercicios
prácticos que involucren a toda la clase. El grupo se asegura que la actividad
sea breve, sin forzar el tiempo y asegurando la participación del resto de la
clase. 3
EVALUACIONES
EVALUACIÓN INDIVIDUAL
Se realizan dos controles de lectura individual
EVALUACIÓN GRUPAL
1. Se realiza un control de lectura grupal. La conformación de los grupos la da
el catedrático auxiliar al inicio del test.
2. Visual thinking de cada grupo
3. Persuasión colectiva de cada grupo
4. Trabajo escrito de cada grupo, según una estructura definida.
CO-EVALUACIÓN
Cada grupo otorga una calificación a cada uno de los otros grupos,
asignando una nota según diferentes criterios que estarán contemplados en
una rúbrica. La nota adjudicada a cada grupo corresponderá al promedio de
calificación de los otros grupos, más la valoración del catedrático.
4
2
CONTENIDO
•Pensamiento administrativo.
I. •Paradigmas y gestión del cambio.
RETOS ACTUALES DE •Gestión por competencias.
LA GESTIÓN •La guerra por la atracción del talento.
ADMINISTRATIVA. •Retención del talento.
•La organización ágil.
II. •Kaizen.
•Herramientas para la toma de decisiones.
ANALÍTICA PARA LA •Gobierno corporativo.
TOMA DE DECISIONES. •Analítica del talento: recalculando la ruta.
III. •Modelo las 5 fuerzas de Porter.

COMPETETIVIDAD Y •Maniobras Estratégicas.
GLOBALIZACIÓN. •Alianzas estratégicas.
IV. •Elementos clave del diseño de la estructura organizativa.

•Diseños organizacionales más comunes.
DISEÑOS •Diseño organizacional y la sinfonía del c-suite: equipos liderando equipos.
ORGANIZATIVOS •Sharing economy; re imaginando recursos.
SISTÉMICOS. •The Rise of Cross-Workplaces.
V. •Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

RSC Y ODS (AGENDA •Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
•Agenda 2030. 5
2030).
VI. • Mecanismos de resolución de conflictos.

• Relaciones Ganar-Ganar.
LIDERAZGO DISRUPTIVO • Administración del tiempo.
Y EMPODERAMIENTO. • Delegando y empoderando.
VII. • Ganar una ventaja competitiva mundial a través de la administración de la calidad.

• Precursores de la calidad.
SISTEMAS DE GESTIÓN • La ISO y los Sistemas de Gestión.
INTEGRADA. • Premios a la calidad.
• ¿Qué es la PNL?
VIII. • Premisas básicas de la PNL.
PROGRAMACIÓN • Proactividad.
NEUROLINGUISTICA Y • Sistemas representacionales.
HABILIDADES • El poder de las palabras.
BLANDAS. • Creencias que conducen a la excelencia.
• Niveles neurológicos.
IX.
• El futuro del trabajo: la fuerza laboral aumentada.
EL FUTURO DEL • Comunicación efectiva. 6
TRABAJO.
3
7
1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
¿QUÉ ES ADMINISTRAR?
Es la determinación de los objetivos básicos a largo

plazo de una empresa y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimento (Koontz y Weihrich)
Los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el

tiempo (Sallenave)
Crear un sistema FLEXIBLE e integrado de los

OBJETIVOS y de sus correspondientes estrategias
(Palom)
8
4
2. PARADIGMAS Y GESTIÓN DEL CAMBIO
Cuando nos estancamos, estamos próximos a nuestro declive. Usamos apenas un 8%
de nuestra capacidad física y mental.
CICLOS REPETITIVOS Y DIFERENTES EN LAS ÁREAS DE UN SER HUMANO
No están asociados necesariamente a etapas a lo largo de la vida
Madurez
Declive
Crecimiento
Introducción
RE‐ENCUADRANDO MI PROPIA EXPERIENCIA
5
11
INNOVACIÓN VS. PARADIGMAS

Cambio es toda modificación de un estado a otro, que es perceptible
en el entorno y posee un carácter relativamente perdurable.
ELEMENTOS DE TRANSFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

Nuevos líderes
Nuevos planes de acción y estrategias
Nuevos procedimientos
Nuevos valores y principios
Nuevos empleados o compañeros
Nuevos colaboradores
Nueva Visión y Misión
6
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es la expresión implícita o explicita de reacciones negativas ante
la iniciativa de cambio
SE DA POR LAS SIGUIENTES RAZONES
Miedo a lo desconocido
Miedo a la perdida del puesto
Temor de no ser capaz de adaptarse al nuevo entorno
Mal enfoque de los mandos
Velocidad tecnológica
Falta de comunicación
Falta de formación
No cambiar por costumbres adquiridas
MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR

INNOVACIÓN ALTA
RIESGO BAJO INNOVACIÓN ALTA
Idea novedosa, que no implica RIESGO ALTO
producto/servicio único y diferente
riesgo financiero o personal Idea novedosa, que implica riesgo

INNOVACIÓN (creación de un
grande, en un entorno sin mucha financiero o personal alto y que

competencia. Ej. Empresa de enfrenta mucha competencia.
viñetas de Inf. nutricional en ES o Ej. Nuevo medicamento o nuevo
producto nuevo de una empresa automóvil
grande
INNOVACIÓN BAJA
RIESGO BAJO INNOVACIÓN BAJA
Idea tradicional, que no implica RIESGO ALTO
gran inversión inicial, con Idea tradicional, que implica una
demanda segura, y sin mucha inversión importante y que enfrenta
competencia. Ej. Tienda o mucha competencia. Ej. Nuevo
Restaurante de comida a la vista supermercado o nuevo restaurante
en un pueblo pequeño
RIESGO
(Probabilidad de mayor pérdida)
7
EL ROL DE LA ECONOMÍA: ¿DISTRACCIÓN O
DISRUPCIÓN?
Arender a integrar y
potenciar a los empleados
de tiempo parcial o con
contrato a término.
Esto sugiere que las organizaciones
deben ser más conscientes al respecto, ya que el
tamaño y el ámbito de los trabajadores con contrato a
término crecerán considerablemente en los próximos años.
Fuente: Dltte. Human Global Capital Trends 18
3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3
Evaluación
del
2 Desempeño
Atracción, 4
selección e Formación
incorporación
1 Análisis y
GESTIÓN DEL TALENTO
(SUBSISTEMAS)
5
Desarrollo,
definición (POR COMPETENCIAS) Carrera y
de puestos y planes de
procedimientos
sucesión
9 Seguridad 6
e Higiene Reconocimiento
y
Ocupacional Remuneraciones
8 7 Cultura y
Responsabilidad
Social felicidad
Corporativa Laboral
(RSC)
8
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
SABER HACER
SABER HACER QUERER SABER SER

CON OTROS Y ESTAR
HACER
SABER
Fuente: Centro Internacional de Formación de la OIT 2007, Edición 2007

17
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

”Una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo“
HABILIDADES
ACTITUDES Y
DESTREZAS
CONDUCTA QUE SE
DESPRENDE ÉXITO
CONOCIMIENTOS
Conjunto de comportamientos que denotan que una persona

es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito una
actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y
actitudes personales en un contexto corporativo determinado 18
9
4. LA GUERRA POR LA ATRACCIÓN DEL TALENTO
• Descripción de Puesto
• Requerimientos Básicos
PLANEACIÓN •
•
Competencias
Metodos del proceso
• Etapas del proceso
• Indicadores
1
• Fuentes de Reclutamiento
• Criterios y tecnicas de reclutamiento
RECLUTAMIENTO • Actividades de reclutamiento
• Indicadores
2 •
•
Preselección de Curriculum Vitae
Entrevista Inicial
Pruebas Psicométricas
SELECCIÓN •
3
• Assessment Center
• Investigación
• Terna / Entrevista final
4 CONTRATACIÓN
• Políticas
• Documentación
• Coordinacion del proceso
5 • inducción a la organización
• Inducción al area y al cargo
ONBOARDING • Programa de certificación en el puesto
6 • procesos, producto, etc.
• Evaluaciones de ajuste al cargo

SEGUIMIENTO • Entrevistas de retiro
• Indicadores
LA GUERRA POR EL TALENTO: INTRODUCIENDO AL

RECLUTADOR COGNITIVO (3-2017)
Uso redes sociales, analíticos y herramientas

La adquisición de talento es ahora el tercer reto
cognitivas para encontrar gente en nuevas formas,
más importante al que las organizaciones se
atrayéndola a través de una marca global y
enfrentan
determinando quién se adecuará mejor al trabajo,
equipo y organización.
10
5. RETENCIÓN DEL TALENTO
ESCALA MÁXIMA
Estructura organizacional
ESCALA P75
1. Funciones. ESCALA P50
Descriptores por 3. Competencias ESCALA P25
competencias
4. Requisitos ESCALA MÍNIMA
1. Comité Valuador.
Valoración de puestos 2. Ranking. Comparación salarial con el medio
(Hay)
3. Clasificaciones.
EQUIDAD INTERNA EQUIDAD EXTERNA
TABULADOR / ESCALAFÓN
POLÍTICA DE
COMPENSACIÓN
AJUSTES SALARIALES
6. LA ORGANIZACIÓN ÁGIL
In the United States, the future of businesses hinges on embracing that agility.
The old sense of “rules and procedures,” Bazigos

says, functioned like “historical layering of sedimentary rock, which can ossify organizations over
time.”
MAKING AGILITY FIT
“When we look at agility, there are two parallel systems that may seem to be at odds—but actually
they are not: a stabilizing structural backbone and capacity for velocity. Most companies still need
hierarchy and structure; so rather than ‘blow up’ the structure, the question becomes: How do you
become agile behind that?”
Fuente: Sodexo Global Workplace Trends 18
11
To get there, businesses can set their sights on three principal characteristics:
A common
orientation toward
organizational goals
An emphasis on
teamwork
“Agility is not limited to a sector or geography. If we

allow people to have freedom and the responsibility
to work out the challenges of today, we’ll see a surge
A principle of in innovation and creativity. The potential of human
adaptive beings remains largely untapped.”
performance
(ISAAC GETZ, Co-Author, Freedom, Inc.; Professor of
Leadership and Innovation, ESCP Europe Business
School)
Brazilian manufacturing company Semco as showing great agility

when facing the external pressure of a national economic crisis.
More than half of the company’s 500 employees accepted an offer
to leave Semco’s payroll. Some took their severance and left;
about 200 stayed, and another 200 became satellite employees,
working in positions that were once contracted out, starting their
own businesses with the support of Semco resources (but perhaps
not even with Semco as a client) and other scenarios. It’s one of
dozens of innovations the company has used to keep employees
engaged, creative, loyal, productive and happy—and Semco
profitable.10 For many companies, intentionally developing into an
agile organization comes with swift, clear dividends.
12
WORKPLACE IMPLICATIONS
Isaac Getz tells “People don’t resist change; they
resist being changed.”
Marc Benioff, CEO of U.S. tech company Salesforce,
for example, has added a meditation room to every
floor of the group’s San Francisco office tower, while
European beverage manufacturer Carlsberg has
engaged a mindfulness consultant.
Mindfullness: Among the perks of the practice of

mindfulness: It can make it easier for employees to
focus, strengthen their sense of community, promote
compassion, create accountability and help them
achieve greater calm.
Getz says. “If we allow people to have freedom and the

responsibility to work out the challenges of today, we’ll see a surge
in innovation and creativity. The potential of human beings remains
largely untapped.”
26
13
1. KAIZEN
Denominación
Concepto Objetivo particular
Japonés Inglés Español
Eliminar del espacio de trabajo lo

Separar
整理, Seiri Straighten Clasificación que sea inútil. Apatar lo de uso
innecesarios
regular y lo de uso frecuente
Organizar el espacio de trabajo de

整頓, Seiton Sort Orden Situar necesarios
forma eficaz
Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los
清掃, Seisō Sweep Limpieza
suciedad lugares
Señalizar Prevenir la aparición de la
清潔, Seiketsu Standarize Normalización
anomalías suciedad y el desorden
Self discipline Mantener la Fomentar los esfuerzos en este

躾, Shitsuke Seguir mejorando
disciplina sentido
27
2.1 Etapa Preparatoria

Elaboración de POA
2.1.1 Condiciones Requeridas Los POA se formulan en el
transcurso de noventa días previos
al inicio del año a planificar
Formulación del PEI

Compromiso Titulares
El PEI se formula en el transcurso de
noventa días posteriores a la toma Las personas titulares se aseguran
de posesión de cada nuevo gobierno de que el personal de sus
instituciones conozca el PGG vigente
y se apropie de su contenido.
Actualización
El PEI puede actualizarse o ajustarse
anualmente o cuando las Coordinación Proceso
condiciones institucionales lo La UPI es el área organizativa
requieran. responsable de coordinar los
procesos de planeación
14
CONTROL DE GESTIÓN TRADICIONAL Y CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
• Es el examen objetivo, sistemático,

profesional y posterior de las operaciones
financieras, administrativas y de gestión,
AUDITORÍA practicado con la finalidad de verificarlas
y evaluarlas, para así poder efectuar
observaciones y recomendaciones
pertinentes.
• Es el proceso para examinar y evaluar las

actividades realizadas, en un sector,
AUDITORÍA entidad, programa, proyecto u operación,
con el fin y dentro del marco legal
DE respectivo, de determinar su
grado eficiencia, eficacia y economía, y
GESTIÓN por medio de las recomendaciones que al
efecto se formulen, promover la
correcta administración del patrimonio.
2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sample
MÉTODO DE ISHIKAWA / ESPINA DE PESCADO/ CAUSA-EFECTO Text Sample
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Muestra la relación entre una característica de calidad y sus factores.
Fue creado por él Gurú de la Calidad, él El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. A menudo se utiliza una sesión de lluvia de ideas.
15
ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
• Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación.

PASO 1 • Ejemplo: Se encontró como servicio no conforme la confiabilidad y veracidad de la información
causando re-procesos y mala imagen
• Resuma el dato, la oportunidad, problema o situación y escríbalo en un rectángulo en el lado

PASO 2
derecho de la hoja, y trace una línea de izquierda a derecha hasta el rectángulo
• Escriba los principales factores que podrían generar el dato, oportunidad, problema o situación
PASO 3
en forma de ramas de la línea inicial. Estos se consideran las causas principales.
• Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como ramas medianas, y
escriba las causas terciarias que afectan a las ramas medianas como ramas pequeñas.
PASO 4
• Si el análisis no se refiere a procesos las causas primarias dependen del dato, oportunidad,
problema o situación a analizar
• Asigne importancia a cada factor y marque los factores mas importantes que parecen tener un
PASO 5 efecto significativo sobre la característica de calidad (Se pueden utilizar encuestas, entrevistas
a expertos, tablas de decisión, toma de datos, diagrama de Pareto o histogramas).
PASO 6 • Analice e interprete el diagrama.
EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
PERSONAL INFORMACIÓN
Excesiva
Falta de
9 motivación 2
Fuera de 3
tiempo
Falta de
personal No
8 clasificada 4
Servicio no conforme por
confiabilidad y veracidad
de la información
Falta de
Excesiva carga 7 autonomía
5 administrativa
Mala administración Cambio frecuente

de tareas de directrices 1
6
ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN
ANÁLISIS
16
PASO 6: ANALICE E INTERPRETE EL DIAGRAMA
• Las principales causas que afectan que la información entregada a los

usuarios no sea confiable y veras son: El cambio de directrices
ANÁLISIS frecuentes, excesiva información, se entrega fuera de tiempo y no está
clasificada.
• DECIDIR SOBRE CUÁLES CAUSAS SE VA A ACTUAR:

• Identificar información y manejo de información.
SOLUCIÓN • Definir forma y contenidos de recepción de información a suministrar y
tiempos de entrega.
• PREPARAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA CADA UNA DE LAS CAUSAS A SER

PLAN DE INVESTIGADAS O CORREGIDAS:
ACCIÓN • Establecer acuerdos con proveedores de información frente a
requisitos, tiempos y calidad de la información.
TOMA DE DECISIONES QUE SE REALIZAN EN CONDICIONES DE

CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
MATRICES DE APOYO - OPOSICIÓN
LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN
SIMPATIZANTES ALIADOS OBSTACULOS ENEMIGOS

PODER
PODER
AMIGOS APOYO CRÍTICOS ADVERSARIOS
INTENSIDAD INTENSIDAD
17
EL MODELO RACIONAL
CUADRO DE DECISIONES
Cuadro comparativo mediante promedios ponderados. Ejemplo: elección de candidato para un cargo
CARGO: COORDINADOR/A
I III II IV
FACTORES REQUERIDOS PONDE- RACIÓN Punt. Punt. Punt. Punt. Punt. Punt.
Punt. Bruta Punt. Pond.
Bruta Pond. Bruta Pond. Bruta Pond.
Conocimientos Título Universitario en Educación o Carreras afines 2.5 100 2.5 100 2.5 100 2.5 100 2.5
FACTORES Experiencia Coordinación Académica 2.5 100 2.5 100 2.5 100 2.5 100 2.5
REGISTRADOS EN Edad Adecuación al puesto 5 15 100 5.0 100 5.0 50 2.5 20 1.0
CURRICULUM VITAE Conocimientos
De preferencia, con postgrado o maestría 5 71 3.6 71 3.6 100 5.0 100 5.0
Adicionales
FACTORES Calidad 7.5 100 7.5 100 7.5 100 7.5 100 7.5
REGISTRADOS EN Compromiso 7.5 100 7.5 100 7.5 100 7.5 100 7.5
ENTREVISTA Proactividad 7.5 30 100 7.5 100 7.5 100 7.5 90 6.8
INDIVIDUAL
(COMPETENCIAS) Trabajo en equipo 7.5 100 7.5 100 7.5 100 7.5 100 7.5
Información y Conocimientos 5 16 1.0 7 0.4 14 0.9 10 0.6
Terman Comprensión 5 15 22 1.0 16 0.7 22 1.0 20 0.9
Significados Verbales 5 26 0.9 20 0.7 24 0.8 26 0.9
Dominancia 3 70 2.1 100 3.0 70 2.1 75 2.3
Influencia 4 75 3.0 65 2.6 75 3.0 70 2.8
Cleaver 10
Tendencia a Estabilidad 1 55 0.6 65 0.7 70 0.7 45 0.5
Concienzudez 2 50 1.0 100 2.0 75 1.5 70 1.4
FACTORES Inteligencia Emocional 10 10 77 7.7 75 7.5 63 6.3 89 8.9
PSICOMÉTRICOS DE Habilidad en supervisión 1 67 0.7 67 0.7 50 0.5 50 0.5
PERSONALIDAD Capacidad de Decisión en las Relaciones
1 80 0.8 60 0.6 40 0.4 60 0.6
Humanas
Capacidad de Evaluación de Problemas
1 75 0.8 25 0.3 63 0.6 63 0.6
Interpersonales
Moss 10
Habilidad para Establecer Relaciones
1 80 0.8 60 0.6 60 0.6 60 0.6
Interpersonales
Sentido Común y Tacto en las Relaciones
1 50 0.5 50 0.5 17 0.2 17 0.2
Interpersonales
Clasificación General 5 86 4.3 30 1.5 22 1.1 30 1.5
55 Lusher Adecuación al puesto 10 10 80 8.0 80 8.0 80 8.0 80 8.0
PROMEDIOS PONDERADOS 100 100 87.26 80.19 78.85 78.41
DIAGRAMA DE PARETO
Está basado en el Principio de Pareto, el cual establece

que entre muchas variables presentes, solo hay pocas de
importancia vital (cerca de un 20%, que representa el 80%
del problema) y muchas de poca importancia (alrededor
de un 80% que contribuyen en un 20% a la magnitud del
problema).
Vilfrido Federico Samoso “Marques de Pareto”

Joseph Juran y Alan Lakelin “80-20”
Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artículos se
debe al 20% de estos artículos.
El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el
20% de las actividades diarias.
18
ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE PARETO
PASO 1 • Defina el problema a investigar.
• Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

PASO 2 • Diseñe una tabla de datos:
• Defina el método de recolección de datos y el período de duración de la recolección.

PASO • Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto. Organice los ítems por orden
descendente y llene la tabla de datos.
3 • Debe ubicarse el último ítem en el último renglón, cada uno de los cuales es más pequeño que el
menor de los ítems citados individualmente.
PASO 4 • Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
PASO 5 • Construya un Diagrama de Barras
• Dibuje la curva acumulada, lo que consiste en ir uniendo los puntos acumulados de cada ítem y
PASO 6 debe terminar en 100%.
PASO 7 • Escriba en el diagrama cualquier información necesaria.
EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE PARETO
El área de recursos humanos recibe una gran cantidad de reclamos por

parte de las otras áreas organizacionales
Los miembros del equipo identifican las causas a través de una encuesta de
satisfacción del cliente interno
Se ubica la información en una tabla
MOTIVOS DE RECLAMOS POR ESCRITO A CANTIDAD DE TOTAL COMPOSICIÓN PORCENTAJE

LA DIRECCIÓN RH RECLAMOS ACUMULADO PORCENTUAL ACUMULADO
Reclamos por permisos y llegadas
D 104 104 52% 52%
tardías
Fuga de información confidencial B 42 146 21% 73%
Retraso en contratación de plazas F 20 166 10% 83%
Salarios y descuentos con error en
A 14 180 7% 90%
planilla
Empleados contratados no satisfacen el
C 10 190 5% 95%
perfil del puesto
Errores en marcación de entradas y
E 6 196 3% 98%
salidas
Seguro médico mal calculado F 4 200 2% 100% 38
TOTAL 200 100%
19
GRAFICANDO PARETO
100%
120
100
80%
80
60%
60
40%
40
20
20%
0
0% D B F A C E F
D B F A C E F
En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto para seleccionar
un problema o para priorizar causas se observa que es muy general debido a una
muy diversa cantidad de factores en dicho problema. Una solución a esto es realizar
39
otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran el diagrama inicial.
ÁRBOL DE DECISIONES
Al final se tiene que tener una buena idea del Si el árbol ya se congestionó, pueden dibujarse
problema y de todos sus posibles resultados segmentos del árbol por aparte
Son costos hundidos: Un costo hundido es aquel

en el que ya se ha incurrido
independientemente de si se realiza o no el
No deben incluirse gastos realizados antes del
proyecto, por lo que no es relevante para la
análisis
toma de decisiones, por lo que se deben
suprimir en el análisis y la valuación de un
proyecto.
DECISIÓN Se selecciona la opción de mayor beneficio
20
PROCESO
Decisión a
• Dibujar un cuadrado, que representa la decisión a tomar
tomar
• Dibujar una línea por cada opción posible

• Escribir la opción sobre la línea
Partiendo de
• Al final de cada línea considerar los resultados
ese cuadrado
• Si son inciertos dibujar un círculo (representan resultados inciertos (probables)
• Si el resultado es otra decisión a tomar dibujar un cuadrado (representan decisiones)
• Por cada nuevo cuadrado se hacer el proceso como si fuera el primer cuadrado
Completar el
• En cada nuevo círculo dibujar una línea por cada resultado probable y escribirlo
árbol
• Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni círculos, sin líneas
• Asignar un puntaje a cada posible resultado, estimando su beneficio. Puede ser en $

Valorar • Asignar una probabilidad a cada resultado. Deben sumar 1 o 100%, en base a datos, experiencia o pura estimación
• El valor de cada resultado se multiplica por su probabilidad
• Hacer la sumatoria del valor de un cuadrado o círculo

Sumar • En los cuadrados, se escribe el costo de cada decisión. Restarlo del valor del nodo siguiente. El resultado es el
beneficio esperado.
• Que todo se haya completado

Verificar
• Que no haya opciones sin considerar
Ejemplo de árol de decisiones US$420,400 US$1,000,000
Result. Moderado (0.4) US$50,000

US$270,400
US$2,000
US$111,400
US$1,000,000
Result. Moderado (0.2) US$50,000
US$2,000
US$129,800 US$400,000
Result. Moderado (0.4)

US$20,000
US$6,000
US$12,800
US$99,800 US$20,000
US$2,000
21
ANÁLISIS DEL EJEMPLO
• La opción seleccionada es desarrollar un nuevo producto.
– Desarrollo detallado
– Tiene un costo de US$150,000
– Con beneficio de US$420,000
– Beneficio neto: US$270,000
• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido

– Beneficio neto: US$31,400
• Y mejor que consolidar

– Mejor beneficio neto en esa opción:
• US$99,800
ANÁLISIS FLOA
Las fortalezas y limitaciones son internas a la institución, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las
oportunidades y amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia modificando los aspectos internos.
Son aquellos factores que representan puntos de mejora,

Son las capacidades y habilidades especiales con que cuenta
son los recursos de los que se carece, aspectos que es
la institución. Son los recursos que se controlan, y actividades
necesario mejorar por habilidades que no se poseen,
que se desarrollan positivamente
.
FORTALEZA
F L LÍMITACIONES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Son aquellos factores que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la institución, y que permiten
O A Son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar contra los objetivos y, en
obtener ventajas competitivas y representan algunos casos, incluso contra la permanencia de la
oportunidades de crecimiento. institución..
22
Intensidad e Influencia del Ambiente Interno
Se analizan los elementos del ambiente interno (fortalezas y limitaciones) en cuanto a

intensidad e influencia.
Análisis de intensidad e influencia del ambiente Interno

MUY ALTA 5 Moderada Alta Alta Alta Alta

ALTA 4 Baja Moderada Moderada Alta Alta
INTENSIDAD
MODERADA 3 Baja Moderada Moderada Moderada Alta

BAJA 2 Baja Baja Moderada Moderada Alta
MUY BAJA 1 Baja Baja Baja Baja Moderada
1 2 3 4 5
INFLUENCIA
MUY BAJA BAJA MODERADA ALTA MUY ALTA
Ocurrencia e Impacto del Entorno
El análisis de ocurrencia impacto es una herramienta útil para estimar el grado de

probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto de cada una de las oportunidades y de
las amenazas.
Análisis de la Ocurrencia y el impacto del Entorno

Muy alto 5 Moderada Alta Alta Alta Alta

OCURRENCIA
Alto 4 Baja Moderada Moderada Alta Alta

Medio 3 Baja Moderada Moderada Moderada Alta
Bajo 2 Baja Baja Moderada Moderada Alta
Muy bajo 1 Baja Baja Baja Baja Moderada
1 2 3 4 5
IMPACTO
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
23
Construcción de Objetivos Estratégicos
ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FO FA
Uso de fortalezas internas con el objetivo de Uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las
FORTALEZAS
aprovechar las oportunidades externas amenazas externas
Objetivo Perspectiva 2 Objetivo Perspectiva 1

AMBIENTE INTERNO
LO LA
LIMITACIONES
Mejora de las limitaciones internas, valiéndose de las Eliminar las limitaciones internas y eludir las amenazas

oportunidades externas ambientales
ANÁLISIS DEL COSTO-BENEFICIO

El análisis de costo-beneficio es una técnica analítica que enumera y compara el costo neto de una
intervención en salud con los beneficios que surgen como consecuencia de aplicar dicha intervención.
Para esta técnica, los costos y los beneficios de la intervención se expresan en unidades monetarias.
VENTAJAS DEL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO
El análisis de costo-efectividad o el de costo utilidad no nos dice si vale la pena realizar los
programas bajo la premisa de los costos de oportunidad, para ello es necesario invocar a un
elemento externo como es el umbral.
El análisis de costo-beneficio nos da una regla de decisión directa.
24
PASOS DEL ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
CALCULAR EL
• Iniciar por el cálculo del costo de la acción
COSTO
CALCULAR EL
• Luego calcular el monto del beneficio
BENEFICIO
•Si los costos o beneficios se dan en el tiempo:

• Calcular el Punto de Equilibrio: El tiempo que toma recuperar la
inversión.
• A veces, por cuestiones financieras o de endeudamiento, es más
ANÁLISIS
importante considerar el tiempo necesario para conseguir el
equilibrio que el monto de los beneficios
•Si se incluyen intangibles se introduce subjetividad
EJEMPLO
IMPLEMENTACIÓN DE UN CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
COSTOS ANUALES BENEFICIOS ANUALES

10 computadoras $ 24,500 Capacidad de contactar se triplica $ 40,000
1 servidor $ 3,500 Habilidad de hacer telecampañas $ 20,000
3 impresoras $ 3,600 Mejora seguimiento de prospectos $ 50,000
Cableado $ 4,600 Mejora del servicio al cliente $ 30,000
Software CRM $ 15,000 Mejor información de clientes $ 10,000
Entrenamiento $ 14,800 Mejora en gestión de ventas $ 30,000
Tiempo: 40 días a $200 por día $ 8,000
Ventas perdidas mientras se instala $ 20,000
Ventas perdidas por curva de aprendizaje $ 20,000
TOTAL COSTO ANUAL $ 114,000 TOTAL COSTO ANUAL $ 180,000
Razón ACB (Análisis costo beneficio) c/b 0.633333333

En 0.63 de año se habrá recuperado la inversión por los
Interpretación beneficios obtenidos
Aproximadamente 8 meses
Observaciones Inevitablemente se trata de un cálculo subjetivo
25
3. GOBIERNO CORPORATIVO
LEYES Y CONVENIOS INTERNACIONALES
RATIFICADOS POR EL GOBIERNO 1
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PAÍS 2
CÓDIGO DE TRABAJO 3
Ley del Seguro Social Ley de Etica Gubernamental
Ley de Seguridad y Salud Ocupacional
Ley de Equiparación de Oportunidades
Ley de Salarios / Ley del Servicio Civil 4
Otras
Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento de Etica
Etc.
5
MANUALES, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
INTERNOS 6
MEMORANDUMS Y ACCIONES DE PERSONAL 7
51
4. ANALÍTICA DE TALENTO: RECALCULANDO LA RUTA (8; 10;

8.2016)
El enfoque de la analítica de talento ha cambiado. Siendo originalmente una disciplina técnica de los
especialistas de datos, la analítica de talento se ha convertido en una disciplina de negocio, apoyando desde las
operaciones y gestión hasta la adquisición de talento y desempeño financiero.
26
El rápido aumento en la disponibilidad de datos y la llegada de poderosas herramientas analíticas han
generado grandes oportunidades para el área de RRHH y las organizaciones, pero también están
generando una variedad de riesgos potenciales.
No se cuenta con una fuerte estructura El 53% gestiona el riesgo de la información de

para gestionar dicha información. recursos humanos en función de su
responsabilidad legal; el 44% lo hace por la
percepción de los empleados respecto de
este tema; y en menor medida por el
impacto que tienen estos riesgos sobre la
propia marca.
RETOS DEL PUNTO DE INFLEXIÓN
Desarrollar un conjunto de políticas bien definidas

01
Medidas de seguridad
02
Medidas de transparencia
03
Desarrollar un plan comunicación continua sobre el uso de los datos

04 personales ante la potencial reacción de los empleados, los clientes y la
sociedad.
27
UNA DE LAS TENDENCIAS MÁS IMPORTANTES EN ANALÍTICA DE
TALENTO TAMBIÉN SE ESTÁ EMPEZANDO A ACELERAR
Datos demográficos y de
rotación para predecir las
De la marca tendencias de la fuerza
empleadora laboral e identificar los
mejores talentos.
De las fuentes de
selección
Aprovechar los datos externos, tales como
los datos que se pueden adquirir de las
redes sociales
LAS COMPAÑÍAS ESTÁN ENTRANDO EN LA “EDAD DE ORO” DE LA ANALÍTICA DE TALENTO Y EL

PROGRESO SE PUEDE ACELERAR.
Sistemas de feedback y compromiso para el personal
Análisis descriptivo en tiempo real
Modelos predictivos listos para usar.
28
57
1. MODELO LAS 5 FUERZAS DE PORTER

EL ENTORNO COMPETITIVO
Modelo de Michael Porter para analizar los diferentes participantes en el ambiente cercano a la empresa
Amenaza EMPRESAS
RIVALES
Amenaza
NUEVOS SUSTITUTIVOS
CLIENTES
PARTICIPANTES
Poder de
Negociación
de clientes
Poder de
PROVEEDORES Negociación
de Proveedores
Por ejemplo las telefónicas se vieron desafiadas cuando los servicios de cables
58
satelitales comenzaron a ofrecer internet de banda ancha
29
SI EL PRODUCTO ES • EL SUSTITUTO PUEDE SER
Algodón • poliéster
Café • Refrescos
Combustibles fósiles • Fusión solar
Cine • Video/DVD
CD música • Radio / MP3
Automóvil • Tren autobús, bicicleta
Máquina de escribir • Computadora
Azúcar • Endulzante artificial
Casa • Apartamento
Ladrillos • Paredes de aluminio
Revista • Internet
Teléfono fijo • Teléfono Celular 59
2. MANIOBRAS ESTRATÉGICAS
ESTRATEGIAS
INDEPENDIENTES
Estrategias de una
organización que actúa
por cuenta propia para
modificar algún aspecto
de su ambiente
COMPAÑÍAS DE
PROSPECCIÓN
Empresas que
constantemente modifican ESTRATEGIAS DEFENSORES
los límites de sus Empresas que permanecen
ambientes de tarea PARA ENFRENTAR
EL ENTORNO dentro de un dominio
buscando productos y estable de producto como
mercados nuevos, maniobra estratégica
diversificándose y
fusionándose, o adquiriendo
nuevas empresas
ESTRATEGIAS
COOPERATIVAS
Estrategias que utilizan
dos o más organizaciones
que trabajan juntas para
administrar el ambiente
externo 60
30
INTELIGENCIA
COMPETITIVA
Información que ayuda EMPOWERMENT
a los administradores Proceso de compartir
NIVELACIÓN a determinar cómo el poder con los
competir mejor empleados, con lo
Equilibrio de las cual aumenta su
fluctuaciones confianza en su
normales en los capacidad para
límites del ambiente desempeñar sus
ANÁLISIS DEL trabajos
ENTORNO
EMPRESARIAL
BENCHMARKING
AMORTIGUAMIENTO
PRONÓSTICO Proceso de
Creación de un comparar las
excedente de recursos Método de prácticas y
en caso de que se predicción de la tecnología de la
presenten necesidades manera en que las organización con
impredecibles variables las de otras
modificarán el compañías
futuro 61
Es una relación bilateral o multilateral caracterizada por el

compromiso de dos o más compañías para llegar hasta un objetivo
común.
Existen tantos "Tipos de Alianzas Estratégicas" como formas de

relacionarse puedan crear las personas. Es importante conocer las
diferentes modalidades que existen para tenerlas en cuenta.
Actualmente, incluso los competidores trabajan juntos a niveles sin

precedentes para alcanzar sus metas estratégicas
Las organizaciones individuales compartes autoridad administrativa,

establecen vínculos sociales y aceptan la copropiedad.
62
31
CRITERIOS PARA GARANTIZAR QUE UNA ALIANZA FUNCIONE
Información
Interdepend
Inversión
encia
Importancia
Excelencia
individual Integración
Instituciona
lización Integridad
TIPOS DE ALIANZAS
ALIANZAS DE
•Las empresas se unen para desarrollar un producto que luego utilizaran
INVESTIGACIÓN Y cada compañía por separado.
DESARROLLO
ALIANZAS DE •Las compañías se unen para fabricar algo conjuntamente.

PRODUCCIÓN •Ej: La fabricación de Airbus
•Acuerdo para que una compañía distribuya los productos de otra y a su

vez la primera compañía distribuya los de la segunda.
ALIANZAS DE •Ej: AT&T y Olivetti. AT&T distribuye los productos de oficina de Olivetti y
Olivetti distribuye los productos de informática de AT&T.
DISTRIBUCIÓN
•Ej: Trans-Express y Amazon.com han creado una tienda en línea en la
página web de Tran-Express para que los clientes puedan comprar
productos que Amazon ofrece.
32
ALIANZAS DE
•Dos marcas se unen para lanzar algo nuevo al mercado bajo el
MARCA nombre de las dos marcas o creando un nombre asociado.
•Ej: Unilever y Nutrexpa lanzaron el helado Frigo de Cola Cao
CO-BRANDING
ALIANZAS DE •Una empresa adquiere una licencia de uso de una marca de otra
empresa, procesos patentados o materiales sujetos a derechos
MARCA de autor
•Ej: Häagen Dazs y Baileys
LICENCING •El uso de la marca Disney en prendas de vestir
ALIANZAS DE •Dos empresas llegan al acuerdo de promocionar conjuntamente

dos productos
PROMOCIÓN •Ej. Avianca y Air France firmaron una alianza aérea y comercial
para potenciar los vuelos Guatemala – Europa.
•La mayoría de los Negocios y/o Empresas pueden administrarse en forma

FRANQUICIAS descentralizada, distribuyendo responsabilidades y controlando de manera
coordinada ciertos aspectos claves, tales como el método de producción,
de envasado, de servicio al cliente, la marca u otros.
•Proceso en el cual una empresa identifica aspectos operacionales de su

OUTSOURCING, negocio, que pueden ser realizados de una forma más conveniente,
EXTERNALIZACION O eficiente y/o más efectiva, por otra compañía (u otras personas
TERCERIZACION. independientes), a quienes se las contrata para desarrollar esa parte del
negocio.
•Empresa mercantil mediante la cual una compañía nacional comparte con

RIESGO COMPARTIDO (JOIN
una extranjera los costos de la producción o las instalaciones para la
VENTURE)
investigación instalados en el país extranjero
•Alianza formada por una organización con uno o más países extranjeros,
SOCIEDAD ESTRATÉGICA constituida por un país por lo general con la idea de explotar las
GLOBAL oportunidades de los otros países y de conseguir el liderazgo en la oferta o
la producción.
33
MANIOBRAS ESTRATÉGICAS
Entra IBM al mercado
Ingreso a industrias y mercados con comput.
SELECCIÓN DE competencia o reglamentos limitados y
ingreso de Miller al
DOMINIO muchos proveedores y clientes, ingreso
mercado de las cervezas
a mercados de alto crecimiento
ligeras
Nintendo se abre a mercados de otra edad y otros intereses con Wii
Inversión en distintos tipos de negocios, Compra de RCA y NBC

manufactura de distintos tipos de por parte de General
DIVERSIFICACI productos o expansión geográfica para Electric
ÓN reducir la dependencia de un solo Pizza Hut incluye
mercado o tecnología variedad de pastas
Fusión y Adquisición Combinación de

FUSIÓN Y dos o más empresas en una sola Scotiabank y Cuscatlán-
ADQUISICIÓN compañía, obtención de la propiedad de Atlántida
una empresa en curso
Kodak y Eastman
REDUCCIÓN DE Venta de uno o más negocios
Chemical
ESTRUCTURA CEL y las distribuidoras
de energía eléctrica 67
34
1. ELEMENTOS CLAVE DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
69
1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Alta
Productividad
Baja
Baja Especialización en el trabajo Alta
70
35
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EJEMPLOS
Administración industrial
FUNCIONES
Ingeniería Producción Personal Contabilidad Compras
Vice-rectoría de Universidad
PRODUCTO O
SERVICIO Tecnificado Grado Postgrados Maestría Doctorado
Dirección Regional
GEOGRAFÍA
Guatemala El Salvador Honduras Nicaragua Costa Rica
Planta de Tubería de Aluminio

PROCESO
Vaciado Prensado Tubería Acabado Despacho Embarque
CLIENTELA / Dirección de Ventas

USUARIOS(AS)
Mayoristas Minoristas Estado Extranjeros
Presidente Vice‐presidente
Director Sub‐director
Gerente Sub‐gerente
Jefe de Depto.
Jefe de Unidad
Generalista
Coordinador
Supervisor
ORGANIGRAMA
Especialista GENÉRICO
Analista
Asistente
Auxiliar / Secretaria
Operador / Ordenanza 72
36
4. EXTENSIÓN DEL TRAMO DE CONTROL
3. CADENA DE MANDO
Número de colaboradores que un supervisor puede
dirigir efectivamente
Línea continua de autoridad que se extiende desde
la cima de la organización hasta el escalón más
bajo y define quién informa a quién. Contesta Desventajas de los tramos de control pequeños
preguntas de los empleados como ¿a quién acudo si . Son más caros
tengo un problema? Y ¿Ante quién soy responsable?
. Hacen más compleja la comunicación vertical
. Desalientan la autonomía
73
5. DESCENTRALIZACIÓN Y 6. FORMALIZACIÓN
DESCONCENTRACIÓN
Grado en que los puestos dentro de una
organización, están estandarizados.
Grado en que la toma de decisiones se concentra en A mayor estandarización, menor será la aportación
un solo punto en la organización. que el empleado integre a la forma como debe
efectuarse su trabajo.
74
37
2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
LA ESTRUCTURA SIMPLE
No es elaborada. Tiene un bajo grado de

departamentalización, amplios tramos de control,
la autoridad centralizada en una persona y poca
formalización.
No está limitada a las pequeñas organizaciones,
pero es más difícil que trabaje con eficacia en
empresas grandes.
Administración industrial
Servicios
Vendedores Cajero Vigilante
Varios
75
MODELO MECÁNICO O FUNCIONAL

Junta Directiva
Director Ejecutivo
Auditoría Externa
Auditor Interno
Asistente de la
Dirección Ejecutiva
Asistente Técnico
de la Dirección
Ejecutiva
Gerente de Gerente de Sistemas Coordinador de

Planificación y Gerente Comercial Informáticos y Administración y
Operación Comunicaciones Finanzas
Coordinador (A) de Coordinador (B) de Analista de Analista de Analista de Analista de

la Operación en la Operación en Analista de
Programación de Información de Programación y Sistemas en Tiempo
Tiempo Real Tiempo Real Recursos Humanos
Energía Mercado Desarrollo Real
Analista (B) de Analista de Adm. de Bases de Adm. de Bases de

Analista (A) de Analista (B) de Analista de
Información de Conciliación y Datos y Sistemas de Datos y Sistemas en
Planificación y Planificación y Compras
Mercado Facturación Inf. SIIM Tiempo Real
Seguridad Operativa Seguridad Operativa
Adm. de Redes Asistente de
Recepcionista
Corporativas Gerencia
38
ESTRUCTURA MATRICIAL PARA UNA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
77 77
ESTRUCTURA MATRICIAL PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA REGIONAL
78 78
39
MODELO DE
EQUIPOS
79
80
40
MODELO CIRCULAR CONCÉNTRICO
(ATÓMICO O SATELITAL)
Mercadeo Ventas
Seguridad Presupuesto
industrial s
Ejecutivos Ejecutivos
de de
mercadeo Ventas Auxiliar Contabilidad
presup. y tesorería
Herramientas
Técnicos Auxiliar
y maquinaria
contable
Compras y
Especialistas Analista Proveeduría
Compras
Procesos
Asesores Servicios
Adminis-
Ciudadanos tración
Asesores
Técnicos
Hardware Especialistas
Desarrollo y
Analista
s
cultura
Técnicos Analistas
Contratación
Software y retención
Compensa-
Investigación ciones y
Beneficios
81
ORGANIGRAMA DE INSITUTUCIÓN SIN FINES DE LUCRO ORIENTADA A DEFENSA DE DERECHOS HUMANOS

Junta de
Junta Directiva
Administradores
C1. Movilización
de Recursos
C2 Investig. C2 Pro- C2 Inciden.

C2 Formac.
y Monitoreo curación y Cabildeo
C1. Der. Hum. y

Técnico(s) Técnico(s) Técnico(s) Técnico(s)
Equidad Género
C2. Potencial C2
Humano y DO Planificación
C1. Justicia
Penal
C1.
Transparencia
C2 Admón.
y Finanzas
Dirección Ejecutiva
41
3. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA SINFONÍA DEL C-
SUITE: EQUIPOS LIDERANDO EQUIPOS (1.2018)
Mientras luchan por ser más ágiles y orientadas al cliente, las
organizaciones están cambiando sus estructuras de un modelo funcional
tradicional a un modelo basado en equipos flexibles e interconectados.
“la Sinfonía del C-suite", en el cual los altos ejecutivos de una

organización juegan juntos como un equipo y al mismo tiempo
lideran sus propios equipos funcionales, todos en armonía.
La Sinfonía del C-suite es la próxima etapa en la evolución continua

de los modelos de liderazgo.
EL ECOSISTEMA DE LA FUERZA DE TRABAJO

Chief Consejero delegado o Director ejecutivo, es el máximo
CEO Executive
Officer responsable de la gestión y dirección administrativa
Chief Director de Operaciones, supervisa cómo está

COO Operating funcionando el sistema de creación y distribución de los
Officer productos
Chief Responsable de Marketing: gestión de ventas,
CMO Marketing desarrollo de productos, publicidad, estudios de
Officer mercado y servicio al cliente.
Chief Director Financiero, se encarga de la planificación
CFO Financial
Officer económica y financiera de la compañía.
Chief Responsable de los sistemas de tecnologías de la

CIO Information información a nivel de procesos y desde el punto de
Officer vista de la planificación.
Chief Responsable técnico del desarrollo y el correcto
CTO Technology funcionamiento de los sistemas de información desde el
Officer punto de vista de la ejecución.
Chief Se encarga de manejar la reputación corporativa,
CCO Communications contactar con los medios de comunicación y desarrollar
Officer estrategias de Branding.
Chief
Human Responsable de la Gestión del Talento, desarrollo y
CHRO Resources cultura organizacional
Officer
42
Los negocios se están pareciendo más de alguna forma a un equipo de producción de una película de Hollywood que a una
organización tradicional, ya que estos se arman para llevar a cabo un proyecto, y luego de finalizado, se desarman para que las
personaspuedanseguirconotrastareas.
4. THE SHARING ECONOMY (RE-IMAGINING RESOURCES)

One of the best working definitions of the sharing economy now comes from the Sharing Economy UK (SEUK) website, which states: “The
sharing economy involves using internet technologies to connect groups of people and organizations to make better use of goods, skills,
services, capital and spaces
THE NEW NORMAL
A GROWING MOVEMENT
“The sharing economy encompasses new ways of organizing economic activities McKinsey study has predicted online talent
that are decentralizing a lot of what used to be done within an organization to a platforms could add $2.7 trillion (2%) to global GDP
distributed crowd of individuals operating through a platform—often with greater by 2025.3 This would equal 72 million people finding
asset efficiency.” (Professor Arun Sundararajan) full-time equivalent employment.
43
“WHAT THE SHARING ECONOMY MEANS FOR THE WORLD OF WORK
For example, before, you may have had one person to do one job. Now you can have several people doing one project but they each have
expertise in a specific area.”
For businesses, these tools are a hyper-efficient way to overcome critical skills shortages (escasés) and leverage (apalancamiento) faster
staff turnarounds to innovate when markets demand it.
A New Approach
For example, in 2015 Seattle native Johnny Bianchi bought an

industrial complex that was in disrepair. He renovated the site as an
incubator for small manufacturing businesses that could lease and
share equipment they would otherwise not be
able to afford. The remodeled space filled quickly through word of
mouth and now hosts tenant businesses that produce LED lighting,
custom metal manufacturing and 3-D printers for metal fabrication
and others. Many of these companies have just two to four
employees
NEW WAYS OF WORKING
In 2016, PricewaterhouseCoopers (PwC) launched its own

online platform called Talent Exchange. The platform gives PwC
Talent direct access to experienced freelance professionals, and is
designed to nurture long‐term relationships with them. It’s an
Exchange excellent example of a large corporation taking control of
changing work patterns to their advantage.
Laboratory Space Independent researchers are finding creative ways around the

prohibitive costs of laboratory space and high‐grade research
and Research equipment. The Massachusetts Institute of Technology (MIT)
hosts multiple “remote online laboratories” and Harvard
Equipment University maintains a directory where researchers can share
data and equipment with peers
Developed by a Paris‐based startup, the Neo‐Nomade platform

Neo‐Nomade enables professionals to find workplaces according to their
needs and their location. This gives individuals and small
Platform companies the possibility to “work out of the box”— wherever
they want, whenever they want and with whomever they want.
44
CHALLENGS IN THE SHARING ECONOMY
Because the sector is relatively young, to some degree best practice hasn’t been established and legislation hasn’t caught up in a way that suitably protects
both people and property. Both of these gaps can prove difficult for governmental and social institutions to fill, for several reasons.
As these “gig” or temporary workers are not officially “employees,” they lack access to protective infrastructure enjoyed by most corporate employees.
A Focus on Fairness From chaos to opportunity
They also don’t usually benefit from the same level of incorporating the gig economy into standard recruitment
engagement as full‐time employees, and often have to get on procedures, improving the onboarding process for
board quickly with new company processes, systems and temporary workers and boosting engagement by
environments. demonstrating greater commitment to these workers.
Companies need to create a culture that allows for both
By engaging in the sharing economy, organizations increase types of workers and empowers flexible workers to feel
the threat levels to their own security with very little outside that they are part of the company vision and strategy
help to turn to for protection. This includes increased
vulnerability of organizational IT, losing equipment and having
resources physically damaged.
PROS AND CONSOF THE SHARING ECONOMY

CORPORATIONS
45
5. THE RISE OF CROSS-WORKPLACES
The promise in businesses is that great ideas and

The buzzword is emergence, and the formula involves
innovative solutions emerge when people with different
permutations of “cross”: cross-cultural, cross-
skills and backgrounds interact.
disciplinary and the boss of them all, cross-pollination.
“The most fruitful collaborations are often the result of the
Rotating staff between different departments, as in the
most unexpected encounters. thecamp’s team itself is
Hackamonth program, makes sense. Creating places
made up of different nationalities, generations, skills and
and programs where people from different teams can
backgrounds, allowing for a constant flow of differing
collide and bond is also a good idea, be that through
points of view, new ideas, and ways of addressing and
hackathons, off-sites or other types of social collisions.
solving problems.
WORKING TOGETHER BENEFITS CUSTOMERS, TOO
When a marketer can tell his colleagues, friend and

competitors that the consumer is part of his decision
process, he will be seen as an innovator by many
WORKPLACE IMPLICATIONS
curiosity for unfamiliar ideas from other people, listening skills to

hear them out, lateral thinking to play with them and the belief that
anybody can be an agent of innovation.
46
93
1. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
¿QUÉ ES LA RSC?
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC),

también llamada Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), puede definirse como “el
compromiso que asumen las organizaciones con el
desarrollo social de la comunidad en que se
encuentran insertas, así como con sus trabajadores
y empleados, a través de sus planes estratégicos,
con las necesidades que emanan de las políticas
internas y externas más allá del beneficio inmediato
y la generación de riqueza”
(Artega, 2005).
47
CSR: EL ECOSISTEMA DE LA FUERZA DE TRABAJO.
GESTIONAR MÁS ALLÁ DE LA EMPRESA (2)
Las organizaciones ya no se evalúan en función de métricas tradicionales, como el
rendimiento ﬁnanciero o la calidad de sus productos o servicios. Por el contrario, las
organizaciones de hoy son cada vez más juzgadas sobre la base de sus relaciones con sus
trabajadores, sus clientes y sus comunidades, así como su impacto en la sociedad en
general, transformándolas de empresas comerciales en empresas sociales.
Por qué ha ocurrido este suceso? cambios sociales, económicos, políticos y
tecnológicos. Las sociedades esperan una mayor integración entre la fuerza
económica y los poderes políticos y sociales.
Las organizaciones están encontrando formas de alinear su cultura y
prácticas de gestión con estos segmentos de talento externo, involucrando
al ecosistema de la fuerza de trabajo para el beneficio mutuo.
PIRÁMIDE RSC (Prado)

Corporación que viene del latín corpus que significa cuerpo, en este caso referido al grupo de personas de una sola
personalidad
Diseño ejecutivo.
Políticas de Estado
Proyección a la Comunidad
Proyección a la familia
Desarrollo de la persona
Cumplimiento del régimen legal
48
MODELO RSC PARA EL SALVADOR Y C.A.
IMAGEN POSICIONAMIENTO SOSTENIBILIDAD

CORPORATIVA EN EL MERCADO ORGANIZACIONAL
ESTADO
COMUNIDAD
FAMILIA
PERSONA
(que labora
en la empresa)
EMPRESA
LAS ESTRATEGIAS RSC
BALANCE VIDA
TRABAJO
La calidad de
vida favorece la
productividad
49
Prevención de la
contaminación.
PROTECCIÓN
DEL MEDIO
Protección de la
AMBIENTE
biodiversidad y Uso sostenible de los
restauración de los recursos.
hábitats naturales
Acciones de
mitigación y
adaptación al
cambio climático.
Creación de
Educación y empleo y
cultura desarrollo de
habilidades
Desarrollo y
Prevención de la acceso a la
violencia: 1ª, 2ª y 3ª tecnología
Alianza con
grupos de interés Generación de
(stakeholders): otras riqueza e ingresos
empresas, asociaciones
comunitarias, gremiales y
gobiernos locales
Participación Inversión social

activa y desarrollo
de la comunidad
COMPROMISO
COMUNITARIO
50
Evitar la corrupción
Participación política
GESTIÓN OPERATIVA responsable: lobby honesto
ÉTICA
Competencia leal
Promover la cadena de
valor
Respeto a los derechos de

la propiedad
PROTECCIÓN A LOS CONSUMIDORES
• Publicidad responsable
• Contratación honesta
• Protección de la salud y la
seguridad de los consumidores
• Consumo sostenible
• Atención al cliente y resolución

de quejas y controversias
• Protección y privacidad de los

datos de los consumidores
• Acceso a servicios esenciales
• Educación y toma de
conciencia
51
7. EMPLOYEES: NEW CHANGE AGENTS FOR CORPORATE RESPONSIBILITY
COLLECTIVE GLOBAL ACTION
The Role of Businesses
When questioned in 2017, 60% of U.S. companies with revenues greater than $1 billion said
they will move “full speed ahead” with their sustainability strategy.3 Meanwhile, 40% of
companies polled recently are working to achieve at least one of the 17 UN SDGs—up from
19% in 2015
It has been estimated that achieving the SDGs in just four economic systems could open 60
market “hot spots” worth an estimated $12 trillion by 2030.5 Organizations that don’t push
forward on corporate responsibility will likely fall behind and become uncompetitive in global
markets.
IMPLICATIONS FOR THE

WORLD OF WORK
“Business leaders must recognize what many in the workforce believe—that businesses have a much wider purpose beyond
profits alone.
The new bar of competitiveness is not to be the best in the world, but the best for the world.” (Pedro Tarak)
52
Engaging and Inspiring the
Redefining What It Means Employees as Workforce
The World Economic Forum (WEF) Key Stakeholders
defines corporate citizenship as
“the contribution a company Corporate responsibility
makes to society through its core programs provide a deep sense
a recent survey revealed that many of fulfillment, allow employees
business activities, its social
companies consider employees to be the to connect with colleagues in
investment and philanthropy
most important stakeholder group, after new ways, and help them
programs, and its engagement in
customers. function as brand ambassadors
public policy.”
outside of the workplace.
Staying the Course on Corporate Responsibility

WHAT BUSINESSES ARE DOING WHAT EMPLOYEES EXPECT WHAT MILLENNIALS ARE SAYING
60%
of U.S. companies with revenues
75%AGREE
a company can act in ways that both
76%
of millennials would take a pay cut
greater than $1 billion are moving “full increase profits and to work for a socially responsible
speed ahead” with their sustainability improve the economic and social company.14
strategy.10 conditions where it operates.12
NEARLY
40%
of companies are working to achieve at
2/3 2 in3
least one of the of U.S. employees want their employers to actively take on millennials won’t work for a company that
17 UN Sustainable Development Goals environmental and social issues, including publicly supporting doesn’t have strong social and environmental
(SDGs).11 renewable energy efforts.13 commitments.14
60%
of companies plan to use the SDGs to
58%
of U.S. employees would work long
85%
of millennials want opportunities to
review or set new targets for their term for a company if it tried to make a help employers reach CR goals.14
organization.11 difference on an important societal
issue.13
53
.
Deeper Integration of Corporate Employees and Consumers Expect
Responsibility Businesses to Set a New Standard
CRS will go beyond integration—it will
serve as the umbrella under which all the benefits of this approach are
aspects of the business will align. collective—improving the well‐being of
people and planet, moving organizations
ahead and empowering employees in new
and meaningful ways
OVERCOMING THE CRISIS OF DISTRUST
In a recent global survey, 63% said they consider
ceos to be somewhat or not at all credible.
“Not just trust but leadership itself is in crisis.
People are asking for meaning, and leaders are
failing to give it.” (Fabian dattner)
“Trust is at the heart of every business relationship,
and it has collapsed everywhere.” (Marion
Darrieutort).
54
THECAMP
Is a futuristic hub in Provence, France, conceived in 2013 by founder Frédéric Chevalier. thecamp’s mission is to bring
together people from different backgrounds—students, startup entrepreneurs, artists, employees and executives—to
interact and develop new approaches to global issues. It operates on the belief that emerging technology and social
innovation can lead to a better, more inclusive, more sustainable future.
2. OBJETIVOS DE DESAR)ROLLO SOSTENIBLE (ODS)
• 17 objetivos
• 169 metas
Fuente: Sodexo Global Workplace Trends 18 https://sustainabledevelopment.un.org/sdgs
55
LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA 2030
Se enfocan en los siguientes 5 puntos
interdependientes, por lo que requieren
pensamientos y criterios integrados para
alcanzar los objetivos
• el bienestar de todas las

Las personas personas
• la protección de los
El planeta ecosistemas del planeta
La • el crecimiento económico
prosperidad y tecnológico permanente
La paz • garantizar la paz
• mejorar la cooperación
Las alianzas internacional
1. LAS PERSONAS
Poner fin a la pobreza en todas sus formas y en todo el mundo
Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de

la nutrición y promover la agricultura sostenible
Garantizar una vida sana y promover el bienestar de todos a todas

las edades
Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y

promover oportunidades de aprendizaje permanente para todos
Lograr la igualdad de género y empoderar a todas las mujeres y

las niñas
56
2. EL PLANETA Y
3.LA PROSPERIDAD
Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el
saneamiento para todos
Garantizar el acceso a una energía asequible, fiable, sostenible y
moderna para todos
Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible,
el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos
Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización
inclusiva y sostenible y fomentar la innovación
Reducir la desigualdad en los países y entre ellos
Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos,
seguros, resilientes y sostenibles
2. EL PLANETA Y
3.LA PROSPERIDAD
Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles
Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos
Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos
marinos para el desarrollo sostenible
Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres,
gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra la desertificación, detener e
invertir la degradación de las tierras y detener la pérdida de biodiversidad
57
4. LA PAZ
Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el
desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para
todos y construir a todos los niveles instituciones eficaces e
inclusivas que rindan cuentas
5. LAS ALIANZAS
Fortalecer los medios de implementación y
revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo
Sostenible
THE PIVOTAL ROLE OF BUSINESS

the corporate world counteracts negative impacts of their operations
FOCUS ON THE PARTS, NOT THE SUM

“All SDGs are relevant,” she says, “but in order to maximize impact, it is important that companies
choose the most relevant SDGs where they intend to focus their efforts.”
Dell petitioned for the passage of Goal No. 8 (“Promote sustained, inclusive and sustainable
economic growth, full and productive employment and decent work for all”)
58
Ecosystem
External focus
Increased
engagement Social
with external enterprise
LEVEL OF EXTERNA L FOCUS
actors
Increased
Traditional collaboration
organization and internal
integration
Enterprise
Internal focus
Functional Symphonic
LEVEL OF COLLABORATION
Siloed operating “Network of teams”
model AND INTERNAL AGILITY operating model
59
CONSTRUYENDO HACIA EL PUNTO DE INflEXIÓN DE HOY
•El poder los individuos está creciendo, con la generación millennial a la vanguardia: por primera vez en la
historia de los mercados, los jóvenes cuestionan activamente las premisas fundamentales del
comportamiento corporativo y los principios sociales que los guían. En la Argentina, donde los jóvenes
PRIMERO tienen un alto índice de participación social, dicho capital juega un papel importante en el lugar donde
trabajan y en lo que consumen. El 86% de los millennials piensan que el éxito empresarial debe medirse en
términos de “algo más” que su desempeño financiero. Tanto a nivel local como global, los millennials
constituyen la mayoría de la fuerza laboral y se espera que su poder crezca con el paso del tiempo.
•Se espera que las empresas llenen un creciente vacío de liderazgo en la sociedad. En todo el mundo, las
personas confían más en las empresas que en los gobiernos. El 2018 Edelman Trust Barometer informó que
SEGUNDO
el 52% de las personas de todo el mundo confían en que el sector privado "haga lo correcto", en
comparación con solo el 43% en el sector público.
•En tercer lugar, el cambio tecnológico está teniendo impactos imprevistos en la sociedad aun cuando crea
oportunidades masivas para lograr un crecimiento sostenible e inclusivo. Los avances en la inteligencia
TERCERO artificial (IA) y las nuevas tecno- logías de comunicación están cambiando fundamentalmente cómo se
hace el trabajo, quién lo hace y cómo influye en la sociedad. Por ejemplo, el aprendizaje de las máquinas
no estaba en la corriente principal hace tres años.
120
60
LIDERAZGO DISRUPTIVO: DESAFIANDO LOS LÍMITES (6; 2.16)
las organizaciones están empujando las organizaciones deben

los límites de sus jerarquías de aumentar el rigor y contar con
liderazgo tradicionales y enfoques más estructurados y
empoderando a una nueva científicos para identificar, evaluar Asimismo, implica formar a los
generación de líderes que pueden y desarrollar a los líderes, lo cual líderes senior para que tomen
prosperar en una red que cambia requiere que estos procesos nuevos roles y abran paso a los
rápidamente. comiencen tempranamente en su líderes más jóvenes.
carrera.
1. MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• Oposición entre ideas, intereses, objetivos, metas, métodos,

SEGÚN EL DICCIONARIO
valores etc, que conducen a una controversia.
• Es el choque entre dos o más posturas diferentes dentro de

DEFINICIÓN INSTITUCIONAL una persona o entre varias personas o entre grupos, estados y
otras comunidades.
• Oposición entre dos deseos o impulsos simultáneos e

incompatibles, causando tensión emocional. Puede
DEFINICIÓN PSICOLÓGICA darse al interior de un solo individuo, entre dos personas
o entre grupos.
122
61
PUNTOS DE VISTA SOBRE EL CONFLICTO
ENFOQUE TRADICIONAL
Creencia de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse
ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

Creencia de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en
cualquier grupo
ENFOQUE INTERACCIONISTA
Creencia de que el conflicto no es sólo una fuerza positiva en un
grupo, sino que es absolutamente necesario para que un grupo se
desempeñe eficazmente.
123
CONTINUUM DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO
Esfuerzo abiertos para
destruir a la otra parte
Ataques físicos o
agresivos
Amenazas y ultimátum
Ataques verbales
Cuestionamiento
abierto o desafío
Desacuerdos
menores o
malos
entendidos 124
62
REGATEO DISTRIBUTIVO Y REGATEO INTEGRATIVO
2.1 REGATEO
Regateo Distributivo (Ganador y perdedor)
Deja una parte como perdedora. Tiende a construir animadversión entre los participantes y profundiza
las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua.
Ambito de aspiraciones Ambito de

de la parte A Ambito de aspiraciones
Acuerdo de la parte B
Blanco de Punto de Punto de Blanco de la

la parte A resistencia de resistencia de parte B
la parte B la parte A
Regateo integrativo (ganan ambas partes)

Construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula las negociaciones y
permite que cada uno salga de la mesa de negociación creyendo que ha alcanzado una victoria. 125
TARC: TÉCNICAS ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Métodos alternos para resolver un conflicto, diferentes a los procesos judiciales formales
•Ambas partes discuten sus diferencias y se deciden por una decisión que es
NEGOCIACIÓN
aceptable para ambas. Es la menos costosa.
•Es una variante de la negociación en la que se usa a una tercera persona para reunir
CONCILIACIÓN a los contrincantes. La función del conciliador es moderar, ayudar a los oponentes a
limitar y controlar sus emociones y su retórica negativa.
•Es un proceso de resolución de problemas estructurado y voluntario. Las partes en

MEDIACIÓN conflicto contratan a una tercera parte imparcial para que les ayude a negociar
directamente su propia solución a la decisión o para que resuelva el problema en su
lugar. La función del mediador es moderar y aportar algunas opiniones.
•Es la alternativa más conocida y la más parecida a un juicio formal. Se trata de un

proceso en el que las partes someten su discusión a una tercera persona neutral o a
ARBITRAJE un árbitro para tomar una decisión. El árbitro suele ser un experto en el área de
discusión y es elegido por las partes. Las partes suelen estar representadas por
asesores legales . Las decisiones suelen ser vinculantes para ambas partes.
63
¿CUÁNDO USAR LAS TARC?
Cuando queremos evitar que Cuando ambas partes

una de las partes gana y la busquen una forma sencilla de
otra pierde. resolver discusiones.
Cuando se ponga en peligro Cuando el costo de un

las relaciones a largo plazo proceso judicial exceda los
daños implicados.
Cuando las decisiones judiciales

resuelvan lo legal, pero no la Cuando la privacidad sea
causa subyacente. primordial
Cuando un proceso judicial a

largo plazo vaya a trastornar Cuando vaya a obtenerse más
gravemente una empresa. justicia si se usan las TARC.
127
CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS POR SU ORIGEN

Falta de comunicación
COMUNICACIÓN
Exceso de comunicación
Estilos de liderazgo
Grado de especialización asignado a las actividades de los miembros del grupo
Tamaño del grupo

ESTRUCTURA Claridad jurisdiccional
Compatibilidad miembro-meta
Sistemas de recompensas injustos o no equitativos
Grado de dependencia entre los grupos
Personalidad
Actitudes
VARIABLES HUMANAS
Valores
128
Necesidades y expectativas
64
MANEJO DE LAS INTENCIONES
DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DEL MANEJO DEL CONFLICTO
Alto
AUTODEFENSA
COMPETIDOR COLABORADOR
ASERTIVIDAD-
ARREGLO CON
CONCESIONES
Baja EVASOR COMPLACIENTE
Baja Alta
COOPERACIÓN
El conflicto percibido no implica necesariamente el conflicto sentido (animosidad)
2. RELACIONES GANAR GANAR

• Es el típico enfoque de las personas autoritarias
GANO/PIERDES
• Es un pierdo/pierdes a largo plazo.
• Preferir capitular antes que enfrentarse

• Un sentimiento que no se expresa, nunca muere, está
PIERDO/GANAS enterrado vivo y surge más delante de la peor manera
• El éxito de otro/a significa su propio fracaso.
• “Lo que quiero no es en realidad tan importante para mí
como mi relación contigo. Esta vez haz lo que quieras”.
• Consideran que si nadie nunca gana, talvez ser un

PIERDO/PIERDES perdedor no sea tan malo.
• Las dos partes salen satisfechas de los resultados.

• La mentalidad de abundancia surge de una profunda
GANO/GANAS sensación interior de valía y seguridad personales.
• Si no están ganando las dos partes, no está ganando
ninguno
65
3. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Un recurso de características únicas..!!!

 No se puede comprar...
¿Le suena este número?
 No se puede alquilar...
 No se puede acumular... 292.000
Esta es la cantidad de horas
 No se puede reemplazar... de vigilia con que cuenta
una persona en toda su vida
profesional..!!
 No se puede dejar de consumir...
Después de este curso: 4
horas menos!!!
 Hace falta para todo...
 No se puede tener más...
 Ni menos...
131
REALIDADES Y MITOS SOBRE EL TIEMPO

MITO •REALIDAD
Una buena
•Una buena administración del tiempo
administración del
implica decidir cómo alcanzar nuestras
tiempo implica hacer
metas más importantes de la manera más
muchas cosas de
efectiva.
manera más eficiente
Son siempre más las

•Hay tiempo más que suficiente para
cosas para hacer que el
hacer las cosas que son importantes.
tiempo para hacerlas
• La desorganización indica debilidad y

falta de carácter.
Algunas personas no
• El buen uso del tiempo es una habilidad
pueden evitar ser
desorganizadas que se adquiere. No forma parte de los
genes, ni de la personalidad, ni es un
don espiritual.
Aquellos que organizan •El buen uso del tiempo lleva a menos
bien su tiempo están activismo y ahorra mucha energía. El
siempre ocupados (y descanso y la relajación son importantes
exhaustos) para lograr ser efectivos. 132
66
ENEMIGOS DEL USO DEL TIEMPO
Mala Planificación
Reuniones ineficaces
No escuchar
Falta de autoridad
Metas poco claras
Esperar respuestas
Socialización
Interrupciones
Falta de autodisciplina
Prioridades intercambiables
Cálculos de tiempo poco realistas
Mala comunicación
Mis errores
Peticiones de compañeros
No estar dispuesto a decir que no
133
Indecisión
LOS LADRONES DEL TIEMPO

Papeleo
Postergación de tareas pendientes
Prioridades conflictivas
Lugar de trabajo desordenado
Fallas técnicas
Falta de motivación
Falta de procedimientos
Actitud negativa
Correo sin valor
Actividades cívicas
Moral baja de la compañía
Falta de delegación
Errores de otros
Demasiada preocupación por los detalles
67
.
DIAGNOSTICANDO EL USO DEL TIEMPO
MANEJO DE LAS ESPECTATIVAS QUE LOS

DEMÁS TIENEN HACIA USTED DECIR NO!!!
 Promete demasiado? ¿O promete poco y  ¿Puede decir que NO sin
luego excede las expectativas? agredir... o sin sonar
 ¿Acostumbra elevar las expectativas de
desagradable?
otros sobre usted aunque no esté seguro Frases que suelen utilizarse: “Te
de luego superarlas? agradezco mucho la
invitación... Realmente sos una
persona de primera... Pero
Si uno no maneja las expectativas de otros... lamentablemente no podré
Ellos mismos las generarán... A su propio ir...”
gusto...!!!! Gracias.... Pero NO....
ELECCIÓN DE LAS PERSONAS CON DISTRACTORES

¿Tiene distractores en su casa?
QUIENES INTERACTUAMOS
¿Dónde tiene la televisión o el equipo de sonido?
¿Sería capaz de cortar una relación ¿Tiene sus espacios de aislamiento personal?
con alguien con quien no hay un ¿Suele aceptar charlas automática de otros?
“enriquecimiento” mutuo?
Conviene bloquear físicamente los distractores
Es recomendable nunca interrumpir las tareas de otros ...
Esta es parte de la limpieza emocional Para no ser interrumpido.
Es recomendable aislarse cuando sea necesario.
que debemos hacernos
Conviene diseñar un lugar de trabajo productivo y
agradable 136
68
CALIDAD O PERFECCIONISMO
• ¿Alguna vez se ha sorprendido a sí mismo/a siendo excesivamente detallista?

• ¿Alguna vez ha sentido que cuidar en exceso los detalles le ha impedido terminar a
tiempo una tarea?
– No hay nada más triste que una persona capaz que nunca hace nada…porque
nunca es suficiente....
– Critica a todo por su falta de perfección...
– Lo perfecto es enemigo de lo bueno
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES URGENTES ACTIVIDADES NO URGENTES
Prevención Cuadrante II
Cuadrante I Desarrollo de Capacidad Productiva
IMPORTANTES
Crisis
Construir relaciones
Problemas apremiantes
Reconocer nuevas oportunidades
Proyectos cuyas fechas vencen Planificación
Recreación
Interrupciones
Cuadrante III Trivialidades Cuadrante IV
Algunas llamadas Ajetreo inútil
IMPORTANTES
Correo
Algunas cartas
Algunos informes
Algunas llamadas telefónicas
Algunas reuniones
Pérdidas de tiempo
Cuestiones inmediatas y acuciantes
Actividades populares Actividades agradables 138
NO
69
4. DELEGANDO Y EMPODERANDO
TIPOS DE DELEGACIÓN
EN MANDADEROS
“vaya a buscar esto, busque aquello, haga esto, haga aquello, y avíseme cuando
este hecho”.
La mayoría de las personas que son productores/as tienen un paradigma de

delegación en recaderos/as.
Por ejemplo los macheteros/as de la selva, son productores. Se arremangan y

hacen el trabajo. No saben como realizar una delegación completa, de modo
que otra persona se comprometa a obtener resultados.
EN ENCARGADOS
Se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus
métodos y los hace responsables de los resultados. Supone la comprensión clara y el
compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas.
139
CINCO COMPONENTES DE LA DELEGACIÓN EN ENCARGADOS/AS
RESULTADOS • Crear una comprensión mutua y clara.

Concentrándose en el qué y no el como; en los
ESPERADOS resultados no en los métodos.
• Identificar los parámetros dentro de los cuales

debe operar el individuo. Estos serán los menos
DIRECTRICES posibles para evitar la delegación de métodos,
pero entre ellos tienen que contarse algunas
restricciones importantes.
• Identificar los recursos humanos, económicos,

técnicos u organizacionales con lo que la
RECURSOS persona puede contar para el logro de los
resultados deseados.
RENDICIÓN DE • Establecer las normas de rendimiento que se

CUENTAS utilizarán en la evaluación de resultados.
• Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo,

como resultado de la evaluación. Entre las
CONSECUE- consecuencias pueden contarse las
NCIAS recompensas económicas, las recompensas
psicológicas y los resultados ligados a la
misión general de la organización. 140
70
MANEJO DE JUNTAS Y REUNIONES
La Reunión es un método que utilizan los equipos de trabajo, para la búsqueda de consenso y de
estrategias para la solución de problemas, con el aprovechamiento efectivo del tiempo y de la
comunicación en beneficio de la organización y del equipo.
SI UD. VA A DIRIGIR O COORDINAR LA REUNIÓN, DÉ ESTOS PASOS:
Llegar varios minutos antes de la hora señalada para el inicio.
Hacer los preparativos adecuados ( tareas de logística), selección de invitados, medios

audiovisuales, convocatoria, ubicación del local, etc.
Tener estructurada la reunión y establecer los objetivos que va a lograr con la misma y
las normas que la van a regir.
Iniciar y abrir la reunión.

141
ESTRUCTURA DE UNA REUNIÓN

• Rapport
• Presentación de la agenda y el objetivo de la
reunión
• Clarificación de expectativas
INTRODUCCIÓN Normas o reglas del juego
A LA SESIÓN • Definición de la Mecánica y metodología a
utilizar
• Definir los procedimientos para abordar las
actividades previstas en la reunión y cómo se
realizará el control de las mismas.
• Seguimiento de acuerdos previos

EJECUCIÓN DE • Cuerpo e inicio del objetivo
LA SESIÓN • Mantenimiento del proceso y chequeo de los
procedimientos. No desviarse del objetivo.
• Resumen
CONCLUSIÓN • Próximos pasos
DE LA REUNIÓN • Cierre formal
• Evaluación de la reunión
142
71
143
1. GANAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MUNDIAL A

TRAVÉS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
COMPETITIVIDAD
VENTAJA
VENTAJA
COMPARATIVA:
PRECIO COMPETITIVA:
CAPACIDAD
ESTRATEGIA
INSTALADA
CALIDAD
Excelencia de un producto o servicio
Atractivo Confiabilidad
Ausencia Integridad a largo plazo
de defectos
Adaptar productos
y servicios a los EFECTIVIDAD Ofrecer
deseos de cada facilidades a
cliente Eficiencia Eficacia los clientes
72
ETAPAS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1920 Inspección • Orientación

al producto
Control
• Orientación a la
1940 estadístico
del proceso fabricación
Asegura-
miento de la • Orientación al
1960 calidad sistema
Gestión total
de la • Orientación al
1980 calidad cliente
Excelencia
•Orientación
en el al negocio
2000 negocio
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

•El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y
Enfoque al Cliente
tratar de exceder las expectativas del cliente.
•Los líderes crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los
Liderazgo
objetivos de la calidad de la organización.
Compromiso de las •Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son
Personas esenciales para generar y proporcionar valor.
Enfoque basado •Actividades que se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que
em procesos funcionan como un sistema coherente.
•Las organizaciones con éxito reaccionan a los cambios en sus condiciones internas y
Mejora
externas y crean nuevas oportunidades.
Toma de
•Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen
decisiones basada
mayor probabilidad de producir resultados.
en la evidencia
Gestión de las •Las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas: proveedores,
Relaciones clientes, trabajadores/as, etc.
73
2. PRECURSORES DE LA CALIDAD
WILLIAM EDWARDS DEMING

1900-1993
Estadístico estadounidense
Viaja a Japón después de la 2ª Guerra

Mundial. Enseña sobre el control estadístico
de procesos.
Divulgación del ciclo PHVA, de Shewhart
ENFOQUE PHVA – CICLO DE MEJORA CONTINUA

PLANIFICAR
ACTUAR Establecer los objetivos y
procesos necesarios para
• mejorar
PHVA puede
Tomar acciones para describirse brevemente como:
continuamente el
conseguir resultados, de
acuerdo con los requisitos
desempeño de los del cliente, los legales
procesos. aplicables y las políticas de
la entidad.
VERIFICAR
Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y
los productos y/o servicios HACER
respecto a las políticas, los
Implementar los procesos
objetivos y los requisitos
para el producto y/o
servicio, e informar sobre
los resultados.
Ciclo de Deming. Base del sistema de gestión de la calidad.

Concepto ideado por Walter A. Shewhart
74
14 PUNTOS DE W. EDWARDS DEMING
• Crear constancia de propósitos: esforzarse por
1 mejoras de largo plazo y no por ganancias de
corto plazo.
8 • Eliminar el miedo: el personal debe saber que es
seguro informar sobre dificultades o pedir ayuda.
2 • Adoptar la nueva filosofía: no tolerar retrasos y

errores. 9 • Eliminar las barreras entre departamentos:
promover el trabajo de equipo.
• Cesar la dependencia de la inspección masiva: • Eliminar consignas, exhortaciones y metas

3 Incorporar la calidad al proceso desde el
principio.
10 arbitrarias: proporcionar métodos, no sólo frases
que suenen bien.
• Terminar la práctica de hacer negocio sólo con

4 base en el precio: construir relaciones de largo
plazo.
11 • Eliminar la prioridad hacia lo numérico en
detrimento de la calidad
• Mejorar constantemente y para siempre el • Remover las barreras que dificultan sentir orgullo
5 sistema de producción y servicio: en todas las
etapas.
12 por la destreza: permitir autonomía y
espontaneidad.
• Implementar capacitación y recapacitación • Instituir un programa vigoroso de educación y

6 continua: actualización permanente de los
métodos y del pensamiento.
13 capacitación continua y autoestima personal y de
equipo
• Actuar para lograr la transformación:

7 • Establecer liderazgo: proporcionar los recursos
necesarios para incrementar la eficacia. 14 proporcionar una estructura que permita lograr la
calidad.
JOSEPH JURAN
(1904-2008)
Nació en Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes.
Se inició como consultor en 1950.
Es considerado uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó
conferencias y asesoró a empresas.
En 1979, fundó el Instituto Juran
75
TRILOGÍA DE JURÁN
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
•Definir las necesidades de los clientes
•Planear las características del
• responsables producto
•Desarrollar procesos capaces de
producir las características del
producto
•Transferir los planes a los responsables
MEJORA DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD

•Es la creación organizada de un cambio •Evaluaciones del
ventajoso, es decir, un avance en la forma de comportamientos del
administrar, que conlleva cuatro acciones: producto y el proceso
•Establecer la infraestructura con metas •Comparación con los
específicas objetivos del productos y el
•Identificar los proyectos, planes para lograr proceso
las metas •Actuar sobre las diferencias
•Proporcionar recursos y asignar las
responsabilidades
•Formación y motivación. Reconocimientos
de acuerdo a los resultados
KAORU ISHIKAWA
1915-1989
Fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en

el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de
calidad adecuados al valor de procesos empresariales.
Conocido por: Diagrama de Ishikawa y Círculos de calidad
76
CÍRCULOS DE CALIDAD (1962)
• Involucrar y aumentar el compromiso de las personas en la organización, a través del

análisis de problemas y propuestas de cambios
• Canal de comunicación ascendente y descendente, ya que a través de los círculos se
pueden transmitir sugerencias de mejora a todos los niveles, de la misma forma que
experiencias sobre procesos similares.
PHILIP BAYARD "PHIL" CROSBY

1926 - 2001
Fue empresario, autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la
calidad. Consideró que la forma más efectiva de resolver la mala calidad, es a partir de un proceso
de mejoramiento de la calidad hasta llegar al punto de “cero de defectos”.
Nació en Virginia Occidental, Estados Unidos

Falleció en Carolina del Norte, Estados Unidos
Educación: Kent State University College of Podiatric Medicine
77
LA CALIDAD NO CUESTA. CATORCE PASOS
1 • Compromiso de la dirección 8 • Educación del personal
• Equipo para el mejoramiento de la

2 calidad 9 • El día de “cero defectos”
3 • Medición 10 • Fijar metas
4 • Costo de la calidad 11 • Eliminar las causas de error
5 • Crear conciencia sobre la calidad 12 • Reconocimiento
6 • Acción correctiva 13 • Consejos sobre la calidad
7 • Planificación de cero defectos 14 • Repetir todo el proceso
3. LAS ISO Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Serie de estándares de calidad que desarrolló una federación mundial de

institutos nacionales de normalización, con más de 150 países afiliados.
Fundada en 1946 en Ginebra, Suiza.
IOS (International Organization for Standardization)

OIN (Organización Internacional de Normalización)
ISO viene de “Isos” Normas
• Organismo Salvadoreño de Normalización (OSN) es miembro de la ISO.

• Crea normas y estándares + Certificación
OSA: Organismo salvadoreño de Acreditación (a certificadoras)
Las empresas certificadoras están acreditadas para certificar por el Organismo de Acreditación de su país. Por
acuerdos de mutuo reconocimiento pueden certificar en otro país.
78
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
EMPRESA PAÍS DE ORIGEN
NSAI Irlanda (Opera en USA)
AFNOR Francia (Opera en USA)
CISQ Italia (Opera en USA)
Alemania. Posee subsidiarias en Argentina, Brasil,
DQS
Canadá, Chile, Ecuador, México, Estados Unidos y El Salvador.
Española, tiene subsidiarias en los
países de Brasil, Chile, México, Perú, Centroamérica (con oficinas en El Salvador)
AENOR
Tiene acuerdos con organismos independientes de Uruguay y Costa Rica, UNIT e INTECO,
respectivamente.
ICONTEC (Instituto Con subsidiarias en Colombia, Perú, Chile,

Colombiana de Normas Ecuador, República Dominicana, Guatemala, Panamá, Honduras, Costa
Técnicas y Certificación) Rica, Nicaragua, Bolivia, México, Estados Unidos y El Salvador
FCAV Brasil
(Instituto Mexicano de Normalización y Certificación)
IMNC y ANCE
Association of Certification and Standardization, México
FONDONORMA Venezuela
(Instituto Argentino de Normalización y Certificación)
IRAM Tiene su sede en Buenos Aires y subsidiarias en el territorio Argentino y en Chile, Bolivia, Perú,
Ecuador y China
Familia de Estándares ISO 9000
ISO‐ • Sistema de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. Proporciona los conceptos

fundamentales, los principios y el vocabulario para los sistemas de gestión de la calidad
9000 (SGC) y proporciona la base para otras normas de SGC
• Sistema de gestión de la calidad – Requisitos. Especifica los requisitos para un SGC cuando

ISO‐ una organización: a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar consistentemente
productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
9001 aplicables, y b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente .
79
Familia de Estándares ISO 9000
• Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad.
ISO‐ Proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a lograr el éxito sostenido
mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier organización,
9004 independientemente de su tamaño, tipo o actividad.
• Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. Proporciona orientación sobre

la auditoría de los sistemas de gestión, incluyendo los principios de la auditoría, la gestión
ISO‐ de un programa de auditoría y la realización de auditorías de sistemas de gestión, así
19011 como orientación sobre la evaluación de la competencia de los individuos que participan
en el proceso de auditoría, incluyendo a la persona que gestiona el programa de
auditoría, los auditores y los equipos auditores.
CONTENIDO DEL ESTÁNDAR ISO 9001:2015
Objeto y campo de aplicación

Referencia normativas
Términos y definiciones
Contexto de la organización
Liderazgo
Planificación
Apoyo
Operación
Evaluación del desempeño
Mejora
80
• Es un sistema de calidad regulando la gestión de las
organizaciones relacionando lo con la calidad de los productos y
ISO 9001 servicios suministrados
• Es un conjunto de estándares internacionales que definen los

requisitos necesarios para el desarrollo e implementación de
un sistema de gestión que asegure la responsabilidad
ambiental de la empresa previniendo la contaminación pero
ISO 14001 considerando las necesidades socioeconómicas de la
compañía.
• (Occupational Health and Safety Management Sistem Requirement)

Establece un modelo para la Gestión de la Prevención de los
ISO 45001 Riesgos Laborales. Antes OHSAS 18000
BENEFICIOS DE UN SGC BASADO EN ISO 9001
Capacidad para proporcionar consistentemente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente.
Que los productos y servicios cumplan las legalidades y reglamentaciones aplicables
Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
Rentabilidad
Competitividad, Globalización, Crecimiento
Velocidad de los cambios, Capacidad de adaptación , Tecnología

162
81
4. PREMIOS A LA CALIDAD
MODELOS CRITERIOS
Modelo Liderazgo
Malcom
Baldrige (USA) Información y análisis
Planeación estratégica de la calidad

Modelo
Europeo – Desarrollo de recursos humanos y administración
EFQM
Administración del proceso de calidad
Modelo del
Premio Calidad y resultados operacionales
Deming
Enfoque en el cliente y satisfacción de éste
(Japonés)
163
82
1. QUÉS LA PROGRAMACIÓN
NEUROLINGUÍSTICA O P.N.L.
La PNL es una técnica creada en los años 70 en la Universidad de Santa Cruz, California (USA), por un
profesor de lingüística, John Grinder, y un estudiante de Psicología, Richard Bandler.
Es un conjunto de modelos, habilidades y técnicas para actuar, pensar y sentir de forma efectiva en el
mundo.
“NEURO”
Todo comportamiento proviene de nuestros procesos neurológicos. Nos relacionamos con el mundo a través de los
cinco sentidos, damos “sentido” a la información y actuamos según ello.
“LINGÜÍSTICA”
Indica que usamos el lenguaje para ordenar nuestros pensamientos y conducta, así como para comunicarnos con los
demás, y con nosotros mismos “diálogo interior”.
“PROGRAMACIÓN”
Se refiere a las formas que escogemos para organizar nuestras ideas o pensamientos con el propósito de producir
resultados (lo mismo que se programa una computadora).
2. PREMISAS BÁSICAS DE PNL

El fracaso no existe, sólo hay resultados
Dentro de usted están todos los recursos
Si alguien puede, usted también. En nuestro interior existe una especie

de cueva de Alí Babá repleta de tesoros por reclamar, acumulando polvo
de olvido y destierro.
No hay unos más inteligentes que otros, lo que hay son inteligencias
múltiples.
El significado de la comunicación con otra persona es la respuesta que

ésta nos da, independientemente de la intencionalidad del emisor.
Cada persona posee su propio mapa del mundo. No existe ningún mapa
que sea más real o más verdad que otro. Los mapas más sabios y
compasivos son aquellos que permiten el mayor y mejor número de
alternativas, como contraposición a esos más precisos o reales.
Las personas hacen las mejores elecciones dadas las circunstancias,

capacidades y posibilidades que perciben como disponibles en ese
momento en función de su mapa del mundo.
83
3. PROACTIVIDAD
CÍRCULO DE
PREOCUPACIÓN
CÍRCULO DE
INFLUENCIA
Las personas reactivas

centran sus esfuerzos en el
círculo de preocupación. Su foco
se sitúa en los defectos de otras
personas, en los problemas del medio
y en circunstancias sobre las que
no tienen ningún control.
167
CÍRCULO DE
Las personas proactivas

CÍRCULO DE
centran sus esfuerzos en el
INFLUENCIA
círculo de influencia.
Se dedican a cosas con
respecto a las cuales pueden
hacer algo.
implica tomar la iniciativa en el

desarrollo de acciones creativas
y audaces para generar mejoras,
asume la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan,
decide en cada momento lo que
quiere lograr y cómo alcanzarlo.
PREOCUPACIÓN 168
84
4. SISTEMAS REPRESENTACIONALES: PROCESOS QUE
PRECEDEN EL PENSAMIENTO
1. LOS/LAS VISUALES
Son aquellos/as que prefieren, entre todo lo que ocurre en el mundo interno y
externo, "lo que se ve". Son los que necesitan ser mirados/as cuando les
estamos hablando o cuando lo hacen ellos/as, es decir, tienen que ver que se
les está prestando atención. Necesitan ser mirados/as para sentirse
queridos/as. Hablan más rápido y tienen un volumen más alto, piensan en
imágenes y muchas cosas al mismo tiempo.
• No puedo ver la salida a mi situación

• Ya veo lo que me dices
• Esta idea no la veo nada clara, está muy difusa
• La situación escapa a mi campo visual
• Vi el mensaje que me dejaste en la contestadora.
• La situación está desenfocada
LENGUAJE DE • A este plan le falta brillo
LOS VISUALES • Busco claridad en esta situación, no veo salida
• Esta persona es brillante
• En esta empresa estamos muy enfocados
• Prefiero encontrarme contigo que hablarte por teléfono
• Ya vislumbro la solución
• El es bien iluminado
• Este proyecto es amplio y despejado
2. LOS/LAS AUDITIVOS/AS
Estas personas tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rápidos/as como los/las
visuales, ni tan lentos como los/las kinestésicos/as. Son quienes necesitan un
"aha...", "mmm...", es decir, una comprobación auditiva que les dé la pauta que
el otro o la otra están con ellos/as, que les presta atención.
LENGUAJE DE LOS AUDITIVOS
Mi vida no suena bien

No oigo claramente, hay ruidos
Me hizo click
Me suena mal esta idea
Me chirría la situación
Desafinas con tus intenciones
Ya te oigo lo que me quieres decir
Escuchar tu voz es una melodía
A esta relación le falta ritmo
Qué cosas más melodiosas me dices
La vida es como una canción plena de armonía y compases vibrantes
Háblame suave al oído
No sintonizas conmigo
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3. LOS/LAS KINESTÉSICOS/AS
Tienen mucha capacidad de concentración, son quienes más contacto físico
necesitan. Nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan "¿cómo
estás?";además, se van a sentir atendidos cuando se interesen en alguna de sus
sensaciones.
LENGUAJE DE LOS KINESTÉSICOS
Necesito tomar las riendas de mi vida

Me sienta mal que me digas eso
Me huele bien lo que me cuentas
No agarro lo que me quieres decir
Siento escalofríos cuando esa persona está en la misma sala que yo
No la quiero tener cerca ni de casualidad
Ella es muy cálida y muy cercana como persona
Saborear la vida es un placer que me permito cada día
No has probado la miel del atardecer
Dulce y amargo son los latidos de mi corazón
No siento nada de lo que me dices
Quiero estar lejos de los ambientes cargados de mala energía
Había mucha pesadez en el ambiente
Se podía sentir la amargura en aquella familia
EL LENGUAJE NO VERBAL
El/la visual.
Sus gestos son generalmente de la nariz hacia arriba Ej. Mueven mucho los ojos, las pestañas, el cuero
cabelludo, etc.….
Mira hacia arriba. Inclina la cabeza hacia atrás como viendo una película.
La respiración es superficial.
Sus movimientos son rápidos.
•Habla rápidamente. Postura erecta.
El/la auditivo/a.
Sus gestos son generalmente por debajo de los ojos hasta el cuello. También se tocan la boca y el oído.
•Mira hacia abajo a su izquierda.
•Habla sin cesar, con fluidez y facilidad.
•Sus movimientos son armoniosos y moderados
•El cuerpo lo inclina hacia delante o hacia un lado, para escuchar con más cuidado.
•Los hombros los inclinan hacia atrás, para respirar más homogéneamente.
El/la Kinestésico/a.
Sus gestos son generalmente por debajo del cuello. Como Ej. Tocan el pecho, los brazos, el estómago, etc.
•Su respiración es abdominal y sus hombros están generalmente caídos, suelen inclinarse para un lado como si
fueran a acomodarse.
•Mira hacia abajo a la derecha.
•Sus movimientos son lentos y Habla despacio.
•Ropas más confortables.
•Se acomoda en la silla.
86
5. EL PODER DE LAS PALABRAS
Con creencias desagradables no es extraño que los dueños de semejantes metáforas se

sientan desprovistos de recursos, y a la intemperie de la vida.
Las ideas están compuestas de palabras, por eso si variamos las palabras variamos las ideas y
modificamos la experiencia de las situaciones o hechos vitales.
Es necesario hacer un remake (nueva versión)
Las personas que desarrollaron estabilidad emocional son las que cambiaron la forma de
hablar, pasaron a usar otras palabras para referirse a acontecimientos vitales, redefinieron sus
crencias (algunas las tiraron a la basura) y se libraron del yugo de sus ausencias.
No se deje vencer por las palabras ni por los verbos, juegue con ellos, ya que la risa y el
juego refuerzan el sistema inmunológico
Las palabras, tanto habladas Es importante

Debe tenerse muy Cada interlocutor utiliza sus
como escritas, son estructuras comprender las
presente en todo proceso propias representaciones para
superficiales que tratan de relaciones causa-
orientado a favorecer un comprender las del otro, es decir,
representar o de expresar efecto que pueden
cambio: jamás se cambia cuando recibimos un mensaje, lo
estructuras profundas ser establecidas a
la realidad, tan sólo la traducimos a palabras, frases e partir de una
manera de representarla ideas con las cuales nos sentimos afirmación.
más familiarizados.
Las dificultades de comunicación con que

nos encontramos cotidianamente La importancia de describir un objeto
provienen, esencialmente, de dos puntos: mediante una imagen, es que esto exige
representaciones diferentes, y una que se busquen informaciones concretas y
ausencia o una insuficiencia de precisas.
representación.
87
EXPRESIÓN NEGATIVA EXPRESIÓN ASERTIVA
No te soporto, Me tienes harto/a Debemos reinventar nuestra relación (de
trabajo, familiar, etc.)
Tienes que ponerte las pilas Estoy seguro/a que puedes hacerlo mejor
Desde que llegaste a esta empresa, Ha habido una ruptura en la comunicación del
pusiste conflicto entre la gente equipo y tú eres parte de eso
No eres capaz Necesitas desarrollar esa habilidad
No me entiendes Creo que no me he explicado bien.
¿Estas son horas de llegar? Te estábamos echando de menos
No me importa lo que pienses

Te estoy escuchando
Hay algunas conductas específicas que estoy

Ya Madura
seguro/a que puedes manejar mejor
EL LENGUAJE ENCUADRA LA EXPERIENCA

FRASE 1 Interjec. FRASE 2
Hace sol pero Mañana lloverá
Hace sol y Mañana lloverá
Hace sol aunque Mañana lloverá
Deseo alcanzar mi objetivo pero Tengo un problema

Deseo alcanzar mi objetivo y Tengo un problema
Deseo alcanzar mi objetivo aunque Tengo un problema
He encontrado una solución a mi Es probable que vuelva a surgir uno nuevo

pero
problema
y
problema
aunque
problema
88
LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR LAS CRÍTICAS EN PREGUNTAS
CRÍTICA PREGUNTA ACUSADORA PREGUNTA PODEROSA
¿Por qué tiene que ser tan cara esa
Es demasiado propuesta?
¿Cómo vamos a costearlo?
caro ¿Qué es lo que hace que tu propuesta
sea tan cara? ¿Quién va a pagarlo?
Esa idea nunca ¿Por qué no haces propuestas que
¿Cómo pondrías en práctica esa idea?
funcionará sean más funcionales?
Este plan no es ¿Por qué no puedes ser un poco más ¿Cómo podrías hacer más tangibles y
realista realista? concretas las etapas de este plan?
Eso requiere
¿Por qué haces planteamientos tan ¿Cómo podrías conseguir que fuera más
demasiado
complicados? fácil y sencillo ponerlo en práctica?
esfuerzo
¿Cómo puedes estar seguro de que la
Lo que propones ¿Qué hace que tu planteamiento sea propuesta presentada satisfará los
es superficial tan cortoplacista o superficial? aspectos cruciales para conseguir un
cambio profundo y duradero?
Por lo general, esta clase de pregunta sirve al mismo propósito que la crítica, pero resulta mucho más
productiva.
Empieza por “cómo” no con “por qué”. La primera lleva al análisis y a la creatividad, la segunda
implica un juicio.
LA ESTRATEGIA DE UTILIZAR SINÓNIMOS

PALABRA IMPULSIVA SINÓNIMO DISFUNCIONAL SINÓNIMO FUNCIONAL
Clavado
Perfeccionista, rígido Detallista, Cuidadoso, responsable
Aburrido Cómodo Estable

Agarrado tacaño ahorrador
Estúpido tonto Ingenuo, inocente, distraído
irresponsable
Descuidado Espíritu libre, flexible, despreocupado
Mentiroso mitómano Tiene mucha imaginación
sordo Dificultades auditivas
impaciente hiperactivo entusiasmado
La intención de este cambio de etiquetas consiste en ayudar a las personas a ver a los demás
desde una perspectiva más amplia y menos enjuiciadora, aunque también habrá quien lo
considere paternalista o poco sincero.
89
IDEAS NEGATIVAS VS. IDEAS MÁGICAS
IDEA NEGATIVA IDEA MÁGICA IDEA NEGATIVA IDEA MÁGICA
Estar Período inspirador Dolor Mensajero con señal especial
desempleado Preparándome para el éxito
Oportunidad de aprendizaje
Listo para descargar Enfermedad
Estar gordo El pasaje a la redefinición
Abundancia en movimiento
Me han Me han empujado hacia lo mejor para
Estar resfriado Estar limpiando
rechazado mí
Nuevo estilo de vida
Divorcio Quien nos
El puente a la libertad Colaborador del destino
rechaza
Abierto a nuevas experiencias
Despedido
Impulsado hacia el éxito Atasco Tiempo de meditación
Tiempo de musas Fracaso Resultado sorpresa
Holgazanear
Mirar mi niño interior
Úlcera Mi estómago está de huelga
Oportunidad para sanar mi vida
Cáncer
Del caos a la nueva vida Nervioso Estoy sinfónico
Me elijo a mí, opto por mí
Soltería Haciendo malabariscos con lo
Estado de serenidad Asustado
desconocido
Coche antiguo El buen vino es añejo
Fracasado Experto en resultados que no buscaba
Trabajar Aplicar mis dones
Tengo más de 40 La cumbre del cambio
Tener que trabajar Escojo divertir en tal tarea años La edad perfecta para ser yo mismo
IDEA NEGATIVA IDEA MÁGICA IDEA NEGATIVA IDEA MÁGICA

Cansado Necesito recargar pilas • Acumular experiencias
• Madurar la vida
Me han dejado Oportunidad para re decorar mi vida Envejecer • Menos cursos por aprender
La culpa es de El chachachá • Se me acercan las vacaciones largas
• Juventud acumulada
Culpable Responsable
Soledad Abierto a las relaciones
• Depósito lleno
Harto de… Pérdida Sitio para la sorpresa
• He decidido darme un break
• La playa me llama • Se me están limpiando los pulmones
Estresado Tengo pulmonía • Estoy en pleno proceso de descarga
• Un bailongo me vendría bien.
en el barrio pulmonar
• Futuro rico
Se me ha puesto sinforoso el
• Con riquezas que no se ven pero se Tengo úlcera
estómago
sienten
Ser pobre en
• Soy rico/a de alma Estoy dando una vuelta por el zodíaco
dinero
• Estoy tratando de atraer fortuna Tengo cáncer y después sigue el león que lo espanta
• Meditando en la inmensidad de todo
oportunidades
• Los planes de alma
Antipático No sabe dónde está la miel Destino • Sorpresas mágicas
• Regalos de las hadas
Discapacitado • Un ángel de vacaciones en la tierra
psíquico • Niño hasta la eternidad Estar triste Me olvidé de la risa
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6. CREENCIAS QUE CONDUCEN A LA
EXCELENCIA
PERSONA 1 PERSONA 2
• La mejor comida del mundo es la de mi • Me encanta lo desconocido
país. Sólo aquí se come bien • La comida de otro país me acerca a
• A los turistas siempre los estafan en las su gente
tiendas • El mundo es un lugar de aventuras por
• Como en mi país no se vive en ningún otro vivir
sitio. • Sé como cuidar de mí
• Es peligroso que las mujeres anden solas. • En todas partes hay gente maravillosa
• Todo el mundo trata de aprovecharse de mí
¿Cuál de las dos la pasará mejor?

¿Cuál de las dos se creará problemas a sí mismo?
¿A quién invitarán a una casa particular para congeniar bien con los lugareños?
¿Cuál de las dos encontrará “ángeles” en su viaje?
MANEJO DE LA INTENCIÓN “A FAVOR”
Un alcohólico lo es porque es la única forma que ha hallado de gritar su SOS.
Detrás de toda enfermedad física hay un alma que grita de dolor.
Un hombre que maltrata a una mujer tiene una intención “a favor” en su

comportamiento, evidentemente si esa persona hubiese aprendido a
comportarse de forma más sana, a comunicar sus emociones de forma más
equilibrada; si hubiese aprendido a distinguir el bien del mal y reconociese que
no existen víctimas ni verdugos, no utilizaría el lenguaje horrible de los golpes
para comunicar su odio, ira o lo que sea que está tratando de comunicar.
Un niño que acosa a otro tiene la intención “a favor” y compulsiva de destruir

el acoso del cual fue víctima en alguna situación.
182
91
INSOMNIO
Cada caso tiene orígenes muy diferentes: Miedos en la noche, tiempo para mí,
etc.
COMER MUCHO
Engordar para no gustarle a los hombres y así evitar el incesto
MITÓMANÍA
Una intención “a favor” ante el perfeccionismo de los padres.
TIMIDEZ
Escudo protector ante un mundo que los ha insultado, incomprendido,
despreciado y no valorado.
Buda decía que “verdad era todo aquello que nos era útil”.
183
7. NIVELES NEUROLÓGICOS
1.
IDENTIDAD
Tiene que ver con el
sentido de quién soy yo.
Un cambio en la identidad
puede tener un extremo efecto, a
veces instantáneo, en la fisiología de uno.
VALORES Y CREENCIAS
Juicios y valoraciones hacemos acerca de
nosotros mismos, de otros y del mundo que
nos rodea.
CAPACIDADES
Estrategias mentales y mapas que desarrollamos para guiar
nuestras conductas específicas.
CONDUCTAS
Acciones físicas específicas como a las reacciones mediante las cuales
interaccionamos con la gente y con lo que hay a nuestro alrededor.
ENTORNO
Factores externos, condiciones climatológicas, comida, nivel de ruido…
92
1.
IDENTIDAD
Está asociada con un cargo.

La persona no acierta a disociarse de su trabajo y dado que es la fuente principal
de su autoestima, además de proporcionarle identidad, se vuelca en cuerpo y
alma a su profesión, y se molesta si alguien le dice que ya ha llegado la edad de
jubilarse.
Asociada con una enfermedad o a un comportamiento

Son diabético, son alcohólico, soy drogadicto, soy gay
Verbo ser, estar o tener.
La auténtica felicidad mora en el alma, es patrimonio de ella, y sólo

reconectándonos con la misma seremos capaces de vivir vidas plenas de
sentido.
Cuando le rechacen algún proyecto, vaya a su Universo (The field) para sentir la voz
de la sabiduría y dejar que su equipo le guía y aconseje.
Dice que todos tenemos un equipo invisible para los ojos del cuerpo humano, que
vive en otra dimensión, o quizás también en ésta. Aunque para algunos es como si
no lo tuviesen porque lo ignora, y no creen ni hacen uso del mismo.
93
No importa el dinero que tenga, ni el cargo, ni donde viva, ni con quién se
relacione. Nadie puede quererlo por eso, sólo le querrán desde el alma y por su
alma.
Tener por amigo a alguien genuino es un descanso, no tendrá que ir adivinando lo

que el otro quiere, piensa o trama. El otro le verá a usted, no le tendrá envidia ni
celos (por sus capacidades, estudios, belleza, dinero, etc.)
¿Cuándo fue la última vez que se llamó a sí mismo imbécil, tonto o algo así?
94
1. EL FUTURO DEL TRABAJO: LA FUERZA LABORAL UMENTADA (10.2017)
Robótica, IA, sensores y computación cognitiva se

han convertido en una corriente principal, al igual
que la economía abierta del talento. Las
empresas deben dejar de considerar a su fuerza
laboral como únicamente los empleados en su
nómina; deben empezar a considerar a los
trabajadores independientes, trabajadores de la
economía “gig” y masas.
Estos trabajadores han aumentado junto con el

uso de máquinas y software..
2. COMUNICACIÓN ASERTIVA
Decir lo
correcto
De la forma En el momento
correcta correcto
A la persona
Lugar correcto
Correcta
95
LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO
HACIA ABAJO: Gerencia
hacia capas administrativas
HACIA ARRIBA: Desde

los/las trabajadores/as
hacia los/las jefes/as
HORIZONTAL: Entre
compañeros/as
Pérdida de información en la comunicación descendente
100%
Consejo
83%
Vicepresidentes
72%
Administradores generales
50%
Administradores de planta
35%
Supervisores
20%
Trabajadores
96

Administración Gerencial I

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OBJETIVO GENERAL

Al final del curso, el estudiante será capaz de:

ACTIVIDAD LÚDICA BREVE

III. •Modelo las 5 fuerzas de Porter.

IV. •Elementos clave del diseño de la estructura organizativa.

V. •Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

VI. • Mecanismos de resolución de conflictos.

VII. • Ganar una ventaja competitiva mundial a través de la administración de la calidad.

Es la determinación de los objetivos básicos a largo

Los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el

Crear un sistema FLEXIBLE e integrado de los

INNOVACIÓN VS. PARADIGMAS

ELEMENTOS DE TRANSFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

Nuevos planes de acción y estrategias

Nuevos valores y principios

Nuevos empleados o compañeros

Nueva Visión y Misión

SE DA POR LAS SIGUIENTES RAZONES

Miedo a la perdida del puesto

Temor de no ser capaz de adaptarse al nuevo entorno

Mal enfoque de los mandos

No cambiar por costumbres adquiridas

MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR

riesgo financiero o personal Idea novedosa, que implica riesgo

grande, en un entorno sin mucha financiero o personal alto y que

Fuente: Dltte. Human Global Capital Trends 18

3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

SABER HACER QUERER SABER SER

Fuente: Centro Internacional de Formación de la OIT 2007, Edición 2007

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Conjunto de comportamientos que denotan que una persona

• Evaluaciones de ajuste al cargo

LA GUERRA POR EL TALENTO: INTRODUCIENDO AL

Uso redes sociales, analíticos y herramientas

Fuente: Dltte. Human Global Capital Trends 18

EQUIDAD INTERNA EQUIDAD EXTERNA

The old sense of “rules and procedures,” Bazigos

“Agility is not limited to a sector or geography. If we

Fuente: Sodexo Global Workplace Trends 18

Brazilian manufacturing company Semco as showing great agility

Fuente: Sodexo Global Workplace Trends 18

Mindfullness: Among the perks of the practice of

Getz says. “If we allow people to have freedom and the

Fuente: Sodexo Global Workplace Trends 18

Eliminar del espacio de trabajo lo

Organizar el espacio de trabajo de

Self discipline Mantener la Fomentar los esfuerzos en este

2.1 Etapa Preparatoria

Formulación del PEI

• Es el examen objetivo, sistemático,

• Es el proceso para examinar y evaluar las

2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Muestra la relación entre una característica de calidad y sus factores.

• Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación.

• Resuma el dato, la oportunidad, problema o situación y escríbalo en un rectángulo en el lado

PASO 6 • Analice e interprete el diagrama.

EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

Mala administración Cambio frecuente

• Las principales causas que afectan que la información entregada a los

• DECIDIR SOBRE CUÁLES CAUSAS SE VA A ACTUAR:

• PREPARAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA CADA UNA DE LAS CAUSAS A SER

TOMA DE DECISIONES QUE SE REALIZAN EN CONDICIONES DE

MATRICES DE APOYO - OPOSICIÓN