UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

4. HABILIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE

CONFLICTOS.

Alumnos:

Cuahutecatl De La Cruz Lucero Nataly

López Baez Daniela

Pérez Flores Joel

Ramírez Herrera Salma Atzalea

Ramírez Mendieta Tania Elizabeth

Profesor:

Ernesto Meza Sierra

TLAXCALA;TLAXCALA A 03 DE OCTUBRE DEL 2022

1
 Índice
Introduccion ......................................................................................................................................... 3
4.1 La cultura organizacional del trabajo ....................................................................................... 4
4.2 Que es un equipo de trabajo ...................................................................................................... 5
4.3 Responsabilidad compartida entre la dirección y su personal. .......................................... 6
4.4 Características de los equipos efectivos. ................................................................................ 7
4.5 Estructura de los equipos de trabajo. ...................................................................................... 9
4.6 La dinámica de los equipos: roles, liderazgo, comunicación y motivación. .................. 12
4.7 Conflicto al interior del equipo. ............................................................................................... 22
4.8 Comunicación efectiva dentro del equipo. ............................................................................ 25
4.9 Impacto del liderazgo en el rendimiento del equipo. ........................................................... 27
4.10 Equipos de alto desempeño. .................................................................................................. 29
4.11 Aplicaciones prácticas. ........................................................................................................... 33
Conclusión ......................................................................................................................................... 38
Bibliografías ....................................................................................................................................... 39

2
Introduccion

El trabajo en equipo es la capacidad de participar de forma activa para poder conseguir

un objetivo común, en otras palabras, es la habilidad para orientar la acción de
individuos en una dirección determinada, inspirando valores de acción. En un ámbito
laboral son aquellas inherentes a la propia persona, que no tienen que ver con su
conocimiento técnico sino con su carácter.

Por otro lado, el manejo de conflictos es una habilidad que permite enfrentar, dirigir o
controlar constructivamente los desacuerdos existentes entre personas, limitando los
aspectos negativos e incrementando los positivos para lograr un máximo aprendizaje y
obtener los mejores resultados posibles.

La estructura del equipo de trabajo es muy importante para una organización pues
mediante ella se contribuye a lograr los objetivos establecidos, pues de ello depende la
mejor comunicación, colaboración, liderazgo, resolución de problemas y toma de
decisiones. Se da a conocer la estructura de un equipo de trabajo donde se define en
que consiste cada uno de los aspectos, entre ellos destacamos que el líder que es el
principal responsable de llevar al éxito a la organización ya que depende mucho del
cómo será el desempeño de los colaboradores, se deben respetar las normas, y tomar
cada quien su papel, así como evitar la desigualdad entre los integrantes para contribuir
al desarrollo de un ambiente sano para evitar conflictos.

En el presente documento se abordará lo descrito en párrafos anteriores, se

mencionará de manera más detallado todo lo relacionado a lo que es un equipo de
trabajo, así como del conjunto de planes estratégicos, normas y valores que rigen a las
empresas, aquellos principios que las hacen únicas; lo que llamamos cultura
organizacional

3
4.1 La cultura organizacional del trabajo

La cultura organizacional es el conjunto de planes estratégicos, actitudes, creencias,

hábitos, valores, tradiciones que comparten los miembros existentes en todas las
organizaciones, son aquellas normas por los que se rige una empresa y que las hacen
únicas, es decir, la cultura organizacional son principios relacionados con la estructura
de la compañía, con los métodos de desempeño del trabajo, y hasta el modo en que se
relaciona la plantilla.
Esta cuenta con dos ámbitos de actuación: el interno que tiene que ver con cómo se
relaciona la empresa con sus trabajadores, con las relaciones internas, las políticas de
bienestar, y el externo de la cultura organizacional tiene que ver con el comportamiento
de la entidad frente al exterior, de su actitud social; es la sumatoria de sus empleados y
de la imagen corporativa que brinda fuera.
Algunos componentes básicos de la cultura organizacional de una empresa son las
normas organizacionales, estructura de poder o tipo de liderazgo, las relaciones de la
plantilla y los valores de la empresa, así como las relaciones, las cuales pueden ser
verticales (entre la parte baja del organigrama y otras más altas), horizontales (entre
personal del mismo nivel) y/o percepciones ajenas (clientes y proveedores, la relación
con ellos y cómo perciben a la compañía).
Las relaciones son las que definen cuál es el clima de la compañía, lo que es uno de
los factores que más ayuda a distinguir a una empresa de otra, entonces, para cuidarlas
y favorecer la comunicación interna será fundamental contar con las herramientas
adecuadas.
Tener una cultura organizacional bien definida encamina a los empleados a cumplir
con la misión y visión de la compañía, por otro lado, una cultura organizacional débil
desalienta a los empleados, afecta su desempeño y disminuye su productividad laboral.
Algunos estudios demuestran que cuando los empleados laboran en un entorno cuya
cultura organizacional está bien definida, es decir, considerando los siguientes aspectos
conforme a esos valores: su desempeño mejora un 22%, los conflictos se reducen un
30%, y las renuncias se reducen un 50%. Por ello, para fortalecer la cultura de tu

4
empresa, es fundamental definir el comportamiento permitido en la organización, así
como el conjunto de creencias y valores por los cuales se regirá la toma de decisiones.
La cultura organizacional está compuesta por: la identidad, la cual se conforma de;
Visión (su razón de ser) y misión (objetivo de la empresa a largo plazo) y valores (guían
el comportamiento y las acciones que realizan), otro de los elementos son los sistemas
de control, es decir las normas son necesarias que vigilan aquello que sucede en el
interior, también, las estructuras de poder; define cómo será el tipo de relaciones que se
establecen, las rutinas hacen referencia a los procedimientos para desempeñar las
tareas y finalmente las anécdotas , el cómo surgió la organización, su crecimiento y
cómo consiguió posicionarse en su mercado, pues estas son los que ponen en valor a
la empresa, dotándola de credibilidad y proyectando hacia sus potenciales clientes una
imagen de confianza.
La cultura organizacional es de suma importancia, puesto que permite fortalecer los
lazos laborales existentes en la organización, generando un sentimiento de identidad
que fomenta un mayor desempeño entre todos los miembros.

4.2 Que es un equipo de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo de personas con habilidades complementarias que
trabajan y realizan una tarea para alcanzar un mismo y específico propósito, integrando
los conocimientos personales de cada uno, equipo de trabajo está conformado por
profesionales con habilidades que se complementan entre sí y que ayudan en el
momento de querer alcanzar un objetivo común, con eficiencia y eficacia.

Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan para alcanzar un objetivo
común, actúan sobre la base de la responsabilidad individual y mutua, mediante
esfuerzos coordinados y sinergias, con el fin de aprovecharlas para trabajar juntos y
tener un mayor nivel de productividad. La sinergia es la suma de energías individuales
que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del equipo. De esta
manera, el trabajo de dos personas es más que la simple suma de las partes. El
resultado obtenido es diferente a las individualidades.

Los equipos de trabajo se conforman de los siguientes elementos: personas

(constituyen la esencia de la concepción de equipo), habilidades complementarias, 5
tarea (acción explícita que convoca a las personas, integra, constituye al equipo y
organiza su proceso), resultados comunes (resultado de esos objetivos previamente
determinados). Así pues, las características importantes en un equipo de trabajo son la
complementariedad; complementar desde diferentes campos del conocimiento,
coordinación, comunicación; los buenos canales de comunicación mejoran el ambiente
laboral y promueven el correcto desarrollo de las labores, confianza y compromiso.

Armar un equipo de trabajo dependerá del desempeño de cada integrante y del

resultado de los objetivos que se hayan propuesto, por ello es por lo que, es
fundamental conocer las habilidades que tiene de miembro, con el fin de equilibrar las
aptitudes de las que carecen unos, para fortalecerlas con las que otros tienen.

Los equipo de trabajo son muy importantes porque nos permite intercambiar roles,
tomar decisiones sean consensuadas, potenciar los logros de las partes, facilitar la
cooperación, autonomía y motivación, de igual forma, tare consigo muchos más
beneficios, como mejorar la gestión del conocimiento dentro de una organización,
soluciones más creativas e innovadoras al observar las problemáticas desde distintos
ángulos, un mejor proceso de toma de decisiones, se constituyen entornos de trabajo
favorecidos por las relaciones interpersonales, se desarrolla un estilo de liderazgo más
abierto y descentralizado, entre muchos más.

4.3 Responsabilidad compartida entre la dirección y su personal.

Una de las claves en el desarrollo de las organizaciones está no sólo en detectar y
definir aquello que cada puesto, posición o persona hacen diferente de las demás, sino
también aquellas responsabilidades que se comparten independientemente del nivel,
área o rango de una posición. A esto se le denomina “responsabilidades compartidas”.
Estas responsabilidades compartidas, que se definen a través de talleres de
participación de los propios profesionales, permiten detectar similitudes entre los
puestos, las personas y los niveles de responsabilidad.

El liderazgo es una actividad compartida, donde las influencias son recíprocas y la

relación más horizontal, cuyo propósito debe ser el beneficio mutuo y el interés general.
La finalidad es trabajar la transversalidad de las responsabilidades de los diferentes
6
niveles en la organización para facilitar la homogeneidad en la atribución de objetivos a
los profesionales y alienar de manera efectiva con las prioridades de la Organización.

Hoy el éxito de una empresa depende en gran medida de la capacidad de las personas
de mantenerse actualizadas, manejar sus emociones y desarrollar nuevas
competencias. Pero también es imprescindible saber coordinar e integrar equipos de
alto rendimiento, fomentar la iniciativa de los empleados para lograr la "creatividad
lúdica" para encontrar soluciones efectivas y sustentables a los cambios que se
suceden.

El liderazgo compartido significa distribuir las responsabilidades, empoderar a los

individuos en todos los niveles y generar las condiciones para que ejerzan el liderazgo
que les corresponda asumir. La responsabilidad compartida promueve la agilidad, pro
actividad y autonomía, un ambiente que responde ágilmente a lo nuevo, una mayor
creatividad e incluso racionalidad. Habilita a los individuos a probar sus ideas y no
esperar a que les den órdenes desde arriba, sin importar su lugar en la organización.

La clave de la eficiencia no está sólo en saber lo que hago diferente de otras

posiciones, sino lo que nos une a todos o a quienes comparten un mismo nivel de
responsabilidad. Tanto las responsabilidades diferenciales como las compartidas
completan el quehacer de cada profesional.

4.4 Características de los equipos efectivos.

Equipo Efectivo: Es algo más que un simple grupo de individuos cuya coordinación de
esfuerzos es buena. Constituir un grupo de alto desempeño, o altamente efectivo,
requiere algunas características que les permitan alcanzar resultados de excelencia.
Buchholz (1993) propone siete atributos para un equipo sea considerado de alto
desempeño, o de gran eficiencia (efectivo) como:

Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los miembros.

Responsabilidad compartida que permita a todos los individuos involucrarse en el

mismo grado y, de esa manera, propiciar un compromiso voluntario.

7
Una comunidad de propósito. Es decir, los integrantes conocen cuál es su razón para
pertenecer a ese equipo y, también, cuál es su función dentro de él.

La buena comunicación que permite un ambiente de confianza y aceptación.

La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, para alcanzar los
propósitos y no perder de vista su capacidad para mejorar con el tiempo. Esto es
esencial para concebir el cambio como una oportunidad de crecimiento.

Concentración en las tareas que se acuerdan en las reuniones periódicas de

planeación, seguimiento y evaluación.

Respuesta rápida y proactiva. Es decir, capacidad para identificar y aprovechar las

oportunidades.

Otras acciones para motivar al equipo son:

Crear un entorno de trabajo agradable, en el cual las personas se sientan cómodas

con sus labores y deseen el tiempo necesario para lograr sus objetivos y asuman sus
responsabilidades.

Todos los integrantes del equipo se conozcan entre sí para fomentar una mayor
integración y mejorar las relaciones entre ellos.

Dedicar tiempo suficiente a la capacitación técnica para seguir complementando las

capacidades y lograr un proceso de desarrollo personal.

Dar continuidad a las acciones que el equipo realiza, lo cual favorece conocer el
avance y el grado de cumplimiento de los objetivos.

Proporcionar suficiente espacio y tiempo para que se realice el trabajo.

Encaminar los logros y otorgar incentivos.

Crear nuevos e interesantes retos.

Fomentar el autocontrol.

Mostrar calidez humana en el trato a los compañeros.

8
4.5 Estructura de los equipos de trabajo.
Las estructuras de equipo son una parte fundamental de cualquier proceso de equipo.
Un equipo correctamente habilitado aumenta la colaboración, la comunicación, el
apoyo, el liderazgo, la resolución de problemas y la toma de decisiones.

El tamaño y las fronteras técnicas y prácticas de un equipo de trabajo es la manera en

cómo cada miembro podrá proceder y establecer sus tareas de acuerdo a las
necesidades de su organización.

Cuando hablamos de empresas pequeñas, es fácil sobrepasar límites y entorpecer las

funciones de los compañeros. Si se quiere formar un equipo de trabajo productivo, es
fundamental fijar las funciones y los procedimientos específicos de cada persona en
función de la operatividad.

Además, especificar en un documento las normas y reglas de conducta, le dará a cada

compañero los lineamientos sobre los cuales está sostenido el comportamiento general
y las mejores prácticas.

Liderazgo formal: En general, los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado
con un título como gerente, supervisor, capataz. Este líder cumple un papel importante
para el éxito del grupo.

Roles o papeles: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que

ocupa determinada posición en una unidad social.

Identidad de roles: Ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel. Las

personas tenemos la capacidad de cambiar rápidamente de papeles cuando advertimos
que la situación exige cambios radicales.

Percepción de los roles: Punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en
determinada situación.

Expectativas de los roles: Cómo creen los demás que una persona debe actuar en
una situación dada.

Contrato psicológico: Acuerdo no escrito que asienta lo que la administración espera

del empleado y viceversa. 9
Conflicto de roles: Situación en la que un individuo es confrontado por expectativas de
papeles divergentes.

Normas: Estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por

todos miembros.

Clases comunes de normas: Las normas de un grupo son tan únicas como las huellas
digitales de una persona. Sin embargo, hay algunas clases comunes de normas y ellas
son: normas de desempeño, normas de apariencia, normas sociales y normas de
distribución de recursos.

Conformidad: Acto de ajustar una conducta para que concuerde con las normas del
grupo.

Grupos de referencia: Grupos importantes a los que el individuo pertenece o quiere

pertenecer y a cuyas normas se pliega.

Conducta anómala en el trabajo: Actos antisociales de miembros de la organización

que infringen deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por resultado
consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

Estatus: Posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o
sus miembros.

Igualdad de estatus: Para los importantes de un equipo es importante creer que la

jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio
que desemboca en varias formas de conducta correctiva.

Estatus y cultura: La importancia del estatus varía con las culturas.

Tamaño: El tamaño de un grupo afecta su conducta general, pero el efecto tiene que
ver con las variables dependientes que se consideren.

Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al
ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan
juntos que cuando lo hacen a solas.

10
Composición: Las actividades de los grupos requieren diversas capacidades y
conocimientos. Por eso, sería razonable concluir que los grupos heterogéneos,
compuestos por personas diferentes, tendrían habilidades e información de más
variedad y deberían ser más eficaces.

Demografía del grupo: Grado en el que los miembros de un grupo poseen un atributo
demográfico común, como edad, sexo, raza, escolaridad o antigüedad en la
organización y su efecto en la rotación.

Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, que definimos como los
individuos que poseen un atributo en común.

Cohesión: grado en la que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros
y están motivados para permanecer en el grupo. La cohesión es importante porque se
ha descubierto que se relaciona con la productividad del grupo.

Tareas de los grupos: El efecto de los procesos de los grupos en su desempeño y en

la satisfacción de sus miembros también depende de las tareas que ejecuta el grupo.
Las pruebas indican q la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la
eficacia del grupo.

Toma de decisiones en grupo: Los grupos ofrecen un vehículo excelente para cumplir
las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda.
Si el grupo esté compuesto por individuos de orígenes diversos, las alternativas que
generan son más extensas. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solución final, hay
más personas para respaldarla y ponerla en práctica. Pero a veces estas ventajas
quedan anuladas por el tiempo que demoran las decisiones en grupo, los conflictos
internos que se generan y las presiones por plegarse.

Pensamiento de grupo: Fenómeno en la que la norma del consenso supera la

evaluación realista de las alternativas de acción.

Desplazamiento del grupo: Cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del

grupo y la que tomarían sus miembros de manera individual; puede ser conservador o
arriesgado.
11
Técnicas de toma de decisiones en grupo: La forma más común de toma de
decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción, que son grupos
característicos en la que los miembros se tratan en persona.

La lluvia de ideas es un proceso de generación de ideas que favorece cualquier

alternativa sin criticar ninguna. Está destinada a suprimir las presiones uniformadoras
en el grupo de interacción que retrasan la concepción de alternativas creativas.

También tenemos la técnica del grupo nominal, que es el método de toma de

decisiones en grupo por el cual los miembros se encuentran en persona para reunir sus
juicios de manera sistemática pero independiente. Y por último tenemos para reducir los
problemas de los grupos de interacción la junta electrónica, q es una junta en la que los
miembros interactúan a través de computadoras, lo que permite hacer comentarios
anónimos y contar votos.

4.6 La dinámica de los equipos: roles, liderazgo, comunicación y motivación.

Se entiende por dinámica de equipo el conjunto de comportamientos de sus
integrantes, que impactan el trabajo o las relaciones entre ellos. Existen técnicas
de dinámicas de trabajo en equipo que se implementan para reforzar los aspectos
positivos de trabajar en grupo, para mejorar la comunicación y la participación.

 Roles
Los equipos de trabajo enfrentan dos retos principales: cumplir con la actividad
asignada y lograr que los miembros del equipo se unan y colaboren. Como miembro de
un equipo, podrá empeorar o resolver los dos desafíos al menos tanto como el líder.
Todos hemos formado parte de equipos que simplemente embonan con gran facilidad,
que son capaces de obtener resultados con rapidez y eficiencia, y en los que es
divertido participar. Esas dinámicas no suceden por casualidad, sino que dependen de
ciertos roles fundamentales que interpretan los miembros del equipo.

Existen dos tipos principales de roles que mejoran el desempeño del equipo: Los roles
que facilitan las actividades y los roles que construyen relaciones (Schein, 1976).
Es difícil que los miembros de los equipos concedan la misma importancia a ambos
tipos de roles, y la mayoría de las personas tienden a contribuir más en una de estas
12
áreas que en la otra; es decir, algunos miembros del equipo tienden a enfocarse más
en la actividad, mientras que otros se enfocan más en las relaciones. Los roles que
facilitan las actividades son aquellos que ayudan al equipo a lograr sus resultados u
objetivos. Éstos son:

 Dar dirección. Identificar formas de proceder o alternativas para buscar y aclarar

metas y objetivos.
 Buscar información. Hacer preguntas, analizar brechas de conocimiento,
solicitar opiniones, creencias y puntos de vista.
 Dar información. Proporcionar datos, enunciar hechos y juicios, y destacar
conclusiones.
 Elaborar. Construir sobre las ideas expresadas por los demás; dar ejemplos.
 Exhortar. Solicitar a los miembros del equipo que permanezcan enfocados en la
actividad para lograr las metas del equipo.
 Supervisar. Verificar el progreso, desarrollar medidas del éxito y ayudar a
mantener la responsabilidad de los resultados.
 Analizar el proceso. Analizar los procesos y los procedimientos que utiliza el
equipo con la finalidad de mejorar la eficiencia y cumplir con los plazos.
 Probar la realidad. Explorar si las ideas presentadas son prácticas o factibles;
asentar los comentarios en la realidad.
 Hacer cumplir. Ayudar a reforzar las reglas de equipo, reforzar los estándares y
mantener los procedimientos acordados.
 Sintetizar. Combinar ideas y resumir las conclusiones obtenidas por el equipo;
ayudar a los miembros a entender las conclusiones que se han alcanzado.
El desempeño de los roles que facilitan las actividades ayuda al equipo a trabajar en
forma más eficiente y eficaz para lograr sus objetivos. Si no se cuenta al menos con un
miembro que muestre comportamientos que faciliten las actividades, se requerirá más
tiempo para lograr los objetivos y se dificultará la labor de mantenerse enfocados. En su
papel como miembro del equipo, descubrirá que a veces es útil interpretar el rol de
facilitador de las actividades. En ocasiones, lo más importante que se puede hacer es
mantener al equipo ocupado “en la tarea”. Estos roles son especialmente importantes
13
cuando el progreso hacia el cumplimiento de la meta es lento, cuando el equipo se
desvía de su actividad, cuando existe presión de tiempo, cuando la actividad es
compleja o ambigua y no está claro cómo se debe proceder, o cuando nadie más está
ayudando al equipo a cumplir con el trabajo.

Los roles de construcción de relaciones son aquellos que destacan los aspectos
interpersonales del equipo. Se enfocan en ayudar a los miembros del equipo a sentirse
bien unos con otros, a disfrutar el trabajo en equipo y a mantener una atmósfera libre de
tensiones. Estos roles son especialmente importantes cuando prevalece el desacuerdo,
cuando la tensión es elevada o cuando los miembros no están contribuyendo al
desempeño del equipo. A continuación, se identifican los roles más comunes para la
construcción de relaciones:

 El que brinda apoyo. Elogia las ideas de los demás, es amistoso y señala las
contribuciones de los integrantes.
 Armonizador. Funge como intermediario cuando existen diferencias entre los
miembros, y busca puntos de acuerdo en las disputas y entre las perspectivas en
conflicto.
 Mitigador de la tensión. Utiliza bromas y el sentido del humor para reducir la
tensión y relajar a los demás.
 El que confronta. Desafía los comportamientos improductivos o perturbadores;
ayuda a asegurar comportamientos adecuados en el equipo.
 Activador. Motiva a los demás para que hagan un mayor esfuerzo; demuestra
entusiasmo.
 El que contribuye al desarrollo. Ayuda a los demás a aprender, crecer y lograr;
es el miembro del equipo que orienta y asesora.
 Creador de consenso. Ayuda a crear solidaridad entre los miembros del equipo,
alentando los acuerdos y ayudando a que las interacciones sean armónicas.
 Empático. Refleja los sentimientos del grupo y expresa empatía y apoyo hacia
los demás.
Sin los roles que facilitan las actividades y construyen las relaciones, los equipos tienen
dificultades para lograr un buen desempeño. Algunos miembros deben asegurarse de
14
que los equipos cumplan sus labores, en tanto que otros deben garantizar que los
miembros conserven lazos interpersonales. Por lo general, no se trata de los mismos
individuos y, en ciertos momentos, distintos roles pueden volverse más dominantes que
otros. La clave consiste en lograr un equilibrio entre los roles orientados hacia las
actividades y los roles de construcción de relaciones que se manifiestan en el equipo. El
fracaso de muchos equipos se debe a que se vuelven unidimensionales (por ejemplo,
sólo destacan el logro de la actividad) y no prestan igual atención a ambos tipos de
roles.

Desde luego, cada rol también podría ser desventajoso si se interpreta de manera
inadecuada o en circunstancias inapropiadas. Por ejemplo, la elaboración tal vez sería
perturbadora si el equipo está tratando de tomar una decisión rápida; la mitigación de la
tensión podría ser molesta si el equipo está tratando de lograr una actitud seria; la labor
de hacer cumplir podría crear resistencia cuando el equipo ya está experimentando
altos niveles de presión; la construcción de consenso podría ocultar verdaderas
diferencias de opinión y tensión entre los miembros del equipo. Sin embargo, incluso es
más probable que los participantes desempeñen otros roles improductivos en vez de
desempeñar en forma inadecuada roles relacionados con las actividades o con las
relaciones. Los roles improductivos impiden que el equipo o sus miembros logren lo que
podrían lograr, al tiempo que bajan el ánimo y destruyen la cohesión.

Se les conoce como roles de bloqueo. Señalamos algunos aquí porque cuando
analice los equipos a los que pertenece, quizás reconozca la existencia de estos roles y
tenga la capacidad de confrontarlos. Algunos de los roles de bloqueo más comunes
son:

 Dominador. Habla demasiado o interrumpe en exceso.

 Analizador excesivo. Analiza minucias y examina cada detalle en forma
exagerada.
 Obstructor. No permite que el grupo llegue a una decisión o finalice una
actividad al desviar la discusión, no estar dispuesto a llegar a un acuerdo, repetir
argumentos ya superados, etcétera.

15
  Sujeto pasivo. No está dispuesto a participar en la actividad del equipo;
permanece al margen o se niega a interactuar con los demás; espera que otros
hagan el trabajo del equipo.
 Generalizador excesivo. Lleva las cosas fuera de proporción y extrae
conclusiones infundadas.
 Buscador de fallas. No está dispuesto a ver los méritos de las ideas de los
demás o critica a los otros en exceso.
 El que toma decisiones prematuras. Toma decisiones antes de que se
establezcan las metas, se comparta la información, se analicen las alternativas o
se definan los problemas.
 El que presenta opiniones como hechos. No examina la legitimidad de las
propuestas y considera las opiniones como verdades.
 El que rechaza. Acostumbra a rechazar las ideas dependiendo de la persona
que las plantea sin considerar sus méritos.
 El que impone el rango. Utiliza el estatus, la experiencia o el título para lograr
que se acepten las ideas, en vez de discutir y analizar su valor.
 El que opone resistencia. Bloquea todos los intentos de cambio, mejora o
progreso; se muestra en desacuerdo y con una actitud negativa ante casi todas
las sugerencias de los demás miembros del equipo.
 El que desvía la atención. No permanece concentrado en el tema que el equipo
está analizando; cambia el tema de discusión o hace comentarios que desvían la
atención de los aspectos principales.
Cada uno de estos roles de bloqueo tiene el potencial de impedir que un equipo cumpla
de manera eficiente y eficaz su labor al deteriorar el estado de ánimo, destruir el
consenso, crear conflictos, obstaculizar el progreso y tomar decisiones mal informadas.
Los miembros eficaces de los equipos saben reconocer a los individuos que interpretan
roles de bloqueo; además, confrontan y aíslan a los miembros disfuncionales, y dan
retroalimentación a aquellos que están impidiendo que el equipo tenga un desempeño
efectivo. La segunda habilidad fundamental de los miembros del equipo consiste en
conocer las formas más eficaces de retroalimentar.

 Liderazgo 16
Las dinámicas de liderazgo son pautas especialmente dirigidas a directivos o
responsables en la empresa para mejorar sus habilidades. Lejos quedan ya las
fórmulas como ‘ordeno y mando’, y por eso son fundamentales para un buen trabajo en
equipo. Pero ¿cuáles son los objetivos de las dinámicas de liderazgo?

 Que los líderes sean capaces de motivar a las personas de su equipo

 Ser flexibles ante problemas o situaciones nuevas
 Ser capaces de conseguir un buen clima laboral
 Adoptar la iniciativa ante situaciones complicadas
 Organizar adecuadamente al resto de trabajadores

Ejemplos de dinámicas de liderazgo:

1. Contar a ciegas
Se trata de una dinámica de liderazgo que puede realizarse sin invertir mucho tiempo ni
grandes recursos y que fomenta el trabajo en equipo. En ella pueden participar
diferentes secciones con sus correspondientes jefes, y consiste en distribuir a un
número de personas en una sala, vendarles los ojos, y hacer que cuenten de forma
ordenada por equipos sin que se repita ningún número.

Comenzará el líder, y cada vez que uno se equivoque habrá que volver a empezar. En
esta dinámica se observa que, a medida que avanza el ejercicio, el grupo se acaba
organizando de tal forma que son capaces de contar sin necesidad de ver quién es el
siguiente ni dónde está ubicado.

2. Aviones de papel

En esta dinámica solo participan directivos y responsables de equipos. Se

forman dos grupos y se utiliza una mesa como pista de aterrizaje. El objetivo es crear
aviones de papel y que aterrice el mayor número posible de ellos en la pista.

Para ello se establece un tiempo tanto para el diseño del avión, como para
poder lanzarlos. Ganará el equipo que más aviones tenga dentro de la pista, pero
posteriormente se analizará por qué se escogió un determinado diseño, si la persona 17
elegida para realizarlo lo explicó adecuadamente a los demás, o si tuvieron un plan de
acción para conseguir que aterrizaran más aviones.

3. Energía positiva y negativa

Para fomentar el trabajo en equipo puede utilizarse esta dinámica de liderazgo en la

que un mismo equipo de trabajo tiene que dividirse en dos grupos: uno escribirá en
un papel aspectos negativos que detecta en su propia área de trabajo, y el otro
los aspectos positivos.

Finalmente, ambos grupos expondrán sus motivos de los aspectos mencionados, y el

moderador invitará a reflexionar y hablar de cómo pueden influir las energías
positivas y negativas en el trabajo en equipo.

 Comunicación
Las dinámicas de comunicación son una serie de actividades,
generalmente grupales, en las que las personas participantes ponen a prueba y miden
sus habilidades comunicativas con el objetivo de mejorarlas.

Dinámicas de comunicación interna

1. hablar de uno mismo y de los demás

Esta dinámica de comunicación ofrece dos vertientes:
 Hablar de uno mismo ante otros miembros de la empresa. Consiste en que
cada miembro del equipo se presente (no importa que ya se conozcan entre
ellos) y hable de sí mismo ante los demás. Tras cada presentación, se puede
proponer que los demás opinen si están de acuerdo o no con lo que esa persona
ha dicho y por qué.
 Hablar de los demás ante ellos mismos. En este caso, cada miembro del
equipo escuchará lo que los demás opinan sobre él y cuáles consideran que son
sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Es muy importante que el director de la
dinámica se encuentre activo en todo momento con el fin de evitar posibles
discusiones violentas.
18
El objetivo de esta dinámica de comunicación es que cada miembro del equipo se
vuelva consciente de sus puntos fuertes y de sus puntos débiles y, por otro lado, limar
posibles asperezas entre ellos antes de ponerles a trabajar juntos.
2. Preguntas y respuestas
Los pasos para realizar esta dinámica de comunicación son los siguientes:

 Antes de la realización de la dinámica, es necesario preparar una situación y

redactarla en un papel junto a una serie de preguntas clave. Si una persona es
capaz de responder correctamente a dichas preguntas tras haberle expuesto la
situación, será señal de que la ha entendido correctamente.
 Una vez celebrada la reunión del grupo, se elegirá a una persona y se le
entregará el papel con la situación explicada y con las preguntas planteadas. No
es necesario que las respuestas a las preguntas aparezcan explícitamente en la
explicación anterior, sino que puede ser la persona elegida quien cree los
detalles a partir de una explicación genérica.
 La persona elegida deberá explicar con sus propias palabras al resto del grupo la
situación utilizando los recursos que desee.
 Cuando finalice, se les formularán a los oyentes las mismas preguntas escritas
en el papel. Si son capaces de responder correctamente a todas ellas, será señal
de que la persona que ha explicado la situación lo ha hecho perfectamente. En
caso contrario, se deberá proceder al análisis de los motivos por los que los
oyentes no han sido capaces de responder a determinadas preguntas.

El objetivo de esta dinámica es detectar los puntos débiles en la comunicación de una

persona de forma objetiva para que así sea consciente de ellos y pueda corregirlos.
3. el teléfono estropeado
Este juego puede utilizarse como dinámica de comunicación interna empresarial para
reforzar un mensaje vital que todos los miembros del equipo deberán tener presente a
la hora de trabajar: que lo que una persona dice no tiene por qué ser lo que otra
persona entienda.

19
La forma de llevar a cabo esta dinámica consiste en formar una cadena entre las
personas participantes y entregar a la primera un mensaje escrito. Esa persona lo leerá
y se lo dirá al oído a la siguiente persona de la cadena. Esa segunda persona le
transmitirá a la siguiente lo que ha escuchado y así sucesivamente hasta llegar a la
última. En ese momento, la última persona revelará en voz alta lo que ha entendido y la
primera leerá, también en voz alta, el mensaje inicial. En caso de no corresponderse,
procederemos a un análisis oral entre todos para detectar dónde han ocurrido los
problemas de comunicación.
 Motivación
Las dinámicas de motivación de trabajo en equipo son una herramienta cada vez
más utilizada por las empresas. Consisten en actividades y juegos sencillos que no
requieren de infraestructuras específicas ni materiales complejos, pero también de
actitudes empresariales.

Uno de los aspectos fundamentales en el ámbito laboral es la motivación de los

empleados. Si esto no se produce la calidad del trabajo de cualquier organización se
resiente, produciéndose una bajada en los índices de rentabilidad o productividad.

Puede suceder que un equipo de trabajo alcance unos óptimos niveles de motivación.
Sin embargo, el paso del tiempo puede influir negativamente sobre la rutina laboral
haciendo que se transforme en una carga pesada y, poco a poco, acabe destruyendo
esa positividad inicial.

Un equipo eficaz no depende tanto del conjunto de personas que lo conforman, sino de
las dinámicas de trabajo en equipo que llevan a cabo.

La motivación en un equipo de trabajo surge cuando se tiene un propósito. Este impulso

que los lleva a hacer las cosas puede variar de una persona a otra, mientras que para
alguno su motivación puede ser de carácter financiero, para otro puede ser de
desarrollo profesional.

Hay muchas actividades de motivación para trabajar en equipo que contribuyen a que
las personas se sientan integradas y se identifiquen con el grupo. Estos son algunos
ejemplos:
20
  Los aspectos destacados de la vida
Se puede adaptar a grupos pequeños o grandes y desarrollar en el propio lugar de
trabajo.

Consiste en hacer que todo el grupo piense sobre las prioridades de la vida y la
motivación personal. Para ello se pide a las personas que reflexionen sobre los 30
segundos de su vida que volverían a vivir en el hipotético caso de que solo dispusieran
de ese tiempo de existencia.

Los individuos pueden compartir o no sus pensamientos con el grupo. Lo fundamental

es que el monitor realice una serie de preguntas que proporcionen pistas a cada
persona del tipo: “qué dice tu elección sobre ti como persona” o “qué talentos estás
descuidando”.

 El comunicador
En este juego de motivación laboral una persona del grupo hace un dibujo que oculta a
los demás. A continuación, debe dar instrucciones al resto para que puedan
reproducirlo. Para finalizar, se compara el original con las copias.

Esta dinámica de trabajo invita a reflexionar sobre la necesidad de mejorar las

habilidades comunicativas, es decir, sobre la manera de dar instrucciones, escuchar e
interpretar, sobre todo, cuando las diferencias entre las versiones son muy evidentes.

Se puede hacer más complejo y sustituir el boceto por una construcción de bloques
(tipo Lego o Tente), que se formen dentro de una caja para así mantener fuera de la
vista de los otros.

 Emociones en marcha
Buscar ejercitar la percepción y gestión de emociones en el entorno de trabajo.

Una de las personas del grupo adopta el rol de un cliente que se presenta con una
queja en una situación emocional compleja (enfado, tristeza, emoción). Los demás
deben actuar para comprenderlo y guiarlo hacia un objetivo, por ejemplo, realizar una
compra.
21
  El equipo ideal
Este ejercicio motivacional para practicar en grupo posibilita reflexionar sobre los
puntos fuertes y débiles de las personas y la necesidad de reunirse para potenciar
recursos.

Cada persona escribe, en unas tarjetas, cinco fortalezas individuales y cinco

características de las personas con las que trabaja bien en equipo. A continuación, se
mezclan todas las tarjetas y se procede a analizar y comparar el “equipo real” frente al
“equipo ideal”.

4.7 Conflicto al interior del equipo.

Los conflictos son una parte natural de la vida, tanto en nuestra vida personal como en
el lugar de trabajo. Los conflictos en el lugar de trabajo ocurren porque los miembros
del equipo no siempre están de acuerdo o no saben cómo trabajar juntos a pesar de
sus diferencias. Estas diferencias podrían estar en la forma en que administran sus
tareas, sus estilos de trabajo o personalidades.

Los conflictos de equipo surgen cuando hay desacuerdos sobre los objetivos, métodos
o necesidades del equipo. Los conflictos también pueden ocurrir cuando hay diferentes
personalidades.

Al principio, estos conflictos pueden parecer un lugar común, pero no resolverlos podría
dañar la productividad y la moral en general. Cuando surgen conflictos entre los
miembros del equipo, abordar estos desacuerdos y llegar a un entendimiento mutuo
permite que todos colaboren de manera armoniosa y productiva.

La resolución de conflictos es una valiosa habilidad de liderazgo. Las personas con la

capacidad de reconocer conflictos, reconocer las diferencias y encontrar una solución
rápida y pacífica son esenciales para cualquier organización.

La resolución de conflictos es importante para el éxito de cualquier equipo. Dejar un

conflicto sin resolver puede afectar negativamente la moral y la productividad, lo que
resulta en un ambiente de trabajo tenso e incómodo para todos.

22
La resolución de conflictos en el lugar de trabajo permite que los equipos confíen entre
sí y trabajen mejor juntos para lograr sus objetivos. La resolución de conflictos permite a
los miembros del equipo entenderse mejor entre sí y crear relaciones laborales más
fluidas en el futuro.

Tipos de conflictos de equipo

Conflictos basados en tareas

Los conflictos basados en tareas ocurren en situaciones en las que los miembros del
equipo dependen unos de otros para completar una tarea o proyecto. Cuando una
persona del equipo no completa su parte de la tarea, puede afectar la capacidad de otro
miembro del equipo para terminar su parte a tiempo.

Por ejemplo, si un empleado siempre entrega sus informes tarde, el contable también
se retrasa con sus informes. Para evitar estos conflictos, hay que asegurarse de que
todos los miembros del equipo sepan lo que deben hacer en su puesto para que las
tareas se puedan realizar de manera eficiente y en el plazo establecido.

Conflictos de liderazgo

Algunos conflictos ocurren debido a diferencias en los estilos de liderazgo. Cada uno
tiene su propia forma de liderar sus equipos. Algunos líderes son directivos, mientras
que otros son más abiertos, inclusivos y fomentan la colaboración con su equipo.

Para evitar conflictos de estilo de liderazgo, es importante reconocer y apreciar estas

diferencias en todo el equipo. Si tienes un rol de gerencia, debes conocer tu propio
estilo de liderazgo y cómo interactúas con el equipo. Puede ser necesario hacer ajustes
en el estilo de liderazgo para adaptarte a las diferentes necesidades y personalidades
de los miembros del equipo.

Choques de personalidad

Los choques de personalidad son algunos de los tipos más comunes de conflictos de
equipo. Estos tipos de conflictos son causados por diferencias de personalidad entre los
miembros del equipo.
23
No siempre te llevarás bien con todas las personas que conoces o te gustarán, ya sean
tus compañeros de trabajo, supervisores u otros empleados. Puede ser un desafío
trabajar con alguien cuya personalidad no coincide con la suya. Sin embargo, es
importante tratar de comprender sus diferencias y aprender a trabajar juntos de manera
pacífica y productiva.

Cómo resolver conflictos de equipo

Muchos conflictos en el trabajo son causados por malentendidos y falta de

comunicación entre los miembros del equipo. Sin embargo, cuando estos conflictos se
resuelven adecuadamente, los miembros del equipo pueden desarrollar mejores
relaciones de trabajo y, como resultado, son más productivos. A continuación, se
muestran algunos pasos productivos para resolver los conflictos laborales:

Mantén la calma

Cuando surge un conflicto, es importante mantener la calma y ser profesional. Respira

profundamente varias veces y aclara tu mente antes de intentar abordar el conflicto.
Elabora un plan para resolver el conflicto antes de que aumente la tensión y las cosas
empeoren.

Comunicarse (y escuchar)

Encuentra un lugar donde puedas discutir el conflicto en privado. Es importante que

todas las partes involucradas tengan la oportunidad de compartir su versión y escuchar
lo que los demás tienen que decir. Sé atento y empático, e intenta comprender cómo se
siente la otra persona sin dejar de decir todo lo que necesitas.

Reconoce el conflicto y encuentre una solución

Parte de la resolución de conflictos incluye reconocer que hay un problema en primer

lugar. Una vez que se ha reconocido el conflicto, todos los involucrados deben ponerse
de acuerdo para llegar a una resolución. Trata de ver el conflicto desde el punto de vista
de los otros miembros del equipo y concéntrate en las cosas en las que puedes ponerte
de acuerdo. Esto te ayudará a comprender mejor lo que sienten y cómo piensan y les
permitirá llegar a una resolución juntos.
24
Involucrar al liderazgo o RR.HH.

En algunos casos, es posible que debas involucrar a tu departamento de recursos

humanos o un supervisor si un conflicto no se puede resolver, ya sea porque alguien no
coopera o por algo mucho más serio, como el acoso o la discriminación.

La resolución de conflictos en el lugar de trabajo requiere del esfuerzo en equipo y la

comprensión de los diferentes puntos de vista de los demás. Una vez que se resuelven
los conflictos, la mejor manera de avanzar es reconocer que ocurren errores. Un equipo
que esté dispuesto a trabajar en conjunto para resolver conflictos en el lugar de trabajo
puede fortalecer sus relaciones y lograr sus objetivos.

4.8 Comunicación efectiva dentro del equipo.

La comunicación efectiva es un elemento de vital importancia en los seres humanos ya
que permite interactuar a través del envío y recepción de mensajes. En las
organizaciones sirve como una estrategia para el adecuado funcionamiento ya que la
información que se comparte es fundamental para la efectividad en los procesos, como
también facilita que los colaboradores trabajen en equipo para el logro de un fin común
al dejar de lado el individualismo y lograr mejores resultados en conjunto, por ello lo que
caracteriza a un equipo es la unión y las habilidades complementarias que poseen cada
uno de los integrantes.

A comunicación efectiva es un elemento de suma importancia en las relaciones

personales o laborales ya que permite el intercambio de información, el cual propicia la
realización adecuada de actividades o el logro de objetivos, mediante mensajes
transmitidos y recibidos; en una empresa es fundamental debido a que contribuye a la
interacción oportuna entre los colaboradores que deben llevar a cabo diferentes
procesos de los cuales deben poseer amplio conocimiento.

Otro aspecto importante en las empresas es la coordinación de tareas y relación entre

jefes, subordinados, por ello el trabajo en equipo el cual se caracteriza por estar
formado con una cierta cantidad de personas con habilidades complementarias, las
cuales realizan un trabajo en conjunto para alcanzar un fin, con esto lograr que las
empresas sean altamente productivas al evitar un trabajo individualizado, errores en el
25
desempeño de funciones asimismo agilizar los procesos y reforzar las relaciones
laborales.

El proceso comunicativo tiene relación con el trabajo en equipo para poder perseguir
diferentes fines propuestos por una empresa, por lo tanto se debe reconocer que un
intercambio adecuado de información es parte fundamental en el correcto desempeño
de los equipos de trabajo y comprender que a través de esto dependerá el éxito en las
tareas y será de beneficio a la organización.

La carencia de una comunicación efectiva en las empresas no beneficia en lo absoluto,

ya que no existe flujos de información ni interacción lo que puede desencadenar una
desorganización y un trabajo personalizado, sin que exista relación entre
colaboradores, jefes o compañeros de trabajo, a diferencia de que las funciones sean
compartidas y exista un intercambio adecuado de mensajes a manera de lograr un
mejor rendimiento laboral.

Cáceres (2012) en el artículo, Comunicación interna y gestión del cambio de la revista

HSEC expresa que la resistencia al cambio en las organizaciones ahora se convirtió en
resistencia a la perdida, ya que los colaboradores están en su zona de confort
acostumbrados al trabajo diario, existe oposición porque genera nuevos aprendizajes a
los que deben adaptarse lo que significa desagrado para ellos, un ejemplo muy claro
son los casos de seguridad y salud laboral que son necesarios cambiar para evitar
acciones inseguras pero no es una tarea sencilla.

Por ello la comunicación aporta de manera intrínseca a la gestión de cambios, porque si

los empleados no comprenden que tienen que cambiar y lo más importante el por qué,
entonces como lograría una organización realizar los cambios; en esto es fundamental
el compromiso de un líder que sepa escuchar e informar, que cumpla el papel de
portavoz respetado por los equipos.

Existen tres bases de la comunicación para el cambio la primera es conocer que los
trabajadores sepan las razones porque se desea implementar cambios, en que
beneficia a la empresa y a ellos, la segunda es creer, hacer que se comprometan y se
conviertan en impulsadores del proceso, que cambien la mentalidad de comodidad; por
26
último el querer, hasta este paso ya son activistas, como ya conocen ahora deben
desear capacitación para llevar a cabo los nuevas modalidades y sentirse motivados a
ser promotores de los logros.

Por lo tanto en la empresas la necesidad de cambio siempre están presentes pero a

veces no tienen éxito por no involucrar a su personal, entonces es necesario
escucharlos, dar confianza y responder a las inquietudes así mismo generar un plan
interno de comunicación que acompañe a los procesos.

4.9 Impacto del liderazgo en el rendimiento del equipo.

El líder es, en la organización, aquel individuo que desarrolla aptitudes y equipos:
alienta, enseña, escucha y facilita la ejecución de todas las personas a su mando y
hace que su gente se convierta en campeona. El líder es la persona responsable de la
vida y el destino de su gente, tiene la responsabilidad de promover cómo pedir alto
rendimiento de sus seguidores.

Un dirigente debe ser un buen motivador y para influir en los demás debe conocer las
necesidades de las otras personas. Por lo general, para motivar, se adoptan tres
posturas que afirman: “el hombre es malo”, “el hombre es neutral” y “el hombre es
bueno”, pero un líder no puede estar motivando de acuerdo con estas expresiones,
debe ser más abierto y flexible.

El desempeño organizacional exitoso se basa en el comportamiento adecuado de los

gerentes y empleados. El liderazgo puede ser un proceso evolutivo en las empresas.
Los dueños de negocios que proporcionan liderazgo pueden transformar un empleado
de completar tareas a un valioso miembro de equipo. Las habilidades de liderazgo
pueden ayudar a cambiar la mentalidad de un empleado inculcando una mentalidad de
propiedad. Los empleados que creen que tienen una relación de estilo directo con la
organización a menudo encuentran formas de mejorar su actitud y productividad.

El liderazgo puede ayudar a una empresa a mantener el enfoque singular en sus

operaciones. Las organizaciones de negocios más grandes pueden sufrir de
demasiadas personas tratando de tomar decisiones de negocios. Los dueños de
negocios pueden utilizar habilidades de liderazgo para hacer que los gerentes y
27
empleados coincidan y se vuelvan a enfocar en la meta original. Las habilidades de
liderazgo también pueden ayudar a corregir prácticas comerciales pobres o conflictos
internos entre empleados.

En general los líderes deben considerar tres factores importantes:

• Reconocimiento. Con este medio motivacional, el líder entrega un presente de

manera sorpresiva a su mejor empleado, de esta forma reconoce lo importante que es
esa persona para él. Existen también reconocimientos masivos que se pueden dar en
fechas especiales, como el brindis navideño de la empresa o el aniversario de apertura
de la misma. Los ejemplos más comunes de este tipo de incentivos son las palabras o
felicitaciones en privado o en grupo, aunque también se pueden hacer de forma escrita
o bien, mediante el otorgamiento de una medalla, diploma, ascenso, regalo, premio en
efectivo, incremento de salario, una nueva prestación y hasta una publicación en una
revista.

• Participación. En este caso, el líder permite a los empleados involucrase física y

mentalmente; es decir; mediante un trabajo manual o la aportación de nuevas ideas
para mejorar procesos, procedimientos, productos y servicios.

• Respuesta. Todo ser humano necesita ser escuchado, por lo que el líder debe
retroalimentar toda comunicación con sus seguidores. Este aspecto motivacional no
cuesta nada y es muy importante para las personas. Como ejemplo es posible
mencionar: el permiso para salir un momento, llegar tarde, la posibilidad de cambio de
turno, oportunidad de estudiar, salir antes e intervenir en un proyecto, aunque el
empleado no pertenezca a esa área.

Son importantes las dimensiones, relacionadas con los comportamientos de un líder,

que obedecen a su deseo de pertenecer o no a un grupo, de influir sobre otros y de
saber expresarse.

Inclusión: Se clasifica de este modo a la dimensión orientada a las relaciones que

desea mantener el líder, quien suele pertenecer a algún grupo porque alguien más lo
incluyó o viceversa: es el líder escoge a las personas que quiere integrar a su grupo. Se
puede afirmar que es el líder lo es por inclusión. 28
Control: Segunda dimensión que hace referencia a la influencia, el poder y la autoridad.
Una persona tiene la libertad de tomar decisiones, crear cosas nuevas o rechazar
aquellas que son poco interesantes, pero también puede influir en las demás o dejarse
influir, Todo depende de su nivel de control. Es claro que la parte dominante en este
líder será la que busca ejercer mayor influencia sobre los demás.

Apertura: Es la última dimensión que se relaciona con el grado en que el líder se puede
mostrar con sus seguidores. El nivel en que el líder se muestra a los demás varía:
puede ser una persona muy abierta o cerrada al expresarse ante otros.

El liderazgo puede tener un impacto negativo en el desempeño de la organización. Los

líderes que son demasiado dominantes o se obsesionan con objetivos pueden ignorar
varios detalles en la organización empresarial. Los gerentes y empleados también
pueden estar menos dispuestos a ayudar a los líderes dominantes o extremadamente
críticos con el cumplimiento de las metas y los objetivos. El liderazgo dominante crea
relaciones de negocios difíciles.

4.10 Equipos de alto desempeño.

Un equipo de alto rendimiento se define como un grupo de personas altamente
capacitadas que trabajan en áreas multifuncionales, además se enfocan en lograr
un objetivo comercial común. El equipo está alineado y comprometido con los valores y
la visión compartidos y trabaja hacia un objetivo común.

Los equipos de alto desempeño son realmente efectivos e innovadores a la hora de

resolver problemas y son conocidos por mostrar un alto nivel de comunicación y
colaboración, entregando resultados consistentes y superiores.

El objetivo principal de un grupo de alto rendimiento es la excelencia en el

desempeño a través de objetivos compartidos, liderazgo, colaboración,
comunicación abierta, así como expectativas claras de roles y reglas de operación del
grupo, resolución temprana de conflictos y un fuerte sentido de responsabilidad y
confianza entre sus miembros.

29
¿Para qué sirven los equipos de alto desempeño en una empresa?

 Los equipos de alto desempeño crean nuevos productos y servicios.

 Ayudan a desarrollar todo, desde productos farmacéuticos hasta la prestación de
servicios en empresas consultoras y agencias benéficas.
 Son la columna vertebral de la vida laboral contemporánea.
 Dirigen corporaciones.
 Los equipos de trabajo de alto desempeño de marketing y ventas ofrecen
productos y servicios a los clientes.

Los equipos de trabajo de alto desempeño son esenciales para la forma en que la
mayoría de las empresas organizan y realizan su trabajo, lo que resulta en un
desempeño superior, que se traduce en una ventaja competitiva significativa.

Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento de otros grupos es que un equipo es
más que un grupo de personas que simplemente siguen órdenes. Para funcionar
con eficacia, un equipo de alto rendimiento también necesita:

 Responsabilidad mutua y una comprensión clara de las responsabilidades de los

miembros para con el equipo y las obligaciones individuales.
 Un profundo sentido de propósito y compromiso con los miembros del equipo y
con la misión.
 Interdependencia y confianza entre miembros.
 Objetivos de rendimiento relativamente más ambiciosos que los equipos
promedio.
 Una gama diversa de experiencia que complementa las habilidades de otros
miembros del equipo.

Características de los equipos de alto desempeño

 Misión compartida: Todo el equipo debe de mirar a una única dirección. Cada
una de las tareas, metas y objetivos de los miembros del equipo deben ser
relevantes para la consecución de la misión y visión del equipo. Además, el

30
 objetivo general del equipo debe estar siempre por delante de los objetivos
individuales de cada uno de sus miembros.
 Cohesión: Debe haber un potente sentimiento de pertenencia entre sus
integrantes, los cuales deben estar perfectamente cohesionados.
 Liderazgo: Debe haber una figura que ejerza de líder con la intención de dirigir y
coordinar las tareas individuales de cada miembro hacia la consecución de los
objetivos marcados. Para ello, debe garantizar que haya armonía entre las
funciones, tareas y actividades a realizar. También debe de ofrecer desarrollo y
autonomía a cada una de las personas del equipo.
 Responsabilidad: Todos sus integrantes tienen responsabilidad individual hacia
sus propias tareas. Cada uno de ellos deben tener claro sus metas, tareas,
responsabilidades y límites de decisión. Muchos de los conflictos que surgen en
el seno de los equipos son los objetivos poco o mal definidos. Esta situación
provoca desfases en los procesos o que las metas no se concluyan en los
tiempos definidos dañando con ello la confianza de las personas que integran el
equipo.
 Innovación y creatividad: La innovación debe ser un factor constante que
ayude a mejorar los procesos, resolver los diferentes problemas complejos con
los que el equipo se va encontrando, buscar nuevas alternativas más eficientes y
encontrar nuevas ventajas competitivas que garanticen la supervivencia de la
organización.
 Gestión del conflicto: El conflicto debe gestionarse de forma eficiente,
generando debates abiertos que ayuden a integrar las diferentes perspectivas de
cada uno de los integrantes del equipo.
 Reuniones eficientes: Las reuniones de trabajo deben ser el eje angular donde
todas las personas del equipo compartan sus visiones y colaboren en la
resolución de los problemas propios del equipo.
 Roles bien definidos: Más allá de las funciones típicas del puesto, las personas
deben conocer su rol dentro del equipo. Deben saber que se espera de ellos y
que papel tienen durante las diferentes fases por las que pasa el equipo:
formación, generación de ideas, resolución de problemas, resolución de
31
 conflictos, coordinación, implementación de tareas, cohesión de los integrantes,
evaluación de la situación, gestión de recursos internos o externos, innovación,
finalización con los estándares de calidad definidos. Los equipos del alto
desempeño tienen bien definidos sus roles.

Otros factores definidos por Tom Peters

Por otro lado, Tom Peters, doctor en gestión empresarial por la Universidad de
Stanford, realizó un importante estudio en búsqueda de los factores más importantes
que contribuyen a diseñar equipos de alto desempeño. En sus investigaciones
detectó 5 factores críticos para aumentar la eficiencia y rendimiento de los equipos.
Estos son dichos factores:

 Coordinación: El líder del equipo debe garantizar que se realicen las diferentes
tareas de cada uno de sus miembros de forma eficiente, precisa, rápida y
ordenada. Para ello, el líder debe de conocer los talentos y habilidades
individuales de cada uno de sus miembros asignando a cada uno de ellos, las
tareas que puedan desarrollar de forma más eficiente. También debe analizar las
diferentes cargas de trabajo que cada persona pueda asumir en función de su
grado de madurez y competencia y detectar posibles cuellos de botella que
puedan aparecer en las diferentes partes del proceso.
 Complementariedad: Cada miembro del equipo debe poner al servicio del
mismo sus diferentes talentos, habilidades, competencias y conocimientos
individuales. Para ello, cada persona debe tener un alto nivel de
autoconocimiento para conocer la mejor forma de contribuir de manera más
eficiente a la misión y visión del equipo. Metodologías como el DISC para el
análisis del comportamiento humano o los roles de equipo, puede ayudar a
analizar las fortalezas y áreas de desarrollo de cada miembro.

 Comunicación: Posiblemente sea el factor más determinante del trabajo en

equipo. La información no debe quedarse estanca en los diferentes pasos de los
procedimientos y debe fluir entre todos sus integrantes. Además, los miembros 32
 del equipo deben comunicarse entre ellos de forma clara, abierta y oportuna.
Esto ayudará a gestionar los posibles conflictos que puedan ir apareciendo y
garantiza que cada miembro del equipo conozca que hacer, en qué momento
hacerlo, con quien hacerlo y de qué forma es la más eficiente para hacerlo.
 Confianza: Cada miembro del equipo debe confiar de que todos sus
compañeros tienen las capacidades técnicas, competencias, conocimientos y el
compromiso necesario para poder abordar sus tareas con éxito. Además,
también tienen que confiar que no se priorizarán objetivos individuales.
 Compromiso: Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad individual de
realizar las tareas con las que se ha comprometido priorizando las necesidades e
intereses del equipo por encima de sus propios intereses individuales.

4.11 Aplicaciones prácticas.

Cuando los equipos pequeños saben cómo compartir tareas de manera efectiva y
colaborar en proyectos, son imparables.

Algunos de los equipos pequeños más impresionantes justamente saben cómo trabajar
bien juntos y sacar lo mejor de todos sus miembros.

Consejos y herramientas que puedes probar para compartir tareas con tu equipo
y colaborar mejor

 Elimina las listas de tareas pendientes y usa una plataforma de gestión de

tareas para compartir tareas
Los equipos que pierden tiempo en reuniones una o dos veces por semana y luego
«delegan» el trabajo para que los miembros del equipo hagan sus propias listas de
tareas y trabajen completamente por separado generan malentendidos y confusión. Es
mucho más efectivo tener un sistema digital colaborativo donde las tareas se puedan
delegar, asignar, organizar y tener un seguimiento por parte de todo el equipo. De esta
forma, todos ven exactamente cuándo deben realizarse sus tareas y, lo que es más
importante, por qué. Los empleados están motivados para hacer lo mejor en equipos
cuando ven cómo su trabajo forma parte de un todo.

33
 Combina comunicación con gestión de tareas
Tener que pasar de un método de comunicación a otro y luego a una plataforma de
chat para organizar tareas no es eficiente ni productivo para los equipos. Con un equipo
pequeño, los procesos deberían ser increíblemente simples para aprovechar la agilidad
y la velocidad de trabajar con unas pocas personas. Elimina los pasos entre la
conversación y la creación de tareas para asegurarte de que las cosas se hacen de una
manera bien organizada. Usa una plataforma de gestión de tareas como Hibox que
tenga un chat interno para empresas con organizador de tareas integrado. Un pequeño
equipo puede chatear rápidamente sobre decisiones e ideas en una sala de chat y
asignar tareas y subtareas desde la misma sala. No hay pasos adicionales o inicios de
sesión involucrados. Los equipos pequeños y optimizados son los más productivos.

 Incluye archivos, comentarios y descripciones cuando compartes tareas

Del mismo modo que con la comunicación, es muy frustrante cuando necesitas abrir
muchas otras ventanas y herramientas para obtener lo que necesitas para trabajar en
una tarea. Facilita el proceso para tu equipo e incluye todos los archivos relacionados,
comentarios y una descripción de la tarea en una plataforma como Hibox. Los
miembros de tu equipo ahorrarán tiempo al tener todo lo que necesitan para ponerse a
trabajar directamente en los pendientes, organizados por tareas dentro de su lista de
tareas, listo para funcionar. Hibox te permite compartir archivos de Dropbox, Box y
Google Drive junto con comentarios para obtener más instrucciones, así como
subtareas, si deseas dividir el trabajo. Las subtareas pueden asignarse a distintos
miembros para un trabajo en equipo bien organizado.

 Asegúrate de que el progreso en las tareas sea claro y transparente

Los miembros del equipo pueden sentirse frustrados y perderse cuando no está claro
cómo avanza el trabajo en equipo. Compartir tareas debe ser transparente y estar bien
organizado para que todos sepan exactamente qué está pasando. La responsabilidad
de cada uno de los miembros del equipo en un proyecto ayuda a impulsar la
productividad. El uso de un calendario de proyectos como el de Hibox permite a todos
los usuarios ver exactamente qué está planificado para cada vencimiento. Las tareas 34
pueden asignarse directamente en el calendario. Los equipos pueden usarlo para
distribuir el trabajo de la mejor manera para asegurarse de que todo esté hecho a
tiempo cuando se trabaja con múltiples proyectos.

El trabajo en equipo es una de las herramientas más importantes cuando hablamos de

eficiencia organizativa. Aunque todos estamos de acuerdo en que el trabajo en equipo
es importante, no todos se dan cuenta del impacto que produce en una empresa.

El trabajo en equipo en una empresa se da cuando un grupo de personas trabaja en

conjunto hacia un objetivo colectivo de manera eficiente. Cuando varias personas
trabajan juntas para lograr un objetivo común, tu empresa puede prosperar.

Hemos recopilado algunos de los principales beneficios del trabajo en equipo en una
empresa.

1. El trabajo en equipo fomenta la comunicación eficaz

La comunicación es un aspecto esencial para lograr un trabajo en equipo eficaz. Para
trabajar juntos, ya sea al idear o al trabajar en un proyecto nuevo, es necesario
comunicarse para crear cohesión y objetivos claros.

Ejemplo de comunicación: Daniela y Kabir están trabajando juntos en una tarea del
proyecto. A Kabir le surgen algunas dudas al revisar las notas del proyecto, por lo que
le envía un mensaje a Daniela para pedirle ayuda. Hacen una breve llamada y
resuelven el problema en conjunto. Al trabajar en equipo, se comunicaron eficazmente y
pudieron finalizar la tarea el mismo día.

2. El trabajo en equipo mejora las habilidades de resolución de problemas

Intentar resolver problemas por tu cuenta puede ser una tarea difícil. Es por eso por lo
que trabajar juntos como equipo puede ofrecer soluciones más rápidas y, a menudo,
más efectivas.

Esto no solo ayuda a crear un proceso eficiente para la resolución de problemas, sino
que el hecho de trabajar en equipo genera objetivos compartidos.

35
Ejemplo de resolución de problemas: Kat, la gerente del proyecto, descubre que hay
un problema con la implementación de la imagen, algo que está posponiendo la fecha
de lanzamiento del proyecto. En lugar de intentar resolverlo sola, reúne a su equipo en
una sesión de lluvia de ideas para encontrar soluciones. Debido a que le pidió ayuda a
su equipo, puede crear una solución en conjunto en solo una hora, lo que podría
haberle llevado días si lo hubiera hecho sola.

3. El trabajo en equipo mejora la lluvia de ideas

Un buen trabajo en equipo implica que tu equipo se comunique y se sienta cómodo

compartiendo sus pensamientos e ideas. Sin el trabajo en equipo, las sesiones de lluvia
de ideas podrían verse afectadas y, a su vez, también la calidad y el rendimiento del
equipo.

Para que tu equipo sea más eficiente durante la lluvia de ideas, dedica tiempo a
construir una relación de confianza con cada individuo de tu equipo. Para hacer esto,
puedes tener reuniones individuales con frecuencia y alentar a los miembros del equipo
a que compartan sus ideas.

Ejemplo de lluvia de ideas: Kat necesita proponer tres ideas de diseño para una
nueva página de inicio. En lugar de idearlas sola, le pide al equipo que se reúnan para
una sesión de lluvia de ideas. Dado que hay muchos miembros del equipo que
comparten ideas, Kat recibe una cantidad de ideas más que suficiente para comenzar.

4. El trabajo en equipo ayuda a desarrollar confianza

La confianza en el lugar de trabajo es algo que se desarrolla con el tiempo. Se necesita

una comunicación transparente, sesiones individuales y apoyo para generar esa
confianza con los miembros del equipo.

Un equipo en el que sus miembros confían entre sí es capaz de sentirse cómodo a la

hora de comunicar sus ideas, colaborar en la empresa y desarrollar la fortaleza
individual. No solo eso, sino que también existe un sentido de pertenencia dentro del
grupo. 36
El trabajo en equipo genera confianza unos en otros en beneficio de todo el grupo. En
cambio, si todos trabajaran por su cuenta, algunas personas podrían sentirse aisladas o
incluso sentir que compiten con sus colegas por el trabajo o desempeño.

Ejemplo de confianza: Ray tiene una tarea atrasada. Su gerente, Kabir, se ofrece a
sentarse con él y ofrecerle apoyo. Luego, Ray se siente aliviado y tiene la confianza
necesaria para realizar la tarea. La próxima vez que tenga un problema, sabe que
puede pedir ayuda a Kabir.

5. El trabajo en equipo mejora las habilidades de toma de decisiones

Si bien la resolución de problemas y la toma de decisiones suenan similares, las

habilidades para la toma de decisiones lo abarcan todo. Para ser bueno en la toma de
decisiones, necesitas la confianza necesaria para tomar decisiones rápidas según el
conocimiento que has acumulado en tu función.

El trabajo en equipo ayuda a mejorar estas habilidades al alentar a los miembros del
equipo a responder preguntas y tomar decisiones en tiempo real. Es importante darle a
tu equipo la autonomía necesaria para que tomen estas decisiones por su cuenta con el
fin de ayudarlos a desarrollar estas habilidades.

Ejemplo de trabajo en equipo que ayuda a mejorar la toma de decisiones: Kabir

organiza su primera reunión de equipo para un proyecto nuevo. Mientras explica el
cronograma y los entregables, un ejecutivo pregunta quién trabajará en el proyecto.
Kabir responde rápidamente con confianza, debido a que ya ha intercambiado ideas
con su equipo sobre quién abordará qué.

Consejo: Anima a tu equipo a participar en reuniones importantes, por ejemplo, para

compartir soluciones. Esto los acostumbra a explicar su proceso de pensamiento frente
a otros miembros del equipo.

37
Conclusión
Conforme a todo lo abordado en el presente documento, podemos concluir que es
fundamental participar activamente, aportar, aceptar y considerar las ideas de los
demás, en pocas palabras, saber trabajar con otras personas en conjunto para poder
conseguir un objetivo común, por medio de una comunicación efectiva, para así evitar
que se generen desacuerdos que desfavorezcan el clima de trabajo y a la organización,
así pues, también es muy importante saber enfrentar, dirigir o controlar de la mejor
manera posible, aquellos desacuerdos que puedan surgir entre los miembros, referente
a sus ideas, o intereses opuestos limitando los aspectos negativos.

El conjunto de valores, normas y principios relacionados con la estructura de la

compañía por medio de los cuales se rige una empresa, son indispensables, dado que,
gracias a esa cultura organizacional, es posible fortalecer los lazos laborales y con ello
un mayor desempeño, y productividad. Para ello, es relevante saber trabajar dentro de
un equipo de trabajo, aprovechando las habilidades con las que cuenta cada miembro,
y de esta forma complementar aquellas habilidades de las que carecemos, es decir,
tener un equilibrio para alcanzar un mismo propósito con éxito, eso facilitaría el poder
alcanzar la meta, por medio de la cooperación, comunicación, participación, iniciativa,
liderazgo, coordinación, entre otras características.

38
Bibliografías

 De, B. (2018, diciembre 4). ¿Qué es un equipo de trabajo? Ceupe.

https://www.ceupe.com/blog/que-es-un-equipo-de-trabajo.html
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