Control Interno Como Herramienta de La Buena Gobernanza - Ajustado

Control Interno: mecanismo para una gobernanza eficiente
Internal Control: mechanism for efficient governance
Rosa Evelia Sarmiento Pabón1
María Lucia Sierra Sierra2
Resumen
Control interno se concibe como un agente que debe garantizar el cumplimiento de las
metas organizacionales dentro de las entidades en el ámbito local y nacional. Por lo tanto, el rol
desempeñado por esta oficina dentro de las organizaciones públicas debe estar enmarcado bajo
una perspectiva de transparencia y celeridad en sus procesos.
En este artículo se estudia el enfoque de la teoría de las organizaciones como entidades

burocráticas y su transformación a instituciones con instancias de participación y la incidencia de
éstas en la gestión administrativa de la entidad pública desde el sesgo de la gobernanza. De igual
manera, se aborda un estudio realizado sobre el rol que tuvo la oficina de Control interno dentro
de la Unidad Nacional de Protección – UNP en la gestión del riesgo en la contratación pública en
la entidad, considerando la percepción que tienen sus funcionarios sobre la labor realizada por
dicha oficina y los procesos encaminados al cumplimiento de las metas de la institución
Abstract
Internal control is conceived as an agent that must ensure the fulfilment of organizational
goals within entities at the local and national levels. Therefore, the role played by this office
within public organizations should be framed under a perspective of transparency and speed in
their processes.
1Abogada, Especialista en contratación estatal

2
Socióloga, Especialista en Métodos y Técnicas de Investigación Social, Especialista en Gerencia Pública, Especialista en
Administración de la Informática educativa y Magister en Gestión de la Tecnología Educativa
This article studies the approach of the theory of organizations as bureaucratic entities and
their transformation to institutions with instances of participation and their impact on the
administrative management of a public entity from the bias of governance.
Similarly, a study carried out on the role of the Internal Control Office within the National
Protection Unit - UNP on the risk management in public hiring in the entity, considering the
perception of the staff on the work carried out by that office and the processes leading to the
achievement of the institution’s goals.
Palabras clave
Organizaciones públicas – Gestión pública – Transparencia – Gobernanza – Control interno
Introducción
El control se considera una actividad inherente a la naturaleza humana, de manera que ha

ido evolucionando constantemente, partiendo de la necesidad de seguridad individual o colectiva
hasta la imperiosidad de verificar el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y sus acciones
resultantes. Fue ya a finales del siglo XIX con el crecimiento de las organizaciones públicas que
se empezó a demostrar la importancia de un sistema que asegurara el correcto funcionamiento de
éstas, asegurándose de direccionar sus procesos para alcanzar unos objetivos específicos
(Plascencia, 2010).
De este modo, fue como el sistema de control interno amplió su alcance mucho más allá
de las áreas económicas y se involucró con asuntos operacionales y misionales, incluyendo
también a los funcionarios o empleados como unidades fundamentales en la ejecución de las
actividades y en la prestación de servicios; a su vez, en el correcto uso de los recursos del Estado.
En tal sentido, el control interno se convierte en parte importante de una entidad al garantizar la
salvaguarda de los bienes y al obtener resultados de economía, eficacia y eficiencia en la gestión
de su organización, donde intervengan los ciudadanos como garantes del quehacer de lo público
bajo los principios de transparencia y celeridad, no obstante surge el interrogante: ¿se puede
considerar el control interno como una herramienta para garantizar que los procesos asociados
con recursos públicos se hagan dentro de un marco de transparencia?
En el ámbito nacional, el marco de la Transparencia y acceso a la información pública
consagrado como derecho fundamental en Colombia, debe disponer de la información pública al
servicio de los ciudadanos de forma oportuna, accesible, veraz y completa. En virtud de lo
anterior, las entidades públicas están obligadas a implementar sistemas de gestión que integren
medidas que garanticen el control de la actuación pública en sus diferentes procesos
administrativos.
Por lo anterior expuesto, este estudio cuyo enfoque mixto tiene por objetivo el obtener los
mejores resultados haciendo uso de una serie de procesos empíricos y sistemáticos de
investigación que permitan una correcta recolección y análisis de datos, sustentado teóricamente
con información obtenida de bases de datos científicas.
De esta manera se abordan en un principio los preceptos de la teoría de las organizaciones
cuyos lineamientos se enfocan en conseguir los fines y metas propuestas en la planificación de
objetivos, seguido por la perspectiva de la Nueva Gestión Pública y su incidencia en los procesos
administrativos al interior de una entidad; un segundo aparte examina la transparencia
administrativa la cual refiere al deber específico relacionado con la claridad, moralidad y
honestidad que debe prevalecer en cada proceso de la administración pública, el siguiente
contenido trata la gobernanza como elemento transversal que permite la integración de todas las
áreas que componen una entidad, seguidamente se aborda el principio de integridad
relacionándolo al control interno como mecanismo para la buena gobernanza.
Por último, se examina el análisis realizado a las buenas prácticas administrativas de la
Oficina de Control Interno sobre la gestión del riesgo en la contratación pública en la Unidad
Nacional de Protección en Colombia, permitiendo conocer la percepción sobre el sistema de
administración de riesgos en la institución y el sistema de contratación pública dada la relevancia
que tiene el cumplimiento de los fines del Estado y propiciar entidades eficaces y eficientes en el
uso de los recursos públicos, analizando a su vez, elementos como principios que la rigen, la
supervisión y seguimiento a los contratos y finalmente examinar el rol de la oficina de Control
Interno dentro de la entidad
La teoría de las organizaciones públicas
Analizar las distintas metodologías y enfoques de la teoría de las organizaciones, implica

abordar los postulados y aproximaciones de los fenómenos por los que atraviesan las
organizaciones. Por tanto, en el marco de los estudios organizacionales, la teoría de la
organización es caracterizada por su sesgo tecnicista y pragmático; pasando a un empirismo
científico e instrumental del conocimiento para la estandarización de tareas, seguido por un
enfoque positivista cuyo fin era mejorar la forma de organizar el trabajo. Así mismo, surge el
enfoque estructural -funcionalista que percibe a las organizaciones como realidades que pueden
ser analizadas de forma deductiva, cuyo fin es el de entender las relaciones que determinan el
comportamiento de las organizaciones (Rivas, 2010).
Por consiguiente, el enfoque estructuralista plantea que el problema de la administración
se aborda bajo un sistema de funcionamiento de una organización burocrática, caracterizada por
una serie de funciones establecidas bajo reglas legales, escritas y exhaustivas. El poder de cada
persona depende netamente de la norma que crea el cargo, los cuales están organizados de forma
jerárquica con un cargo de superior y uno inferior. Cada uno de estos cargos son ocupados por
personas especializadas en el desempeño de dichas vacantes, seleccionadas bajo principios de
mérito (Díaz , 2013).
De este modo, la evolución del objeto principal de la administración debe ser analizado
desde dos enfoques diferentes, por un lado, se consideraba que el objeto de la administración era
sencillamente una actividad manufacturera, seguido a ello se convirtió en una de tipo industrial y
más adelante involucró un componente humano donde se empezaron a dar intercambio entre
organizaciones. Es así, como este proceso de transformación propició la configuración de la
administración en una herramienta clave para el mejoramiento de la calidad de vida y solución de
problemas y necesidades de la sociedad.
Cabe señalar que, a partir de los años 60, con la teoría general de Sistemas, se comprende
que las organizaciones deben ser analizadas de manera integral a través de los siguientes
elementos: se empieza a comprender que las organizaciones debían ser analizadas de manera
integral en donde se tienen en cuenta diferentes elementos tal y como se muestra a continuación:
Ilustración 1
Los subsistemas organizativos
Fuente: Kast, F.E., Rosenzbeig, J.A. (1976), “Administración en las organizaciones” tomado
de ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/grm/oikosp/201604.pdf.
Ahora bien, la teoría de las organizaciones públicas ha sido analizada en diferentes

investigaciones y desde diferentes ámbitos que incluyen la ciencia política y su relación con el
Estado. Dicha relación se encuentra ligada con la administración pública entendida como el arte y
la ciencia de la dirección aplicables a los negocios del Estado y el poder público (Morejón, 2016).
Este concepto ejerce su actividad sobre personas por medio de algunas organizaciones o
entidades bajo los fundamentos y mecanismos que propicia el poder público, estas entidades se
pueden organizar bajo la perspectiva de mecanismos de jerarquía mediante el ejercicio asignado
de funciones del poder público, en el que, el poder ejecutivo demarca toda la función
administrativa. Otra característica que resaltar es la centralización, donde se hace una distribución
posesionada y focalizada en un punto estratégico para la entidad, concentrado de tal forma que se
tomen decisiones desde un eje gerencial bajo principios de unidad (Pont, 2016).
En virtud de lo anterior, la teoría de las organizaciones puede ser útil para el
entendimiento del funcionamiento de la administración pública la cual se enfoca en algunos
preceptos de la teoría de la organización para el sector privado, enfocándose en aspectos como la
estructura de la empresa en la división, donde debe existir un jefe que lidere las actividades de la
entidad. En este orden de ideas, se asignan una serie de actividades a las diversas unidades que
componen la entidad poniendo en práctica la división del trabajo, teniendo en cuenta algunas
consideraciones, que se enfocan al alcance de la eficiencia bajo el centro de la dirección y
administración de un jefe responsable.
Bajo este panorama, se puede afirmar que la administración pública recurre a la teoría de
las organizaciones, en la cual destaca aspectos en el plano organizacional y conceptos de las
estructuras en entidades productivas y oficinas burocráticas. De esta manera, la organización
pública dispone de un sistema de administración, en el cual se unen esfuerzos humanos con el
objetivo de lograr determinadas metas en busca de la eficacia, la eficiencia, el rendimiento y la
productividad (Instituto de Administración Pública del Estado de México - IAPEM, 2019).
Lo expuesto hasta aquí supone que la administración pública, como un tipo especial de
organización, es entendida como aquella que logra comprender de manera objetiva los fenómenos
y necesidades de la sociedad y trata de comprender cómo se comportan las personas en las
organizaciones y cómo pueden las dependencias gubernamentales organizarse de manera más
eficaz (López, 2013).
No obstante, a pesar de los cambios dentro de las organizaciones en los últimos tiempos,
en las organizaciones de la administración pública no se han dado de la manera esperada, debido
en gran parte a que los funcionarios públicos y las propias entidades basan sus procesos en un
esquema jerárquico y burocrático que lleva más de un siglo implementándose, haciendo de todo
este sistema organizacional, en un conjunto de entidades rígidas y ajenas al cambio. De esta
manera, surge la necesidad de cambios, de diseñar nuevas organizaciones que se adapten al
contexto globalizado, donde diferentes elementos influyan en la toma de decisiones, para ello la
gestión pública actual debe servir para obtener diferentes y nuevos panoramas organizacionales
bajo premisas de modernización institucional (Bolaños, 2011).
De esta manera y atendiendo los preceptos de la modernización, empiezan a surgir las
nuevas corrientes de la gestión pública, como parte de un largo proceso de modernización y
reestructuración en la administración pública, en respuesta a los vacíos en términos de calidad,
eficiencia y eficacia en la prestación de servicios.
A continuación, se abordará el tema de la gestión pública efectiva, vista como la creación
de una administración pública que persigue satisfacer las necesidades reales de los ciudadanos al
menor costo posible, consintiendo la participación directa en la manera de gobernar.
Hacia la Nueva Gestión Pública
A partir de mediados del siglo XX y principios de la década de 1990, la administración

pública sufre una serie de significativas transformaciones como parte de un proceso de reforma al
Estado. De esta manera surgen nuevas alternativas de gestionar lo público, bajo principios de
eficiencia y eficacia en el accionar gubernamental, allí, la gestión pública busca enfrentar la
problemática del crecimiento del Estado y el cumplimiento de sus obligaciones administrativas
(Gómez, 2013).
Es así como las reformas del Estado iniciadas en los años 90 impulsaron una serie de
cambios económicos y sociales que se sumaron a un largo proceso de transformación político
institucional. Por consiguiente, los gobiernos nacionales han venido implementando distintas
iniciativas desde la perspectiva de la Nueva Gestión Pública, con el objetivo de lograr una mejor
prestación de servicios y mantener los equilibrios económicos de sus frágiles economías, las
cuales aún se encontraban afectadas por las crisis vividas en las dos décadas anteriores (OEA,
2012).
De la misma forma, de acuerdo con Lynn, citado por García (2007) la teoría de la gestión
pública tiene como finalidad brindar herramientas a los administradores de gobierno y a su
equipo para generar una inteligencia crítica y analítica que se involucre en el diseño y elección de
estrategias institucionales para alcanzar las metas de las políticas públicas haciendo uso de
disciplinas académicas dedicadas a explicar la conducta y la elección; interrelacionando los
siguientes cinco conceptos:
Ilustración 2
Conceptos aplicables desde la visión de la Nueva Gestión Pública
Dependencia (Los
Administradores
públicos son jefe y
gente a la vez)
Mercados,
Lógica de la acción
jerarquías y planes
colectiva y la teoría
(Reconocer una
de juegos
elección apropiada)
Dirección ejecutiva Racionalidad

y aparato limitada y estilo
burocrático cognoscitivo
Fuente: Basado en la información de León, B. (2007) La nueva gestión pública y el estilo personal de gobernar.
Tomado de http://www.scielo.org.mx/pdf/soc/v22n65/2007-8358-soc-22-65-253.pdf
En lo que respecta a las transformaciones dentro de las entidades de la administración

pública, existen corrientes que afirman que “el Estado más que reformarse tiende a reinventarse”,
de acuerdo con Pardo y Abellán (2016) en la nueva gestión pública se propician procesos donde
la administración pública cambia de un tipo burocrático a una de tipo gerencial, lo cual se centra
primordialmente en la satisfacción del ciudadano.
Para lograr el establecimiento de esta lógica, se debe superar el burocratismo, el cual es
sinónimo de ineficiencia en la gestión pública y de crisis dentro de la administración pública, es
por ello, por lo que se debe hacer la migración hacia una serie de preceptos que permitan una
nueva visión, de la forma de racionalidad administrativa tal y como se muestra a continuación:
Ilustración 3
Burocratismo vs Nuevo Modelo Gerencial
Fuente: Basado en la información de Chica, S. (2011) Una mirada a los nuevos enfoques de la gestión pública. Tomado
de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3776682
Para el análisis de esta teoría se tendrán en cuenta diversos enfoques los cuales se
interrelacionan y permiten abordar diferentes temáticas, entre ellos se encuentran:
1. La reinvención del Gobierno: Este enfoque fue difundido por Osborne y Gaebler en el año
de 1992. Promovían la figura de los clientes; aquí el ciudadano debe ser puesto en primer
lugar; así mismo se deben eliminar procedimientos burocráticos y dar mayor poder a los
empleados. La idea central de estos autores radicaba en que la eficacia del sector público
puede ser incrementada por medio de la aplicación de técnicas usadas en el sector
privado, especialmente en la reducción de la inflexibilidad de reglas y procedimientos
(Chica, 2011).
2. Paradigma post-burocrático: En este esquema se exponen una serie de principios que
surgen posterior al establecimiento de una nueva cultura organizacional, nuevas
metodologías, nuevos enfoques operativos, entre otros. Bajo esta perspectiva se deja de
lado el pensamiento burocrático para abordar el concepto de gestión por resultados donde
se le da participación a los ciudadanos (Aguilar, 2016).
3. Gestión por procesos: Planteado por Manganelli y Klein, desde el punto de vista de la
reingeniería organizacional. Este enfoque hace énfasis en la medición a través de
indicadores operacionales que deben estar orientados a la consecución de los fines
organizacionales bajo un esquema cuantitativo y cualitativo de impacto. También hace
énfasis en el uso de las TIC para agilizar procesos y propiciar la realización de actividades
de forma descentralizada (Alarcon & Sánchez , 2018).
4. Gestión para resultados: Este enfoque se ha presentado en diferentes contextos a nivel
gubernamental como un modelo que propone cambios en la forma de gestionar lo público
enfocándose en los resultados y los impactos en pro de la satisfacción y bienestar de los
ciudadanos.
Bajo este esquema se pretende el rediseño de las instituciones; incrementar la
participación ciudadana en el desarrollo de políticas públicas; mayor transparencia en la
administración pública; generar procesos de medición por medios de indicadores de
gestión y la rendición de cuentas ante la ciudadanía. Actualmente busca orientar la acción
de los actores involucrados hacia la creación de valor público haciendo uso de las
herramientas tecnológicas (García & García, 2010).
Por otro lado, surge el concepto de innovación en la gestión pública, esta se encuentra
inmersa en los esfuerzos de la Nueva Gestión Pública; de acuerdo con la OCDE, citado por
Sánchez (2011) se entiende como “un proceso de aplicación de una nueva o significativa mejora
en un producto o proceso, un nuevo método de comercialización o un nuevo método de
organización en las prácticas de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas”.
De igual manera se ha concebido como un factor relevante en términos de desarrollo y
crecimiento de las economías que se ha ido posicionando en las agendas de distintos gobiernos a
nivel mundial (Galindo, Ribeiro, & Méndez , 2012).
A su vez, con el establecimiento de nueva normatividad en materia de acceso a la
información pública, se han potenciado los niveles de transparencia y participación ciudadana;
actualmente más de 90 países a nivel mundial han dado acceso a su información pública lo cual
ha permitido crear una cultura de apertura; de igual forma, permite a la ciudadanía cambiar de
mentalidad sobre los asuntos públicos, concebidos como un concepto ajeno al ciudadano.
Así mismo, surge el concepto de Open Government en español, gobierno abierto
entendido como la transparencia de las acciones del gobierno, la accesibilidad a los servicios, la
información del gobierno y la capacidad de respuesta a las nuevas ideas, demandas o
necesidades. Para Oszlak (2013) el gobierno abierto se fundamenta bajo algunos supuestos que
han permitido asentar aún más la relación entre Estado y sociedad entre ellos se destaca la
tecnología disponible que propicia una comunicación en doble vía, a medida que se abren estos
canales, la ciudadanía podrá contribuir a la gestión estatal y de igual manera podrá colaborar con
ésta, promoviendo componentes deliberativos y participativos de la democracia.
Considerando lo anterior, se han venido promoviendo unos ingredientes clave que han
permitido la apertura de la administración pública y de los gobiernos, proponiendo un modelo
administrativo para gestionar los asuntos públicos, estos pilares fueron impulsados bajo la
administración del presidente Barack Obama bajo la promulgación del Memorando sobre
Transparencia y Gobierno Abierto. En este memorando hace un llamado a todos los
colaboradores políticos para crear sistemas de participación, transparencia pública y
colaboración; de igual manera se consolida como herramienta que ha promovido la apertura de
los gobiernos de cara a los desafíos del nuevo milenio (Ramírez - Alujas, 2014).
Tabla 1
Principios del Gobierno Abierto
Transparencia, acceso a la Participación ciudadana Colaboración

información y apertura de
datos públicos
• Portales de transparencia • Plataformas de consulta • Plataformas de trabajo
• Mecanismos de rendición de ciudadana y rol activo en el colaborativo
cuentas diseño y formulación de • Iniciativas de co-diseño, co-
• Plataformas de acceso a datos políticas públicas creación y co-producción de
públicos • Mecanismos de escucha activa servicios
• Normativas de reutilización de • Promoción de espacios para • Innovación abierta e inteligencia
información pública iniciativas ciudadanas colectiva la gestión pública
Fuente: Basado en la información de Ramirez-Alujas, A. (2014) Gobierno Abierto. Tomado de https://e-

revistas.uc3m.es/index.php/EUNOM/article/view/2180/1116
Es conveniente señalar, que la implementación del Gobierno Abierto ha traído una serie
de beneficios, de acuerdo con Sandoval (2015) entre ellos se encuentran: restablecer una mayor
confianza en la administración, para crear un mejor vínculo con el ciudadano; garantizar mejores
resultados a un menor costo; asegurar la equidad en el acceso a la formulación e implementación
de políticas públicas; fomenta la innovación y nuevas actividades económicas y por último,
mejora la eficacia y eficiencia en los procesos al interior de las administraciones nacionales y
locales.
Este último punto ha permitido la participación de la ciudadanía y de manera simultánea
ha hecho que las entidades de todos los órdenes puedan hacer revisión a todas las actuaciones, ya
sea por iniciativa ciudadana o por medio de cada una de las oficinas con funciones de vigilancia y
control del quehacer de lo público. De igual forma, estas oficinas asesoran a las directivas en la
continuidad de procesos administrativos, evaluación de planes e introducción de procesos
correctivos necesarios para el cumplimiento de metas u objetivos institucionales, en seguida, se
abordará la labor de las oficinas de Control Interno como órgano institucional encargado de velar
por la acompañamiento y seguimiento y fomento de la cultura del control.
La visión general del Control Interno en la buena gobernanza
El rol de la Oficina de Control Interno dentro de las organizaciones públicas ha tomado

preponderancia en la agenda pública, dado su importancia al permitir observar con claridad la
eficiencia y la eficacia de los procesos que se realizan en las entidades ya sean públicas o
privadas y el cumplimiento de la normatividad aplicable a las mismas.
La definición de Control Interno ha venido evolucionando a medida que han surgido
elementos dentro de los procesos de evaluación y auditoría, sin embargo, varios autores han dado
un concepto sobre este tema: Mejía (2006) define control interno como un proceso ejecutado por
la junta de directores, la administración principal y otro personal de la entidad, diseñado para
proveer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de una organización.
Por otro lado, el control interno se ha considerado una herramienta para el cumplimiento
de los objetivos institucionales y que de igual manera se encuentre en capacidad de rendir
informes sobre la gestión de una entidad tanto a la ciudadanía como a instituciones interesadas en
sus procesos de gestión (Gamboa, Puente, & Vera, 2016)
De este modo, el control interno lo que busca es la promoción de principios de eficiencia,
eficacia, transparencia y economía en las operaciones que realice una entidad, una óptima calidad
en la prestación de servicios, salvaguardar los recursos del Estado de un uso indebido o actos
ilegales, es decir, contra todo hecho irregular o situación que los pudiera afectar. En su sentido
más amplio lo que busca es comprender la estructura, las políticas, el plan de organización, el
conjunto de métodos y procedimientos y las características del personal de una entidad donde se
ponga en marcha (Quinaluisa, Ponce , Muñoz, Ortega, & Pérez, 2018).
En cuanto a los propósitos que tiene el control interno dentro de una entidad, resalta el de
promover la gobernanza a través de los aportes en términos de transparencia y rendición de
cuentas para el buen uso de los recursos y potenciar una buena administración pública. En este
orden de ideas, se concibe este sistema como un mecanismo para la eficacia global institucional.
Sin embargo, posteriormente aparece el término gobernanza, el cual tiene diferentes
conceptos, desde el enfoque planteado por Aguilar, quien la ha definido como “el proceso
mediante el cual los actores de una sociedad deciden sus objetivos de convivencia –
fundamentales y coyunturales, así como, las formas de coordinarse para realizarlos: su sentido de
dirección y su capacidad de dirección” (Quintero, 2017).
Lo anterior refiere, que la importancia no radica en el gobierno sino en la acción de
gobernar, y que los actores involucrados solo son trascendentales en función de lo que hacen,
como lo hacen, desde donde lo hacen desde el punto de vista de otros actores sociales.
La mayor parte de la literatura existente en este tema se ha ido generando en torno a las
diferentes posturas de organismos internacionales entre ellos se encuentran el Programa de las
Naciones Unidas – PNUD, la Organización de las Naciones Unidas - ONU, la Comisión
Europea, el Fondo Monetario Internacional – FMI, la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico - OCDE, entre otros.
Cada una de estas organizaciones ha generado su propio modelo de gobernanza, los
cuales comprenden una serie de instrumentos y mecanismos administrativos con el fin de mejorar
las capacidades de cada una de las dependencias del Estado, donde simultáneamente puede
generar un ambiente de desarrollo y bienestar económico. Estos organismos coincidieron en la
necesidad de promover prácticas dentro de las administraciones públicas como la planeación
estratégica, participación ciudadana, políticas de integridad, rendición de cuentas y control
interno (Portal, 2016).
Como se pudo apreciar, los esquemas anteriormente mencionados se caracterizan por el
énfasis que le hace al fortalecimiento de las instituciones públicas es decir al mejoramiento de las
capacidades del aparato estatal, en este proceso surgen principios que hacen parte de un modelo
de gobernanza desarrollado por entidades de diferentes niveles, compuesto por elementos donde
se destaca el control interno y la integridad como factores cruciales para la mejora de las
instituciones del Estado.
El control interno y la integridad
En el marco de la gobernanza, los conceptos de control interno e integridad son

concebidos como elementos importantes al promover la prevención de riesgos que puedan afectar
el correcto funcionamiento de las entidades del Estado. Por un lado, se encuentra el control
interno como proceso de tipo preventivo que está enfocado al logro de objetivos y metas, así
como garantizar el cumplimiento del marco jurídico aplicable (Camacho, Gil , & Paredes, 2017).
De otra parte, se encuentra la integridad, que desde un punto de vista organizacional se
refiere al establecimiento de pautas en el ámbito organizacional que se fundamentan en principios
emanados de una normatividad existente, así como de la regulación interna de cada institución y
dependencia (Miaja, 2019)
Es importante, señalar que es común relacionar el concepto de integridad con la
honestidad, rectitud y ética de la persona; en el caso puntual de los funcionarios públicos, la
integridad se refiere al comportamiento de éstos bajo un determinado código de valores que
incluyen la legalidad y la transparencia. De este modo, se diferencia su aplicación ya que más allá
de una postura moral, se refiere a una herramienta de gestión en las entidades.
Vale destacar también, que la integridad como principio va mucho más allá de la conducta
de la persona, de acuerdo con Villoria (2012) existe un conjunto de instrumentos y procesos que
favorecen el actuar de los funcionarios públicos, a su vez, se integran holísticamente
constituyendo marcos de incentivos y restricciones necesarios. En consecuencia, se puede afirmar
que un gobierno o una administración es íntegra, cuando es ella la que implanta los instrumentos
o mecanismos para prevenir la corrupción y fomentar el servicio público. Así mismo, se podrían
considerar principios esenciales de un buen gobierno los siguientes:
• El respeto y promoción de los derechos humanos en el marco constitucional correspondiente.

• El servicio al interés general.
• El respeto al Estado de Derecho.
• La búsqueda de la eficiencia y el uso correcto de los recursos públicos.
• La responsabilidad profesional y humanización de la administración.
• La transparencia en la actuación pública.
• La disposición a procesos de rendición de cuentas.
En el marco conceptual del autor sobre la integridad, surge del debate de como adaptar los
marcos de integridad al ámbito local en el cual existe una relación de los conceptos de control
interno e integridad surge del debate para lograr adaptar marcos de integridad al ámbito local y
lograr ejercer un mayor control a los procesos de las entidades en lo local.
Por tanto, propone un marco de análisis bajo un modelo de nueve pasos: los actores que
forman parte del sistema de integridad, el contexto regulador donde opera, el alcance del sistema
o las áreas de riesgo, la interpretación o definición de integridad que se maneja, la posición y el
papel del Ente Local de integridad y transparencia, la presencia de políticas de integridad
(sistemas de vigilancia y control, como también control interno), presencia y equilibrio de
agentes de control, el grado de apoyo político y público al sistema y por último, la eficacia y la
eficiencia en la implementación del sistema (Villoria, 2012).
Existe también un modelo diseñado por la OCDE denominado Integrity Frameworks o

Marcos de Integridad el cual tiene un enfoque organizacional. Este marco debería ser asumido
por todas las organizaciones públicas de un país, lo cual implica un trabajo interinstitucional
donde se fomente la integridad teniendo en cuenta la interdependencia, así como el conjunto de
procesos y órganos que los implantan y los actualizan. A continuación, se muestran algunos de
los componentes de este marco:
Tabla 2
Marco de integridad de la OCDE
Marco de integridad - OCDE

Gestión del marco de integridad Contexto de integridad
Esenciales Complementarios Interno Externo
Instrumentos Procesos Estructuras Instrumentos Procesos Estructuras Clima Partidos
Códigos, Determinar Responsables Evaluación del Medidas laboral políticos,
evaluaciones y definir la de la gestión sistema de implantadas Parlamento,
de riesgo, integridad. de la Recursos Por qué Sistema
formación, Guiar hacia integridad Humanos, evaluar Judicial,
gestión de la Procedimientos Que ha Defensor del
conflictos de integridad de pasado Pueblo,
interés, Controlar contratación, Quién Policía,
consultas de Sancionar Gestión evalúa Fiscalía,
ética, e imponer presupuestaria, Cómo Medios de
inspecciones Evaluar Gestión de la evaluar comunicación,
internas, calidad, Cómo sector
políticas de Control interno asegurar un privado, etc
denuncia, y externo impacto
etc
Fuente: Villoria, M. (2012) Integridad. Tomado de https://e-
Se debe agregar que el sistema de control interno y las políticas de integridad

fundamentan el actuar de las entidades de administración pública en el marco del buen
desempeño donde permita a sus funcionarios interiorizar que cada una de sus decisiones tienes
unas consecuencias y dependiendo de la naturaleza de éstas, procederá el debido control y las
debidas sanciones del caso para evitar conductas ilegales dentro de las organizaciones. Es por
ello, que la transparencia, la honestidad y la confianza en la actuación de las instituciones
públicas deben basarse en un conjunto de valores éticos que permitan el cumplimiento de las
metas y objetivos de las entidades.
Ciertamente, las oficinas de control interno se convierten en un actor esencial para el buen
desempeño y el correcto funcionamiento de cada uno de los procesos dentro de una institución al
realizar todas las acciones anteriormente mencionadas y al hacer el debido seguimiento y
evaluación de éstas.
Atendiendo lo anterior, se realiza el análisis al rol desempeñado por la oficina de Control
Interno de la Unidad Nacional de Protección – UNP, es una entidad del orden nacional adscrita al
Ministerio de Justicia cuyo objetivo principal es articular, coordinar y ejecutar la prestación del
servicio de protección a quienes determine el Gobierno Nacional que por el riesgo extraordinario
o extremo en virtud de sus actividades, condiciones o situaciones políticas, públicas, sociales,
humanitarias, culturales, étnicas, de género, desplazado, activista de derechos humanos, se
encuentren en situación de sufrir daños contra su vida, integridad, libertad y seguridad personal o
en razón al ejercicio de su cargo público u otras actividades que pueden generar riesgo (Unidad
Nacional de Protección - UNP, 2019).
Presentación de resultados
Como lo hace notar Sarmiento (2020) en su estudio Buenas prácticas administrativas de

la Oficina de Control Interno sobre la Gestión del Riesgo en la Contratación Pública en la
Unidad Nacional de Protección – Colombia, se revisaron los procesos de auditoría ejecutados
por dicha oficina en función de las condiciones que afectan los procesos de contratación en la
entidad.
En el mencionado estudio, se aplicó un instrumento a los funcionarios de la entidad con el
fin de caracterizar algunos de los procesos de la Oficina de Control Interno, obteniendo los
siguientes resultados:
Gráfica 1
Tipo de contratación
Por medio de que tipo de contrato se encuentra vinculado
Otro
26%
CPS
Carrera CPS
administrativa 60% Carrera administrativa
14%
Otro
Fuente: Sarmiento, R., (2020) Buenas prácticas administrativas de la Oficina de Control Interno sobre la gestión del
riesgo en la contratación pública en la Unidad Nacional de Protección - UNP
Tal y como se puede observar en la gráfica 1, el 60% de los encuestados se encuentran
vinculados por medio de Contrato de prestación de servicios, seguido por un 26% que se
encuentran vinculados por otras modalidades y por último un 14% que se encuentran vinculados
por medio de carrera administrativa dentro de la entidad.
Gráfica 2
Conocimiento sobre el sistema de administración de riesgos de la entidad
Conoce el sistema de administración de riesgo de la

entidad
20 20
15
15
10
0
SI NO
Seguido a ello se preguntó sobre si los participantes conocían el sistema de administración

de riesgos de la entidad, como herramienta fundamental para evitar situaciones que pueden poner
en riesgo la efectividad y la eficiencia en los procesos de la entidad, como se observa en la
gráfica 2 el 57% de los participantes afirman no conocer dicho sistema, mientras que un 43%
dicen si conocerlo.
A continuación, se indagó sobre algunos de los conceptos más importantes en la
contratación pública (Buena fe, transparencia, moralidad, responsabilidad y anticorrupción) y se
pidió a los participantes que calificaran de 1 a 5 dichos principios, donde 1 es menos importante y
5 es muy importante, obteniendo lo siguiente
Gráfica 3
Nivel de importancia del concepto de Buena fe en la contratación pública
Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5, siendo 1

menos importante y siendo 5 muy importante
(Buena fe)
5 24
4 6
3 1
2 2
1 2
0 5 10 15 20 25 30
Total
Como se detalla en la gráfica 3, el 66% de los participantes consideran muy importante el

concepto de la Buena fe, seguido por un 17% que lo consideran importante, un 3% lo consideran
de forma neutral, mientras que un 7% lo considera menos importante que los demás conceptos.
Gráfica 4
Nivel de importancia del concepto de Transparencia en la contratación pública

(Transparencia)
5 29
4 4
3 0
2 0
1 1
0 5 10 15 20 25 30 35
Total
En la gráfica 4 se puede observar que, en cuanto al concepto de Transparencia, el 83% de
los participantes consideran muy importante este concepto, seguido por un 11% que solo lo
considera importante mientras que un 3% no lo considera importante.
Gráfica 5
Nivel de importancia sobre el concepto de Moralidad en la contratación pública
Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5, siendo

1 menos importante y siendo 5 muy importante
(Moralidad)
5 29
3
3 3
0
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
Total
De igual forma se indagó sobre el concepto de moralidad, como se observa el 83%

considera la moralidad como un aspecto muy importante, seguido por un 8,5% que solo lo
considera importante y otro 8,5% que le es un aspecto indiferente.
Gráfica 6
Nivel de importancia sobre el concepto de Responsabilidad en la contratación pública

(Responsabilidad)
5 30
2
3 3
0
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
Total
En cuanto al concepto de responsabilidad, como se puede observar en la gráfica 6, el 86%
de los participantes consideran este concepto muy importante, seguido por un 8,5% que le es
indiferente este concepto y por último un 5,5% que lo consideran importante.
Gráfica 7
Nivel de importancia del concepto de Anticorrupción en la contratación pública
Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5,

siendo 1 menos importante y siendo 5 muy importante
(Anticorrupción)
5 29
3
3 0
2
1 1
0 5 10 15 20 25 30 35
Total
Por último, se indagó sobre el concepto de Anticorrupción, como se observa en la gráfica

7, el 83% de los participantes afirma que este concepto es muy importante, 8,5% consideran
importante este ítem, por otro lado, un 6% no lo considera tan importante y un 2,5% lo
consideran en absoluto nada importante.
Gráfica 8
Caracterización de los procesos de contratación bajo principios de transparencia
Considera usted que los procesos de contratación estatal a nivel

nacional se caracterizan por estar regidos por principios de
transparencia
37%
Si
63%
No
Como se puede observar en la gráfica 8, el 63% de los participantes si consideran que los
procesos de contratación estatal se caracterizan por ser transparentes, mientras que un 37%
afirman que no se caracterizan por serlos. Ahora bien, se indagó a los participantes sobre algunos
aspectos relacionados a posibles soluciones para mejorar la contratación pública, entre ellos se
encontraban: estandarizar los procesos de competencia y pliegos, sancionar de forma más eficaz,
hacer más transparentes los procesos de decisión de la Administración Pública, mejorar los
estatutos de contratación, difundir los mecanismos de denuncia de irregularidades en la
contratación y despertar conciencia en la sociedad civil sobre los altos costos de corrupción
(2013), los resultados de esta pregunta fueron los siguientes:
Gráfica 9
Aspectos considerados como vía de solución para mejorar la contratación pública en la entidad
Cuál de los siguientes aspectos considera usted como vías de

solución para mejorar la contratación pública en la entidad
12
10
8
6
4
2
0
De acuerdo con la gráfica 9, el 31% de los participantes consideran el sancionar de forma

eficaz como el aspecto más importante como vía de solución, seguido por el 29% que consideran
el hacer más transparentes los procesos de la administración pública, un 17% opinan que
estandarizar los procesos de competencia y pliegos es el aspecto más importante, otro 11%
considera que despertar conciencia en la sociedad civil es el aspecto más importante, un 9%
afirma que difundir elementos de denuncia de irregularidades es el aspecto más importante y por
último, un 3% afirma que se debe mejorar los estatutos de contratación de la entidad como vía de
solución ante la problemática de contratación.
Gráfica 10
Sobre la presentación formal del supervisor al iniciar el contrato
Fue presentado formalmente con su supervisor al iniciar la

ejecución del contrato
40%
Si
60%
No
Como se observa en la figura 10, el 60% de los encuestados si fueron presentados

formalmente con el supervisor de su contrato, mientras que un 40% afirma que no fue presentado
con su supervisor.
Gráfica 11
Pertinencia, competencia y conocimiento del supervisor
Considera usted que la persona que realiza proceso de

supervisión posee el conocimiento, competencia y
experiencia, relacionada con el desarrollo de sus
funciones
46% 54% Si
No
De acuerdo con la gráfica 11, el 54% de los participantes si consideran que la persona que
realiza proceso de supervisión posee el conocimiento, competencia y experiencia, relacionada
con el desarrollo de las funciones propias del cargo, por otro lado, un 46% consideran que dicha
persona no es la adecuada.
Gráfica 12
Importancia de procesos de retroalimentación
Es importante para usted que su jefe le informe los

resultados del proceso de supervisión y de sus trabajos
realizados
29%
Si
71%
No
Como se detalla en la gráfica 12, el 71% de los encuestados considera importante que el
jefe o supervisor le informe sobre los resultados del proceso de supervisión y de sus trabajos
realizados, mientras que un 29% indica que no es importante dicho proceso de retroalimentación.
Gráfica 13
Periodicidad de los procesos de supervisión
Con que periodicidad se dan los procesos de supervisión
14
12
10
8
6
4
2
0
CADA CADA MES CADA SOLO AL AL
SEMANA SEMESTRE ENTREGAR TERMINAR
INFORME CONTRATO
De acuerdo con la gráfica 13, el 40% de los encuestados afirma que cada mes se dan
procesos de supervisión, el 31% afirma que dichos procesos solo se dan cuando entregan
informes, el 17% afirma que cada semana es parte de estos procesos, mientras que un 6% afirma
solo recibir supervisión al terminar el contrato y finalmente un 6% recibe supervisión de forma
semestral.
Gráfica 14
Conocimiento de las labores de la oficina de Control Interno
Conoce usted las labores de la oficina de Control Interno

dentro de la entidad
31%
Si
69%
No
Tal y como se aprecia en la gráfica 14, el 69% de los participantes afirman conocer las
labores que desempeña la Oficina de Control Interno de la entidad, mientras que un 31% afirma
no conocer dichas labores.
Gráfica 15
Conocimiento de procesos de autoevaluación individual y grupal
Conoce usted los procesos de autoevaluación individual

y grupal utilizados en su equipo de trabajo
46% Si
54%
No
Como se observa en la gráfica 15, el 54% de los encuestados afirma que conoce los
procesos de autoevaluación individual y grupal que se han utilizado en su equipo de trabajo,
mientras que un 46% afirma no conocer dichos procesos.
Gráfica 16
Procesos adecuados para el mejoramiento continuo y el mejor desempeño de las funciones asignadas
Considera que dichos procesos son adecuados para el

mejoramiento continuo y el mejor desempeño de las
funciones asignadas
37% Si
63%
No
Como se aprecia en la gráfica 16, el 63% de los encuestados afirma que los procesos
mencionados anteriormente no son los más adecuados para el mejoramiento continuo, mientras
que un 37% afirma que dichos procesos si son los adecuados.
Gráfica 17
Participación en procesos o procedimientos de Control Interno
Ha sido objeto de algún proceso o procedimiento de la

oficina de control interno o ha participado en alguna de
sus actividades realizadas dentro de la entidad
51% 49% Si
No
De acuerdo con la gráfica 17, el 51% de los encuestados no han participado en algún
proceso o procedimiento de la Oficina de Control Interno, mientras que un 49% afirma haber
participado en alguno de los procesos de dicha Oficina.
A su vez, se plantearon unos enunciados donde los participantes debían responder si se
encontraban totalmente de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo o totalmente en
desacuerdo, los resultados fueron los siguientes:
Gráfica 18
Sobre las actividades de control y seguimiento de un contrato
Las actividades de control y seguimiento de un contrato por parte

de la supervisión deben hacerse durante todas las etapas de un
contrato
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
EN DESACUERDO 0
INDIFERENTE 4
DE ACUERDO 12
TOTALMENTE DE ACUERDO 19
0 5 10 15 20
Como se observa en la gráfica 18, el 54% de los encuestados están totalmente de acuerdo
con lo planteado, un 34% afirma estar de acuerdo, mientras que el 12% restante afirma sentirse
indiferente sobre las actividades de control y seguimiento de un contrato.
Gráfica 19
Sobre la comunicación directa y efectiva con los supervisores
Los jefes de las diferentes áreas de la entidad deben mantener

una comunicación directa y efectiva con los supervisores de los
contratos que corresponden a su área
EN DESACUERDO 1
INDIFERENTE 1
DE ACUERDO 14
0 5 10 15 20
Tal y como se aprecia en la gráfica 19, el 54% afirman estar totalmente de acuerdo con lo
planteado, un 40% afirman estar de acuerdo, mientras que un 3% afirman encontrarse
indiferentes y el restante 3% afirman estar en desacuerdo sobre la comunicación directa y
efectiva que deben mantener los jefes de las diferentes áreas de la entidad.
Gráfica 20
Sobre la existencia de procesos de retroalimentación por parte de supervisores
Deben existir procesos continuos de retroalimentación por parte

de los supervisores de los contratos en diferentes momentos y
espacios durante su ejecución
EN DESACUERDO 0
INDIFERENTE 10
DE ACUERDO 12
0 2 4 6 8 10 12 14
De acuerdo con la gráfica 20, el 37% de los participantes afirman estar totalmente de
acuerdo con lo planteado, el 34% afirman estar de acuerdo, mientras que el 29% restante afirman
encontrarse indiferentes frente a los procesos continuos de retroalimentación por parte de los
supervisores de los contratos.
Gráfica 21
Transparencia y legalidad en los procesos de contratación
La oficina de Control Interno debe garantizar la transparencia

y legalidad en los procesos de contratación dentro de la
entidad
EN DESACUERDO 1
INDIFERENTE 1
DE ACUERDO 11
0 5 10 15 20 25
Como se observa en la gráfica 21, el 63% afirman estar totalmente de acuerdo con lo
planteado, el 31% afirma estar de acuerdo con lo planteado, mientras que el 3% afirma
encontrarse indiferente y el 3% restante afirma estar en desacuerdo con lo propuesto.
Gráfica 22
Oficina de control interno enfocada al mejoramiento institucional
Todas las actividades realizadas por la oficina de Control Interno

deben estar enfocadas al mejoramiento institucional y a la
eficiencia y eficacia en cada proceso de la entidad
EN DESACUERDO 0
INDIFERENTE 0
DE ACUERDO 14
0 5 10 15 20 25
Y para finalizar, se observa en la gráfica 22 que el 60% de los encuestados afirman estar
totalmente de acuerdo con lo planteado y el 40% afirman estar de acuerdo con el hecho de que
todas las actividades realizadas por la Oficina de Control Interno deben estar enfocadas al
mejoramiento institucional y a la eficiencia y eficacia en cada proceso de la entidad.
Conclusiones
El control interno debe concebirse como una herramienta para el logro de objetivos
institucionales, que promueve la mejora continua de acuerdo con los cambios y riesgos que
identifique la entidad, de esta forma, la Oficina de Control Interno debe garantizar el
cumplimiento de las metas de la entidad bajo principios de igualdad, moralidad, eficiencia,
economía, imparcialidad, celeridad y eficacia dentro de la organización pública. De igual forma,
las directivas de estas entidades deben propiciar los espacios de diálogo en los cuales, actores
involucrados en cada uno de los procesos misionales generen un cambio de mentalidad sobre las
funciones ejecutadas desde esta oficina, en este caso específico al proceso de contratación, dados
los hallazgos evidenciados que puedan llegar a afectar el correcto funcionamiento de la entidad.
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Control Interno Como Herramienta de La Buena Gobernanza - Ajustado

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Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5, siendo 1

Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5, siendo

De igual forma se indagó sobre el concepto de moralidad, como se observa el 83%

Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5, siendo 1

Ordene los siguientes principios en una escala de 1 a 5,

Por último, se indagó sobre el concepto de Anticorrupción, como se observa en la gráfica

Considera usted que los procesos de contratación estatal a nivel

Cuál de los siguientes aspectos considera usted como vías de

De acuerdo con la gráfica 9, el 31% de los participantes consideran el sancionar de forma

Fue presentado formalmente con su supervisor al iniciar la

Como se observa en la figura 10, el 60% de los encuestados si fueron presentados

Considera usted que la persona que realiza proceso de

Es importante para usted que su jefe le informe los

Con que periodicidad se dan los procesos de supervisión

Conoce usted las labores de la oficina de Control Interno

Conoce usted los procesos de autoevaluación individual

Considera que dichos procesos son adecuados para el

Ha sido objeto de algún proceso o procedimiento de la

Las actividades de control y seguimiento de un contrato por parte

Los jefes de las diferentes áreas de la entidad deben mantener

Deben existir procesos continuos de retroalimentación por parte

La oficina de Control Interno debe garantizar la transparencia

Todas las actividades realizadas por la oficina de Control Interno

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