UNIVERSIDAD DOMINICANA O&M

FUNDADA EL 12 DE ENERO DE 1966

ÁREA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA

ASIGNATURA DE SISTEMA DE CALIDAD

TEMA DE INVESTIGACIÓN
<Principales Exponentes y Precursores de la Calidad>

PRESENTADO POR

ESTUDIANTES: MATRÍCULAS
<Gemily Guerrero Ramon> <18-siin-2-002>

FACILITADOR
RAUL ALEXANDER RAFAEL POZO

LA ROMANA, REP. DOM.

NOVIEMBRE 2021
1. Dr. William Eduards Deming.

Entre los clientes de William Edwards Deming como consultor, ingeniero y

apostador administrativo se encuentran varias de las mas grandes empresas
manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias,
firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas
gubernamentales. Es considerado en Japón como "El padre de la tercera
revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre
calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a
alcanzar un éxito rotundo.

Considera que dentro de los errores más frecuentes que tienen las empresas se
deben a la carencia de constancia en los propósitos, enfatizar ganancias a corto
plazo y dividendos inmediatos, la evaluación de rendimiento, calificación de
mérito o revisión anual, la movilidad de la administración principal, el manejo
de la compañía basado solamente en la figuras visibles, los costos médicos y de
garantía excesivos; para lo cual propone 14 principios que deben tomarse en
cuenta dentro de la gestión empresarial para lograr el éxito mediante la
ejecución del Ciclo PDCA, que no varia mucho de lo que es el conocido Proceso
Administrativo.

-Biografía
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos, estudió física y
matemáticas en la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su P.h. (doctorado)
en física. Trabajo en la planta de Hawthorne de la Western Electronic de
Chicago en la cual 46 000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de
explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración
surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran
remunerados de acuerdo a lo que producían.

Entre 1943-1945, Deming promovió en su país un curso sobre control

estadístico de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950
impartió conferencias a los altos directivos japoneses sobre las ventajas del
control estadístico de la calidad, más un curso de control de calidad a 400
ingenieros japoneses.
En 1951, en Japón se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba
en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a
compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el tiempo este
premio alcanzó un alto prestigiado como reconocimiento a los logros en calidad.

Para 1980, treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el
doctor Deming fue descubierto en Estados Unidos, y lanzado a la fama. Quien
descubrió al doctor Deming fue una persona de la productora de televisión Clare
Crawford-Mason. En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad,
productividad y posición competitiva; era un texto grueso, encuadernado en
rustica y publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de
Massachusetts.

Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

teoría para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las
formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también
propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la
variación natural que en todo proceso existe. Sus propuestas inspiraron cambios
radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua
Corporation, Ford Motor Company, Florida Power& Light.

La aportación más importante del doctor Deming fueron sus famosos 14

principios para transformar la gestión en las organizaciones, que en conjunto se
pueden ver como una teoría, una filosofía, que permite entender cómo
funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización,
ya que señalan cómo se debe administrar una organización para asegurar su
éxito por medio de la calidad. Estos principios ayudan a evaluar y autoevaluar la
actuación de la dirección de cualquier organización de productos o servicios;
asimismo, es posible determinar si se está haciendo lo adecuado para
permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los puestos
de trabajo. La obra del doctor Deming ha sido una fuente inagotable de ideas de
mejora. En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y
extender los puntos del doctor Deming.

En 1993, Dr. Deming publicó su último libro, en el que introdujo su también

famoso "sistema de gestión basado en los conocimientos profundos". En
diciembre de ese mismo año, murió en su casa de Washington rodeado de su
familia.

-Las 14 axiomas de Deming

Dentro de la cultura organizacional se han adoptado medidas necesarias para

introducir en las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes, de
producción o de servicios, en cuanto al control total de calidad corresponde, y
fueron expuestos por Deming en sus catorce puntos, axiomas o acciones a
tomar.
La exposición de estos puntos constituye el tema principal del Capítulo 2 de su
obra "Quality, Productivity and Competitive Position".

 Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el

servicio.
 Adoptar la nueva filosofía.
 Hay que acabar con la inspección masiva.
  El precio sólo tiene sentido cuando hay evidencia estadística de calidad.
 Hay que estar mejorando constantemente el sistema de producción y de
servicio, para mejorar la calidad y la productividad y así abaratar los
costos.
 Hay que poner en práctica métodos modernos de entrenamiento.
 Se debe administrar con una gran dosis de liderazgo.
 Se debe eliminar el miedo en el trabajo.
 Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
 No se debe proponer a los trabajadores metas numéricas, como también
salen sobrando exhortaciones o amonestaciones.
 Hay que eliminar las cuotas numéricas y eliminar la administración por
objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo.
 Quitemos los obstáculos que impiden que el operario se sienta orgulloso
de haber realizado un trabajo bien hecho.
 Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
 Hay que emprender las acciones necesarias, para lograr la
transformación de la empresa.

Implementar estos catorce puntos dentro de la organización es responsabilidad

de la alta gerencia, sólo ella los puede implantar, ya que encauzar una empresa
hacia la calidad es de su exclusiva competencia, aunque la calidad misma sea
tarea de todos. Su implantación es señal de que la administración tiene un
propósito de permanecer en el mercado y de proteger tanto los intereses de los
accionistas como la fuente misma del trabajo. Deming tenia presente el valor del
capital humano dentro de una organización y lo importante que era el trabajo en
equipo, el liderazgo, la confianza hacia la gerencia y la seguridad a fin de lograr
un ambiente organizacional apto para laborar, contrastando en gran parte con
las teorías administrativas de Taylor que veía al personal más como una
maquina productiva.

Ciclo Deming

El ciclo de Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad que

consiste en cuatro pasos. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de
Calidad (SGC).
Los resultados de la implantación de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

-Fase Planificar

En esta fase consiste en:

 Identificar y determina el problema existente.

 Obtener los datos para conocer a detalle las características del problema.
 Elaborar hipótesis de solución en las que utiliza la relación causa-efecto.
 Definir las prioridades y las acciones correctivas.
 Se deberán revisar los procesos, productos o servicios involucrados para
determinar cómo se desempeñan actualmente.
 Obtener un punto de comparación contra el cual poder medir el éxito de
sus mejoras.

La planificación es la parte del ciclo que más tiempo toma, aunque también es la
más importante

Fase Hacer

Consiste en: Seleccionar e implementar la solución.

Una vez de plantear las posibles soluciones se pondrán en práctica, La mejor

será aquella que resuelva el problema real al identificar la causa raíz. La
solución se debe evaluar contra 4 criterios generales:

 La solución se debe elegir con base en su potencial para evitar una

recurrencia del problema.
 La solución debe abordar la causa raíz del problema.
 La solución debe ser rentable.
 La solución debe tener la capacidad de implementarse en un tiempo
razonable.

-Fase Estudiar

Principalmente se encarga de evaluar la solución, dándole seguimiento a la

misma.
Durante esta fase se estudian los resultados, respondiendo a:

 ¿Está funcionando la solución que elegimos?

 ¿Qué aprendimos?
  Teniendo en cuenta si la solución está corrigiendo el problema, sino se
debe volver a empezar el ciclo para determinar una mejor solución.

-Fase Actuar

 Asegurar la permanencia.
 Mantener la mejora continua.
 Implica tomar la decisión de adoptar el cambio, abandonarlo o repetir el
ciclo de resolución de problemas.

Si se adopta el cambio, entonces deben realizarse esfuerzos para asegurar que

los nuevos métodos se han establecido para que se pueda mantener el nuevo
nivel de desempeño de la calidad.
Asegurar que los nuevos controles y procedimientos se mantengan vigentes.

El desarrollo del ciclo Deming permite desarrollar las diferentes herramientas

que pueden ser aplicadas de forma sistemática en la solución de problemas para
identificar la causa raíz del mismo, mientras se proponen soluciones y acciones
correctivas de acuerdo a la eficacia, recurrencia, rentabilidad y tiempo, a fin de
asegurar su permanencia y promover la mejora continua; así como el aprender
de las experiencias obtenidas para crear un conocimiento sólido que sirva de
referencia en futuras situaciones.
El seguimiento de las soluciones implementadas permite evaluar si están
funcionando estas y el nivel de resonancia e impacto que estas tuvieron, para lo
cual será necesario comparar el antes y después para identificar si el problema
se ha corregido, y determinar el nuevo desempeño de la calidad a través de
controles y procedimientos adecuados que permitan la toma acertada de
decisiones y eviten la recurrencia de fallas y viejas actitudes de trabajo, dando
por consecuencia oportunidad a la mejora continua de procesos. Este es proceso
de retroalimentación en el que constantemente se estén evaluando los procesos,
teniendo en cuenta que en muchas de las ocasiones existe la tendencia de
regresar a los viejos métodos, controles y procedimientos.

2. Joseph Moses Juran Braila

Rumania, 24 de diciembre de 1904 - Nueva York, 28 de febrero de 2008 fue un

ingeniero y consultor de gestión del siglo XX que es principalmente recordado
como un experto en calidad y en gestión de la calidad, Joseph Juran agrupó las
acciones de calidad en tres categorías: Planificación, mejora y control. Siendo
autor de varios libros influyentes sobre esos temas.1 Era el hermano del ganador
del Oscar Nathan Juran.
-Primeros años

Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió
en Gura Humorului.2 En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis, Minnesota, siendo está la nación donde Juran
desarrolló la mayor parte de su vida y carrera. Juran sobresalió en la escuela,
especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad
temprana.

En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de

Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer
trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.3

En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works

trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las
técnicas de gráfica de control. En 1926 Juran fue seleccionado para unirse a la
inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros
encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad
estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la
organización y el curso de su carrera más tarde.4

En 1926 se casó con Sadie Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta
que falleció en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. En
1951 publica "el manual de calidad"

Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se

convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en
calidad de Ingeniería electrolítica de fagor en 1935. Asimismo en ese año obtuvo
una maestría en derecho (LL.M.), pero nunca ejerció la abogacía en su carrera.
En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva
York.
En 1951 publica "el manual de calidad " Al terminar la Segunda Guerra Mundial,
Juran renunció en si a todos sus cargos públicos y privados para comenzar una
distinta vida laboral. Es así que se independizó como consultor y tuvo en si la
gran idea de combinar este trabajo con el puesto de profesor que tenía en la
Universidad de Nueva York. Es así que esta combinación lo llevó a dar cursos de
Gestión de la Calidad y dar seminarios con ejecutivos. En Japón tuvo gran
influencia en la calidad de las empresas, En 1954 le entrega una serie de lectura
a gerentes Japoneses, el cual les ayuda a establecer sobre la trayectoria de
calidad. En 1964 libro clásico "Managerial Breakthrough" (Administración de
ruptura), En 1969 Juran identificó la creciente dependencia de la sociedad
tecnológica de un control de calidad efectivo.
En 1979 Fundo el Instituto Juran. Por su labor es premiado en 1984 Lo premia
el Emperador Japonés Hiri Hito con la Orden del Tesoro Sagrado. En 1986
Pública la Trilogía de la Calidad. Debido a ello es conocido como uno de los
principales gestores de la revolución de la calidad, a pesar de ello Juran
comparte que los principales gestores son los gerentes de operaciones y
especialistas de Japón. En 1987 Renuncia al liderazgo del Inst. Juran Inc. Por
ende empezó a dirigir proyectos y sus clientes eran: Gillette, Hamilton Watch
Company y Borg-Warner. De la mano a la dedicación de su tiempo a la familia.
Juran se retiró de forma definitiva en los años 90.

-Significado de calidad para Juran

La calidad para Juran es la aptitud para el uso del producto, es decir, la calidad
consiste en encontrar en todos los aspectos y que sus características que tiene
un producto se basan en las necesidades de los clientes y por eso brindan
satisfacción a base de una buena administración en función de la calidad.

-Esta aptitud para el uso engloba:

1. La calidad del diseño

2. La calidad de conformidad

3. Disponibilidad

4. Seguridad

5. Campo

-La filosofía de Juran

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue
una fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de
Juran estuvieron los siguientes:

 Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.

 Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la
calidad.
 Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
 Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
 Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
 Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la
calidad.
  Es importante mencionar que la filosofía de Juran se concentra en el
enfoque al cliente, la responsabilidad de la calidad y el enfoque de
mejora.

-Contribuciones

Las enseñanzas de Juran incluían además mercadotecnia, diseño y desarrollo

del producto, producción, inspección y ventas. Su instituto, en el que siguió
trabajando casi hasta su muerte, sigue hoy siendo uno de los centros claves para
las enseñanzas de gestión. Además una de sus aportaciones más importantes es
lo que se conoce como la trilogía de la calidad. Esta filosofía japonesa de la
gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la
gestión de la calidad, lo que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad
Total.

-Principio de Pareto

Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando

amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por
ejemplo, el 80% de los defectos es producido por el 20% de los procesos). Esto
también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los
últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar
que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. La
utilidad práctica de este principio es priorizar esfuerzos en el 20% de las causas
de problemas para mejorar el 80% de los efectos, para ello emplearemos la
herramienta de la calidad denominada Diagrama de Pareto.

-Las etapas de este análisis son las siguientes:

 Definición de tipos de causas de rechazo

 Determinación de causas reales de rechazo
 Valoración de problemas y causas
 Análisis final de problemas y causas
 Ventajas

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
 Evita que los problemas se hagan más grandes.
 Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras
menos significativas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo
para continuar con la mejora.
  Se enfoca en mejoras que traerán mayores beneficios con panorama
sencillo y eficaz.
 Puede ser muy útil para las grandes empresas en función de la calidad.
 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso
de ser resueltas.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir
luchando por más mejoras.
 Las decisiones que se toman tienen como base los datos y hechos
objetivos, no en datos o ideas subjetivas.

-Utilidades:

 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras

presentes, pero menos importantes.
 Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la
eficiencia de los esfuerzos llevados a cabo para ello.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
 Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y coste de los errores.
 Comparación de las Q Mayúsculas con las q minúsculas
 Juran para explicar de forma mas clara sus conceptos sobre la calidad
compara a lo que denomino Q (quality) mayúsculas y q minúsculas, para
los productos y servicios, procesos, clientes, industrias y costo por mala
calidad, también aclara que las Q mayúsculas abarcan a todos los
aspectos de una organización.

1) Que abarca la q minúscula:

Productos y servicios: Punto de servicio de bienes manufacturados.

Procesos: Procesos relacionados directamente con la manufactura de bienes.
Clientes: Clientes que compran los productos.
Industrias: Manufactura.
Costo por mala calidad: Costos asociados con deficiencias en la manufactura de
productos.

2) Que abarca la Q mayúscula:

Productos y servicios: Todos los productos y servicios sean para venta o no.
Procesos: Todos los procesos: manufactura, soporte, comercialización, etc.
Clientes: Todos aquellos que se ven afectados, tanto en el interior como en el
exterior.
Industrias: Todas las industrias de servicios, gubernamentales, etc. Sin importar
si persiguen fines de lucro o no.
Costo por mala calidad: Todos los costos que desaparecerían si las condiciones
fueran perfectas.

-Tres Principios Fundamentales

Joseph M. Juran postula la importancia para alcanzar una calidad de clase

mundial, basado en los tres principios fundamentales: el liderazgo de primer
nivel, la educación continua y la planificación anual para la mejora de calidad y
reducción de costos. El diagnóstico y el análisis de proyectos para la mejora
relaciona esfuerzos con el conocimiento, actitudes, compromiso y liderazgo de
los directivos para cambiar la cultura organizacional a una cultura de calidad
basado en estos tres principios.

Teniendo en cuenta sin un estándar no hay base lógica para tomar una decisión
o tomar acción La calidad no se da por casualidad, debe ser planificada El
establecimiento de objetivos se ha basado tradicionalmente en el desempeño del
pasado. Esta práctica ha tendido a perpetuar los pecados del pasado

-Teoría de la gestión de calidad

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920, el principal foco en la

gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los
instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de
muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick
Winslow Taylor dominaban.

Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la

gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad.5 Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en
1964, destacando la cuestión.

La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de

la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación,
especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados.
Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas.
Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:
"nos lleva demasiado tiempo. Tenemos que reducir la tasa de error", mientras
paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas
cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de
mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son
idénticos. No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de
calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta.

El doctor Juran arguye la importancia de alcanzar una calidad de clase mundial

mediante la identificación de la necesidad de mejora, la selección de los
proyectos apropiados y la creación de una estructura organizacional que guíe el
diagnóstico y el análisis de los proyectos.

Además, su enfoque de la eficiencia organizacional involucra crear conciencia

respecto de la necesidad de implementar mejoras, integrar la mejora de calidad
a todas y cada una de las actividades, proporcionar capacitación en relación con
los métodos de calidad, establecer resolución de problemas en equipo y
reconocer los resultados.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y
consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido,
una mejor calidad generalmente cuesta más. - Una segunda forma de calidad
estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias.
En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

-Trilogía de Juran

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la

calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

También desarrolló la "trilogía de Juran", esta es un gráfico con el tiempo en el

eje horizontal y el costo de la mala calidad sobre el eje vertical, se debe
mencionar que el diagrama está directamente relacionada con las deficiencias
de los productos, obteniendo como resultado la reducción de las deficiencias de
los productos, minimizando la mala calidad, de ese modo se garantiza la
satisfacción de los clientes; asimismo se complementa todo lo tratado a sus
ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten
una percepción mucho más práctica del pensamiento de Juran. La trilogía de
Juran es un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión:
Planeación de Calidad, Control de Calidad y la Mejora de Calidad. Joseph Juran
agrupó las acciones de calidad en TRES CATEGORÍAS: (Planificación, Mejora y
Control)
-Planificación:

- Poder identificar a los clientes

- Poder determinar las necesidades de los clientes.
- Poder traducir esas necesidades al lenguaje de la
Organización.
- Poder desarrollar y/o perfeccionar las características de
Un producto para responder a las necesidades de los
Clientes.

-Mejora:

- Probar que la producción es buena con el mínimo de

Inspección.
- Llevar el proceso a operación.
- La identificación de las acciones correctivas, la implantación de las acciones
correctivas y la comprobación de los resultados.

-Control:

- Desarrollar un proceso capaz de elaborar un producto.

- Optimizar ese proceso

El diagrama de la Trilogía de Juran y las deficiencias del producto

Está relacionado con las deficiencias del producto. Por lo tanto, la escala vertical
exhibe unidades de medida tales como el coste de la mala calidad, el índice de
errores, el porcentaje de unidades defectuosas y el índice de llamadas
solicitando servicio. Sobre esta misma escala, la perfección se sitúa en cero. Lo
que va hacia arriba es malo. El resultado de reducir las deficiencias del producto
es que se reduce el coste de la mala calidad, se cumple más promesas de entrega
y se reduce la insatisfacción del cliente.

Planeación de la Calidad La planificación de la calidad es un conjunto de

actividades que se realizan de forma sistemática para garantizar la efectividad
de los procesos y para esto debe empezar identificando los clientes, sus
necesidades y transformarlas en especificaciones para desarrollar características
de productos que las satisfagan y finalmente, transmitir el plan consiguiente al
personal operativo.

Establecer metas orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y

proveedores a un costo mínimo, diseñando un proceso para obtener un
producto que cubra las necesidades y cumpla con la calidad.
El enfoque de juran se refleja en las prácticas de muchas organizaciones en la
actualidad, el enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de
mejora, el uso de técnicas para el control de la calidad y la importancia de la
capacitación y sobre se prioriza en el cliente.

De igual modo, para que la trilogía de los procesos sea una estructura coherente
con los objetivos de calidad, los procesos deben ocurrir en un ambiente de
liderazgo inspirador donde las prácticas apoyen fuertemente la calidad, de otra
manera no sería efectiva.

Garantiza la efectividad de los procesos, estos deben cumplir con las metas
establecidas bajo condiciones de operación.

 Se identifica al cliente
 Se determinan cuáles son las necesidades de los clientes.
 Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
 Se definen las características y especificaciones de los productos o
servicios.
 Se diseñan los procesos para la producción de los bienes o servicios.
 Se informa a los colaboradores la planeación que se ha realizado.
 Perfeccionar determinadas características del producto para que
respondan en su totalidad a las necesidades de los clientes.
 se enfoca en las necesidades del cliente para su plena satisfacción.

Control de la Calidad El control de calidad necesita saber qué se va a controlar,

establecer las unidades de medición, evaluar la información, fijar las normas de
desempeño, medir el desempeño real, etc. Por ende, debe vigilar que los
procesos se realicen de manera efectiva; para ello es necesario realizar un
adecuado seguimiento de estos.

 Se realizan verificaciones e inspecciones de manera periódica para

garantizar que el proceso cumpla con las especificaciones.
 Se compara el desempeño real con los objetivos.
 Se identifican los defectos y se plantean acciones correctivas y
preventivas.
 Personal competente.
 Establecer objetivos de calidad (medición).
 Fueras operativas con medios para ajustar el proceso.
 Desarrollar un proceso capaz de elaborar un producto.
 Optimizar ese proceso.
 Mejora de la Calidad Desarrollo del producto o servicio para mejorar la
satisfacción del cliente. Este último proceso, ocupa un puesto prioritario
 en la trilogía de Juran, que consiste en una serie de responsabilidades;
que permitirán una mirada objetiva sobre cada nuevo plan de acción.
 Se identifican las oportunidades de mejora.
 Se establecen los equipos para el desarrollo de los proyectos.
 Se identifican proyectos de mejora y se ejecutan.
 Orientan a reducir las deficiencias.
 Se establecen controles para conservar los beneficios alcanzados.

-Juran, propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:

 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.

 Establezca metas para la mejora.
 Crear planes para alcanzar los objetivos.
 Proporcionar capacitación.
 Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
 Informe sobre el progreso.
 Dar un reconocimiento para el éxito.
 Comunicar los resultados.
 Llevar la cuenta.
 Mantener el impulso de mejor.

Al seguir las directrices del doctor Juran, las organizaciones pueden reducir los
costos asociados con la mala calidad, así como eliminar el gasto excesivo. La
planificación de la calidad induce el desarrollo de estrategias para seguir en
armonía con las necesidades y expectativas de los clientes. El control de la
calidad se basa en comparar los productos manufacturados contra las metas y
especificaciones. La mejora de la calidad involucra el proceso de mejora
continua, necesario para que la compañía siga teniendo éxito.

-Juran y el uso de la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran establece que la fase de planeamiento se debe adaptar a las necesidades

del cliente tal es el caso de que deben crear un producto que se adecue a ello y
lograr que se permanezca en el mercado con controles que lo dirigen. Juran es
un firme defensor de la Gestión de la Calidad Total donde define ciertas
actividades relacionadas con la calidad del producto o servicio. Estas son:

- La fase de planeamiento la calidad forma parte de la alta dirección.

- La calidad es parte de plan organizacional.

- La misión de la empresa proviene del benchmarking que mejora la
competencia para el posicionamiento del producto en el mercado y manejar las
metas.

- La alta dirección de una organización analiza regularmente los avances de las

metas y con ello se hace correcciones a lo largo del sistema organizacional.

-La Espiral del Progreso de la Calidad

Una definición sencilla de calidad es adecuación al uso. Esta definición hay que
ampliarla rápidamente, porque hay muchos usos y usuarios. Una forma
conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de
la espiral del progreso de la calidad. La espiral muestra una secuencia típica de
actividades para poner un producto en el mercado. En las grandes empresas
departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento
realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto
a otros departamentos o a clientes. Esos departamentos receptores pueden ser
considerados clientes que reciben los productos procedentes de los
departamentos proveedores 7

-La espiral del progreso de la calidad

Algunos profesionales consideran la espiral o la función de calidad como un

sistema, es decir, una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos
subsistemas corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se
muestran en la espiral, están, sin embargo, presentes y activas; por ejemplo,
procesamiento de datos, estandarización. Estos subsistemas, cuando se hallan
bien diseñados y coordinados, llegan a convertirse en un sistema unificado que
lleva a cabo los objetivos de calidad previstos.

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente

Durante su visita a Japón (1966), se enteró del concepto japonés de Círculo de
Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente.9[10]. Juran también
actuó como un casamentero entre EE. UU. Y las compañías japonesas en busca
de las introducciones a cada uno en el otro.10

-Once etapas claves para el mejoramiento de la calidad

1. Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2. Fijar metas para el mejoramiento.

3. Organizar la obtención de metas.

4. Establecer programas de capacitación.

5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre los progresos.

7. Dar reconocimiento.

8. Comunicar resultados.

9. Llevar un registro.

10. Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.

11. Trabajo en equipo

-La filosofía de Juran

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue
una fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de
Juran estuvieron los siguientes: Dirigir la calidad desde el nivel de dirección
principal. Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la
calidad. Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual. Informar del
avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos. Hacer participar a la
fuerza laboral en la calidad. Revisar la estructura de recompensas y
reconocimiento para incluir la calidad. Estos principios aún son el eje central de
la cultura de calidad moderna.

-Diferencias

Diferencia entre la Planificación de la calidad y el Control de la calidad

La Planificación de la calidad se basa en el establecer objetivos y el cómo
alcanzarlos, también desarrolla los productos y procesos demandados para
conseguir esos objetivos.
Mientras que el Control de la calidad es cuando se llegan a ejecutar las
operaciones para para alcanzar los objetivos y supervisar las actividades para
detectar la diferencia de lo real y los objetivos. Además, que el Control de la
calidad comprende la adopción de medidas para restablecer la situación en caso
que aparezcan desviaciones.

Diferencia entre la Planificación de la calidad y el Mejoramiento de la calidad

La Planificación de la calidad se basa en el establecer objetivos y el cómo
alcanzarlos respecto a lo que necesitan los clientes, mientras que el
Mejoramiento de la calidad busca encontrar el problema, conocer cuál es la
causa y busca formas de solucionarlo.11

-Muerte

Juran murió de un infarto en Rye, Nueva York. La trayectoria de Juran ha

servido de modelo actualmente para algunas organizaciones, en cuanto
implantar su teoría de gestión de calidad, en la planeación, control y mejora,
estas tres bases rige a muchas empresas actualmente. De alguna u otra forma,
Juran ha dejado muchas enseñanzas, conceptos, teorías, da un enfoque a la
calidad desde otra perspectiva. Falleció en el año 2008, en Estados Unidos, a la
edad de 103 años. Pese a esto, después de su fallecimiento, su instituto sigue
transmitiendo las enseñanzas a todas las personas que la buscan. Lo que quería
orientar con su pensamiento era que la calidad debe darse por misma
autonomía, es decir, que cada trabajador de la empresa, desde los diferentes
cargos que se maneja, cada uno debe tener como meta, la calidad en todo lo que
hace. 1213

-Obras

Libros

Quality Control Handbook, New York, New York: McGraw-Hill, 1951, OCLC
1220529.
Eventually published in five editions: 2nd edition, 1962, 3rd edition, 1974, 4th
edition, 1988, 5th edition, 1999
Managerial Breakthrough, New York, New York: McGraw-Hill, 1964.
Management of Quality Control, New York, New York: Joseph M. Juran, 1967,
OCLC 66818686.
Quality Planning and Analysis, New York, New York: McGraw-Hill, 1970.
Upper Management and Quality, New York, New York: Joseph M. Juran, 1980,
OCLC 8103276.
Juran on Planning for Quality, New York, New York: The Free Press, 1988,
OCLC 16468905.

Ensayos publicados

«Directions for ASQC», Industrial Quality Control (Buffalo, New York: Society
of Quality Control Engineers), November, 1951.
«Universals in Management Planning and Control», Management Review (New
York, New York: American Management Association), November, 1954: 748–
761.
«Improving the Relationship between Staff and Line», Personnel (New York,
New York: American Management Association), May, 1956.
«Industrial Diagnostics», Management Review (New York, New York), June,
1957.
«The QC Circle Phenomenon», Industrial Quality Control (Buffalo, New York:
Society of Quality Control Engineers), January, 1967.
«Mobilizing for the 1970s», Quality Progress (New York, New York: American
Society for Quality Control), August, 1969.
«Consumerism and Product Quality», Quality Progress (New York, New York:
American Society for Quality Control), July, 1970.
«And One Makes Fifty», Quality Progress (New York, New York: American
Society for Quality Control), March, 1975.
«The Non-Pareto Principle: Mea Culpa», Quality Progress (New York, New
York: American Society for Quality Control), May, 1975.
«Khrushchev's Venture into Quality Improvement», Quality Progress (Chiclayo-
Perú: American Society for Quality Control), January, 1976.
«Japanese and Western Quality—a Contrast», Quality Progress (New York, New
York: American Society for Quality Control), December, 1978.

3. Kaoru Ishikawa

Se enfoca en el control de aseguramiento de la calidad, además señala que la

calidad total es una nueva filosofía de la administración que se debe convertir en
uno de los principales objetivos de las empresas para lo cual deben fijar metas a
largo plazo, anteponiendo la calidad en todas las decisiones.

El Control de Calidad es responsabilidad de todas las persona y de todas las

áreas de la empresa, que debe ir orientada a eliminar las causas de la mala
calidad, no lo síntomas. Su filosofía está basada en el control de calidad en el
que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad; destinados a todos los niveles de la organización, cuyos
objetivos deben encaminarse a los objetivos estratégicos.

-Biografía

Nació el 13 de Julio de 1915 en Tokio, Japón. Fue un teórico de la

administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado
en una familia con extensa tradición industrial, Terminó su licenciatura en
Química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la
industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de
la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde

entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En
1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación
internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en

la filosofía delkanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus
ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el
modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato
irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de
los modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de
concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era
reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes.
Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los
obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en
mejorar la calidad y la producción.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el
control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto como
herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la
idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas
únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia,
un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y
colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán
medidas preventivas. Muere en el año de 1989 en Tokio, Japón.

-Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

Las siete herramientas básicas de calidad son un conjunto de técnicas gráficas

para la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos dentro de
una empresa. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas
para personas con poca formación en materia de estadísticas.
-Hojas de Control, Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo o
Recogida de Datos.

Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y

compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de
marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo
menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Sirve para reunir y
clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e
identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser
usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.

-Análisis de Causa y Efecto, Diagrama de Ishikawa o Diagrama

Causal

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:

diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del
siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad
de los procesos, los productos y servicios.

-Gráficas de Control

Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una

característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de
este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de
antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

-Histogramas

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Los
histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de
un proceso.

-Análisis Pareto, Curva 80-20 o Distribución C-A-B

Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un
orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los
“pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

-Diagramas de Dispersión o Gráfico de Dispersión.

Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para

mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable
que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posición en el eje vertical.

-Análisis de Estratificación o Muestreo Estratificado

También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que

clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y
determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación
contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de
esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una
población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la
variación en los diferentes estratos.

-Círculos de Calidad
Un Círculo de Calidad es un grupo de personas que desarrollan actividades de
calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cabo
continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la
empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del
taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos sus
miembros.

Las ideas básicas de los círculos de control de calidad en toda

empresa son:

 Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

 Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano
donde valga la pena estar.
 Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.
 Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los
miembros de una organización.
 Fomentar el trabajo en equipo e intercambio de experiencias,
conocimientos y apoyo mutuo.

-Técnicas Estadísticas de lshikawa para los Círculos de Control de

Calidad

A. Técnicas estadísticas elementales

-Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial).

-Diagramas de causas y efectos (no es una técnica estadística).
-Estratificación Lista de comprobación (bitácora).
-Histograma.
-Diagrama de dispersión.
-Controles y gráficas de Shewart.

B. Método estadístico intermedio

-Análisis teórico y de muestreo.

-Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis.
-Métodos basados en pruebas censoras.
-Métodos de diseño experimental.

C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras)

-Diseño experimental avanzado.

-Análisis multivariados.
-Métodos de investigación de operaciones.
-Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen en estos

11 puntos:

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
 Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las áreas.
 No confundir los medios con los objetivos.
 Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
 La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados
les presenten hechos.
 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
 Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir,
variabilidad) son falsos.

4. Philip Bayard Crosby

El objetivo al implantar un sistema de calidad total en las empresas debe ser de

cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues
comprometen dicho objetivo de acuerdo a Philip Crosby.

Se establece además que existen dos problemas que causan la mala calidad en la
industria: el primero se refiere a la falta de conocimientos de los empleados, los
cuales se pueden identificar con facilidad, medirse y resolverse; y el segundo, se
refiere a los que se originan en los descuidos y las faltas de atención que
requieren de un esfuerzo de la gerencia a largo plazo para modificar la cultura y
las actitudes dentro de la organización.

Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

compromiso de la alta dirección, al mismo tiempo que se involucran a los
miembros de la organización. Para lograr la calidad es indispensable un cambio
de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de
vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente,
de modo que este se sienta contento con su trabajo y este comprometido con sus
actividades.
-Biografía

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para

Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su
despacho de consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a
la calidad.

En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad,

conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de
la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus

libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en
1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a
difundir la importancia de la calidad.

-Los 4 principios absolutos de la Calidad

En la filosofía de Crosby la clave de la calidad se centra en hacerlo bien a la

primera, es decir, que este principio es la base del cambio hacia la calidad,
haciendo posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con requisitos del
cliente de acuerdo a sus necesidades y por lo tanto se debe crear un sistema para
la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios

absolutos:

 Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de desempeño es cero defectos.
 La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
-Los 14 principios de Crosby

Al igual que Deming, Crosby señala 14 puntos derivados de los conceptos

absolutos, que sirven para que una empresa logre conseguir el éxito, los cuales
son:

-Compromiso de la gerencia. La gerencia se debe encontrar motivada y con

la seguridad de que logrará la calidad en la empresa, para lo cual es necesario
comunicar el objetivo que tiene a todos los empleados de la empresa, y el
rendimiento que se espera de cada uno en cuanto a ese requisito.

-Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formado por los jefes de

departamento, los cuales supervisaran las mejoras dentro de sus respectivas
áreas y en toda la compañía.

-Medición de la Calidad. Se deberán establecer mediciones apropiadas para

cada actividad, con el fin de identificar los aspectos en los que es necesario
mejorar; se darán a nivel corporativo, por áreas y departamentales.

-Costo de la Calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las

áreas donde podrían ser rentables las acciones de mejoramiento.

-Conciencia de la calidad. Los empleados deberán comprender lo

importante que resulta que el producto cumpla con los requisitos en el primer
momento y no hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del
remplazo; para lo cual se debe difundir una mejor conciencia de la calidad.

-Acción correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con

los resultados obtenidos en los pasos 3 y 4, buscando mejorar en cada una de las
áreas.

-Planificación para lograr la meta de cero defectos. Conformar un

comité que elabore un programa apropiado para la compañía y la cultura de
ésta para la mejora de la calidad, en el cual se establezcan los objetivos y
estrategias a desarrollar a fin de alcanzar la calidad.

-Capacitación del supervisor. Se debe capacitar a todos los miembros para

mostrarles e indicarles cuáles son sus funciones específicas dentro de la
organización para lograr desempeñar de manera adecuada el cargo que se les ha
asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa.

-El día de cero Defectos. Permitirá dar a conocer a los empleados que la
compañía ha adoptado una nueva norma.
-Establecimiento de metas. Cada jefe debe establecer metas de
mejoramiento para sí mismo y para su equipo de trabajo en cada área.

-Eliminación de las causas del error. Se debe involucrar a toda la

organización a buscar la calidad para lo que es necesario alentar a los empleados
para que informen si existe algún problema o cuales son las causas que les
impide realizar sus actividades sin cometer errores, esto permitirá tener un
enfoque o perspectiva diferente de cada área.

-Reconocimiento. Para lograr que los empleados se sientan motivados y

comprometidos en el objetivo del programa de calidad se deberá reconocer
públicamente a la persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que
hayan sobresalido en su trabajo.

-Consejos de Calidad. Los grupos de trabajo se deben de reunir de forma

regular y periódica para compartir sus experiencias, problemas e ideas con la
finalidad de determinar las nuevas estrategias a implementar en busca del
mejoramiento de la calidad de la empresa.

-Hágalo toda otra vez. Se realiza un proceso de retroalimentación por lo que

es necesario realizar los pasos anteriores para el mejoramiento de la calidad ya
que este nunca termina

Toda organización que implementa estos 14 puntos dentro de su proceso de

calidad deberá tener en cuenta también las 6 C's y 3 T's de Crosby.

-6 C's de Crosby

1-Comprensión
2-Compromiso
3-Competencia
4-Comunicación
5-Corrección
6-Continuidad

-3 T's de Crosby

1-Tiempo
2-Talento
3-Tesoro
-La Vacuna de la Calidad de Crosby

Todas las empresas, sin importar el tamaño que estas tengan, tienen la
necesidad de prevenir el punto en el que el cliente se sienta inconforme con el
producto a la hora de adquirirlo de acuerdo a las especificaciones y expectativas
que espera de este, para lo cual Crosby propone una filosofía denominada "La
vacuna de la Calidad", que consiste de los siguiente elementos:

-Integridad. Toda la organización deberá determinar cuáles son los requisitos

y necesidades de los clientes.

-Sistemas. La administración, la educación y el énfasis en la prevención de

los defectos deben abarcar toda la compañía, a fin lograr el mejoramiento de la
calidad.

-Comunicaciones. Se debe contar con información que ayude a identificar y

a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimientos.

-Operaciones. Se deberá proporcionar educación y capacitación a los

empleados, así como contar con procedimientos formales que ayuden a la
organización a identificar oportunidades de mejoramiento.

-Políticas. Definir políticas de calidad claras para la organización.

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