Tema 1 Transparencias

FACULTAD DE ECONÓMICAS
E EMPRESARIAIS
Fundamentos de Administración de Empresas

(1º Grado en Administración y Dirección de Empresas)
1 TEMA 1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

ESCUELAS Y ENFOQUES RELEVANTES
OBJETIVOS DE LA CLASE
 Definir el concepto de organización

 Explicar que es un gerente
 Definir administración, funciones y roles de los gerentes
 Exponer los antecedentes del pensamiento administrativo
 Comprender el enfoque clásico de la administración
 La administración científica (Taylor, Gilbreth, Gantt)
 El proceso administrativo (H. Fayol, Gulick, Urwick)
 Escuela burocrática (Weber)
 Escuela de relaciones humanas (Follet, Mayo)
 Escuela conductista (Maslow, Herzberg, McGregor)
 Conocer los enfoques contemporáneos más relevantes
 Enfoque cuantitativo
 Enfoques de sistemas
 Enfoque de contingencias 2
 Enfoque contractual
CUESTIONES
¿Podrías poner algún ejemplo de organización?
¿Qué tienen en común?
3
ORGANIZACIÓN
 Es una estructura o agrupación deliberada de personas para el

logro de un propósito específico
EJEMPLOS: Club de futbol, una orquesta, un grupo de baile,

un grupo de teatro, la universidad, un hospital, una PYME, una
gran empresa, una multinacional…
Características comunes de las organizaciones

 Propósitos o metas
 Personas
 Estructura
4
CUESTIONES
¿Qué diferencia un gerente de un operario?
5
GERENTE VS OPERARIOS
 Operarios
Personas que desempeñan de manera directa
un trabajo o una tarea, y no son responsables
de supervisar el trabajo de otros.
G.
 Gerentes alto
Individuos que dirigen las actividades de otros nivel
individuos en la organización.
Gerentes de
Un gerente es un miembro de una nivel medio
organización con responsabilidad sobre el
trabajo de otros.
Gerentes de primera
línea
¡Pero ahora ya no es tan simple!

Empleados no gerenciales
TIPOS DE GERENTES
 Gerentes de primera línea

Supervisores encargados de dirigir las actividades diarias de los
empleados operarios.
 Gerentes de nivel medio

Individuos que se ubican entre los de primera línea (el
supervisor) y los de los niveles altos.
 Gerentes de nivel alto

Individuos encargados de tomar decisiones directivas en cuanto
al rumbo de la organización, y de establecer políticas que
afectarán a todos los miembros de la organización.
7
ADMINISTRACIÓN: EFICACIA Y EFICIENCIA
 Es a lo que se dedican los gerentes
 Es un proceso que involucra la coordinación y supervisión de

las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a
cabo de forma eficiente y eficaz.
 Es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades,

mediante el uso de personas, para conseguir un conjunto de
objetivos adecuados
Características:
1. Proceso: no es algo puntual
2. Trabajo colectivo: potencialidades individuales y de grupo
3. Eficiente 8
4. Eficaz
EFICACIA Y EFICIENCIA
 Eficacia:
Es una medida de la pertinencia de las metas/objetivos que los gerentes
determinan para la organización y del grado de cumplimiento que
alcanzan.
 Eficiencia:
Es una medida de cómo se utilizan productivamente los recursos para
alcanzar una meta
Eficiencia Eficacia
(Medios) (Fines)
Adecuación y logro de
Uso de recursos
objetivos
(Minimizar desperdicio)
(Maximizar logros)
La administración se esfuerza por: 9

Aprovechar recursos (Alta eficiencia)
Lograr objetivos pertinentes (Alta eficacia)
EFECTOS DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA GERENCIAL EN
EL PRECIO Y LA OFERTA DE LOS PRODUCTOS
Eficiencia
Baja (mal empleo de Alta (buen empleo
recursos) de recursos)
Alta (Selecciona Producto: Producto:

metas correctas)
Precio: Precio:
Eficacia
Producto: Producto:
Baja (Selecciona
metas inadecuadas) Precio: Precio:
10
EFECTOS DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA GERENCIAL EN
EL PRECIO Y LA OFERTA DE LOS PRODUCTOS
Eficiencia
Baja (mal empleo de Alta (buen empleo
recursos) de recursos)
Producto: Adecuado, Producto: Adecuado,
deseado, que los clientes deseado, que los clientes
Alta (selecciona
quieren quieren
metas correctas) Precio/calidad: Pero a un
precio/calidad demasiado caro Precio/calidad: A un ratio
no competitivo calidad/precio competitivo
Eficacia
Producto: Producto no Producto: Producto no
adecuado, no deseado adecuado, no deseado
Baja (selecciona
Precio/calidad: A un ratio Precio/Calidad: A un ratio
metas inadecuadas) calidad/precio no competitivo calidad/precio competitiva
11
EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN FRACASADO
 Kodak
 Nokia
 Rescates bancarios (Ejemplo… Caja Madrid – ahora Bankia)
 Empresas que cierran en nuestro barrio
EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE TIENEN ÉXITO

 Huawei/Lenovo
 Mercadona
 Inditex
 Empresas que progresan en nuestro barrio

12
MOTIVOS PARA ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN
 Conseguir un tejido empresarial de firmas bien administradas
 Evitar encontrarnos como clientes mal atendidos por
organizaciones mal administradas
 Evitar empresas que cierran por mala administración
 Nuestro trabajo futuro

 Formarnos como gerentes
 Por cuenta ajena en puestos no gerenciales nos permitirá conocer

más el trabajo de nuestros jefes y de nuestra organización
La administración es universalmente necesaria en todas las

organizaciones: Pymes y grandes, lucrativas y no lucrativas, en 13
todas las áreas de la empresa y en todos los niveles de la misma

CUESTIONES
¿Qué funciones y
roles son propias de
un administrador?
14
FUNCIONES BÁSICAS DE UN ADMINISTRADOR
PLANIFICAR
CONTROLAR ORGANIZAR
DIRIGIR
los RRHH
o El Origen se encuentra en Henry Fayol, un empresario

francés, que propuso, a principios del siglo XX, que 15
todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear,
organizar, mandar, coordinar y controlar
FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
 Planificar
Proceso para definir metas, establecer estrategias y elaborar
planes para coordinar actividades.
 Organizar
Incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las
hará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién y
dónde se tomarán las decisiones.
 Dirigir
Incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de
otros, elegir el canal más eficaz de comunicación, y resolver
los conflictos que se presenten.
 Controlar
Proceso de monitorear el desempeño, compararlo con las
metas, y corregir cualquier desviación significativa.
16
CUESTIONES
¿Qué diferencia las labores de un gerente de primera línea de

un gerente de alto nivel?
17
NIVEL GERENCIAL Y TIEMPO DEDICADO POR FUNCIÓN
Los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que
los gerentes de menor nivel.
Dirigir ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea.
18
El control también se realizan más por los gerentes de mayor nivel.
ROLES SEGÚN MINZTBERG
 Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas y
otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica.
 Representante: Recibir visitas, firmar documentos legales
 Líder: motivar y activar empleados
 Enlace: crear y mantener la red de contactos
 Los roles informativos involucran
 Reunir información: Leer publicaciones, información de
contactos…
 Recibir: Recibe información de empleados y otros contactos
 Transmitir información: a empleados, junta de administración o
medios de comunicación.
 Los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones.
 Emprendedor: busca nuevas estrategias
 Manejador de problemas: establece medidas correctivas
 Asignador de recursos: autoriza y asigna todo tipo de recursos 19
 Negociador: con proveedores, sindicatos
NIVEL GERENCIAL Y HABILIDADES BÁSICAS
Las habilidades técnicas tienen mayor importancia en los mandos de nivel inferior.
Las habilidades conceptuales y de diseño son más importantes en los niveles
20
superiores de gerencia.
Las habilidades humanas o interpersonales son necesarias en todos los niveles.
HABILIDADES ESPECÍFICAS
 Delegar eficazmente
 Ser un comunicador eficaz
 Razonar críticamente
 Administrar la carga de trabajo
 Identificar claramente los roles de los empleados
 Motivar a los empleados
 Crear un entorno de apertura, confianza y reto
 Resolver problemas
Los buenos gerentes suelen recibir compensaciones muy

21
superiores a los que reciben los operarios que están a su cargo
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. ANTECEDENTES
REMOTOS (antes de 1750): pirámides egipcias, los griegos, el

Imperio Romano, el ejército romano, producción artesanal…
Pirámide Keops
Miles de bloques de piedra
2.5 toneladas
100.000 personas
23 años
22
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. ANTECEDENTES
PRÓXIMOS (después de 1750) : 1ª Revolución Industrial (Inglaterra)

llega la producción en fábricas y la máquina de vapor
Adam Smith: La riqueza de las naciones 1776. Bases teóricas del

pensamiento administrativo. La producción en fabricas
División del Mecanización

trabajo del trabajo
Mayor productividad
Nuevos problemas:
- Interacción de gran número de personas
- Gran volumen producción 23
- Más necesidad recursos financieros
CONTEXTO DONDE SURGE EL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
o Ejemplos de empresas de finales del siglo XIX y principios del XX:

http://www.youtube.com/watch?v=Jh_CHUaE-PA Película filmada Manchester.
Niños trabadores a la hora del almuerzo en la puerta de la fábrica
http://www.youtube.com/watch?v=bkkAsdV6MNc Trozo de una película al final

hay un accidente laboral
http://www.youtube.com/watch?v=3pFMvfE9Wgo Movimiento obrero
o En este contexto, si eres el dueño de la fábrica (eres un burgués)
¿Qué problemas tienes?

24
¿Qué te gustaría mejorar?
FABRICAS ACTUALES
Coches http://www.autobild.es/videos/visita-con-auto-bild-la-f%C3%A1brica-de-
psa-en-vigo (PSA, Vigo)
Leche http://www.youtube.com/watch?v=puLBC4MAz40 (Pascual, Burgos)
Móviles http://www.youtube.com/watch?v=SIgIQtNupP0 (Teléfonos, China)
Hay muchos factores que han posibilitado esta evolución, la tecnología,

los mercados financieros, la apertura de las economías….
Pero sin duda los avances en el pensamiento admistrativo, los avances

en la forma de gestión también han sido uno de ellos
25
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
o Enfoques clásicos:
La administración científica (Taylor, Gilbreth, Gantt)
El proceso administrativo (H. Fayol, Gulick, Urwick)
Escuela burocrática (Weber)
Escuela de relaciones humanas (Follet, Mayo)
Escuela conductista (Maslow, Herzberg, McGregor)
o Enfoques contemporáneos
Enfoque cuantitativo
Enfoque de sistemas
Enfoque contingencial
Enfoque contractual
“No hay nada más práctico que una buena teoría” 26

Lenin (1918) y Peter Drucker (1956)
CLÁSICOS: LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
 Se desarrolla durante la primera mitad del siglo

XX (Taylor).
Principales
 Se fundamenta en la búsqueda de la representantes:
racionalidad y la necesidad de buscar la
máxima eficiencia. - Frederick Taylor
 Representa un enfoque parcial, centrándose - Henry Gantt

en una sola variable de la organización.
- Esposos Gilbreth
 Su carácter es descriptivo-normativo, dando
principios, recomendaciones y leyes para la
obtención de mejores resultados.
 Concepto monofacético del hombre ”Homo

Economicus”
27
 Concepto de la Organización como un
sistema cerrado.
FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915)
Antecedentes:
 Nace en 1856 en Pensilvania en una familia acomodada
 Iba a estudiar derecho en Harvard, pero por problemas de salud

tuvo que comenzar a trabajar.
 Sus primeros trabajos le permitieron conocer de primera mano

los problemas fabriles de la época y las potencialidades de mejora
 Trabajo de aprendiz, obrero, capataz, maestro mecánico y luego

ingeniero jefe en una empresa acerera (Midvale Steel Company).
 Fue a la universidad nocturna a realizar sus estudios de

ingeniero
Padre de la administración científica †; Destaca en el estudio de tiempos y

28
movimientos. Busca la forma óptima de hacer cada trabajo
Objetivo:
 Incrementar la productividad
Como alcanzarlo:
 Buscar la forma óptima de hacer las cosas
 Estudio de tiempos y movimientos
Sus experimentos:
 Observaba a los obreros realizando tareas: cortar
metales, dar paladas, manejar pales…
 Anotaba sus movimientos y tiempos.
 Rediseñaba las tareas.
Padre de la administración científica †; Destaca en el estudio de tiempos y

29
movimientos. Busca la forma óptima de hacer cada trabajo
Resultados:
 Tiene patentes de herramientas de alta velocidad para cortar el
acero
 Incrementos en productividad en fábrica
 Salarios más altos
 Sienta las bases de la administración científica
Los cuatro principios:
 Elaborar una ciencia/técnica para cada una de las operaciones
 Seleccionar científicamente a los trabajadores adiestrándoles,
enseñándoles y formándoles
 Colaborar con los trabajadores, para realizar el trabajo de
acuerdo con los principios técnicos elaborados
 El trabajo y la responsabilidad se reparten entre la 30
administración y empleados
HENRY L. GANTT (1861-1919)
Antecedentes:
 Ingeniero Mecánico
 Trabajó con Taylor en la Midvale Steel Company de 1887-1901
 Poseía junto a Taylor varias patentes
En 1901 crea su propia empresa de consultoría en ingeniería.
Principales aportaciones:
 Realizó consultoría en la selección científica de trabajadores y
el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos
 Insistía en la “cooperación armónica” entre administración y
trabajadores
 Su obra “A graphical daily balance in manufacturing” (Control
gráfico diario de la producción).
 La gráfica de Gantt fue muy empleada en la primera guerra 31
mundial para la construcción de barcos de guerra.

HENRY L. GANTT (1861-1919)
Ejemplo de gráfica de Gantt:
Diagrama de Gantt recoge todas las tareas, su fecha de inicio y su

32
duración. Estos diagramas siguen empleándose actualmente en la
gestión de proyectos sencillos.
FRANK (1868-1924) Y
LILLIAN GILBRETH (1878-1972)
Antecedentes:
 Frank. Abandona los estudios a los 17 años.
 Puestos de Frank. Albañil, superintendente fije de una empresa
constructora y finalmente contratista independiente
 Lillian. Una de las primeras psicólogas industriales. Doctora en
esta disciplina en 1915.
 12 hijos
Intereses:
 Trabajo de Taylor. Desde el principio Frank se interesó por los
movimientos desperdiciados en el trabajo
 Lillian, después de la repentina muerte de su esposo se encarga de
su negocio de consultoría
33
 Le interesa los micromovimientos. Entre ellos destacan
Búsqueda, hallazgo, selección, demora inevitable, coger y colocar….
FRANK (1868-1924) Y
LILLIAN GILBRETH (1878-1972)
Objetivos:
 Evitar la fatiga innecesaria
Herramientas, métodos y resultados:
 Inventan y utilizan técnicas y herramientas para el control de
tiempos.
 Emplean películas cinematográficos para analizar y mejorar
secuencias de movimientos
 Inventan un cronómetro capaz de registrar hasta dos
milésimas de minuto
 Clasifican los movimientos manuales básicos y los
denominan therbligs (Gilbreth, con la th traspuesta) 34
EN ENFOQUE CLÁSICO:
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
APORTACIONES
 Aplicación de un método sistemático al análisis y

solución de los problemas de la empresa.
 Busca la mejor manera de realizar un trabajo 

Formación del empleado  Mayor productividad  Mayor
beneficio y mejores salarios.
LIMITACIONES
 Se supone un hombre motivado exclusivamente por factores

económicos.
 Considera a trabajadores/máquinas sin capacidad para

pensar/decidir. 35
 Ignora las relaciones empresa-ambiente externo.

CUESTIONES ACTUALES
o Piensa en una planta productiva actual:

Coches http://www.autobild.es/videos/visita-con-auto-bild-la-f%C3%A1brica-de-
psa-en-vigo (PSA, Vigo)
Leche http://www.youtube.com/watch?v=puLBC4MAz40 (Pascual, Burgos)
Móviles http://www.youtube.com/watch?v=SIgIQtNupP0 (Teléfonos, China)

….
o Ahora piensa que eres su director de producción
¿Cómo te gustaría que funcionara la producción de tu planta?

¿Crees que tienen aplicación los principios de la administración
científica?
36
ENFOQUE CLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO
HENRY FAYOL (1841-1925)
Antecedentes:
 Ingeniero (Escuela de Minas de Saint-Etienne, París)
 Trabajo toda su vida en un consorcio minero francés
Intereses:
 Organización del personal de modo racional para alcanzar la
eficiencia
 Funcionamiento del vértice de la pirámide (Taylor más de la base)
 Enseñar el conocimiento administrativo
 Formular una teoría general de la disciplina y sus principios
37
HENRY FAYOL (1841-1925)
Resultados:
 Obra principal. Administración Industrial y General (1916)
 Padre de la Teoría Moderna de Administración
 Identifica las actividades que se desarrollan en la empresa: -
1. financieras
2. comerciales
3. seguridad
4. contables
5. técnicas
6. administrativas
 Cree que la categoría menos estudiada son las actividades
directivas
38
 Establece 14 principios o reglas del buen funcionamiento
TRABAJO AUTÓNOMO DEL ALUMNO
Principio
1.División del trabajo
2.Autoridad y responsabilidad
3.Disciplina
4.Unidad de mando
5.Unidad de dirección
6.Subordinación del interés individual al interés general
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. Cadena de mando
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en el empleo
13. Iniciativa
39
14. Espíritu corporativo
Principio En que consiste
1.División del Dentro de unos límites, la destreza y el desempeño mejoran al
trabajo reducir el número de tareas que realiza un trabajador/gerente
2.Autoridad y La autoridad es el derecho a impartir ordenes y hacer que se
responsabilidad cumplan. La responsabilidad es la obligación de responder por
los resultados. Las dos deben estar equilibrados
3.Disciplina Es el respeto y adhesión a las normas, debe mantenerse siempre
a través de medios eficaces: buenos jefes, sanciones justas,
convenios adecuados…
4.Unidad de Los empleados deberán recibir órdenes y tener responsabilidades
mando de un solo superior
5.Unidad de Para coordinar bien las acciones es necesario un único gerente y
dirección plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo
6.Subordinación La ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, la debilidad y la
del interés pasión humana tienden a hacer que se pierda el interés general
individual al en favor del interés individual.
interés general 40
7. Remuneración Debe ser equitativa y satisfactoria para todas las partes
del personal implicadas.
Principio En que consiste
8. Centralización El grado en que la autoridad está concentrada o dispersa por la
organización dependerá de la situación. La meta esta en lograr el
grado que aproveche al máximo las capacidades de los
empleados
9. Cadena de Debe existir desde la alta dirección a los operarios. La Línea de
mando autoridad es la vía que deben seguir las comunicaciones
10. Orden Material: Un sitio para cada cosa y cada cosa en su lugar
Personal: El hombre adecuado en el lugar adecuado.
11. Equidad Combinación de benevolencia y justicia. En aquellos casos en
que las normas no prevén algo o hay que interpretarlas
12. Estabilidad El mantenimiento de las personas durante periodos amplios
en el empleo beneficia la organización. Si los cambios son muy frecuentes se
deteriorará la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa La posibilidad de concebir acciones para la empresa debe ser
estimulada en todos los niveles. Los gerentes deben alentar a los
empleados a que tomen la iniciativa en la medida de lo posible
41
14. Espíritu Se requiere aprender a trabajar en equipo . La unión hace la
corporativo fuerza
APORTACIONES DE FAYOL
1. Es considerado el padre de la teoría moderna de

la administración
2. Con sus principios busca formular una teoría

general de la administración empresarial
3. Estos principios no son rígidos y el mismo

tampoco limita su número “en los asuntos de
administrativos no hay nada rígido ni absoluto,
todo es cuestión de proporciones”.
42
L. GULICK 1892-1983 L. URWICK 1881-1983
Antecedentes:
 Experiencia práctica en consultoría
Interés:
 Dar a conocer las obras de Taylor y Fayol
Resultados:
 Divulgadores de la obra de Taylor y Fayol en el mundo anglosajón
 Popularizaron los principios de administración contenidos
explicita e implícitamente en sus obras.
 Definieron conceptos como: Staff, alcance o tramo de control, 43
Longitud de cadena de mando

 APORTACIONES
 Considera que la administración es una profesión

en la que es posible capacitarse y desarrollarse.
 Confiere importancia a los grandes aspectos

políticos de los administradores de nivel superior.
 Ofrece principios o normas gerenciales universales.
 LIMITACIONES
 Los principios o normas universales necesitan

calificaciones para los factores ambientales,
tecnológicos y de personal.
44
ENFOQUE CLÁSICO: ESCUELA BUROCRÁTICA
MAX WEBER (1864-1920)
Debate:
¿Qué entendéis por burocracia
¿Te parece positiva o negativa la burocracia en las empresas?
45
MAX WEBER (1864-1920)
Antecedentes:
 Sociólogo, abogado e historiador alemán
Interés:
 Tratar de encontrar la “estructura ideal” para las organizaciones
modernas (Burocracia).
Resultados:
 Definió las características de una “estructura ideal” a la que
llamo burocracia
 No existe en la realidad, lo que existen son organizaciones con
distintos grados de burocratización, incluso dentro de sus
departamentos
46
MAX WEBER (1864-1920)
Características de la estructura burocrática:
1) Sistema formal de normas reguladoras. Se prevén situaciones
futuras y se dan guías de cómo comportarse en cada una.
2) Impersonalidad. Relacionada con las normas. Se obedece a un
superior por el puesto que ocupa. No por su
carisma/personalidad.
3) División del trabajo. La eficiencia se incrementa con la
especialización, además también son más fáciles las sustituciones
4) Jerarquía. Existe una cadena de mando ininterrumpida que va
desde el cargo de más rango hasta los operarios.
5) Selección formal de los empleados. La organización debe
asegurarse de contratar a trabajadores con las capacidades
necesarias para el puesto.
6) Carrera de larga duración. Mientras mantengan las cualidades47
necesarias para el puesto y cumplan las normas permanecerán
en la organización
MAX WEBER (1864-1920)
Factores que influyen en la burocratización de una organización:

 Pública o privada
 Tipo de actividad que desarrolle. Creativa menos burocratizada
 La cultura de la organización
 Tamaño. Cuanto más grande más burocrática
Piensa en un ejemplo:
- de organización pública burocrática
- de empresa privada burocrática
48
APORTACIONES
 Promueve el desempeño eficiente de las actividades
rutinarias de la organización.
 Elimina el juicio subjetivo por parte de los empleados y la
administración.
 Da importancia a la posición y no a la persona.
LIMITACIONES
 Flexibilidad organizacional limitada y toma de decisiones lenta.

 Ignora la importancia de las personas y las relaciones
interpersonales.
 La acumulación de poder puede conducir a una administración
autoritaria.
 Las reglas se pueden volver fines en sí mismas.
 Dificultad para desmantelarla una vez se ha establecido. 49
CUESTIONES PREVIAS SOBRE LOS RRHH
o Piensa como eran las relaciones personales en las fabricas de
principios del siglo XX:
http://www.youtube.com/watch?v=Jh_CHUaE-PA Película filmada Manchester.
Niños trabadores a la hora del almuerzo en la puerta de la fábrica
http://www.youtube.com/watch?v=bkkAsdV6MNc Trozo de una película al final

hay un accidente laboral
http://www.youtube.com/watch?v=3pFMvfE9Wgo Movimiento obrero
¿Qué problemas tienes?

50
¿Qué te gustaría mejorar?
ENFOQUE CLÁSICO: ESCUELA DE RELACIONES
HUMANAS Y ESCUELA CONDUCTISTA.
Observación:
 Los trabajos de Fayol (Francés) y Weber (Alemán) no se
tradujeron al inglés hasta 1940.
 Los investigadores y gerentes de estados unidos de la primera
mitad del siglo XX no los conocían
 Partían de los trabajos de Taylor y de sus seguidores y de los
problemas que generaron su aplicación
Problemas de la aplicación de los principios de Taylor:
 Trabajadores descontentos. Pedía más productividad pero se les
recompensaba poco.
 No permitía la participación de los trabajadores
Surgen las teorías del comportamiento organizacional, que buscan
respuesta a :
 ¿Cómo debe comportarse el gerente para motivar a los
trabajadores? Follet
 ¿Cuál es el papel de las relaciones personales grupales e 51
informales en la empresa? E. Mayo
 ¿Qué motiva a los trabajadores? Maslow y Herzberg
HUMANAS.
 Se centra en los grupos de personas en el
trabajo
Principales
 Se deja de lado el cronómetro para medir representantes:
movimientos
- Follet,
 Se estudian los factores psíquicos y sociales - Elton Mayo
en el trabajo Experimentos en
Hawthorne
Objetivos:
 Mejorar el bienestar de los trabajadores
52
HUMANAS. MARY P. FOLLET 1868-1933
Antecedentes:
 Nació en Massachusetts (EE.UU.)
 Trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la
democracia, las relaciones humanas y la administración.
Interés:
 Preocupada porque la administración científica dejaba de lado
el lado humano de las organizaciones
 Trabajadores no participan en el diseño de puestos ni en la
gestión
 Trabajadores no se les permite iniciativa.
53
Principales aportaciones:
 Autoridad y conocimiento deben ir de la mano (esté el
conocimiento arriba o abajo en la cadena de autoridad)
 Si el trabajador tiene el conocimiento debe:
- participar en la definición de puestos y en el desarrollo del
trabajo
- controlar el proceso de su trabajo
 Gerente debe ser un instructor/facilitador, no un vigilante y
supervisor
 Importancia en la comunicación entre gerentes de varios
departamentos para acelerar la TDD
 Funciones cruzadas: con miembros de varios departamentos
(colaboración en equipos multidisciplinares) 54
 Punto de vista horizontal de la autoridad y el poder

Importancia:
 Radical en sus pensamientos
 No fue apreciada hasta fechas recientes
Adelanto a su tiempo:
 Empowerment
 Grupos autoadministrados
 Equipos multidisciplinares
55
HUMANAS. ELTON MAYO (1880 – 1949)
Antecedentes:
 Australiano, pero paso la mayor parte de su vida en la
universidad de Harvard (Cambridge, Massachusetts,
EE.UU.)
 Médico
 Especialista en psicopatología y psicología social
Interés:
 Mejorar las condiciones de trabajo
Experimentos de Hawthorne:
 Western Electric. Fabrica de equipos telefónicos
 Experimentos seguían el paradigma de la
administración científica (mejorar la forma de hacer las 56
tareas). No los inicio Elton Mayo.

Experimentos de Hawthorne:
 Resultados desconcertantes
 Se modificaban variables relacionadas con el ambiente
laboral, como la iluminación, y el resultado era un
incremento de la productividad
 Pero esto sucedía tanto cuando se incrementaba la
iluminación como cuando se reducía la misma.
 Estos resultados provoco el abandono de los estudios
hasta que en 1927 Elton Mayo y sus colegas lo
retomaron
57
Experimentos de Hawthorne (1927-1932):
 Grupo de 6 mujeres. Montaje de relés de teléfonos
 Una sala de pruebas
 Controlaba cualquier aspecto que pudiera influir sobre
su lugar de trabajo (temperatura, iluminación, humedad)
y se media sus reacciones, constantes físicas, tiempo de
sueño.
 Nuevamente resultados inesperados.
 El rendimiento de las trabajadoras creció de forma
continua, independientemente de la modificación que
introdujeran en sus condiciones de trabajo.
58
¿Por qué crees que sucedió esto?
Parte de la fábrica Grupo del experimento

59
Experimentos de Hawthorne (1927-1932):
 Habían modificado las condiciones humanas del trabajo
 La sala de pruebas difería bastante de la factoría
 Estilo de supervisión era menos estricto. Podían
hablar entre ellas (prohibido en el resto de la fábrica)
 Participaban de las decisiones que afectaban a su
trabajo. Los cambios se sometían a consideración
antes de implantarlos
 Constituyeron un grupo. Continuaban su relación
fuera del trabajo
 Estaban contentas de participar en el experimento
porque sería positivo para el resto de compañeras. 60
Conclusiones de los experimentos de Hawthorne:
 Los individuos no están aislados en su trabajo y, por
tanto, no puede ser considerado individualmente.
 El grupo es el que establece las circunstancias, lo que
Obra: Los
se puede considerar una producción normal. problemas
 Los trabajadores no sólo están motivados por el dinero humanos de
sino que también depende de factores personales y la civilización
industrial
sociales.
Año. 1933
 Factores como el clima laboral o la participación e
integración en grupos de trabajo provoca incrementos en
productividad mayores que otros factores de tipo material.
 Necesidad de conocer mejor la organización informal.
61
 La escuela de la relaciones humanas nació como
contrapunto de la administración científica.
HUMANAS
APORTACIONES
 Importancia de los factores psicológicos y
sociales en el trabajo.
 Generó importantes investigaciones y hallazgos
sobre liderazgo, motivación, actitudes en el trabajo y
dinámica de grupos.
LIMITACIONES
 Minusvalora el lado racional de los trabajadores y la

importancia de la organización formal en la productividad.
 Investigaciones posteriores desmintieron la afirmación
simplista de que “los trabajadores más felices en el
trabajo son los más productivos”. 62
HUMANAS
¿Siguen estando vigentes los principios de la escuela de

relaciones humanas en la administración de empresas?
63
ENFOQUE CLÁSICO: ESCUELA CONDUCTISTA.
Objetivo:
 ¿Qué factores motivan a los individuos?
http://www.youtube.com/watch?v=oCj32hjByxc Fragmento
de “En busca de la felicidad” Will Smith (Chris Grander) y
Jaden Smith. Nunca dejes que nadie te diga que no puedes
hacer algo…
http://www.youtube.com/watch?v=3Y1Z4yx97kM
¿Conocéis la pirámide de Maslow?

http://www.youtube.com/watch?v=WBAd99v9mn4
Spot de Repsol
64
ABRAHAN MASLOW (1908 – 1970)
Aportaciones:
 Los seres humanos tienen 5 niveles de necesidades
Intentan satisfacer las

necesidades del primer
nivel y luego avanzan a las
de nivel superior.
65
LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
MCGREGOR (1906 - 1964)
Principal representante D. McGregor y sus teorías X e Y sobre la

posición de las personas ante el trabajo.
 Teoría X. Presupone que hay que presionar a las personas para
que trabajen. Los directivos que aplican esta teoría tratan a sus
subordinados como animales de trabajo. Y piensan que solo se
mueven ante el yugo o la amenaza.
 Teoría Y. Presupone que a las personas les gusta trabajar. Lo
consideran una oportunidad para ser creativo.
 En los años 50 el uso generalizado de la teoría X era un obstáculo

para aplicar la administración de la teoría Y
67
MCGREGOR (1906 - 1964)
SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y
1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambición 2. Se auto dirigen hacia la consecución de los

objetivos que se les confían.
3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan
responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad
5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
6. Son crédulas y están mal informadas 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben
compensaciones por lograrlos
7. Haría muy poco por la empresa si no 7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben
fuera por la dirección compensación por lograrlos, sobre todo
68
reconociendo los méritos.
F. IRING HERBERG (1923 - 2000)
Debate:
¿Qué es lo contrario de la satisfacción o de estar satisfecho?
69
 Desarrolló la teoría de los dos factores o bifactorial, también
conocida como la Teoría de Motivación e Higiene (1959).
Las personas están influenciadas por dos factores:
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de

higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores

de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del
individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
70
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Factores de higiene Factores motivacionales

Sueldo y beneficios Logros
Política de la empresa Reconocimiento
Relación con compañeros Independencia laboral
Ambiente físico Responsabilidad
Supervisión Promoción
Status
Seguridad Laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
72
 Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se
desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean.
 Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del
que los empleados consideran aceptable, entonces se produce
insatisfacción laboral.
 Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que
los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero
tampoco tiene porque haber una actitud positiva destacable.
 La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente
se encuentran satisfechos por uno bueno.
 La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento
de una motivación satisfactoria.
 Los factores higiénicos operan independientemente de los factores
motivadores. 73
 Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo.
APORTACIONES
 Mayor participación, autonomía, reto, iniciativa individual y

enriquecimiento del trabajo para mejorar el desempeño.
 Énfasis en la importancia de desarrollar los recursos humanos.
LIMITACIONES
 Algunos enfoques ignoran los factores situacionales, como el

ambiente o la tecnología de la organización.
74
ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
Los veremos en menor profundidad porque tendréis asignaturas

en cursos posteriores donde profundizareis en ellas.
75
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO: ENFOQUE Von Newman,
Morgenstern
CUANTITATIVO 1947:
Teoría de juegos
 Surge en Gran Bretaña durante la 2ª Guerra Mundial

 La base de la actividad directiva es la toma de decisiones
 Desarrolla modelos matemáticos formales de problemas de
gestión para ayudar en la TDD.
 Programación lineal, no lineal, gestión de inventarios, teoría de
colas, teoría de juegos, método PERT, arboles de decisión, análisis
del punto muerto.
Wald, Savage
 Etapas del método: 1954:
1. Formular el problema Teoría estadística
2. Elaborar el modelo matemático que lo describe de la decisión
3. Solucionar matemáticamente el modelo
4. Experimentar el modelo y la solución
5. Implantar la solución
76
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO: ENFOQUE
CUANTITATIVO
APORTACIONES
 Desarrollan numerosos métodos matemáticos específicos para
la solución de diferentes problemas
 La mayoría son problemas de primera línea
 Ayuda a los gerentes a seleccionar cuantitativamente la mejor
alternativa.
LIMITACIONES
 Los modelos descuidan los factores no cuantificables.
 Los administradores no están capacitados en el uso de
estas técnicas
 No es adecuada para decisiones gerenciales no predecibles
o no rutinarias.
 Se considera más como una caja de herramientas para 77
aplicaciones concretas que como estructura teórica que

explique el comportamiento de una organización
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO: TEORÍA DE SISTEMAS
¿Cómo definiríais un sistema?
¿Son las empresas sistemas?
78
 Sistema. Es un conjunto de elementos organizados sobre la

base de un fin común y que dispone de cierta capacidad de
control.
 Subsistema. Es cada una de las partes que integran la
totalidad de un sistema.
 Sistema abierto. Es un sistema que interactúa con su entorno.
 Sistema cerrado. Es un sistema que no interactúa con su
entorno.
 Sinergia. Situación donde el todo es mayor que la suma de sus
partes.
 Flujos. Componentes que entran y sales de un sistema.
 Equifinalidad. Un fin común que puede conseguirse de
79
distintas maneras.
Inicio 1950-1968
Esfuerzo por comprender globalmente la organización como
un sistema total (visión holística), incluyendo:
- la relación con su entorno
- todas las interrelaciones internas
 Un sistema tiene una existencia diferente a la mera suma de

sus parte (Visión holística)
 Basada en la teoría general de sistemas:

- concepto de sistema global y subsistemas
- sistema abierto
- produce sinergias
- equifinalidad: (autorregulado/autocontrolado)
Principales representantes:
80
Kast, Rosenweig, Koontz, O´Donnell, K.E. Boulding
¿Piensa como afecta la compra de una nueva maquinaria

a una empresa desde el punto de vista de la teoría de
sistemas?
81
APORTACIONES
 La empresa es un conjunto de partes interrelacionadas: cualquier
cambio tiene consecuencias en el resto de la organización.
 Esto lleva a los directivos a redefinir los problemas para integrar
esos efectos múltiples en sus decisiones.
 El enfoque conduce mentalmente a la idea de adaptación
continua.
 Reconoce la importancia de las relaciones con el ambiente
externo.
LIMITACIONES
 No proporciona una orientación específica acerca de las
funciones y deberes de los gerentes. 82
Principales
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO: ENFOQUE representantes:
Lorch y
DE CONTINGENCIAS Lawrence (1967)
 Basado en la Teoría de sistemas

 No existe una “única mejor manera” de administrar porque las
circunstancias cambian
 Es frecuente que formulas altamente efectivas en algunas
situaciones no funcionen bien en otras
 El administrador debe identificar los factores que definen una
situación para encontrar la respuesta correcta (factores
contingentes)
 Algunas contingencias importantes:
- velocidad de cambio y complejidad del entorno
- fortalezas y debilidades internas
- valores, metas, habilidades y actitudes de las personas
- tareas, recursos y tecnologías que utiliza la organización 83
Coase
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO: ENFOQUE 1910
CONTRACTUAL Williamson
1975
 La organización es vista como multitud de relaciones contractuales
(propietarios-empleados, empresa-proveedores, empresa-clientes, …)
 Las decisiones no siempre son óptimas para la empresa debido a
la existencia de dos tipos de factores influyentes:
Factores humanas: racionalidad limitada y oportunismo (interés
personal prima sobre el colectivo).
Factores ambientales (del entorno):
- incertidumbre
- complejidad
 Todos estos factores determinan la existencia de costes de
transacción. Costes intangibles que surgen de las relaciones entre
agentes.
 Costes de transacción de búsqueda de información
84
 Costes de transacción de contratación
 Costes de transacción de coordinación
CONCLUSIONES: LA ADMINISTRACIÓN Y OTRAS
DISCIPLINAS
 La administración no existe de forma aislada
 Esta sujeta a la influencia directa de otras disciplinas

 Antropología: Saber cosas de los individuos y de sus actividades
 Psicología: Conocer el comportamiento individual
 Sociología: Entender el comportamiento entre personas
 Economía. Entender la asignación de recursos
 Filosofía: Desarrollar valores y ética
 Ciencias políticas: Entender el comportamiento de los individuos y

grupos en un contexto político.
Debéis integrar los conocimientos que recibiréis en distintas

85
asignaturas para aplicarlos a la administración de empresas.
CONCLUSIONES SOBRE LAS TEORÍAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
 No hay nada más práctico que una buena teoría
 Las teorías son generalizaciones de la práctica
 Nos ayudan y guían para administrar mejor las organizaciones
(Beneficioso como cliente, como directivo o como empleado)
 Ayudan a comprender el ámbito de los negocios
 Son fuentes de nuevas ideas
Limitaciones:
 Se basan en la experiencia pasada
 Ninguna recoge toda la complejidad de la organización
 Son pasajeras
86
 Algunas muy simplistas y con supuestos incorrectos
 El mañana/futuro es muy cambiante
CONCLUSIONES SOBRE LAS TEORÍAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
En el siglo XX proliferan muchas más teorías y se habla de la

“Jungla de las teorías de la administración”:
 Teoría Z De Ouchi (1982)
 Enfoque de la excelencia de Tom Peters
 Las ventajas y estrategias competitivas de Michael Porter (1990).
 Teorías de las restricciones de Goldratt
 Inteligencia emocional de Goleman
 …..
A pesar de las limitaciones “Las teorías de dirección son
indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio 87
peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”
(Makridakis, 1993)

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FACULTAD DE ECONÓMICAS

Fundamentos de Administración de Empresas

1 TEMA 1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

 Definir el concepto de organización

¿Podrías poner algún ejemplo de organización?

¿Qué tienen en común?

 Es una estructura o agrupación deliberada de personas para el

EJEMPLOS: Club de futbol, una orquesta, un grupo de baile,

Características comunes de las organizaciones

¿Qué diferencia un gerente de un operario?

¡Pero ahora ya no es tan simple!

 Gerentes de primera línea

 Gerentes de nivel medio

 Gerentes de nivel alto

 Es un proceso que involucra la coordinación y supervisión de

 Es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades,

La administración se esfuerza por: 9

Alta (Selecciona Producto: Producto:

 Rescates bancarios (Ejemplo… Caja Madrid – ahora Bankia)

 Empresas que cierran en nuestro barrio

EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE TIENEN ÉXITO

 Empresas que progresan en nuestro barrio

 Evitar empresas que cierran por mala administración

 Nuestro trabajo futuro

 Por cuenta ajena en puestos no gerenciales nos permitirá conocer

La administración es universalmente necesaria en todas las

todas las áreas de la empresa y en todos los niveles de la misma

o El Origen se encuentra en Henry Fayol, un empresario

¿Qué diferencia las labores de un gerente de primera línea de

 Ser un comunicador eficaz

 Administrar la carga de trabajo

 Identificar claramente los roles de los empleados

 Motivar a los empleados

 Crear un entorno de apertura, confianza y reto

Los buenos gerentes suelen recibir compensaciones muy

REMOTOS (antes de 1750): pirámides egipcias, los griegos, el

PRÓXIMOS (después de 1750) : 1ª Revolución Industrial (Inglaterra)

Adam Smith: La riqueza de las naciones 1776. Bases teóricas del

División del Mecanización

o Ejemplos de empresas de finales del siglo XIX y principios del XX:

http://www.youtube.com/watch?v=bkkAsdV6MNc Trozo de una película al final

http://www.youtube.com/watch?v=3pFMvfE9Wgo Movimiento obrero

o En este contexto, si eres el dueño de la fábrica (eres un burgués)

¿Qué problemas tienes?

Leche http://www.youtube.com/watch?v=puLBC4MAz40 (Pascual, Burgos)

Móviles http://www.youtube.com/watch?v=SIgIQtNupP0 (Teléfonos, China)

Hay muchos factores que han posibilitado esta evolución, la tecnología,

Pero sin duda los avances en el pensamiento admistrativo, los avances

“No hay nada más práctico que una buena teoría” 26

 Se desarrolla durante la primera mitad del siglo

 Representa un enfoque parcial, centrándose - Henry Gantt

 Concepto monofacético del hombre ”Homo

 Nace en 1856 en Pensilvania en una familia acomodada

 Iba a estudiar derecho en Harvard, pero por problemas de salud

 Sus primeros trabajos le permitieron conocer de primera mano

 Trabajo de aprendiz, obrero, capataz, maestro mecánico y luego

 Fue a la universidad nocturna a realizar sus estudios de

Padre de la administración científica †; Destaca en el estudio de tiempos y

Padre de la administración científica †; Destaca en el estudio de tiempos y

mundial para la construcción de barcos de guerra.

Diagrama de Gantt recoge todas las tareas, su fecha de inicio y su

 Aplicación de un método sistemático al análisis y

 Busca la mejor manera de realizar un trabajo 