Tema 2.

- Modelos organizacionales y cambio

organizacional
Departamento de Psicología Social y Metodología
Universidad del País Vasco/E.H.U.
Máster en Gestión de los RRHH y del Empleo
Prof. Javier Cerrato
 1.Concepto de organización
• Multiplicidad de definiciones por complejidad de
criterios, escuelas y épocas de los autores.
• Características comunes a todas las definiciones
(sistema cerrado) (Porter, Lawler y Hackman,
1975):
 Composición de la organización: individuos y grupos
interrelacionados.
 Orientación de la organización: hacia objetivos y metas
específicas.
 Diferenciación de funciones: división del trabajo.
 Coordinación racional intencionada
 Continuidad a lo largo del tiempo.
 Concepto de organización

• Cambios en el concepto utilizado en cada

momento en función de las necesidades de cada
época: siempre predomina una concepción
sobre las demás.
• Las definiciones más importantes han hecho
hincapié en dos aspectos esenciales:

1. Su capacidad para actuar de forma independiente

2. Sus características particulares que las diferencian del
resto de estructuras sociales.
 Concepto de organización
• Max Weber fué el primero que conceptualizó las
organizaciones, a principios del siglo XX.
• Aplicando el denominado “modelo burocrático” identificó
las características que debían de tener las organizaciones
modernas para diferenciarlas de otros agregados
humanos.
• Ello constituyó un salto cualitativo en el desarrollo
conceptual de las organizaciones y posteriormente
aparecieron las aportaciones de Parsons, Etzioni y
Barnard.
• Banard propuso un modelo cooperativo de organización,
que permitiera superar los límites biológicos, físicos y
psicológicos que impedían tomar decisiones a los
trabajadores.
 Concepto de organización
• El modelo organizacional de Barnard pretende
incorporar a las personas al sistema para que
realicen aportaciones de valor: eficiencia y
subsistencia de la organización.

• Esta línea fue seguida en la teoría de la

organización por Simon, March, Arrow o
Willianson, desde la economía, o Selznich y
Perrow desde la sociología.
 Concepto de organización

 Las organizaciones también pueden ser definidas en

función de otros criterios.

 Punto de vista interno: sistemas políticos o coaliciones de

intereses.
 Punto de vista externo: sistemas dependientes del entorno
en permanente interacción.
 Punto de vista relacional: sistema de relaciones simbólicas
o contractuales con una estructura variable.
 Punto de vista formal: organizaciones formales e
informales.
 Concepto de organización

• Organizaciones formales: se sustentan en dos

principios: unidad de objetivo y unidad de
eficiencia.

 Responde a un diseño racional previo.

 Persiguen los objetivos manifiestos de la organización.
 Para ello establecen sistemas de comunicación,
armazón jurídico, líneas de autoridad y funciones
claramente delimitadas.
 Concepto de organización
• Organizaciones informales

 Surgen de forma espontánea a partir de la organización formal.

 No tienen estructura definida ni institucionalizada: depende de las acciones y de los
miembros, que pueden ser variables.
 No existen objetivos explícitos y sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y
áreas funcionales.
 Son difíciles de controlar por la Dirección, por lo que pueden bloquear la organización
formal.
 Su finalidad es cubrir las deficiencias y lagunas sociales y psicológicas de la organización
formal, ya que no las puede prever.
 Se debe de intentar que exista un ajuste entre la organización formal (ORGANIGRAMA) y
la organización informal (SOCIOGRAMA).
 Concepto de organización

• Existen tantos tipos de organización como

criterios taxonómicos existan:
Públicas /privadas
Macro (sistema social de organizaciones) o
micro (organizaciones específicas)
Sector productivo:
agrícolas/industriales/servicios.
Orientación a los beneficios: sin ánicmo/con
ánimo de lucro.
 2. MARCOS EPISTEMOLÓGICOS y PARADIGMAS EN
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Las concepciones epistemológicas subyacentes en la psicología

organizacional (como en todas las CC. Sociales) influyen en la forma en
que es aprehendida la realidad organizacional, la manera en que se
investiga y las formas de intervención.

Implican las concepciones subyacentes a las siguientes cuestiones:

1. ¿Cuál es la naturaleza de la realidad que denominamos

organización y cual la del individuo que trabaja en ella?

2. ¿Qué podemos conocer sobre la realidad de las organizaciones y

sobre el trabajador? ¿Qué modelos vamos a utilizar?

3. Qué concepciones del hombre y de la organización se derivan del

modelo de conocimiento elegido?
 Paradigmas organizacionales
• Son una forma de aproximarnos tanto a su concepto como a la concepción real
de las organizaciones.
• Existen cuatro paradigmas organizacionales que han ido apareciendo
sucesivamente a lo largo del siglo XX (Scott, 1998):

 Paradigma del sistema racional cerrado: dominante en los años 30 (Taylor,

Weber, Fayol) aunque tambien se ha desarrollado posteriormente (Simon).
 Paradigma del sistema natural cerrado: concepción dominante en los años 50
(Mayo, Barnard, Selznick).
 Paradigma del sistema racional abierto: se adoptará a partir de los 70 y tiene
en cuenta la importancia del entorno sobre la estructura y el desarrollo de la
organización (Thompson, March, Simon, Williamson).
 Paradigma del sistema natural abierto: se adoptará a principios de los 80
(Pfeffer, Salancik, Freeman, DiMaggio) con la finalidad de comprender la
organización ante tanta complejidad, interdependencia e incertidumbre intena
y externa
 PARADIGMA DEL SISTEMA RACIONAL
CERRADO
Racionalidad funcional y técnica: la organización debe de orientarse a lograr el
máximo de efectividad mediante la consecución de unas metas predeterminadas.
Énfasis en la dimensión formal de la organización: definición de metas y de una
estructura imperativa para su logro.
Todos los modelos han sido elaborados por directivos con una concepción realista de
las organizaciones: ámbito industrial o burocrático estatal.
No se presta importancia al entorno social, cultural ni tecnológico, predicho como
estable y seguro. Ello hace depender el éxito de la organización únicamente de la
planificación y las normas.
Estos modelos se centran en los sistemas de control. Las estructuras tienden a ser
jerarquizadas y centralizadas.
Se da por descontado que la mayor parte de los miembros de la organización no son
consultados para la definición de las metas y que han de obedecer las indicaciones de
la dirección.
Los criterios de racionalidad legitman a la dirección a utilizar el control como el medio
más útil de coordinación y articulación de las conductas organizacionales para lograr
las metas especificadas.
Teorías que pertenecen a este paradigma: Dirección científica del trabajo (Taylor,
1991); Dirección administrativa (Fayol, 1919), Modelo Burocrático (Weber, 1946);
Modelo de la conducta administrativa (Simon, 1946).
 PARADIGMA DEL SISTEMA NATURAL CERRADO

Nace como reacción a las insuficiencias del paradigma racional y profundiza en otras facetas
relevantes de la organización. Enfasis en los aspectos comunes entre organizaciones y otros sistemas
sociales.
Prestan gran atención a la estructura informal en la consecución de las metas, las características de
los participantes y las normas. El énfasis se pone en los miembros de la organización, en detrimento
de su estructura
Todos los modelos siguen un nivel de análisis funcional: el sistema debe de cubrir ciertas
necesidades para sobrevivir y tratan de descubrir esos mecanismos. Los autores de este paradigma
trabajan en una variedad de organizaciones, no sólo estatales o industriales.
El entorno no se tiene en cuenta, prestando atención sólo al efecto de la organización sobre los
participantes. Esta falta de atención al entorno es más fuerte en la Escuela o Teoría de las Relaciones
Humanas (Mayo, 1935) o de los Recursos Humanos (McGregor, 1960) que en el Modelo Cooperativo
de Barnard (1938) o en la Teoría Institucional impulsada por Selznick (1957), quien considera
explícitamente el entorno (aunque en un sentido hostil y destructuvo).
El modelo del Sistema Social de Parsons (1960) considera un punto de vista más equilibrado al
considerar la relación entre organización y entorno como mutuamente influyente. Considera el entorno
como un sistema más amplio que presta estabilidad y legitimidad a la organización, anticipando la
nueva visión de los sistemas abiertos.
 PARADIGMA DEL SISTEMA RACIONAL ABIERTO

Dentro de este paradigma los principios determinantes de la estructura y de los procesos de organización
son las metas, la tecnología y el ambiente.
Considera que, aunque el comportamiento organizativo no siempre es racional, está gobernado por
normas de racionalidad. Las necesidades, emociones e intereses de los individuos y grupos son poco
significativos para la organización.
Se traslada de la concepción mecánica racional a la concepción sistémica de la organización: la
interdependencia de las partes y su interacción permanente con el entorno, al que deben de adaptarse
para sobrevivir, siendo difícil también establecer su límites, pues sus miembros pertenecen a más de una
organización.
Con la introducción de estos principios se pasa a considerar las organizaciones no ya en su dimensión
mecánica (sistema racional cerrado) u orgánica (sistema natural cerrado), sino en su dimensión social.
Las organizaciones son concebidas como sistemas en los que la transmisión de información es vital.
Características de los sistemas abiertos:
Interacción con el entorno, del que deben defenderse para preservar su identidad y no perder sus límites.
Son sistemas jerárquicos: todo sistema es a su vez subsistema de otro en el que está incardinado, pudiendo
presentar dificultades la delimitación de fronteras entre ellos.
Tienen capacidad de asumir entropía negativa: pueden importar energía de su entorno.
Para que un sistema abierto funciones tiene que existir una relación entre condiciones del entorno y características
del sistema.
 • Modelos del Paradigma Racional Abierto
 Modelo de Contingencia Estructural (Burns y Stalker, 1961)
 Aparece en los años 60, upone que la efectividad de una organización depende de su grado de
congruencia existente entre su estructura social y su ambiente externo (Martínez et al, 2015).
 La estructura de la organización incluye tanto el componente oficial o público como el que refleja la
realidad de facto o informal (Pennings, 1987). Niega la universalidad, no existe un tipo de estructura
ideal que sea el más efectivo para todo tipo de organizaciones y de entornos.
 Burns y Stalker introdujeron los conceptos durkheimnianos de “mecánico” y “orgánico” en las
organizaciones.

 En las organizaciones mecánicas las normas y roles están bien definidos por un reducido grupo de
personas que monopolizan el conocimiento. Adecuada para un ambiente estable. INADECUADA
CUANDO SE REQUIERE INNOVACIÓN
 En las organizaciones orgánicas el conocimiento esta disperso entre todos los miembros de la
organización y los roles no están totalmente cerrados. Adecuada para un ambiente dinámico en la
tecnología,el mercado y lo social, que requiere adaptaciones continuas. LA ESTRUCTURA ORGANICA
FAVORECE LA COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS E INDIVIDUOS Y AFRONTA MEJOR LOS
AMBIENTES DE INCERTIDUMBRE
 Modelo de la contingencia
estructural
 Incorpora los conceptos de complejidad e incertidumbre (Donaldson, 1997):
• Cuanto menor es la complejidad y la incertidumbre más adecuada es una estructura
centralizada y jerarquizada que permita una coordinación rápida.
• Cuanto mayor es la complejidad y la incertidumbre más necesaria es la innovación a
través de estructuras que estimulen la participación, lo que imPlica una relación
compleja con el ambiente externo.
– Sigue vigente en la actualidad, habiéndose reelaborado progresivamente.
– Se ha incorporado el CONCEPTO DE CULTURA y de nuevas formas organizacionales
(Pennings, 1998): la cultura, entendida como el conjunto de valores y supuestos que
comparten los miembros de una organización ha de ser considerada COMO UNA PARTE
MÁS DEL DISEÑO ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN (cultura orientada al
proceso, cultua orientada al resultado, cultura orientada a la cooperación, etc)

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 Modelo de la contingencia
estructural
• Se han incorporado a este modelo nuevas formas organizacionales basados en la estandarización de
procesos mediante software: organizaciones en red:
– personas conectadas telemáticamente pertenecientes a distintos grupos de trabajo a la vez, en las
que las funciones clásicas de gestión como la coordinación y la planificación tienden a desaparecer
– con relaciones intensas con proveedores, clientes y otros agentes externos.
– Disminuyen los niveles jerárquicos y aumentan las conexiones horizontales intra e
interorganizacionales,
– cada grupo puede definir autónomamente el diseño que les permite una mejor relación con el
ambiente
– Cada unidad puede aprender vicariamente de las otras pero diseñaran su propias formas de
funcioinamento para afrontar las contingencias del ambiente.
– La ORGANIZACIÓN QUE APRENDE se convierte en una realidad reexaminando constantemente su
diseño y cuestionando su funcionamiento con la intención de la mejora continua: SISTEMAS DE
GESTION DE LA CALIDAD.

• Otros modelos del Sistema Racional Abierto son Diseño de Sistemas (Emery y Thorsurd,
1969), Toma de decisiones (Simon, 1979), Modelo cognitivo (Weick, 1969), Modelo de la
Jerarquía Organizacional (Willianson y Ouchi, 1981).
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 PARADIGMA DEL SISTEMA NATURAL ABIERTO

Los modelos racionales abiertos han dominado la teoría y la investigación desde

principios de los 70. Sin embargo han sido complementados por una serie de
aproximaciones orientadas al estudio de las organizaciones desde el sistema natural
abierto. Por tanto, los modelos racionales se combinan con los naturales.
Se enfatiza la concepción del entorno como determinante de la estructura del
comportamiento y de la dinámica de la organización.
Las organizaciones son contempladas como sistemas orgánicos, imbuidas por un fuerte
impulso para sobrevivir y para mantenerse a sí mismas como sistemas. El desarrollo de
relaciones informales y culturas distintivas se considera un medio importante para ello.
Las organizaciones que se sitúan dentro de este paradigma incluyen muchas formas
innovadoras desarrolladas recientemente, sobre todo en el sector servicios.
Se conciben las organizaciones como colectividades, cuyos participantes tienen un
interés común en la supervivencia del sistema y trabajan en actividades colectivas e
informalmente estructuradas para ello, pudiendo configurarse incluso como coaliciones de
grupos con intereses contrapuestos. Dan una importancia desmesurada al entorno.
• Teorías del Paradigma natural abierto:
 Modelo ecológico (Aldrich, 1979): las organizaciones son colectividades de pesonas que
gestionan el entorno más adecuado para su supervivencia y sus objetivos, pero su
adaptación al entorno determinado sería limitada, es el entorno el que selecciona el tipo
de estructura y procesos que necesita la organización para sobrevivir en dicho entorno,
pero la organización no puede modificar internamente su estructura y adaptarse
constantemente sino que sólo pudee de elegir la selección natural a la que se ha de
someter (ews decir, el entorno ecológico)
 Modelo de la Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978): la organización es
autosuficiente sino que es interdependiente del entorno, es necesario gestionar sus
límites para obtener los recursos que necesita del ambiente, creando o modificando las
estructuras organizacionales que regulan la entrada y salida de la información y otros
procesos con el fin de obtener una buena posición en el entorno cuando aparecen
dependencias críticas para la organización (alianzas estratégicas, redes de coordinación,
contratos con proveedores, etc).
 Modelo Marxista (Benson, 1982; Burawoy, 1982)
 Modelo de la contingencia estratégica (Hickson, 1971).
 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN (ecléctica )

• “Un sistema social y técnico artificial (sitema racional) en

permanente proceso de cambio (sistema flexible), que
desarrolla su actividad en continua interacción con el
entorno (sistema abierto) y constituye una fuente de
satisfacción e insatisfacción para sus miembros (sistema
natural)”.
• Implica la gestión de los siguientes aspectos:
– Estructura organizacional
– Pautas de legitimación
– Sistemas de valores que regulan su dinámica social
– Significados del trabajo
– Relación entorno interno/entorno externo.
– La cultura de la organización.
 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
ABIERTOS
SUBISTEMAS
VERTICALES HORIZONTALES

•Nivel institucional: cúpula directiva, Criterio funcional:diferenciación de

estrategia a largo plazo. Subsistemas por funcinones:
•Nivel de dirección: cuadros intermedios, •Marketing
coordinan y materializan los planes •Finanzas
de la alta dirección. •Control de calidad
•Nivel técnico: capataces y jefes de equipo, •Producción
supervisan operarios y empleados, la •Investigación
ejecución de tareas a corto plazo •Clientes, etc

PRINCIPIOS
•Control por retroalimentación
•Entropía negativa o negentropia
•Equilibrio homeostático
•Equifinalidad
La organización (empresa) es un sistema en equilibrio que opera sobre una serie de factores
(Inputs):
Recursos físicos, recursos financieros y recursos humanos), regulados por un sistema de
Management o decisional, para obtener unos resultados (outputs).
 Características de los sistemas abiertos: LOS SISTEMAS
AUTORREGENERATIVOS (autopoiéticos)

El sistema se va cerrando a medida que

ACTIVIDADES DEL SISTEMA
•Procesos de producción o
• mantenimiento
•Procesos de comunicación que
• conectan las partes
•Mecanismos de regulación y
control que evitan los desbordes
de los límites
• Sistemas en equilibrio (LINEALES)
• Sistemas cerca del equilibrio
• Sistemas alejados del equilibrio (no
• lineales)
SISTEMAS NO LINEALES
Estructuras disipativas que consumen
constantemente energía al mismo
tiempo que conservan su estructura
gracias a las interacciones con el medio
Introduce en su interior la parte del medio
con la que mantiene el intercambio.
• Capacidad de captar los cambios en el entorno
• Capacidad de comunicar esa información
• Capacidad de detectar las desviaciones de
• las normas
• Capacidad de iniciar acciones correctivas
EQUILIBRIO
- Sistemas con capacidad de autopro-
ducción que tratan de conseguir una
forma autorreferencial cerrada en
Sistemas relación con su entorno.
autopoieticos -Sistema informacionalmente abierto
que necesita intercambiar información
para autoregenerarse constantemente
y reafirmar su estructura
 3. Estrategias de gestión de la incertidumbre y
de la dependencia del entorno
• Las organizaciones buscan estrategias para dar respuesta a las
características del entorno en el que desarrollan su actividad.
• Los entornos organizacionales se caracterizan por presentar distintos niveles
de incertidumbre y disponibilidad de recursos. La incertidumbre en el entorno
dependerá del grado de complejidad y de inestabilidad.
• Las organizaciones dependen de los recursos disponibles en el entorno para
para lograr sus metas, por lo que la escasez de recursos puede generar la
dependencia de recursos que otras organizaciones poseen.
• Esto obliga a las organizaciones a emplear distintas estrategias de control y
gestión sobre los recursos del entorno para minimizar su dependencia frente a
otras organizaciones y planificar su actividad autónomamente y disminuir su
vulnerabilidad.

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 Estrategias de gestión de la incertidumbre y de la
dependencia del entorno
• 3.1. Estrategias de gestión de la incertidumbre del entorno (Martinez et al,
2015)
A. Planificación estratégica: proceso por el cual la organizació9n define su estrategia y toma decisiones
respecto a cómo distribuir los recursos disponibles par la consecución de dicha estrategia.
- Dos aproximaciones clásicas basadas en la adaptación (Vecchiato, 2012):
 La escuela de la planificación: argumenta que ha medida que la incertidumbre aumenta las
organizaciones que elaboran predicciones precisas sobre los cambios en el entorno mejoraran su
rendimiento y serán más eficiente. Es difícil realizar predicciones precisas, pero es la mejora manera
de estar alineada con el entorno (por ejemplo I+D+I).
 La escuela de la adaptación: argumenta que las organizaciones deben adaptarse a los cambios
según se producen evitando así la predicción de cambios futuros en el entorno.
- Aproximaciones más recientes: las organizaciones pueden modificar el entorno para que sea más
favorable a los intereses de la propia organización en vez de buscar una mera adaptación
 Aproximación visionaria: capacidad de las organizaciones para construir su entorno a través del
establecimiento de objetivos motivadores y un rol proactivo en la consecución de dichos objetivos.
 Aproximación transformadora: las organizaciones deben establecer objetivos conjuntamente con otros
actores del entorno siguiendo procesos de apoyo mutuo y donde la acción genere resultados claros y
predecibles.
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 Estrategias de gestión de la incertidumbre y de la
dependencia del entorno

• La planificación estratégica es más compleja en entornos turbulentos lo cual implica un cambio en las
prácticas de planificación organizacionales.
• En estos contextos la planificación estratégica pasa a ser más descentralizada, menos dirigida y más informal,
y los planes estratégicos se orientan más a corto plazo y a objetivos más concretos con respecto a las
acciones y la asignación de recursos (Grant, 2003).

B. Diferenciación organizacional y descentralización de la toma de decisiones

• El grado de incertidumbre ha aumentado como consecuencia de los procesos de globalización y los rápidos
cambios culturales, económicos y tecnológicos, lo que esta suponiendo una tendencia general de cambio en el
modelo de organización.
• Este cambio supone una tendencia a modificar el modelo de gran empresa vertical a la empresa horizontal
pues ello permite dar una respuesta más ajustada a la incertidumbre creciente del entorno organizacional. Se
tiene a sustituir el modelo burocrático, complejo tanto vertical como horizontalmente, por un modelo en el que
se reduce la diferenciación vertical aunque se mantengan estructuras complejas horizontalmente, como la
adhocracia, más adecuada para entornos complejos y turbulentos.
• Del mismo modo, en entornos complejos y cambiantes es más adecuada la toma de decisiones
descentralizada que centralizarla en unos pocos individuos (Hodge, 2003).
25
 Estrategias de gestión de la incertidumbre y de la
dependencia del entorno

• 3.2. Estrategias de gestión de la dependencia el entorno

• Desde la teoría de la dependencia de recursos se propone que las organizaciones establecen relaciones con
otras organizaciones para gestionar la dependencia con respecto a los recursos del entorno. Existen diversas
formas de relaciones interorganizacionales para reducir la dependencia del entorno (Drees y Heugens, 2013):

– Alianzas: acuerdo entre dos o más organizaciones que establecen una relación de intercambio pero que no implica
ningún tipo de posesión o propiedad conjunta entre las mísmas. Sueñen ser alianzas tecnológicos de I+D entre
empresas de I+D, ingeniería, tecnológicas de la información, manufactura, etc; o alianzas de marketing en las que
organizaciones con un sistema de distribución atractivo con organizaciones que buscan incrementar las ventas de sus
productos (ej. Starbakcs y Pepsico para embotellar, distribuir y vender el Frappucino; Nissan y Renault, etc).
– Joint vetures:unión entre dos o más organizaciones que aportan recursos conjuntos para crear una nueva organización,
que se mantiene diferenciada pero está bajo el control de las organizaciones originales y se unen para un objetivo o
proyecto específico para las prestación de servicios o producción de vienes (ej. MacDonalds y Coca Cola). Comparten
tecnología y capital, también beneficios y riesgos.
– Fusiones y adquisiciones de organizaciones: Una fusión se produce cuando dos o más organizaciones
independientes se unen y forman una nueva y única organización. Una adquisición se produce cuando una organización
compra a otra y asume su control y es totalmente absorbida o se convierte en su filial o división de la organización
adquiriente. ES una forma de incrementar el control sobre el entorno frente a otras organizaciones y disminuir la
dependencia de ellas dominando el suministro de recursos mediante la integración vertical y horizontal.

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 Estrategias de gestión de la incertidumbre y de la
dependencia del entorno

• La integración vertical sobre la cadena de valor añadido es una fusión o adquisición entre una organización
y un proveedor para producir sus propios ínsumos o bienes para producir otros vienes (integración vertical
descendente), o un distribuidor o cliente para integrarlos en sus procesos (integración vertical ascendente).
• La integración horizontal hace referencia a cuando una organización se fusiona con o adquiere
organizaciones del entorno.

– Otras estrategias de gestión de la dependencia desde las organizaciones son la

incorporación y juntas de administración entrelazadas (por ej. Incorporación de
representantes sindicales a los consejos de administración de las empresas o la
incorporación de miembros externos a los consejos de administración de la propia
organización), la captación de directivos (ej,. Expolíticos que pasa a organizaciones
privadas), asociaciones comerciales (asesoría y formación de lobbys); y la publicidad.

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