Comunicación Interna 2020

COMUNICACIÓN INTERNA
Francisco Javier Paniagua Rojano

Comunicación Institucional y Corporativa.
Tercero de Grado Periodismo. UMA
Comunicación Institucional y Corporativa
#CICUMA

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Apuntes de docencia en Grado en Periodismo. Comunicación Corporativa e

Institucional
Bloque II. Comunicación Interna
Universidad de Málaga. Curso 2019/2020
Esta obra está sujeta a la licencia Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual
4.0 Internacional de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite
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BLOQUE II. COMUNICACIÓN INTERNA
Contenido
3.1. Introducción .......................................................................................................... 6 5

3.2. Definición de comunicación interna ......................................................................11
3.3. Funciones y objetivos de la comunicación interna .................................................12
3.4. Comunicación ascendente, descendente y horizontal .........................................15
3.5. Los públicos internos, los mejores portavoces de la organización ......................17
3.5.1. Credibilidad y confianza ................................................................................18
3.6. Con quién y cómo. Qué mensajes......................................................................21
3.7. Herramientas de comunicación interna ..............................................................24
3.7.1. La Intranet .....................................................................................................27
3.7.2. Intranet social ................................................................................................34
3.7.3. Dossier informativo o rapport ........................................................................39
3.7.4. Resumen de prensa ........................................................................................40
3.7.5. Revista interna...............................................................................................44

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BLOQUE II. COMUNICACIÓN INTERNA
3.1. Introducción
Según datos recogidos en el informe TES 2017, elaborado por la compañía Tech
Executive Search, y que realiza un análisis sobre cultura corporativa en España, señala
que un 40 por ciento de los empleados de las empresas no conoce los valores corporativos 6
de su compañía. Igualmente, el estudio destaca que el 50% de los empleados cree que su
empresa no tiene un buen líder, que el 30% de los trabajadores no tiene claros los
objetivos finales de su compañía o que el 62% no sabe si su empresa está innovando en
tecnología.
Pero no son esos los únicos datos que arroja este informe, que define la cultura corporativa
como “aquellos valores, tipo de liderazgo, objetivos, grado de compromiso y legalidad
que configuran el ADN de una empresa”, y que destaca la necesidad de que los empleados
se integren en la cultura empresarial y que la compañía debe trabajar para que estos se
sientan cómodos e identificados con la organización y su forma de trabajar. Así, en el
estudio se recoge la opinión de 300 profesionales en activo, a través de una encuesta,
cuyos resultados se pueden resumir en las siguientes ideas:
El 75% de los entrevistados asegura que trabaja en equipo en su empresa, aunque

reconocen que existe una falta de comunicación entre los diferentes departamentos, algo
que entorpece la cultura corporativa.
El 62% no sabe su empresa es digital, frente al 38% que conoce los cambios que está
llevando a cabo su compañía en este sentido. En este caso, los autores del informe
recomiendan preparar un plan de comunicación para preparar a sus empleados para los
cambios que puede suponer la adaptación tecnológica.
La mayoría de los encuestados, el 71% admite que la organización de su empresa es

vertical, probablemente, uno de los grandes retos que hay en nuestro país, ya que, según
los expertos, un modelo horizontal ayuda a afrontar mejor los problemas y con mayor
rapidez y agilidad.
A pesar de que un 69% reconoce que sí conoce los objetivos de la empresa, el hecho de
que un 31% no implica una falta de liderazgo en las organizaciones, y esto suele provocar
desconfianza.
En la misma línea, resulta bastante clarificador el análisis realizado en 2009 por la

consultora Estudio de Comunicación, “La comunicación interna vista por los
trabajadores”, cuya base fundamental de muestra fueron los las empresas del Ibex 35 y
otras cotizadas del mercado continuo, un grupo amplio de las principales organizaciones

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de España. Todas estas compañías necesitan comunicar a los reguladores y al mercado

sus datos económicos y estratégicos esenciales, y por tanto, requieren de una política de
comunicación interna seria y de transparencia. El objetivo de esta investigación era
comprobar si las principales empresas españolas disponen o no de una política de
comunicación interna bien definida, si la aplican y cómo es percibida sus trabajadores.
Para ello se realizaron 263 entrevistas anónimas entre julio y septiembre de 2009, por
teléfono y personales. Estos fueron los principales resultados.
7
Objetivos de la CI para los trabajadores
"Comerles el coco"
2.1%
Ns/Nc
2.8%
Otros
6.5%
Pedirles opinión
6.9%
Crear orgullo de pertenencia
18.7%
Crear equipo
18.7%
Informe sobre la marcha de la
empresa 44.3%
Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

desafíos. Biblioteca AEDIPE de RRHH. Madrid.
La mayoría de los encuestados consideraban que con la comunicación interna, la empresa

busca informar sobre la marcha de la misma (44,3 por ciento), crear equipo (18,7), crear
orgullo de pertenencia (18,7), consultar su opinión (6,9) e incluso, “comerles el coco”
(2,1)
Preguntados por qué información quieren ellos conocer de su empresa, los empleados
encuestados prefieren saber cómo va en la empresa, en un 58,8 por ciento de las
ocasiones; si bien, también valora positivamente que la empresa tenga en cuenta sus
opiniones (19,7 por ciento) y la opinión de los gestores y los directivos sobre la propia
empresa y los trabajadores, como respondieron un 9,1 por ciento.

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Qué quieren conocer los trabajadores
NS/NC 3.1%
Otros 9.4%
8
Qué piensan de la empresa trabajadores y
directivos 9.1%
Si la empresa valora o no sus opiniones 19.7%
Cómo va la empresa 58.8%

Llama la atención la opinión que los empleados de estas empresas tienen de sus
representantes sindicales, ya que, no siempre están de acuerdo en que tengan información
preferente. Así, el 38,8 por ciento de los preguntados respondió que el Comité de Empresa
no debe tener información preferente con respecto a los trabajadores, frente al 28,2 que
opinan que depende del caso y el 26,5 que cree que sí debe ser así.
Cree que los miembros del Comité de Empresa

deben tener información preferente con respecto
al resto de trabajadores
NS/NC
7%
Sí No
26% 39%
Depende de
los casos
28%


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Respecto a la planificación de la comunicación interna en sus respectivas empresas, los

empleados de las compañías del Ibex 35 y el mercado continuo, destacaron que en sus
organizaciones sí que está planificada. Así lo manifestó el 69,4 por ciento de los
encuestados, frente al 9 que dijo que no, si bien, casi una cuarta parte (21,6) no sabe no
contesta.
Existe CI en su empresa 9
No
9%
NS/NC
22%
Sí
69%

En este sentido, los empleados consideran prácticamente igual de importante la

comunicación descendente como la ascendente o la horizontal. En los tres casos, los
encuestados otorgaron una media de entre 4,5 aproximadamente sobre una nota máxima
de 5.
Tipos de CI
Transversal 4.4%
Ascendente 4.4%
Descendent 4.6%
e


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Incluso, a la pregunta de si puede opinar libremente sobre lo que le afecta, la mayoría de

los trabajadores encuestados, respondieron positivamente. Un 74,7 por ciento contestó
que sí puede expresar libremente sus opiniones sobre la empresa,, frente al 15 por ciento
que respondió negativamente.
Libertad de expresión
10
NS/NC
10%
No
15%
Sí
75%

En la misma línea, los empleados encuestados respondieron a las funciones de la

comunicación interna, resaltando la ayuda en la creación de la cultura empresarial (32,2
por ciento), evitar rumores y construir un clima de confianza (20,2), facilitar la
comunicación entre departamentos (12,6) y ayudar a la estrategia de la empresa (12)
Beneficios de la CI
Ayuda a la estrategia de Marketing de la emprresa
12.0%
Permite informar a los trabajadores de las noticias y
logros alcanzados por la empresa 11.3%
Posibilita el conocimiento más profundo entre los
compañeros 3.2%
Facilita la comunicación entre departamentos estancos
e independientes. Suaviza posibles asperezas 12.6%
Permite la libre expresión de los trabajadores ante la
DG con independencia de su cargo 11.3%
Evita la aparición de rumores y construir clima de
confianza 20.2%
Ayuda a crear cultura de empresa entre los
trabajadores 32.2%

¿A quién incluimos dentro de este grupo?
Hoy en día, en la mayor parte de las empresas (cualquiera que sea su tamaño), todos los
que trabajan allí (directores, trabajadores y obreros) son empleados. Sólo en las empresas

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pequeñas los propietarios son también directivos. Fuera de este caso, la dirección es
también un grupo que figura en nómina como el resto de los empleados.
La cuestión que plantea el considerar a los directivos como empleados es que ¿quién es
el transmisor y quien el receptor? La respuesta es compleja, pero se resuelve
considerando que la función de los directores (y de esta forma la definimos) es coordinar
todos los recursos aprovechables y asegurar que estos aportan el máximo de
contribuciones a los objetivos de la compañía. De esta manera la labor de dirección es
11
también un recurso (y por tanto aprovechable al máximo) y necesita de una línea de
comunicación. Así que los directores son transmisores y receptores a la vez.
3.2. Definición de comunicación interna
Como ya vimos, la Comunicación Institucional y Corporativa (CIC) se divide en

Comunicación Interna y Comunicación Externa.
Horacio Andrade (2005), en Comunicación organizacional interna la define como “el

conjunto de actividades efectuadas por la organización para la creación y el
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir al logro de las objetivos organizacionales”.
Cervera Fantoni (2006) por su parte, la define como “una herramienta fundamental en la
gestión empresarial que pretende obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es
decir: una imagen positiva y un clima adecuado”.
Tanto Andrade como Cervera Fantoni coinciden en que, la comunicación interna es un

conglomerado de dispositivos de gestión, encaminados a promover la comunicación de
una empresa con su propio personal, tratando de organizar sus relaciones de trabajo o
promover su cohesión interna y por tanto su rendimiento.
José Luis Piñuel (1997) profundiza aún más y define la comunicación interna como un
asunto de “comunicación corporativa, es la materia prima de la organización”,
porque sin la comunicación interna la organización no existiría, por eso la comunicación
interna se ha impuesto como “la disciplina de la gestión empresarial”.
Visto así, la definición de comunicación interna de la empresa podría ser la siguiente: El

intercambio planificado de mensajes dentro del seno de una empresa. Ese intercambio
de mensajes, esa comunicación, debe responder a un fin previamente definido por parte
de los responsables del departamento de comunicación. Por tanto, insistir de nuevo en
que la comunicación espontánea, sin un objetivo determinado y planificado, no es
comunicación empresarial. ¿Qué mensajes se intercambian entre los públicos internos de
una organización? ¿Con qué objetivos? ¿Cuáles son los canales más utilizados y los
preferidos en la comunicación interna? ¿Qué podemos mejorar?
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3.3. Funciones y objetivos de la comunicación interna
La comunicación es imprescindible a la hora de diseñar las reglas, las distintas tareas y

responsabilidades a los miembros de cualquier organización, y entre sus funciones
principales destacan las de dirigir y coordinar todas sus actividades. Tres son las
funciones que definen la comunicación interna de cualquier empresa u organización
Enrique, Madroñero, Morales y Soler (2008):
12
• Información. Una buena información es
imprescindible para que las personas estén
motivadas al realizar su trabajo y lo
desarrollen correcta y eficientemente.
• Explicación. Para que las personas puedan
identificarse con los objetivos de la
empresa, deben conocer y comprender las
razones de ser de su organización y las
decisiones que se toman en el seno de la
misma. Todos los departamentos deben por
tanto estar informados puntualmente de la
marcha de sus tareas.
• Interrogación. Es muy importante para
fomentar la comunicación entre los distintos
departamentos que componen cualquier
organización, crear el hábito de hacer preguntas de aclaración, permitir el
intercambio de información y abrir la posibilidad de diálogo entre sus miembros.
No obstante, la principal función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente

el proyecto empresarial. Vamos a utilizar la definición de una autora francesa, Nguyen-
Thanh, sobre la función que debe de cumplir la comunicación interna en la empresa:
“La primera misión de una estrategia de comunicación interna es

crear las condiciones necesarias para la satisfacción de la estrategia
general de la empresa. En este sentido, la comunicación interna es
una estrategia transversal al servicio de las otras. En un entorno
empresarial cada vez más complejo, la comunicación interna es la
correa de transmisión indispensable que va a permitir la realización
de dicha estrategia general.”
Por tanto, de esa función estructural de la comunicación interna se desgranan los tres
objetivos fundamentales de la CI, todos ellos recogidos en las definiciones que hemos
visto: la implicación del personal, el cambio de actitudes y la mejora de la productividad.

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1) La implicación del personal
Esto es, mantener una relación entre el individuo y la empresa para conseguir que el
trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro del seno de la organización,
asociando su propio éxito al de la empresa. Este objetivo se consigue por medio de la
motivación del personal. Si la política de CI está bien aplicada se conseguirán objetivos
como:
13
• Que el receptor se sienta valorado
• Que se le reconozca un lugar dentro de la organización
• Que se sienta orgulloso de pertenecer a la empresa
El ideal al que cualquier empresa u organización debe aspirar a la hora de realizar su plan
de implicación del personal es aquel en el que la “cultura de empresa” está presente en
los trabajadores.
¿Y qué es la cultura de empresa? Pues la cultura de empresa o cultura empresarial es

la noción positiva que tiene el individuo de la empresa en la que trabaja. Cuanta más
cultura de empresa tenga, más conocerá su lugar de trabajo y los objetivos que se
persiguen y por tanto más y mejor participará en el proyecto. ¿Qué supone todo esto?:
más implicación en la filosofía de la organización.
2) El cambio de actitudes
La dinámica más repetida en las empresas en los

últimos años es la del cambio. La incorporación de
las nuevas tecnologías, la internacionalización de las
empresas, las absorciones o fusiones, los despidos,
las crisis etc., son las causas más comunes que
provocan esos cambios en las empresas. Por medio
de la comunicación interna se consigue que estos
cambios no sean traumáticos, gracias al esfuerzo de
formación y comunicación.

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3) La mejora de la productividad
El objetivo de la mejora de la productividad se consigue de dos formas:
• Mediante la transmisión de información operativa (instrucciones,

procedimientos, normas, etc.)
• Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la 14
empresa.
http://www.observarse.com/2020/04/20/ods8-comunicacion-interna-ante-incertidumbre/
Alejandro Formanchuk (2016), presidente de la Asociación Argentina de Comunicación

Interna y especialista en Comunicación Organizacional, comparte en su página web, un
post titulado “Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna: Las 6 Dimensiones”;
en el que describe la preparación de un plan de comunicación interna en seis dimensiones
que aclaran perfectamente qué y cómo se debe comunicar hacia dentro en las empresa:
“La dimensión operativa, para lograr que la gente sepa qué tiene que hacer; la
dimensión estratégica, para lograr que la gente sepa por qué debe hacerlo; la dimensión
cultural, para lograr que la gente sepa cómo debe hacer ese trabajo; la dimensión
motivacional, para lograr que la gente quiera hacerlo; la dimensión Feedback para
lograr que la gente sepa cómo está haciendo (o hizo) ese trabajo; y la dimensión
propositiva, para lograr que la gente proponga cómo hacerlo mejor”.

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15
3.4.Comunicación ascendente, descendente y horizontal
En la mayor parte de las organizaciones, sobre todo en aquellas de un tamaño considerable

de empleados, la variedad de soportes de comunicación interna es realmente amplia y
la tendencia es que aumente cada día más a medida que se van incorporando las nuevas
tecnologías (vídeo interactivo, videoconferencia, Intranet, redes sociales, wikis, etc.)
Estos medios o soportes se utilizan para mantener en contacto a los distintos sectores
internos de la organización. Cervera Fantoni (2006), en Comunicación Total divide la
comunicación interna en comunicación vertical (descendente y ascendente) y horizontal.
A. Comunicación descendente
La comunicación interna descendente intenta transmitir a los públicos internos la historia

económica de su organización, su estructura, los procedimientos, los aspectos
económicos y financieros, la descripción de la competencia, así como la historia del
colectivo humano (actividades formativas, promoción, información empresarial,
aspectos de las relaciones socio-laborales etc.)
En definitiva, lo que intenta es implantar y fortalecer la “cultura empresarial” para:

- Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la
organización
- Lograr credibilidad y confianza
- Extender la idea de participación
- Agilizar los canales de transmisión de la información
- Fortalecer los roles jerárquicos
- Favorecer y hacer operativa la comunicación

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Para la comunicación descendente, se utilizan fundamentalmente los medios escritos

aunque cada vez más se incorporan medios audiovisuales para estas tareas. Últimamente
también se están utilizando los sistemas de buzones y a través de blogs y redes sociales
para el trabajo en grupo.
Estos medios (impresos, audiovisuales o electrónicos) son:
• Las publicaciones periódicas de distribución general

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• Las noticias o flashes informativos breves, a través de soportes escritos
como el correo electrónico, redes sociales internas, newsletter e incluso
a través de grupos de What’sAp... Se trata de noticias de fácil
comprensión y de transmisión rápida. Sus contenidos abarcan hechos
noticiosos puntuales que se producen en la empresa
• Las hojas informativas para directivos, cuya finalidad es ampliar la
información emitida por esas pequeñas noticias para que los directivos
puedan utilizar la información en la comunicación personal con sus
colaboradores.
• Los tablones de anuncios de pared, en la Intranet o a través de pantallas
informáticas.
• Los folletos sobre temas particulares (seguridad y salud laboral,
servicios generales, asistencia social, formación etc.).
• Carteles
• Videos promocionales
• Soportes de audio (Bien emisiones radiofónicas, bien megafonía interna
durante el desarrollo del trabajo o en los tiempos de descanso. Esta
técnica se ha utilizado sobre todo en Japón, donde si que cosecha buenos
rendimientos, pero no así en Europa o en Norteamérica).
Hay que tener en cuenta que, cada vez más, se intenta que al personal de la organización,
durante las campañas de información interna, se le identifique como “Clientes” de la
empresa. Pero clientes internos, de forma que todas o casi todas las informaciones
relevantes que se lancen como campañas de publicidad internas, consigan mejorar la
imagen de la institución y llegar al destinatario con más impacto.
B. Comunicación ascendente
El objetivo de este tipo de comunicación es favorecer el diálogo social en la empresa para

que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos. Igualmente, con esta
comunicación se busca aprovechar las experiencias de los trabajadores en la mejora del
rendimiento de la organización.
Y para ello se utilizan herramientas como:

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• Los sistemas de sugerencias: correo directo con el presidente y con los

directivos de la empresa, buzón de sugerencia a través de redes sociales, blogs
o Intranet…
• Las jornadas de despachos abiertos para facilitar la comunicación con los
directivos
• Las notas de obligada respuesta, que exige la atención explícita de un superior
hacia un subordinado.
• Los teléfonos de servicio. 17
• Los contactos del correo electrónico entre los trabajadores y la dirección etc.
• Intranet social o 2.0
C. Comunicación horizontal
El objetivo de la comunicación horizontal es mejorar la comunicación, y por tanto el

trabajo, entre departamentos o entre trabajadores de un mismo nivel o función. Para ello,
los soportes más utilizados son:
• Los cursos de formación, donde se conocen los trabajadores de un mismo
nivel o departamento
• Reuniones departamentales, presenciales o a través de videoconferencia, chat,
etc.
• Sesiones informativas
• Cualquier acto de tipo social dentro de la empresa (fiestas, entrega de
galardones, reuniones de fin de año etc.). En Japón se utilizan técnicas, como
las del ejercicio y relajación en grupo, que son terapias que favorecen el
espíritu de trabajo y que permiten una identificación con los compañeros de
trabajo y por tanto consigue una mejora de las relaciones
3.5. Los públicos internos, los mejores portavoces de la organización
En cualquier organización, el principal stakeholder lo conforma el conjunto de sus

empleados, y dentro de este conjunto se debe prestar especial atención al equipo de
directivos y altos niveles profesionales, ya que para este perfil, el conocimiento de los
objetivos, las funciones, la estructura y las ideas de la organización es fundamental, y sus

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responsabilidades serán determinantes para la gestión del talento de sus departamentos.

Igualmente importante resulta la atención que se le debe prestar a los representantes
sindicales que actúan en el interior de la empresa, puesto que, ejercen de forma reglada
la representación de los intereses de los trabajadores.
Y, ¿qué opinan los empleados de la comunicación interna?
La comunicación interna juega un papel estratégico en la gestión de los recursos humanos,

18
convirtiéndose en una plataforma de encuentro entre todos los grupos de interés en el seno
de la empresa o la organización. El objetivo de cualquier institución u organización, como
se ha señalado, debe ser generar el diálogo que ayude a dinamizar la información a todos
los niveles, al tiempo que intentar que los diferentes intercambios de mensajes que se
produzcan en el interior fluyan eficazmente, en todos los sentidos y en todas las
direcciones.
3.5.1. Credibilidad y confianza
Amazon utiliza a sus empleados para defender su reputación en Twitter (PRNOTICIAS, 2018)
Como se ha señalado al comienzo del tema, una buena política de comunicación interna,
bien planificada, permitirá que los empleados se sientan partícipes de los proyectos y de
la marcha de la empresa y se convertirán así en los mejores embajadores y portavoces de
la marca. Así lo señalaba en su artículo publicado en Expansión el 28 de enero de 2001,
el responsable de Comunicación de Airbus, Jaime Pérez Guerra, quien destacaba:
“La reputación de de la empresa empieza por el propio trabajador, que se sienta protegido
y los transmita”
Igualmente declaraba Javier Cuesta en el mismo diario al respeto:

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“Cuando cuentas con empleados comprometidos, estás consiguiendo embajadores de tu

empresa, que transmiten una buena imagen de la compañía y además, ayudan en la
atracción de talento”
No hay cosa que moleste más a los empleados de cualquier organización que enterarse de
las noticias que le conciernen, buenas o malas, a través de canales alternativos y a
destiempo. Como señala Benito Berceruelo (2011), los empleados deben ser los
primeros receptores de la comunicación externa de cualquier compañía. 19
En resumen, como señala Berceruelo (2011), la política de comunicación interna de una
empresa u organización debe estar al servicio de la pedagogía de la transparencia y
debe incentivar que el intercambio de mensajes entre la dirección de la empresa y sus
públicos internos sea fluido y continuo en ambas direcciones. De esta manera, cualquier
situación de incertidumbre, como por ejemplo una fusión, que genera sin duda
preocupación entre los empleados por si se producen cambios en la dirección, despidos,
cambios en el personal, en las normas, etc. En caso contrario, el mayor enemigo de la
comunicación interna es el rumor1, que adquieren carta de naturaleza con rapidez y
multiplica los recelos y la desconfianza al instante. Por eso, la comunicación interna debe
estar al serbio de la credibilidad, la confianza y la transparencia, para que la comunicación
de la organización no sea reactiva, sino proactiva, y contribuya a fortalecer la imagen de
la empresa.
Corporate Excellence (2012) en un documento titulado “La comunicación interna,

herramienta de generación de confianza y transparencia en las organizaciones”2,
citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de
Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González,
responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de
GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez, director
RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre
Comunicación Interna organizada por Corresponsables y el Instituto de Empresa en
Madrid el día 20 de septiembre de 2012 recoge algunas de las ideas que refuerzan la
necesidad de que las empresas cuenten con un plan de comunicación interna bien
definido.
En dicho documento se explica que las empresas e instituciones quieren lograr la

credibilidad externa, al tiempo que se resalta que para ello, antes, se debe cultivar la
credibilidad interna, porque se requiere “ser coherentes y congruentes en lo que se
refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera”. En cualquier organización el
objetivo debe ser conseguir que sus primeros defensores sean sus empleados.
1
Se recomienda leer “El rumor daña el clima laboral”, que recoge un estudio realizado en Argentina
sobre este tema.
2
Descargado el 24 de febrero de 2012 de http://corporateexcellence.org/index.php/Centro-de-
conocimiento/La-comunicacion-interna-herramienta-de-generacion-de-confianza-y-transparencia-en-las-
organizaciones

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Aspectos como la intensificación de los expedientes de regulación de empleo, reducción

de beneficios y planes sociales, aumento de las jornadas laborales o descensos salariales
generalizados se encuentran en el vértice de la cuestión. Por eso, cuando el ciclo
económico se reactive, el nivel de desenganche hacia aquellas organizaciones que no
hayan cuidado suficientemente de su talento, que no hayan sido laboralmente
responsables en este sentido, podrá mostrarse como importante.
20
En este contexto, se pregunta el documento elaborado por Corporate Excellence (2012),
¿cuál es el rol que puede y debe jugar una auténtica comunicación interna a la hora de
transformar las organizaciones y hacerlas más sensibles a las necesidades reales y actuales
de sus empleados? ¿Existe un modo eficaz de contribuir a facilitar un clima interno
favorable a la confianza y el respeto en el seno de empresas e instituciones?
El País, 2018
La comunicación interna tiene una relevancia especial a la hora de lograr que la

transparencia reine en las organizaciones, aunque “no es necesario contarlo todo a
todas horas”. En este sentido se recomienda contar todo aquello que es importante y
también todo aquello que es requerido por los empleados, haciendo especial hincapié
en los comportamientos de las compañías, en sus aciertos, pero también en sus errores
para de esta forma lograr una sincera credibilidad.
Sin embargo, la comunicación no es la generadora de la credibilidad interna, la facilita.
Para los autores del documento, la coherencia entre la promesa de valor y los atributos
de marca es imprescindible para lograr que la transparencia, la credibilidad y la confianza
triunfen tanto interna como externamente. “Si no existe apenas relación entre una y otra

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o la brecha es grande, la credibilidad y la confianza caerán en picado. Al contrario, si es

pequeña o inexistente, saldrán reforzadas”3
La transparencia también actúa a modo de antídoto ante posibles mecanismos de defensa

que se generan en las organizaciones cuando lo que se dice -los mensajes- y lo que se
hace –las políticas– no coinciden en gran medida. Si los directivos y mandos intermedios
son los principales responsables a menudo de ese problema conductual, también son la
respuesta a la hora de lograr una organización respetuosa con las personas y transparente
21
en los comportamientos y en las comunicaciones.

La credibilidad, por tanto, de la comunicación interna también depende de su grado de
alineamiento con la comunicación externa, del equilibrio entre lo que se hace y dice
dentro con lo que se hace y dice fuera. Y para lograrlo es esencial planificar y no
improvisar, así como no excederse en la cantidad e intensidad de la comunicación, dado
que la saturación es, a su vez, contraproducente con la credibilidad, si se queman los
canales y los mensajes, luego no sirven.

Pero la alineación entre comunicación interna y externa sobre todo lo que consigue es
elevar el compromiso, según Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa de
British American Tobacco. “La vinculación del empleado con la compañía y su negocio
son hoy la clave de una buena reputación posterior, y la comunicación es el eje
vertebrador de todo ese proceso”.

Por último, es importante destacar que, la credibilidad y el alineamiento interno-externo
también se consiguen al ofrecer dentro de la organización no solo las buenas noticias, los
éxitos o logros, sino también, como ocurre fuera, las malas noticias, los fallos o fracasos.
La credibilidad se adquiere, fundamentalmente, cuando una organización es capaz de

contar a sus empleados no solo lo que hace bien, sino lo que hace mal, así como qué va a
hacer para mejorarlo.
3.6. Con quién y cómo. Qué mensajes
¿Cuáles son los principales grupos de comunicación entre empleados?
Dirección- Empleados
3
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership
citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y
Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa;
Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo
Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación
Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de
2012.

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El papel de la dirección como representantes de los propietarios, como responsable de la

política de contratación y despidos, como responsable de las políticas de planificación (a
corto, medio y largo plazo) y como responsable de las inversiones, hace necesaria una
fluida línea de diálogo. Para conseguir esa fluidez se utilizan tres vías fundamentales:
a) La línea formal de mando
Dentro de esta línea se encontraría la forma clásica de contacto entre trabajadores y

22
dirección, en la que las decisiones de la dirección son transmitidas en forma de informes
directamente a las secciones o a los trabajadores implicados. Es una línea que recuerda
al antiguo estilo de jerarquía militar de ordeno y mando, acatando sumisamente las
órdenes de los superiores. En las empresas actuales esta línea de mando se intenta
erradicar y se pretende que se adopte una postura de discusión-consulta, manteniendo
(en la medida de lo posible) el mayor contacto directo con los trabajadores. Es lo que se
llama una línea de doble flujo.
b) La línea Sindical
El canal sindical es un instrumento de muy diferente impacto en los diversos países y

compañías. Las relaciones formales, como hemos dicho, no son ciertamente idénticas de
una organización a otra. Pero el papel y la importancia de los sindicatos son evidentes.
Lo que es cierto es que en los países industrializados, donde existe libertad sindical, el
papel que desempeñan los sindicatos en la práctica es muy diferente. Escuchar a un
director americano o inglés y a un alemán o a un español hablar de sus sindicatos, hace
muy difícil que quien lo oye se crea que están hablando de la misma cosa.
Pero no importan las diferencias entre la dirección y los sindicatos. Siempre el canal
sindical es útil como medio de comunicación. Reuniones regulares entre los
representantes sindicales y locales y la dirección local (en momentos en que no existe
planteado ningún conflicto inmediato), puede ayudar a resolver problemas prácticos y a
suavizar fricciones cuando se presentan. Los buenos representantes sindicales, que
conocen las reacciones de los trabajadores, pueden formular sugerencias y
recomendaciones a la dirección sobre una amplia variedad de temas. El problema es que
en el caso español, los representantes sindicales sólo dialogan con la dirección en
momentos de crisis. Para el directivo de la Comunicación, procurar que estos contactos
se realicen con frecuencia y colaborar en la difusión de los mensajes es decisivo.
c) La línea comité/consulta
Las consultas y la cooperación en forma de comités multilaterales son utilizadas, en

mayor o menor grado, en un número de empresas cada vez mayor. Muchas industrias, por
ejemplo, han encontrado que rinde buenos resultados incorporar a trabajadores que
actualmente están utilizando las maquinas, a las reuniones en las que se deciden
inversiones importantes en maquinaria, diseño de factorías, sistemas de transportes etc.

#CICUMA
Es una fórmula parecida a la utilizada, según hemos visto, por la General Motors y
Wolkswagen. Escuchar la experiencia práctica de estos empleados y recibir sus consejos
puede prevenir costosos errores más tarde. Es una fórmula mejor que la de oír tan solo el
consejo de los expertos. Aquí se debe de aplicar la postura que se aconseja a todos los
directivos de la comunicación, que es la de escuchar el doble de lo que se habla (Two ears
one mouth).
23
Las comunicaciones con los empleados
Obreros-empleados es otro modelo tradicional de comunicación. Ésta debe realizarse para

mejorar el ambiente de trabajo entre las bases de obreros. El ambiente existente entre ellos
es fundamental para el desarrollo normal del trabajo.
Las comunicaciones superando las barreras físicas.
A pesar de los perfeccionados sistemas de teléfono y transporte, se puede comprobar

perfectamente como las diferencias físicas y geográficas constituyen un factor de
creciente importancia al diseñar programas de comunicación interna. Empresas con más
de una planta suponen un inconveniente para los diferentes departamentos, que pueden
no mantener contacto directo durante largos periodos de tiempo. En las empresas que son
el resultado de fusiones, algunas veces la distancia entre centros, o el malestar de los
empleados de dos empresas que hasta ese momento eran empresas distintas, pueden
entorpecer el ambiente de trabajo. Esto se agrava aún más cuando hablamos de grandes
empresas multinacionales, donde hay diferencias de cultura, tradiciones nacionales,
lenguaje, prácticas sindicales y niveles de salarios que se suman a la distancia geográfica,
creando bloques en el intercambio de información y opiniones.
La línea de comunicación con los intermediarios
Hay un grupo que merece mucha atención en cualquier estructura de comunicación; son
los intermediarios. Esto es evidente entre la compañía y los grupos de exterior, y así lo
estudiaremos cuando hablemos de la comunicación exterior de las compañías. Pero
también se aplica el concepto de intermediario a la comunicación entre grupos dentro de
la empresa.
Pensemos por ejemplo en una empresa manufacturera o en una rotativa de un periódico.

En ella un grupo clave es el de los capataces, los líderes o jefes de 20 o 30 trabajadores.
Ellos trabajan en la planta del taller y tienen acceso a los trabajadores a su cargo de forma
inmediata. Al mismo tiempo representan a la dirección ante sus trabajadores, porque
puede que los capataces serán los únicos representantes de la dirección que estos obreros
vean regularmente.

#CICUMA
Varios estudios sobre flujos de información en las empresas indican que este eslabón es
a menudo muy débil. Notables esfuerzos para entrenar a los capataces en la forma de
comunicarse con ambas vías (obreros-dirección) han sido presentados como una de las
más valiosas inversiones en comunicación empresarial.
En las compañías internacionales puede encontrarse otro grupo clave de intermediarios.

La necesidad de mantener contacto con los directores nacionales, responsables de las
24
operaciones en un país o en una región de países vecinos, es reconocida normalmente por
las oficinas centrales. Pero el escalón inmediatamente inferior a los directores nacionales,
que se supone que son los que han de llevar la pelota más lejos y que constituyen la base
del reclutamiento de la próxima generación de directores, son olvidados a menudo. Por
tanto, para un entrenamiento técnico específico de dirección, necesitan esa clase de
información de fondo que les dé una perspectiva y un sentimiento acerca de los objetivos
totales, los principios y las políticas.
Otros grupos
Mantener informados y comunicados a la dirección intermedia (jefes de sección, jefes de

departamentos etc.) permite que estos se sientan más involucrados en las decisiones de la
empresa.
Otro de los grupos que no se puede olvidar es el relacionado con la edad: trabajadores
jóvenes y veteranos que permiten dar una óptica distinta a los problemas de la empresa.
3.7. Herramientas de comunicación interna
Para que la información llegue a su destino y cumpla con su objetivo es imprescindible

crear canales de comunicación y herramientas que el personal pueda utilizar, tales
como: Intranet, e-mail, boletines periódicos, revista interna y reuniones informativas,
entre otras. Pero, también podemos considerar como formas de comunicación las salidas
en grupo, las cenas o viajes y actividades recreativas con los compañeros de trabajo, en
las que se combina trabajo y ocio, y que contribuyen a cohesionar a los diferentes
departamentos.
Las tácticas y herramientas de comunicación que se empleen dentro de las empresas e

instituciones van a depender de factores tales como la estructura, el tamaño y la cultura
de la misma, además del perfil de sus empleados, que es un aspecto fundamental. Los
mensajes y soportes varían en función de los destinatarios. La comunicación real exige la
utilización de una pluralidad de métodos, no solamente de uno o dos.

#CICUMA
Herramientas
Empresa Útiles trabajadores
27.8% 27.5%
21.8% 21.7% 25
11.2% 11.8%
10.4%
9.4% 9.3% 8.6%
8.1% 8.4%
4.2%
1.9%
Intranet Correo Revista Página web Tablón de Reuniones Transmisión

electrónico corporativa anuncios directa de un
superior

Benito Berceruelo (2011), en Comunicación interna en la empresa. Claves y desafío,

analiza en una encuesta realizada en 2009 por Estudio de Comunicación a empleados de
las empresas del Ibex 35, las herramientas de comunicación interna que utilizan las
empresas comparándolas con las preferencias de los empleados. En 2009, la Intranet y el
correo electrónico eran las vías más utilizadas por las empresas y también eran las
preferidas por los trabajadores para intercambiar sus mensajes. En tercer lugar, las
preferencias de la empresa y de los empleados también coincidían en señalar la
comunicación personal, es decir la transmisión directa de un superior. Otras herramientas
destacadas son la revista corporativa, la página web, el tablón de anuncios y las reuniones.
Recientemente se ha presentado un estudio sobre redes sociales en comunicación interna

por parte del Observatorio de la Comunicación Interna y la Asociación de Directivos
de Comunicación (DIRCOM); 156 empresas dan su visión sobre la adaptación a los
Social Media, mediante la técnica de Focus Group y estudio de casos de éxito. En dicho
análisis, el 62 por ciento de las empresas manifiesta que la cultura 2.0 ocupa un lugar
importante en su organización; pero solo el 56,8 por ciento de las empresas dice estar
adaptadas verdaderamente a la comunicación 2.0. El resto, el 43,2 afirma lo contrario.
La mayoría de estas empresas reconocen las ventajas de usar la comunicación 2.0 y las
redes sociales en su política de comunicación interna, y de hecho, un 88 por ciento cree

#CICUMA
que la cultura 2.0 puede favorecer la gestión del conocimiento, la generación de ideas y
la solución innovadora de problemas; y hasta un 81 por ciento considera que La cultura
2.0 en Comunicación Interna contribuye a la marca como empleador, al reclutamiento
y a la retención del talento.
Incorporación de Social Media a CI 26
Las tiene Aunque está

planificadas interesada en
pero aún no las este ámbito, no
ha desarrollado tiene acciones
27% planificadas
36%
No tiene
planificado
desarrollar este
tipo de
acciones Sí realiza
12% acciones de
Social Media
en
comunicación
interna
25%

Fuente: Social Media en Comunicación interna. Observatorio de Comunicación Interna y DIRCOM
Según este estudio, solo un 25 por ciento de las empresas encuestadas realizan acciones
de Social Media en comunicación interna; mientras que un 27 por ciento tiene la intención
de desarrollarlas. Un 36 por ciento de las organizaciones preguntadas manifiestan estar
interesadas en acciones de Social Media para comunicación interna, pero no tienen
acciones planificadas. Solo un 12 por ciento asegura que no tiene planificada ninguna
acción 2.0 para su política de comunicación interna. Incluso un 22 por ciento de las
empresas analizadas cuenta con una red social interna propia, creada en un 85 por ciento
de los casos por iniciativa de la empresa y en un 8 por ciento por iniciativa de los propios
empleados.

#CICUMA
En 2012, la Universidad Internacional de Andalucía (UNA) puso en marcha su Intranet

Social basada en el programa ELGG, en la que se integran mensajes cortos de 160
caracteres, blogs, videoconferencia, chat…
27
Portada de la Intranet 2.0 de la Universidad Internacional de Andalucía
3.7.1. La Intranet
Las empresas actuales están asistiendo a un extraordinario incremento en sus

necesidades de comunicación (tanto externas como internas), y es en este marco
donde la comunicación interna constituye hoy en día una herramienta fundamental en la
gestión empresarial. En este sentido, la Intranet se ha convertido en uno de los elementos
imprescindibles para el buen funcionamiento de la empresa.
La comunicación interna exige gestionar la comunicación vertical, horizontal e informal.

Una buena gestión de la comunicación interna permite conocer y entender los objetivos
de negocio, crear un entorno laboral adecuado; es decir, un clima laboral positivo,
impulsar el conocimiento en toda la organización y facilitar el cambio, la adaptación y
consecuentemente incrementar la competitividad empresarial.
Sin embargo, uno de los principales errores que se comenten hoy en día respecto a la
comunicación interna es olvidar el factor humano, aspecto que con frecuencia lleva a
plantear y ejecutar en el seno de las organizaciones planes informativos más que planes
comunicativos; es decir, la organización se limita a informar (poner en relación a las
personas con los acontecimientos) no a comunicar (poner en relación a las personas entre
sí, en un proceso que conlleve influencia mutua entre quienes participan).
En la actualidad, las herramientas de comunicación interna han evolucionado en gran

medida, gracias a la aparición e implementación de las Nuevas Tecnologías en el interior
de las empresas reemplazando las antiguas vías de comunicación interna; aspecto que no
supone un cambio total, sino una evolución. Las Nuevas Tecnologías de la
comunicación tienen la capacidad integradora de los antiguos canales de

#CICUMA
comunicación interna en la empresa y juegan un papel esencial y primordial en la

medida en que éstas hacen posible que los usuarios sean productores de sus mensajes
y no sólo consumidores.
Ahora bien, ¿cómo se nutre la empresa de la información y cómo se vale de las Nuevas
Tecnologías informáticas y la telemática en su comunicación interna? La incorporación
de las Nuevas Tecnologías va a obligar a realizar modificaciones estructurales,
organizativas y comportamentales que, a su vez, van a exigir de políticas realistas de
28
inversión, formación y competitividad.
La empresa no puede perder de vista, que en ocasiones, la era electrónica puede ser una
fuerte barrera en la comunicación interna, debido a la sobreabundancia de
información mal gestionada. Las Nuevas Tecnologías aplicadas a la comunicación
interna pueden ser un arma de doble filo, pues pueden menguar la comunicación “cara a
cara”, y por tanto contribuir a un proceso de “deshumanización”.
Precisamente por este motivo, es importante que la organización establezca las normas
de uso de los instrumentos tecnológicos de comunicación interna. ¿Ha pensado
seriamente alguna vez qué uso se le da al correo electrónico? ¿Es el correcto?
Las Nuevas Tecnologías deben potenciar la comunicación multidireccional a través de

herramientas tales como una buena plataforma de comunicación interna, que debería
incluir canales a través de los cuáles fluya la comunicación con rapidez entre los
integrantes de la organización. Hablamos de intranets con servicios en línea para
empleados como encuestas directas, correo electrónico, foros, comunidades, líneas
directas u hot-lines, plataformas formativas, tablón de anuncios, manuales de
procedimientos, comunicados, vídeos de empresa, Social Media, Messenger…
El reto está en escoger la estrategia adecuada y las herramientas tecnológicas idóneas

para el conocimiento de la empresa al servicio de todos. No se trata de obtener la
Intranet más cara o costosa; sino más bien de realizar un estudio minucioso sobre cuál
debe ser la mejor plataforma de comunicación para su organización (no podemos perder
de vista que cada organización tiene sus particularidades) y que su proceso de
implantación sea el más exitoso.
La Intranet de una empresa tiene, debe tener siempre, como objetivo apoyar la vida
diaria del trabajador. No se puede olvidar el factor humano; por lo que el mismo
trabajador, y todo integrante de la empresa, deberá conocer todos y cada uno de los
procesos internos de la misma.
Así pues, (y a modo indicativo) nos podemos preguntar qué debe caracterizar a una
buena Intranet. El planteamiento de una respuesta nos conduce a plantearnos aspectos
tan indicativos como:

#CICUMA
1. Dejémonos de formalismos. La Intranet debe ser un servicio de ligera lectura. La

Intranet puede llegar a ser una forma más de aprendizaje en línea, de e-learning
siempre y cuando comunique y no se limite a informar.
2. Trabajar con un software que sea ya familiar a los empleados.
3. Crear una estructura de dirección clara y fuertemente definida a cargo de una
persona. Demasiados directores pueden diluir el esfuerzo.
4. Definir bien los contenidos. La complejidad puede hacer una Intranet pesada y
que acabe en desuso.
29
5. Motivación:
• ¿Presta apoyo directo en el trabajo? ¿Informa de los procesos

organizativos de manera constante y actualizada?
• Los contenidos son actuales ¿Están disponibles todo el tiempo?
• ¿Permite generar contenidos por parte del empleado y no sólo para el
empleado?
• ¿Permite colaboraciones externas y no sólo internas?
Una Intranet, por tanto, consiste en organizar la información interna de una

organización utilizando para ello las herramientas que nos brinda Internet. Lo que
distingue una Intranet de Internet libremente accesible es que las Intranets son
privadas. Por tanto, no sería más que una agrupación dentro de una misma web,
especializada y restringida al público en general, de un número determinado de personas
con objetivos comunes y conocimientos y características similares. En esta web, los/as
usuarios/as podrán informarse de todo aquello que pudiera interesarles respecto a su
trabajo o interés común.
Hace unos años, las Intranets transformaron las comunicaciones internas y la

concepción del trabajo –tal y como ocurre hoy con las redes sociales-, gracias a sus
posibilidades de intercambio de información y de cooperación entre equipos, poniendo
en manos del trabajador/a toda la información que necesita de una manera sencilla y
rápida. Tecnológicamente, el punto de partida es el mismo que el de un sitio web, lo que
difiere claramente es su orientación estratégica. Así pues, una Intranet está basada en
tecnología Web y está orientada a los empleados de una organización.
Se puede decir, con que en un buen plan de comunicación interna, la información ha

dejado de ser secreta y fuente de poder individual para convertirse en colectiva y fuente
de ventajas competitivas para la empresa. El personal se implica y participa en la marcha
de la empresa, pues hay una información más clara de los objetivos de la misma y más
facilidad para conseguirlos.
Las Intranets persiguen tres objetivos fundamentales:
• Reforzar la cultura corporativa implicando al personal de las organizaciones.

• Agilizar la información interna mediante la ampliación del acceso a la misma, a
comunicación y el flujo de trabajo entre los/as empleados/as y la organización.
#CICUMA
• Optimizar los procesos. Ayuda a mejorar los procesos internos y el trabajo diario
en el seno de una organización; potencia el trabajo de los/as desempleados/as de
una empresa, reduciendo el tiempo que se tarda en gestionar la información y
potenciando el flujo de datos.
Las empresas se encuentran rivalizando en un entorno altamente competitivo lo que les

lleva a mejorar el rendimiento de sus trabajadores/as. Ante esta situación, la Intranet se
presenta como la mejor opción para conseguir proporcionarles la mejor información,
30
tanto externa como interna, e implicarles en el proceso productivo, pues aporta una
plataforma efectiva de comunicación así como diversas aplicaciones para facilitarles sus
tareas diarias.
Las Intranets presentan una serie de ventajas que podemos clasificar en: Tangibles o
cuantitativas, es decir, medibles; e Intangibles o cualitativas, aquellas que aunque resulte
mucho más difícil su medición, no por ello van a ser menos importantes.
Ventajas tangibles.
Las ventajas medibles que presenta Intranet son:
1. Aumento de la productividad
Es la principal ventaja que aporta una Intranet. El acceso a información actualizada de

una manera útil y sencilla redunda en un ahorro de tiempo. Si a esto, le unimos la
existencia de una serie de aplicaciones desarrolladas para facilitar las labores de los/as
empleados/as, el aumento de productividad será significativo.

#CICUMA
2. Reducción de costes
Es una de las principales ventajas que se observa de una Intranet. Cuanto menos papeleo
y más rapidez en las comunicaciones, menos tiempo se pierde y el ahorro es evidente en
todos los sentidos.
3. Escasa inversión
31
La implantación de una Intranet no requiere una inversión demasiado costosa y además
se amortiza muy rápidamente. El gasto en equipamiento es muy bajo respecto a la
adopción de otras tecnologías, al tratarse de un sistema abierto que suele preservar el ya
existente.
4. Mayor rapidez en los procesos
Otra ventaja evidente es la agilidad que proporcionan a la hora de realizar ciertos procesos
dentro de una organización, así como la simplificación y eliminación de simples tareas.
Por ejemplo, reservar a una hora determinada la sala de reuniones sin necesidad de
rellenar un formulario de papel que deberá ser después supervisado.
Ventajas Intangibles
Además de las ventajas de carácter cuantitativo, la gran motivación que lleva a muchas
empresas a implantar una Intranet es la mejora en las comunicaciones ya que existen
ventajas de carácter cualitativo muy importantes. Entre estas destacan:
1. Corporativismo y conocimientos compartidos.
Esta ventaja adquiere toda su importancia si cada departamento gestiona y mantiene su

propia documentación en la Intranet común.
2. Mejor estructura informativa.
El objetivo de una Intranet es que el flujo informativo sea bidireccional, lo que supone un
importante avance respecto a otros sistemas anteriores en los que el flujo de datos es
unidireccional y cada responsable de equipo tiene que enviar las mismas informaciones
varias veces. La relación que se establece entre gerentes y colaboradores pasa a estar más
equilibrada y se pueden evitar los llamados “cuellos de botella” en las organizaciones.
3. Diseño personalizado.
Una Intranet puede ser diseñada en función de las necesidades reales de la organización
y de los/as usuarios/as. Esto resulta clave, ya que habíamos visto que el enfoque
estratégico que debe de tener la Intranet es la de estar plenamente orientada a sus

#CICUMA
usuarios/as (empleados/as) con el fin de facilitarles su día a día. Tanto la información

como las aplicaciones desarrolladas deben responder a sus necesidades y expectativas.
4. Actualización en tiempo real
La información y, por tanto, el conocimiento pueden ser actualizados y transmitidos al

momento, lo que facilita enormemente la toma de decisiones y los trabajos en equipo. El
gran objetivo de una Intranet es constituirse como un centro de trabajo o punto de
32
encuentro, al que el/la usuario/a accede a través de su navegador de Internet. Esta
información está disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana para
cualquiera que tenga acceso, ya sea estando de viaje, trabajando en casa o en una oficina
remota. No se tiene que esperar a que la respuesta a una pregunta viaje lentamente por los
canales tradicionales de la compañía.
Las Intranets más sofisticadas permiten a los/as empleados/as rellenar formularios en

línea, consultar archivos y ordenar materiales. Este centro de trabajo sería aquella
“ventana” por la que se puede acceder al sistema organizativo de la empresa. Puede ser
un elemento clave para unificar el acceso a las aplicaciones de negocio, gestión de la
información y gestión del conocimiento dentro de la empresa, todo ello de manera segura
y sencilla. Esta ventana no debería restringirse sólo a los/as empleados/as, sino también
a los socios comerciales y los propios clientes que podrían intercambiar información o
bien productos y servicios a través de este medio.
Un portal de el/la empleado/a debería contar al menos con las siguientes funcionalidades:
• Numerosas fuentes de información interna y externa.

• Información clasificada en directorio.
• Búsqueda avanzada.
• Personalización explícita (agentes) y dinámica (perfiles).
• Alertas.
• Seguridad.
• Integración de aplicaciones de negocio.
• Integración de aplicaciones de soporte a usuarios/as.
• Colaboración/Gestión del conocimiento.
• Gestión de contenidos (portales verticales).
• Sistema de flujos de trabajo.
• Integración de comercio electrónico en sus múltiples variantes.
Contenidos de la Intranet
Una vez que hemos tomado la decisión de establecer una Intranet en nuestra empresa se
necesita que todos los flujos de comunicaciones, tanto formales como informales, se
vehiculen a través de esta herramienta.

#CICUMA
No obstante, la Intranet no debe sustituir a la estrategia de comunicación interna de

la empresa ni a las distintas herramientas que usamos para comunicarnos en el seno
de la empresa; sino que debe ser un canal a través del cual circule toda la
información y toda la documentación interna que se elabore por cualquiera de los
públicos internos.
Igualmente sucede con los diferentes soportes de la comunicación interna, que

también deberían ser difundidos mediante la Intranet. Las herramientas que se
33
integran dentro de la Intranet de una empresa u organización son las siguientes:
- Correo electrónico
- Revistas o periódicos digitales
- Bases de datos
- Directorios de la empresa
- Salas de reuniones on-line
- Videoconferencia
- Realidad virtual
- Foros de discusión
- Sistemas de planificación secuencial
- Vida de la empresa
- Información y formularios
vinculados al personal
- Imagen de la empresa en el exterior
- Noticias de la compañía
- Normas internas y circulares
- Tablón de anuncios
- Resumen de prensa
- Manuales de bienvenida, de comunicación en crisis…
- Programas de formación continua
- Petición de material y/o servicios
- Información sindical
- Listas de distribución
- Catálogos de servicios o productos de la empresa
- Normas de calidad
- Convenios
- Buzón de sugerencias
- Contacto con el presidente/gerente
- Redes sociales
- Etc.

#CICUMA
Resumen Intranet. Ventajas e inconvenientes
Cuadro sintético de algunas ventajas e inconvenientes de las Intranets

CATEGORIAS VENTAJAS INCONVENIENTES
- Circulación de la - Informar más rápidamente - Más información a procesar

comunicación - Todo el mundo dispone - Reducción del contacto
simultáneamente de la persona
- Productividad información-comunicación - Más trabajo
- Puesta al día instantánea - Supresión de personal 34
- No hay redundancias - Todos los días hay trabajo,
- Eficacia - Trabajo más rápido aun en casa
- Se comparte la información
en tiempo y lugar
- Teletrabajo
- Recursos humanos - Orgullo y vanguardismo - Grandes expectativas de los

- Actitudes de los empleados - Sentimiento del trabajo bien empleados con respecto a su
hecho organización
- Sentimiento de estar - Pérdida de tiempo en el
plenamente informado de chateo con los colegas
todo lo que acontece y de ser - Anarquía por demasiada
consultados descentralización
- Reorganización - Mejor comunicación entre el - Equipamiento informático
personal para todos los empleados
- Mayor descentralización - Costos de formación en
- Costos de implantación poco nuevas tecnologías
elevados - ¿Desaparece el papel del
- Aspectos financieros - Estrategia de implantación todo?
simple y rápida
- Reducción de consumo de
papel
- Reducción de los gastos de
distribución interna
Fuente: Jean-Paul Lafrance:Intranet ilustrada: usos e impactos organizacionales de intranet en las empresas,
Ediciones Trilce, 2001
3.7.2. Intranet social
En los últimos años, en muchas empresas y organizaciones sus portales corporativos

internos han dado paso a la Intranet social, apoyándose en herramientas propias de la web
2.0, como blogs, foros, wikis y redes sociales y sobre todo, dejando atrás la comunicación
unidireccional y favoreciendo el trabajo en equipo, permitiendo la colaboración,
compartiendo conocimiento y el diálogo entre los públicos internos.
En resumen, la Intranet social permite generar valor en una organización gracias a

la participación de los stakeholders internos.

#CICUMA
De esta manera, esta herramienta permite, además de fomentar la participación, el

intercambio de mensajes y el sentimiento de pertenencia de los públicos internos.
Precisamente por ello, Benito Berceruelo (2011) propone una serie de recomendaciones:
- Debe resultar útil para todos y cada uno de los públicos internos. Por ello,
es fundamental tener en cuenta las necesidades y objetivos de cada área,
departamento e incluso las personas, a la hora de terminar los contenidos
de la Intranet social.
35
- La Intranet debe facilitar la búsqueda de información de una forma rápida
y sencilla, debe permitir la valoración de los usuarios. Así se logrará
generar valor añadido
- Se debe actualizar con frecuencia y avisar de las modificaciones y
actualizaciones a todo el personal
- El acceso a la Intranet debe ser mediante registro e identificación de las
personas (área de trabajo, información personal, notas, vídeos…), para
permitir la interacción
- Tanto desde la dirección de la organización, como desde los diferentes
departamentos y, por supuesto desde Comunicación, se debe incentivarla
participación de los usuarios, que deben tener libertad para publicar y
editar contenidos
- Esta herramienta debe estar respaldada por la dirección de la organización,
que debe estar concienciada en su uso y debe participar activamente y dar
ejemplo.
- Debe existir una comisión de seguimiento para revisar y estudiar posibles
mejoras.
Entre las herramientas o canales que debe integrar la Intranet social destacan:
- Blogs internos
- Microblogs
- Foros
- Redes sociales
- Wikis

#CICUMA
En los últimos años, algunas compañías han fortalecido su apuesta por la comunicación
interna 2.0 y han impulsado el uso de las redes sociales entre sus empleados en horario
laboral. Son conscientes de que en el caso de los más jóvenes hay más opciones de
encontrarlos online que caminando por las organizaciones y prestando atención a las
36
carteleras informativas que adornan sus pasillos.
La mayor parte de su tiempo ellos está en las redes, donde buscan mensajes precisos y, si
es posible, en no más de 140 caracteres.
Por este motivo, a la hora de poner en marcha estrategias de comunicación, muchas

empresas -sobre todo las vinculadas a la industria tecnológica y de telecomunicaciones-
están optando por desarrollar sus propias redes sociales del estilo de Facebook y lanzando
sus "Twitter internos".
Celia Novoa (2012) destaca algunos ejemplos en el artículo “Todo en 140 caracteres:
las empresas usan Twitter internos para lograr un "trabajo 2.0" y comunicarse con
el personal”; publicado en iprofesional.com destaca varios ejemplos de algunas
empresas.
En dicho artículo, Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de

Comunicación Interna y especialista en Comunicación Organizacional, confirma que en
la actualidad en las compañías hay cada vez más redes internas de microblogging y
que se está ampliando su uso.
Según Formanchuk, "las redes sociales impactan en el núcleo del poder de las
organizaciones, ya que vuelven accesible el diálogo horizontal, inmediato y gratuito."
Además, las conexiones 2.0 son clave para favorecer el feedback ascendente. En la
actualidad, la comunicación interna pierde su rol de emisor para convertirse en
promotoras de conversaciones. En este sentido, Formanchuk destaca que el interés en
las redes sociales por parte de los públicos internos no viene condicionado por la edad,
sino por la credibilidad de la herramienta.
Algunos casos
Un caso emblemático es el de Telecom, que en 2011 y "tras comprender que las redes
sociales son lo que la gente utiliza en su vida cotidiana", el Grupo desarrolló su propia
plataforma de microblogging: "Tecotwitt".
Tecotwitt es un Twitter interno, “de y para todos los empleados, que facilita la
comunicación horizontal y es un medio de información ágil para compartir los

#CICUMA
proyectos, ideas e inquietudes con las que trabajamos a diario", resalta Marcela de Diago,
gerente de Comunicación Interna de Telecom en el artículo de Cecilia Nova (2012)
Con la implementación de este tipo de

herramientas, las empresas buscan un
mayor nivel de interacción entre áreas
y negocios, además de facilitar el acceso
a la información, y fomentar una lógica
37
de trabajo 2.0.
Puntualmente, "Tecotwitt" tiene sus

pautas de uso y control y cuenta con un
usuario oficial al que siguen todos los
colaboradores del Grupo. Además, es el
que propone los hashtags como, por ejemplo, recomendaciones para los fines de semana.
"Sabíamos que la Generación Y se iba a enganchar con la herramienta. El desafío era

lograr que las otras también la utilizaran. Y hacer concursos y regalar entradas para
espectáculos sirvió mucho. Se sumaron incluso los baby boomers", resalta la responsable
de comunicación interna de Telecom en iProfesional.com
Este espacio virtual también sirve para medir la temperatura de la organización.
Un ejemplo de hashtag, que según sus responsables funcionaron en Telecom es

#fiestadefindeaño, a través del cual todos los empleados propusieron artistas y cosas que
les gustarían incluir en la fiesta de la empresa.
En este caso, la gerencia de Comunicación Interna trabaja para que los departamentos del
Grupo estén representados oficialmente, pero siempre respetando la lógica de Twitter:
para sumar seguidores, deberán atraerlos ofreciendo regularmente información
precisa y actualizada. Así, los gerentes o directores no pueden, por defecto, ponerse
como seguidores a los integrantes de sus equipos.
Igualmente, la plataforma ofrece otras opciones y en el momento de la publicación del

artículo, ya trabajaban en conferencias tipo Twittcam con los líderes de la organización,
e incluso en los top ten de Tecotwitteros como estrategias para fomentar el uso de la
herramienta, según adelantó su responsable de Comunicación interna.
En paralelo, la empresa trabaja en darle a la red una utilidad institucional, para, en

un futuro cercano, comunicar las posiciones vacantes por Twitter y, aquel empleado que
quiera conocerlas, tendrá que seguir al usuario Desarrollo.
A mediados de este año, en la multinacional SAP implementaron "Jam", una

herramienta colaborativa que es una combinación entre Facebook y Twitter.

#CICUMA
Constanza Quiñones, HR Business Partner de

SAP Argentina, la describe como "una red
social empresarial que permite que los
empleados intercambien experiencias y
conocimientos y facilita el trabajo en equipo".
A través de Jam los usuarios pueden encontrar

contenidos y a los expertos que les ayuden con
38
sus proyectos actuales. Y es una plataforma
que posibilita la discusión y aprender de
otros"
Todo el personal tiene acceso a la herramienta e incluso personas que no son empleados
de SAP pero con quienes la multinacional trabaja pueden participar.
Telefónica, por su parte trabaja con ADN, un espacio virtual con funcionalidades muy
similares a las redes sociales públicas pero
que también posibilita compartir documentos
de trabajo. En esta herramienta, cada
colaborador tiene un perfil propio que puede
configurar de acuerdo a sus gustos y
preferencias, como así también un blog
personal donde muestra información
personal y genera comunidades.
Walter Montani, jefe de Comunicaciones

Internas del Grupo Telefónica, destaca que a
poco más de un año de su lanzamiento, ADN ya cuenta con de 10.885 usuarios, lo que
equivale a casi el 75% de los empleados que por su función están online.
Entre otros beneficios, su uso ayudó a fomentar la creatividad e innovación, agilizar las
comunicaciones, conectar áreas y favorecer la cercanía entre las personas que
trabajan en distintas ciudades del país, mejorando de esta manera el clima laboral y la
productividad.
"A través de sus herramientas participativas, la red modificó la comunicación top-down

y unidireccional por un diálogo de ida y vuelta con los colaboradores: los
comentarios, los votos, la posibilidad de compartir notas, temas o encuestas con
compañeros fue generando en los usuarios una mayor cercanía con sus pares y un sentido
de pertenencia que los estimuló a comenzar a colaborar y crear contenidos", asegura
Montani en el artículo de iProfesional.com.
Entre los ejemplos de cómo se dinamizó la manera de trabajar, se destaca el reemplazo

gradual de mails y llamados telefónicos por la actividad de los foros de ADN y la gestión

#CICUMA
de carpetas de documentos compartidos. También las

reuniones presenciales y algunos viajes al interior del
país pudieron ser sustituidos por salas de chat y
"livestreaming".
Además, directores de distintas áreas comenzaron

a hacer chats periódicos con más de 200
empleados, promoviendo una mayor cercanía entre
39
los colaboradores y dando una mayor frecuencia y
alcance a las comunicaciones.
En paralelo, para compartir información a nivel regional, el Grupo Telefónica utiliza

Yammer, una herramienta web que permite construir una red privada para la
organización.
En Sabre Holdings, multinacional cuyo principal negocio es la fabricación de software

para pasajes aeronáuticos, por ahora no poseen una plataforma de microblogging propia,
pero armaron una cuenta de Twitter para difundir las comunicaciones internas y fomentar
los vínculos entre el personal.
"Cada colaborador tiene su usuario. Es cerrado, por lo que no se pueden reenviar los tuits,
y si bien es voluntario, cuando ingresa una persona a la compañía en la inducción ya le
contamos de la existencia de estas redes y los beneficios que tiene formar parte de ellas",
detalla Ana Laura Figueiras, responsable de Comunicación Interna de Sabre Holdings.
En la Argentina, la tecnológica cuenta con unos 200 colaboradores. Y, dado que su

población es muy joven, el uso de Twitter está alineado con esta particularidad
"Estamos todo el tiempo buscando la forma de comunicarnos con los empleados. Son
alternativas y canales diferentes, sobre todo para eventos de realización inmediata o
propuestas divertidas. De lo que se trata, en definitiva, es que los mensajes lleguen,
más allá de cuál sea la vía", reflexiona Figueiras.
3.7.3. Dossier informativo o rapport
Son documentos rápidos y específicos que se elaboran selectivamente sobre un tema

concreto solicitado por la Alta Dirección, por cualquier otra jefatura de la empresa, por
cualquier medio de comunicación o por algún público de interés de la organización o de la
Consultora de Comunicación, de manera impresa, digital o audiovisual, y con una edición
y tirada definidos.
El objetivo prioritario de todo dossier informativo o rapport es asesorar o aclarar un tema

específico al empresario, público, cliente-usuario, funcionario, accionista, medio de
comunicación... de todos los aspectos concretos y seleccionados o dosificados que pueden

#CICUMA
afectarle tanto social, económica, laboral, políticamente... en la actividad profesional que

desarrollan.
Pueden ser, tanto informes sobre noticias aparecidas, en un tiempo definido y en los
medios de comunicación (clipping/seguimiento o resumen de prensa), como informes
técnicos sobre aspectos cualitativos y cuantitativos de la organización a la que se pertenece
o sobre su competencia real.
40
Se deben comenzar con una introducción, en donde se de a entender qué es lo que se quiere
informar con el mismo. Seguidamente se debe desarrollar el cuerpo del informe, de una
manera precisa, clara, veraz y concisa, en la que se de explicación del qué se investiga,
quién y cómo lo hace, cuándo se realiza y dónde se efectúa.
Finalmente se deben especificar unas concretas recomendaciones (por qué se desarrolla)

que aclaren el «corpus» del estudio, acompañadas de algún ejemplo concreto que clarifique
la solución o soluciones aportadas.
Estos informes se pueden presentar a sus destinatarios de una manera, tanto impresa,
como digital o audiovisual, pero siempre llevando el logotipo y nombre de la Dirección
de Comunicación en la portada, para así ser fácilmente identificables y localizables en
cualquier circunstancia.
Uno de los dossier más importantes que se realiza anualmente en toda empresa o
institución, es el entregado mensualmente a la Alta Dirección, sobre la Productividad de
la Dirección de Comunicación (tracking), en el que se detallan cada una de las partidas
que intervienen en el presupuesto, con su correspondiente control presupuestario, sus
puntos de vista cualitativos y cuantitativos, así como sus cuadros estadísticos respectivos,
llegando a las recomendaciones finales por las cuales se considera que la actividad
desarrollada a lo largo de los doce meses que componen el ejercicio anual han sido
productivos cuantitativamente o no, para la organización. También anualmente existen
otros dos Dossieres imprescindibles que se entregan a la Alta Dirección: plan o es-
trategia de comunicación y el Presupuesto de comunicación.
3.7.4. Resumen de prensa
El seguimiento de los medios de comunicación es una de las principales tareas del

Departamento de CI de cualquier institución. En cualquier organización, siempre existe
la necesidad de mantener informados a los empleados de los hechos relevantes del sector,
de los movimientos de la competencia, de las tendencias, o simplemente de la institución.
Los resúmenes de prensa deben estar realizados a primera hora de la mañana, con la
intención de que los responsables de la organización, así como todos los miembros del
Gabinete de Comunicación, cuenten con la información de primera mano lo antes posible,
para poder estar preparado ante la posibilidad de que en un acto público algún
periodista pregunte por alguno de los temas publicados en los medios. Antes por
#CICUMA
supuesto, hay que elaborar y fabricar la posición de la empresa acerca de ese tema de
actualidad, sobre el que podemos ser preguntados o incluso, antes de que se nos pregunte,
podemos pronunciarnos a través de alguno de los instrumentos de comunicación
estudiados. Habrá que realizar un posicionamiento a nivel interno y en la mayoría de las
ocasiones también externo.
No obstante, hoy en día, en la era de los medios continuos, es conveniente que revisar
varias veces al día los medios digitales, las noticias en radio y televisión y las redes
41
sociales para no quedar “descolgado” de ninguna información que pueda afectar directa
o indirectamente a la organización.
A la hora de realizar el resumen de prensa, todo Gabinete de Comunicación debe,

adecuándose a las características de la organización, contar con algunos materiales y
aparatos, para poder lograr un mínimo de efectividad, como pueden ser grabadoras,
magnetoscopios, aparatos de televisión, radio y estar suscritos a los periódicos de interés,
por lo general la gran mayoría según la localización (periódicos nacionales, regionales y
locales), conocimiento de los medios especializados, de programas de radio y televisión
que puedan resultar de su interés por sus contenidos para la institución…
Para poder sacar el mayor beneficio posible de los resúmenes de prensa de una empresa
puede resultar interesante tener en cuenta algunos aspectos:
1. Organizarlos atendiendo a los intereses y objetivos que defiende la

organización, por lo que la clasificación por temas y/o áreas puede resultar
interesante. Para ello se puede además de organizar el dossier en carpetas
temáticas, elaborar una base de datos que nos facilite su búsqueda.
2. Recoger toda la información que tenga que ver con el funcionamiento, intereses
y objetivos no sólo de la organización, sino también de los ciudadanos y
ciudadanas, nuestros adversarios, colectivos etc.
La idea es que en un momento del desarrollo de nuestra actividad se puede hacer uso de
los medios, no sólo como testigo de lo acontecido, sino también como una fuente más
de información y documentación en la planificación de la organización.
Fernando Martín Martín (2006) considera que el Resumen de Prensa tiene que seguir un
proceso informativo e informático diario de elaboración que se puede resumir en los
siguientes puntos:
1) Realizar las portadas diarias en las que se reflejen los datos de las personas a las
que va destinado el resumen, la fecha del mismo
2) Seleccionar aquellas noticias que sean de interés para el funcionamiento de la
organización
3) Digitalizar las noticias seleccionadas para su procesamiento informático
4) Introducir por teclado las noticias, mediante el programa informático elegido para
el archivo del resumen de prensa, añadiendo unas claves de codificación y

#CICUMA
localización para su uso posterior: medio, fecha, e incluso temas o áreas a los que
se refiere la información, palabras clave, etc. Son los descriptores de la
información. Incluso se puede realizar una valoración y añadir posibles puntos de
vista del partido sobre la noticia, para que el receptor del resumen de prensa, pueda
valorarla mejor y facilitar así la toma de decisiones en el seno de la organización.
5) Distribuirlas entre el personal destinatario a través de la Intranet, el correo
electrónico o redes sociales.
6) Almacenar en una base de datos y en carpetas clasificadas por temas, para su
42
posterior búsqueda en caso necesario
7) Ubicar en la red o una Intranet para que el resto de personal que nos interese
(socios, empresas, trabajadores, jefes de departamentos…) acceda a las noticias
de actualidad mediante una clave, por ejemplo.
Hoy nadie duda de que las formas de comunicación han cambiado, y el resumen de prensa
tradicional no ha sabido adaptarse a los nuevos hábitos y modos de consumo de la
información. El usuario tradicional del resumen de prensa, el directivo o el empleado de
cualquier organización, no tiene tiempo de sentarse en el despacho para leer y analizar
todas las noticias incluidas en el resumen de prensa todos los días. Realmente, lo que
necesitan es poder consultar de forma inmediata la información, incluso desde cualquier
lugar utilizando su Smartphone o Ipad, ojear rápidamente los artículos que le sean de
interés y compartir las noticias relevantes en las redes sociales, al menos en el interior de
la organización, es decir con los públicos internos.
Con estos objetivos, algunas empresas de Press Clipping han puesto en marcha nuevos
proyectos e iniciativas, que permitan que cualquier organización puedan visualizar su
resumen de prensa y monitorizarlo, de manera interactiva, incluso incorporando
menciones en las redes sociales con un análisis estratégico interpretando tanto las noticias
aparecidas en medios como la presencia en las redes sociales.

#CICUMA
43
Este tipo de herramientas, entre las que podemos citar Webzine, desarrollado por la
Consultora iMente; la Plataforma ComSuite o TNS Kantar Media, destacan por las
siguientes características:
- Definición de las palabras claves de la organización e incluso de la

competencia y el sector
- Organización, clasificación e interpretación de los resultados
monitorizados tanto en los medios como en las redes sociales
- Visualización y compartir con la organización los resultados del
seguimiento diario, en un formato que facilite la lectura y que permita la
movilidad –esto es que se puedan consultar en los Smartphones y los
Ipads.
Otras opciones que pueden ser igualmente útiles para la difusión del resumen de prensa,
pueden ser a través de Twitter identificando con un hashtag (#RP_CICUMA) por
ejemplo, y que el personal de la organización lo identifica por las mañanas temprano o lo
recupere en caso de necesidad en cualquier instante, a través de un newsletter en un blog
o en Paper.li, alojando el newsletter en la página de fans de Facebook de la organización,
etc.
En la actualidad, con la ayuda de las nuevas tecnologías se puede hacer llegar incluso
por correo electrónico las noticias o enlaces de las noticias para que los interesados
accedan directamente por Internet a los diarios. Sin embargo, precisamente por la
utilización de las nuevas tecnologías y la difusión de los resúmenes de prensa a través de
#CICUMA
éstas, como señala Díaz Noci (2004), los problemas sobre los derechos de autor sobre la
obra informativa reaparecen con frecuencia y, como en el caso de otros sectores de
productores intelectuales, se enfrentan cada poco a los retos que plantean los nuevos
avances tecnológicos.
La posibilidad de copia digital, sin merma respecto al original, y la posibilidad de poner

a disposición de manera virtual todo el público conectado a Internet la obra intelectual,
de forma lícita o ilícita, ha agravado los tradicionales problemas. La legislación de los
44
diferentes países europeos, que las directivas comunitarias pretenden armonizar lo más
posible, intenta hacer frente a esos nuevos retos. Los agentes económicos se movilizan
igualmente.
Por utilizar terminología jurídica, tanto los propios autores (que, no hace falta
recordarlo, detentan originariamente todos los derechos sobre su obra) como aquellos
cesionarios de todos o parte de los derechos patrimoniales (generalmente, personas
jurídicas, es decir, empresas), así como terceras personas que pretenden, alegando en
ocasiones el amparo de preceptos jurídicos como el derecho de cita o la excepción de la
revista de prensa, obtener beneficio económico de otros, han entrado en un conflicto de
intereses que las negociaciones basadas en el Derecho se encargarán de resolver.
3.7.5. Revista interna
La revista interna es frecuentemente uno de los principales dispositivos a poner en

funcionamiento para desarrollar la comunicación interna (ascendente, descendente y
horizontal).
Como resulta evidente, la periodicidad influye de manera directa en los contenidos que
se incluyen en la revista interna, lo recomendable es que sea mensual o trimestral. No
obstante, la periodicidad, el contenido y la tirada de este tipo de periódicos internos son
muy variables, y depende de las características de cada organización política, y sobre todo
de los recursos.
Entre los objetivos de la revista interna destaca José Luis Piñuel (1997):
§ Informar sobre la empresa y su entorno

§ Motivar al personal
§ Integrar al personal y crear identidad empresarial
En determinadas ocasiones, el Gabinete de Comunicación ha de tener en cuenta que

algunos contenidos de estos periódicos pueden ser utilizados hacia el exterior, por lo que
deberá tener muy en cuenta los contenidos que se vierten en tales publicaciones para
no llevarse ninguna sorpresa.

#CICUMA
Fernando Martín Martín (2006) es partidario de que este tipo de publicaciones dependan
de un profesional de la comunicación, al mismo tiempo
que defiende que tengan un doble fin formativo e
informativo.
Los periódicos internos tienen más posibilidades reales

de conseguir su objetivo (la comunicación) cuando
funcionan en organizaciones con estructuras menos
45
jerárquicas y descentralizadas, ya que se convierten en
verdadero instrumento vertebrador para el conjunto de la
organización.
En algunos casos, y dependiendo de la tirada de la

publicación algunas empresas optan por incluir
publicidad como forma de
financiación del producto. Por último, destacar que, como no
podía ser de otra manera, la revista interna debe guardar la
identidad visual e imagen de la empresa.
Según Westphalen y Piñuel, las secciones más comunes en las

revistas internas son:
• Editorial o carta del presidente/director

• Política general, vida de la empresa, estrategias...
• Informaciones comerciales: resultados, balances, estado
de la competencia...
• Información sobre departamentos, filiales, sedes...
• Política social
• Entorno territorial, técnico, económico...
• Información sobre el personal: matrimonios, nacimientos...
• Ocio y entretenimiento
EJEMPLO DE REVISTA

#CICUMA
46
http://mahos.es/revista/mahos_magazine_02.pdf
EJEMPLO DE NEWSLETER
https://www.coit.es/comunicacion/publicaciones/boletines-electronicos

#CICUMA
REFERENCIAS BIBLKIOGRÁFICAS
• ANDRADE RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL, H.(2005): Comunicación

organizacional interna: proceso, disciplina y técnica, Netbiblo, La Coruña
• BERCERUELO, B. (2011): Comunicación Interna en la Empresa. Claves
y desafíos, AEDIPE, Vizcaya
• CERVERA FANTONI, A.L. (2006): Comunicación total. Ed. Esic, Madrid. 47
• DÍAZ NOCI, J. (2004): Los resúmenes de prensa en los gabinetes de
comunicación. Ed. Netbiblo, A Coruña
• ENRIQUE, A.M.; MADROÑERO, M.G.; MORALES, F. y SOLER,
P.(2008): La planificación de la comunicación empresarial, Servicios de
Publicaciones de la Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona,
• KREPS G.L (1995): La comunicación en las organizaciones, Edt Addison-
Wesley Iberoamericana. 2ª edición. Wilmington. Delaware. USA. pag. 23
• MARTÍN MARTÍN, F.(2006): Comunicación empresarial e institucional,
Universitas, Madrid
• NOVOA, C. (2012): “Todo en 140 caracteres: las empresas usan Twitter
internos para lograr un "trabajo 2.0" y comunicarse con el personal”;
iprofesional.com; descargado de
http://www.iprofesional.com/notas/147458-Todo-en-140-caracteres-las-
empresas-usan-Twitter-internos-para-lograr-un-trabajo-20-y-
comunicarse-con-el-personal el 2 de marzo de 2013
• PIÑUEL RAIGADA, J.L. (1997): Teoría de la comunicación y gestión de
las organizaciones, Editorial Síntesis, Madrid, págs. 93-94

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COMUNICACIÓN INTERNA

Francisco Javier Paniagua Rojano

Francisco Javier Paniagua Rojano

Apuntes de docencia en Grado en Periodismo. Comunicación Corporativa e

Francisco Javier Paniagua Rojano

Francisco Javier Paniagua Rojano

BLOQUE II. COMUNICACIÓN INTERNA

3.1. Introducción .......................................................................................................... 6 5

Francisco Javier Paniagua Rojano

BLOQUE II. COMUNICACIÓN INTERNA

El 75% de los entrevistados asegura que trabaja en equipo en su empresa, aunque

La mayoría de los encuestados, el 71% admite que la organización de su empresa es

En la misma línea, resulta bastante clarificador el análisis realizado en 2009 por la

Francisco Javier Paniagua Rojano

de España. Todas estas compañías necesitan comunicar a los reguladores y al mercado

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

La mayoría de los encuestados consideraban que con la comunicación interna, la empresa

Francisco Javier Paniagua Rojano

Qué quieren conocer los trabajadores

Si la empresa valora o no sus opiniones 19.7%

Cómo va la empresa 58.8%

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

Cree que los miembros del Comité de Empresa

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

Francisco Javier Paniagua Rojano

Respecto a la planificación de la comunicación interna en sus respectivas empresas, los

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

En este sentido, los empleados consideran prácticamente igual de importante la

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

Francisco Javier Paniagua Rojano

Incluso, a la pregunta de si puede opinar libremente sobre lo que le afecta, la mayoría de

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

En la misma línea, los empleados encuestados respondieron a las funciones de la

Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y

¿A quién incluimos dentro de este grupo?

Francisco Javier Paniagua Rojano

3.2. Definición de comunicación interna

Como ya vimos, la Comunicación Institucional y Corporativa (CIC) se divide en

Horacio Andrade (2005), en Comunicación organizacional interna la define como “el

Tanto Andrade como Cervera Fantoni coinciden en que, la comunicación interna es un

Visto así, la definición de comunicación interna de la empresa podría ser la siguiente: El

3.3. Funciones y objetivos de la comunicación interna

La comunicación es imprescindible a la hora de diseñar las reglas, las distintas tareas y

No obstante, la principal función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente

“La primera misión de una estrategia de comunicación interna es

Francisco Javier Paniagua Rojano

1) La implicación del personal

¿Y qué es la cultura de empresa? Pues la cultura de empresa o cultura empresarial es

La dinámica más repetida en las empresas en los

Francisco Javier Paniagua Rojano

El objetivo de la mejora de la productividad se consigue de dos formas:

• Mediante la transmisión de información operativa (instrucciones,

Alejandro Formanchuk (2016), presidente de la Asociación Argentina de Comunicación

Francisco Javier Paniagua Rojano

3.4.Comunicación ascendente, descendente y horizontal

En la mayor parte de las organizaciones, sobre todo en aquellas de un tamaño considerable

La comunicación interna descendente intenta transmitir a los públicos internos la historia

En definitiva, lo que intenta es implantar y fortalecer la “cultura empresarial” para:

Francisco Javier Paniagua Rojano

Para la comunicación descendente, se utilizan fundamentalmente los medios escritos

• Las publicaciones periódicas de distribución general

El objetivo de este tipo de comunicación es favorecer el diálogo social en la empresa para