Resumen Psicologia Del Trabajo

Psicología del Trabajo – Macarena Rosquini
UNIDAD 1
Perspectivas del trabajo
•Trabajo como actividad
•Trabajo como situación o contexto
•Trabajo como significado
•Trabajo como fenómeno social
Trabajo: Conjunto de actividades humanas retribuidas o no, de carácter productivo y
creativo que mediante el uso de técnicas, instrumentos, máquinas, procedimientos
permite producir y/o prestar ciertos bienes, productos o servicios
Empleo: Trabajo con relaciones de intercambio institucionalizadas
Ocupación: Aspecto del trabajo que introduce al concepto de rol. La actividad que
realiza una persona para generar una fuente de ingreso y que determina un rol social.
Definiciones de psicología
● Del trabajo: Se ocupa de la actividad laboral de las personas. Considera a las
personas como trabajadores y su principal interés son las tareas, el ambiente laboral,
el rendimiento, etc.
● Organizaciones: Conducta colectiva de las personas en relación con las estructuras
denominadas organizaciones. Está relacionado con la comunicación, el poder, la
autoridad, el conflicto.
● Recursos Humanos: Relaciones entre personas y la organización. Específicamente
en una organización determinada. Los temas a tratar son selección, capacitación,
desarrollo.
Nacimiento de la psicología del trabajo - Elton mayo (1880 – 1949)
Teoría de las relaciones humanas: Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
Experimento de Hawthorne: Los descubrimientos encontrados en ese trabajo impulsó
el movimiento de las relaciones humanas en las organizaciones de trabajo.
Los principales postulados desarrollados como síntesis de la investigación fueron:
● El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más
influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud
del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son
factores decisivos de la productividad.
● El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
● La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal.
● La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a",
de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo
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con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo
salarial.
Teorías sobre las organizaciones
● La organización como maquina Taylor / Fayol / Weber
● La organización humanista Mayo / Lewin / Likert
● La organización como sistema Parsons Talcott / Katz / Kahn
● La organización y su contexto
Los desafíos de la carrera profesional
Definamos simplemente a las competencias como la suma de Conocimientos /
Habilidades, Prácticas y Disposición que generan buenos resultados de desempeño.
Tipos de ocupación laboral / profesional:
● Autoempleo
● Relación de dependencia
● Actividades no remuneradas
● Emprendimiento
● Empresa
Donde apoyo mis pies? Creencias y Valores
Anclas de carrera (E. Schein):
● Técnico funcional
● Gerencial
● Autonomía / independencia
● Seguridad / estabilidad
● Creatividad / emprendedor
● Servicio
● Desafío
● Estilo de vida
Aspectos que refuerzan o resienten los contratos psicológicos:
● Salario (en ambientes dinámicos)
● Incentivos
● Liderazgo organizacional
● Estilo del jefe directo
● Compromisos
● Valores organizacionales
● Posibilidades desarrollo
● Respuestas asistenciales
● Beneficios
● Condiciones de trabajo
● Percepción de equidad / trato equitativo
● Cambios en el puesto de trabajo
● Crisis en la organización
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Las generaciones y sus valores
● Tradicionales También llamada “la generación silenciosa”. Son personas nacidas

entre 1945 y 1928. Esta generación incluye algunos líderes como Luther King,
Malcom X, Kennedy, John Lennon. Los integrantes de esta generación vivieron La
gran depresión en Norteamérica y lucharon durante la guerra de Corea. Se
caracteriza por ser modelo de vida donde se valoraba el trabajo en equipo y el
sacrificio para alcanzar metas. Se caracterizaba por las instituciones fuertes y
vigorosas con fuerte control tanto sobre el individuo como su familia. Valores claves
como la aceptación de la autoridad y las estructuras, devenidos de hitos históricos
como la reconstrucción posterior de la guerra. Valoran fuertemente la cadena de
mando. El aprendizaje es lineal y abstracto. Se relacionan cara a cara. El trabajo es
un deber. Valoran el esfuerzo, respetan la palabra y la formalidad ante todo
● BabyBoomers: “La generación sándwich”, década de 1980. Padres ancianos y
niños de corta edad al mismo tiempo. Son la generación con la tasa de divorcios más
alta, grandes consumidores y bastantes endeudados. Anhelan ser felices y autor
realizarse como personas, sabios concurrentes de terapias psicológicas, grupos de
autoayuda... etc. Remarcan una especial atención en los derechos civiles, derechos
de los homosexuales y causas feministas entre otros. Sus valores recaen en la
necesidad de rebeldía. La forma en la que adquieren conocimientos es lineal y
práctica. Respetan jerarquías y normas, utilizan la tecnología como herramienta.
● Generación X: Las personas nacidas durante 1965 a 1980 son consideradas como
aquellos a los cuales bajo la presión de obtener el éxito a cualquier costo han vivido
bajo presión. Algunos exponentes de esta etapa fueron Johnny Deep, Larry Page
entre otros. Han vivido acontecimientos importantes como la caída del muro de
Berlín, la globalización económica entre otros. Experimentaron una importante
fragmentación social y muchos de ellos han crecido con padres separados. No
tienen un concepto tan rígido sobre el trabajo, es un poco más flexible, pueden
realizarlo en diversos lugares, valoran las estructuras flexibles. Aprenden con
mayor rapidez y tienen una mayor adaptación a los cambios.
● Milennials: Se caracterizan por vivir conectados. La rapidez con la que fluye la
información y adquieren aprendizaje son dos de las características fundamentales
que los representan. Algunos de los exponentes son Justin Bieber, Miley Cyrus,
entre otros. Han crecido entre lo intangible, lo viral y el cambio veloz. Tienen una
visión emprendedora, más flexible. Viven el presente y se reflejan mucho en las
capacidades individuales de los seres humanos. Han atravesado relaciones
cambiantes, poseen un gran respeto por la diversidad, son auténticos flexibles y
motivadores. Están 100% relacionados con el mundo virtual y es su nueva manera
de conectarse con sus vínculos. Buscan el placer y la diversión.
● Generación 2.0: Nacen ya en un mundo tecnológico y competitivo, se adaptan
rápidamente a los avances tecnológicos. También se acostumbran a al trabajo
virtual. Son los más desafiantes y menos comprometidos y respetuosos. Pueden
presentar dificultades en la capacidad de escucha porque no prestan atención a los
demás. Es una generación que prefiere gestionar a planificar, por lo que necesita
desarrollar competencias de planificación y organización. El trabajo es un medio
para alcanzar un fin, y no un fin en su mismo, por lo que sólo tomarán aquellos
trabajos que ellos consideren que les permita un desarrollo profesional y sentirse
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libres, por lo que podrían cambiar de trabajo cada vez que esto no suceda, creen que
el trabajo debe ser divertido y en él buscarán equilibrio entre la vida profesional y
familiar.
El Contrato Psicológico
Una relación de empleo no se agota en los términos especificados por un contrato
laboral de tipo escrito, sino que incluye una variedad de percepciones, expectativas y
creencias que ambas partes sostienen con relación a las condiciones establecidas con
respecto a ese empleo.
Rousseau (1989) ha definido el contrato psicológico como un conjunto de creencias
individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco entre
una persona y otra parte. Esta creencia individual se basa en la percepción de que se ha
hecho una promesa y se ha ofrecido algo a cambio de ella, lo que una a las dos partes es
una serie de obligaciones recíprocas.
Argyris (1960) Lo define como las percepciones de ambas partes de la relación laboral
de las obligaciones implícitas en la relación. El contrato psicológico es el proceso social
por donde se llegan a estas percepciones.
La incongruencia entre las situaciones laborales y las necesidades de los individuos
dentro de las organizaciones llevan al fracaso psicológico de los trabajadores.
Levinson (1962) Define al contrato psicológico como el producto en gran parte
implícito y tácito de expectativas mutuas que antecede a las relaciones de trabajo. Es
más importante que el contrato legal.
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Schein (1980) Lo define como un conjunto de expectativas no escritas que operan en

todo momento entre los miembros de una organización. No solo hay expectativas
explicitas sino también implícitas sobre lo que deben dar y obtener de la otra parte en la
relación laboral.
El contrato psicológico: un esquema mental flexible
Esquema mental flexible (Rousseau) Cada uno posee un esquema mental del concepto
de empleo y diferentes fuentes de información afectan a la construcción de ese esquema.
Se considera que el contrato psicológico de un trabajador es similar a un esquema
cognitivo, que se va desarrollando a lo largo del tiempo, a medida que la persona
incrementa su experiencia en la organización. Un esquema es la organización cognitiva
o el modelo mental de elementos relacionados conceptualmente. Éste representa una
abstracción prototípica de un concepto complejo, la cual se desarrolla gradualmente a
partir de las experiencias pasadas y guía la integración de las nuevas informaciones.
El diagrama muestra las fases de desarrollo del contrato psicológico. Nos permite ver
que diferentes fuentes de información afectaran a la construcción de ese esquema
mental, que es el contrato psicológico durante las diversas etapas.
Para empezar, las creencias y valores adquiridos durante la socialización, así como las
normas que forman parte de la ideología de una profesión serán como un cristal a través
del cual las personas interpretaran las promesas que reciban y las que ellos mismos
hagan durante el reclutamiento y la selección de personal.
Para ir precisando el significado de estos elementos constitutivos, empleado y empresa
intercambiarán promesas y se evaluarán mutuamente. El empleado buscará información
en otras fuentes, tales como sus compañeros de trabajo.
Los datos confirman que los sujetos emplean estrategias de adquisición de información
diferentes según sus necesidades, siendo así que algunas fuentes y recursos parecen ser
más importantes para los aprendizajes relacionados con las tareas, o para el dominio de
sus roles; mientras que otras es más probable que reporten beneficios en términos de
actitudes positivas, tales como la satisfacción, el compromiso o el ajuste al puesto.
A medida que sus esquemas mentales se vuelvan más completos, tanto el empleado
como el empleador estarán más capacitados para identificar las conductas apropiadas
para el cumplimiento de los compromisos que han asumido. Por lo tanto, a través del
tiempo los esquemas mentales se van ajustando, sus términos cambian con el feed-back
que el ambiente les aporta para mejorar su adecuación a la realidad. Entre esas
informaciones no hay que olvidar la influencia social informativa que aportan los otros
miembros del grupo de trabajo, equipo o departamento al que pertenece. Por otra parte,
conforme ganan en complejidad, los contratos psicológicos parece que se vuelven
también más estables, de tal modo que un empleado veterano no está tan vigilante ni
está revisando a diario el cumplimiento de los términos de su acuerdo con la empresa.
Fases de la formación del contrato psicológico
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Componentes de un contrato psicológico

La mayoría se refiere a las obligaciones y responsabilidades mutuas que han contraído
el empleado con el empleador.
Estas obligaciones parecen situarse a lo largo de una dimensión continua que tiene dos
polos opuestos: en uno de ellos se sitúan los intercambios de tipo relacional, que
persiguen un compromiso indefinido y basado en la confianza entre las partes. En el
otro se hallan los intercambios de tipo transaccional, que conllevan una implicación
limitada de ambas partes y que parecen estar más centrados en los beneficios directos e
inmediatos que en el interés por una vinculación duradera.
Contrato típicamente relacional:

● Implicaciones emocionales unidas a los intercambios económicos
● Relaciones que conciernen a la persona en su totalidad
● Tiempos indefinidos en la relación
● Términos escritos y otros no escritos, que surgen con el correr del tiempo
● Una condición dinámica y flexible que hace al contrato sujeto a cambios
● Afecta a varios ámbitos de la persona, no solo al laboral, sino también al familiar y
al social
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● Dificultad para captar todos los elementos implícitos o tácitos por parte de terceros
en la relación.
Contratos transaccionales:
● Condiciones económicas claramente especificadas, núcleo de la relación
● Implicación emocional y personal limitada, también en el tiempo
● Términos temporales determinados
● Flexibilidad reducida ante los cambios hay que renegociar otra vez los términos
● El desarrollo personal del trabajador no está incluido, se basa más bien en ciertas
capacidades o habilidades que éste ya poseía
● Los términos del contrato son explícitos y no dan lugar a ambigüedades, por lo que
resultan, más fáciles para la compresión de terceros.
Aspectos que refuerzan o resienten los contratos psicológicos:
● Salarios
● Incentivos
● Liderazgo organizacional
● Estilo del jefe directo
● Compromisos
● Valores organizacionales
● Posibilidades de desarrollo
● Respuestas asistenciales
● Beneficios
● Condiciones de trabajo
● Percepción de equidad, trato equitativo
● Cambios en el puesto de trabajo
● Crisis en la organización
La ruptura del contrato psicológico

Por ruptura de contrato psicológico se entiende la percepción de una de las partes de que
la otra ha fallado en el adecuado cumplimiento de sus promesas y obligaciones. Se
habla de ruptura percibida porque el fenómeno está considerado desde la perspectiva de
la víctima, de tal modo que su foco es la percepción de que ha habido un
incumplimiento, aun cuando el incumplimiento real no se hubiere producido.
El incumplimiento de los términos del acuerdo podría deberse a tres causas:
● A un malentendido entre ambas partes. Diferentes interpretaciones de los términos
de su relación.
● Injerencia de causas externas que impiden a una de las partes cumplir sus
compromisos aunque quiera hacerlo
● A una ruptura, esto es cuando una de las partes deliberadamente falta al
cumplimiento.
Sin embargo, un grupo de autoras que siguen su misma línea teórica, distinguirán entre
la ruptura percibida (componente cognitivo) y la violación del contrato (componente
afectivo o emocional).
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Tanto en el caso de la ruptura como en el de la violación, si es que se tratara de dos

fenómenos distintos, estos se verán acompañados de algún tipo de respuesta de la
persona, ya sea en relación con las actitudes o con las conductas.
Las atribuciones causales, referidas a los procesos por los cuales asignamos causas a la
conducta de las personas, pueden llevarnos a culpar del incumplimiento de la otra parte
de la relación, o por el contrario, a soslayar su responsabilidad en el referido
incumplimiento basándonos en la falta de acuerdo entre ambos o en la imposibilidad
real de cumplir.
Como los contratos psicológicos no se desarrollan en un vacío social, hay una serie de
procesos de comparación social que aportan información relevante, también cuando se
trata de valorar los desajustes entre lo esperado y lo obtenido.
La comparación social se refiere al proceso por el que sacamos conclusiones acerca de
nuestras características reales o potenciales sobre la base de las características reales o
imaginarias de otra persona, con quienes comparamos. La primera teoría de la
comparación social ha señalado que la inclinación de las personas a buscar la
comparación social con otros similares se incrementa cuando sienten incertidumbre y
amenazas, y que tales comparaciones afectan a las respuestas que los individuos darán
ante tales situaciones. Algunos autores han sugerido que tanto la comparación social
ascendente (con quienes están mejor que uno) como la descendente (con quienes están
peor que uno) pueden tener efectos tanto positivos como negativos. La interpretación de
la información que procede de la comparación social dependería entonces de si los
sujetos se contraponen a sí mismos o se identifican con aquellos con quienes se
comparan.
Consecuencias de la ruptura percibida del contrato psicológico
Entre las medidas de resultados más frecuentemente utilizadas se pueden encontrar la
satisfacción laboral y el compromiso organizacional, la intención de abandono y las
conductas de ciudadanía organizacional, la negligencia en las tareas del propio rol y el
rendimiento. Asimismo se ha explorado el efecto que sobre otras variables, como la
confianza en la organización y la percepción de justicia en las interacciones, tiene la
ruptura de contrato psicológico.
El meta-análisis es el análisis estadístico de un conjunto de resultados obtenidos en una
variedad de estudios empíricos relativamente homogéneos, con el objeto de integrarlos.
Trabajando sobre los resúmenes estadísticos publicados por los autores se procura
explicitar todas las decisiones adoptadas en el proceso de revisión a fin de hacer más
transparentes y replicables sus resultados.
Esta revisión cuantitativa está motivada, primeramente, por la ausencia de meta-análisis
previos sobre la cuestión, y por la conveniencia de hallar una valoración global del
tamaño del efecto de la ruptura de contrato psicológico sobre los resultados, tanto
actitudinales como conductuales. Finalmente, esta misma revisión podría aportar
algunas sugerencias para futuras investigaciones empíricas, por ejemplo en lo referido a
la influencia de las características metodológicas de los estudios sobre sus resultados.
EL TRABAJO HUMANO
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Dimensiones objetivas del trabajo (Julio Neffa)

● El trabajo, por estar orientado a producir algo exterior a la persona que lo ejecuta,
tiene una dimensión social, está orientado hacia otros, y su finalidad por lo tanto es
utilitaria. Crea bienes y servicios dotados de una utilidad social, pues el esfuerzo
humano voluntario y consciente busca que la materia, una vez transformada sea útil
para satisfacer necesidades humanas.
● El trabajo requiere de manera manifiesta un gasto de energía humana orientada a
obtener un objeto –el esfuerzo, las posturas y los gestos-, y un despliegue de
funciones biológicas osteomusculares y viscerales, psíquicas y cognitivas, y por eso
provoca fatiga. Como es toda la persona la que está involucrada en el acto de
trabajar, también intervienen sus facultades psíquicas (afectivas y relacionales) y
mentales (cognitivas) e implica la presencia consciente de una intención voluntaria y
determinada, el objetivo que se desea alcanzar.
● El trabajo es una actividad socialmente necesaria, porque en su carácter de
mediador entre la naturaleza y los seres humanos, al transformar y dominarla, el
trabajador es creador o transformador de bienes y servicios necesarios para la
supervivencia y reproducción de la especie humana. Por eso, es también fuente de
derechos. En consecuencia, el trabajo puede considerarse una necesidad y un deber
social. En el trabajo se crean lazos, porque varias voluntades cooperan en una obra
común, buscando alcanzar un objetivo exterior a ellos.
● El trabajo es una actividad trascendente, los productos tienen una existencia
objetiva propia y separada del productor, permanece más allá de su vida, y le
permiten superar los límites geográficos que el espacio impone a la movilidad de las
personas, trascender el medio local y las fronteras geográficas.
● Por medio del trabajo los seres humanos establecen una relación particular de
intermediación con la naturaleza.
Dimensiones subjetivas del trabajo (Julio Neffa) – Dimensiones del sujeto:
● El trabajo es siempre la actividad de un ser humano, porque es una actividad
voluntaria orientada hacia una finalidad, laboriosa, fabricante, que significa un
esfuerzo sobre sí mismo y sobre la materia. El hombre es definido como un “animal
laborioso”, que gracias a sus facultades cognitivas lleva a cabo una actividad
transformadora del mundo. Por su naturaleza el ser humano es también un “animal
fabricante”, capaz de fabricar herramientas y de emplearlas como instrumentos para
hacer otras herramientas y maquinarias.
● El trabajo siempre va acompañado de sufrimiento y/o placer. El trabajo se
despliega acompañado siempre de estados afectivos tales como la pena, el
sufrimiento, el placer, la alegría y tiene una dimensión ascética, que implica aceptar
voluntariamente un esfuerzo necesariamente generador de fatiga.
● Durante la actividad laboral y según las condiciones y medio ambiente de trabajo, se
establece una relación directa y permanente con la vida y la salud del trabajador.
La esperanza de vida y el estado de salud dependen del contenido y organización del
trabajo, de su duración y configuración, de su intensidad, de sus requerimientos en
términos de tiempo de trabajo, carga de trabajo, esfuerzo físico, aportes psíquicos y
mentales, en el contexto del medio ambiente físico, químico y biológico imperantes.
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● El trabajo permite o contribuye a la realización personal, es decir al desarrollo de la

personalidad de quienes lo ejecutan y define una identidad social cristalizada en la
profesión o el oficio. El desarrollo de la personalidad está condicionado por los
sentimientos de pertenencia y de identidad de las personas. La pertenencia implica
que el sujeto reúne ciertas condiciones o cualidades similares a las de un grupo o
categoría socio-profesional de inserción que le sirve de referencia. La identidad
personal es lo que distingue a un trabajador de otros dentro de ese conjunto, su estilo
particular de hacer las cosas o de comportarse. Gracias al trabajo, los seres humanos
construyen su propia identidad y por su intermedio buscan encontrar un sentido a lo
que hacen.
● El trabajo pone a prueba a las personas, permite que ellas demuestren lo que son
capaces de hacer, la utilidad de su actividad, haciéndoles descubrir sus
potencialidades y límites. Es siempre un desafío.
● Trabajar significa asumir riesgos, pues como la actividad que efectivamente se
desarrolla se diferencia del trabajo prescripto y para llevarlo a cabo se deben
desconocer o violar consignas, esas desobediencias se vuelven visibles y
susceptibles de sanciones. Se asumen conscientemente esos riesgos porque a cambio
del trabajo se busca obtener una retribución, que no consiste solamente en dinero; su
carácter es simbólico pues en última instancia lo que se busca es un reconocimiento
social en sentido amplio.
● El trabajo también provoca una movilización de involucramiento, tanto en el nivel
individual como colectivo: requiere la coordinación y la cooperación dentro del
colectivo de trabajo, lo cual implica captar y procesar información, comunicarse,
expresar ideas por medio de la palabra y mediante silencios, gestos y signos.
● El trabajo socializa a las personas y es fuente de inserción social. Necesita y permite
instaurar relaciones interpersonales y construir un colectivo de trabajo, es decir
una entidad nueva generada por los lazos e interrelaciones que crean una solidaridad
de hecho, primeramente entre todos los trabajadores, pero esencialmente entre los
obreros y empleados asalariados de ejecución también con las demás categorías
socio-profesionales de mayor nivel jerárquico de una misma unidad productiva.
● El trabajo imprime un nuevo conjunto de relaciones para el sujeto diferentes a las
de familia, amistad y otras. El trabajo ejerce una función psicológica que se
cataloga como una ruptura entre las preocupaciones personales, domésticas y
permanentes del sujeto con respecto a las ocupaciones sociales y rutinarias asumidas
en su lugar de trabajo, donde por lo general se ejerce por obligación una forma
disciplinada de trabajo y continua, cuyos resultados no siempre están directamente
relacionados con sus vidas y necesidades personales.
Unidad 2
Definición estática de organización. La coordinación racional de las actividades de
varias personas para lograr un objetivo común y especifico a través de la división del
trabajo y bajo una jerarquía de autoridad.
En esta definición hay factores que no se tienen en cuenta por ej:
● Presiones que la organización recibe del medio
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● La dinámica interna en la Org. Que resulta de las aspiraciones y necesidades

humanas
● La forma en como estas aspiraciones y necesidades cambian
● Los grupos formales e informales que se desarrollan.
Modelo socio técnico de Tavistock. La idea de un sistema socio técnico implica

cualquier organización dedicada a la producción, es una combinación de tecnología
(requerimiento de tarea, infraestructura física, equipo disponible) y un sistema social
(un sistema de relaciones entre las personas que tienen que realizar el trabajo).
El modelo de sistema abierto de una organización, según Rice, propone que cualquier
organización “importa” varias cosas del medio, los utiliza en algún proceso de
“conversión” y luego “exporta” los productos, los servicios y los “residuos” que
resultan de este proceso. Una de las importaciones más importantes es la información
con relación a las tareas primarias que se obtiene del medio, es decir, lo que la
organización tiene que hacer para sobrevivir.
La organización no solo tiene que confrontar las exigencias y restricciones que el medio
le impone en términos de materia prima, dinero y gustos del cliente, sino que también
tiene que tener en cuenta las expectativas, valores y normas de todos sus miembros, los
cuales influyen en la naturaleza del trabajo y de la estructura organizacional
Las organizaciones como sistemas abiertos están definidas por tres subsistemas:
● Subsistema técnico: Conformado por todas aquellas tares, instalaciones físicas,

equipos, instrumentos, servicios y técnicas operativas disponibles, el ambiente
físico, duración de la tarea.
● Subsistema social: incluye todo lo relacionado a las relaciones entre grupos,
cultura/subcultura, individuos, características físicas y psicológicas de ellos.
● Subsistema gerencial: forma de la estructura organizacional, que políticas se
definen, los procedimientos y las reglas a seguir, que es lo que se va recompensar y
que es lo que se va a castigar, la toma de decisiones.
Hay ciertos procesos que son propios al subsistema como ser la administración
organizacional es del subsistema gerencial, las ciencias del comportamiento propio del
subsistema social, los conceptos de sistemas o de procesos de trabajo son del
subsistema técnico.
A su vez estos subsistemas interactúan entre sí para realizar distintos procesos:
❖ Subsistema social y subsistema técnico para realizar procesos de tareas y sus

distintos trabajos
❖ Subsistema gerencial y subsistema social para las relaciones de tareas, corresponde
a la coordinación de tareas y operaciones
❖ Para el desempeño de las tareas se necesitará de la coordinación del subsistema
gerencial y del subsistema técnico
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❖ Para enfrentar el riesgo, complejidad e incertidumbre se requerirá de la relación de

los tres subsistemas.
“Las organizaciones son aparatos para no cambiar” (Schvarstein)
Factores constitutivos vinculados a la permanencia en la Organización. Constituyen y

refuerzan lo existente; se oponen a lo emergente. De allí su carácter paradójico, en el
sentido en que por un lado dan vida a la organización, la producen y reproducen, la
hacen esencialmente igual a sí misma, y por el otro lado la detienen, la congelan, evita
que se transforme en otra. Cinco proposiciones que dan fundamento a esto:
Proposición 1: Toda acción organizada implica una restricción a la variedad de

conductas posibles de los miembros.
El proceso de organizar reconoce tres movimientos:
1. Afirmación (Universalidad): enunciación de una voluntad positiva que convoca a los

participantes a aunar sus esfuerzos en pos de un objetivo común. Este momento se
caracteriza por la fuente impronta de la misión. Se trata de propósitos que se rigen
con pretensión de universalidad (valen para todos) y de perennidad (valen para
siempre).
2. Negación (Particularidad): el conjunto social como unidad positiva resulta negado
por la pluralidad de los intereses particulares de los individuos y de los grupos que
componen la unidad social. Los sujetos que acordaban la misión, exhiben ahora
particularidades de edad, sexo, religión, etc. Particularidades que dan origen a
necesidades e intereses particulares. Este momento de particularidad consisten en la
negación de esa afirmación, por vía de la manifestación y la confrontación de los
intereses particulares. Frente a los propósitos un tanto abstractos de las afirmaciones
universales, aparecen con fuerza los objetivos concretos de los diferentes participes
de la organización.
3. Negación de la Negación (Singularidad): los participantes participan de acuerdos
concretos y específicos, que tienden a la realización singular de los propósitos del
momento de afirmación. Lo hacen por vías de conciliación de las diferencias
individuales, y por la aceptación el otorgamiento de poder. La negación de la
negación consiste en negar activamente las negaciones muy reales que no cesan de
alterar la unidad del conjunto social. El sujeto acepta los límites que le impone la
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organización porque ella se constituye un medio para la satisfacción de sus fines. El

todo prevalece sobre las partes.
Proposición 2: infinitas interacciones recurrentes generan valores y conductas muy

estables en la organización.
Toda organización se nutre de repeticiones y recurrencias. Las mismas rutinas de

trabajo, los mismos roles, los mismos incentivos y las mismas sanciones, la misma
distribución de la información, van generando en los integrantes una serie de conductas
que después resultan muy difíciles de desestabilizar.
Proposición 3: existe en la organización una lógica de representación que gobierna

aquello que representa.
Esta proposición expresa la clausura organizacional que resulta de la indisoluble

relación que existe entre las representaciones de lo organizado y los modos de organizar.
Clausura en este contexto significa autorreferencialidad, cierre sobre sí mismo,
homeostasis para mantener invariante la propia identidad. La clausura no inhibe de
manera absoluta la evolución y el cambio de la organización; simplemente le impone
condiciones que debemos conocer si es que queremos cambiar.
Proposición 4: las organizaciones imponen a sus miembros un contrato significante.
Los acontecimientos tienen a priori múltiples significados (ej. si falta algo se piensa que
fue robado), pero deben converger para que haya acción organizada. Lo que termina de
cerrar este orden es el contrato significante, la convención implícita por la cual los
miembros se comprometen a asignar ciertos significados y no otros, el compromiso para
una actividad interpretativa convergente sin la cual todo orden social se desmoronaría.
Proposición 5: las organizaciones son un conjunto de soluciones en busca de

problemas.
Una organización es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera

de soluciones que puedan tener la respuesta y tomadores de decisiones en busca de
trabajo.
Cambio como diseño de perturbaciones eficaces. Si quiero cambiar tengo que:
● Modificar las conductas y los valores propios. Para ello es necesario “perturbar”
las infinitas interacciones recurrentes que los generan.
● Generar los acontecimientos que cambian la estructura de significación existente
si ella se opone al cambio deseado. Ello implica revisar y reformular los
contratos significantes relacionados con el cambio a realizar.
● Ampliar la variedad de conductas posibles de los miembros durante el proceso,
para volver a reducirla después de la efectivización del cambio.
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Si quiero cambiar las conductas en una organización debo modificar los operadores que
las generan recursivamente. Se trata entonces de identificar dichos operadores para cada
cambio propuesto.
Schvarstein sostiene que los operadores básicos que se deben tener en cuenta para
realizar cambios en una organización son:
● El espacio físico, por ejemplo, contar con el espacio necesario para desenvolverse,
que las personas puedan realizar sus tareas adecuadamente. Cambio en las
instalaciones
● El tiempo, la opción por un sistema de horarios flexibles favorecerá cualquier
cambio orientado a dotar a los miembros de mayor autonomía.
● El lenguaje, la forma en la que la organización se comunica con su público
(interno/externo). La elaboración de un glosario que especifique el significado de
ciertas palabras clave de la organización favorece la acción coordinada de los
miembros.
● La distribución de los recursos, cuando voy a implementar algo la organización
tiene que disponer de recursos económicos, humanos, de tiempo, de espacio, de
mano de obra, etc. para que aquello que deseo aplicar se logre.
● La participación en la toma de decisiones, donde la estructura de la organización
pase a ser más descentralizada. Se debe rever los procesos de toma de decisiones,
acercando la solución a donde está el problema.
● La distribución de la información, los participantes en las tomas de decisiones deben
contar con la información necesaria.
● Los sistemas de trabajo, tener un sistema de rotación de puestos de trabajo
favorecerá las relaciones inter funcionales y el desarrollo de habilidades polivalentes
de los trabajadores. la gestión de calidad y reingeniería apuntan al incremento de la
motivación de los miembros de una organización a través del diseño de sistemas de
trabajo más acordes con las necesidades de un ser humano que con los de una
máquina.
● Los sistemas de control, por ejemplo aplicar un sistema de control por objetivos.
● Las políticas, las normas, los procedimientos, el cambio de un manual de
organización y funciones, por ejemplo, traerá aparejadas modificaciones en los roles
y en la forma en que se desempeñan.
● Los sistemas de RRHH, estos contribuyen a la formación de conductas en la
organización, por lo que será un operador básico a modificar si se pretende realizar
cambios.
● Las prácticas gerenciales, el estilo de liderazgo a aplicar, como se va a planificar y
asignar tareas, la orientación y el entrenamiento para el desarrollo del rol actual
(coaching) y del rol futuro (mentoring), todas estas son conductas en los empleados
de una organización.
Unidad 3
EDGAR SCHEIN:
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Cultura Organizacional: “Un patrón de asunciones básicas compartidas, que el grupo

fundador aprendió mientras solucionaba los problemas de adaptación externa y de
integración interna que ha funcionado lo bastante bien como para ser consideradas
válidas y, por tanto, para ser enseñadas a los nuevos miembros como la manera correcta
de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas.”
“Modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo

dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñada a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pesar y sentir esos problemas.”
La cultura es un producto de aprendizaje que se obtiene de la experiencia grupal y, por

consiguiente, se da solo allí donde existen grupos y quipos definibles y poseedores de
una historia significativa. Son los rasgos distintivos de la unidad social específica de la
empresa.
Componentes de CULTURA
● Valores, presunciones, símbolos, relatos, ritos de la organización.

● Historia e hitos que genera que las personas tomen decisiones en relación a como
nos comportamos en ciertos lugares y situaciones.
● Creencias normativas, valores, y supuestos básicos que caracterizan a una
organización (“Los empleados son nuestro principal recurso”).
● Más duraderas, identifican a la organización.
● Variables en el mediano y largo plazo.
Clima Organizacional: es la manifestación más visible de la cultura. En sentido amplio

se puede definir como las percepciones compartidas por los miembros de una
organización acerca del modo en que son las cosas alrededor.
El sentido que las personas otorgan a los patrones de experiencia y de conductas que
llevan a cabo las propias personas o terceros y van constituyendo el clima en una
situación determinada.
El clima organizacional constituye una variable esencial para la comprensión de la vida

psicológica de las organizaciones, una variable que, simultáneamente, está en las
cabezas de los miembros de las organización y es un atributo del contexto.
Componentes de CLIMA
● Factores ambientales percibidos de forma consciente que se traducen en normas y

pautas de comportamiento y sensaciones colectivas.
● Percepciones del ambiente o contexto social (percepciones compartidas de las
políticas, las prácticas y los procedimientos). Descripciones de ese ambiente (“Los
compañeros de trabajo se ayudan”).
● Variables en el corto plazo.
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FOCO CULTURA CLIMA
Metodología Cualitativa, Cuantitativa,

observación de encuesta
campo
Nivel de análisis Valores y Consenso sobre

Presunciones percepciones
Subyacentes
Orientación Temporal Evolución Histórica Instantánea
Alcance General General / Particular
Variables estudiadas -Liderazgo -Valores

-Procesos de grupos -Creencias
-Satisfacción -Significados
-Condiciones de -Misión
Trabajo
-Características del
puesto
El clima organizacional como variable interviniente: interrelación entre cultura y

clima.
El clima y la cultura se han relacionado frecuentemente con el rendimiento, el cambio y

el desarrollo organizacional, el liderazgo, la formación y el cambio de valores, el apego
y el compromiso organizacional, o los procesos de socialización y de desarrollo de
carrera.
Características organizacionales (estructura, procesos), Prácticas RR.HH. Podemos
tener como cultura de organización una política rígida, poco flexible de RRHH. Se
supone que todas las personas que están en la organización de alguna manera aceptan
estas políticas. Es verdad que con el tiempo hay cambios, nuevas adaptaciones. Y puede
que estos generen impacto (positivo/negativo) en el clima. También los cambios en las
percepciones generales de las personas (generacionales) obligan a pensar cambios en la
cultura, la forma en la que pensamos y definimos las cosas. 🡪 Liderazgo Superior
Inmediato 🡪Clima🡪Resultados
Clima y cultura organizacional. Enfoque interaccionista: A través de la interacción

social los miembros de una unidad intercambian descripciones y significados atribuidos
al ambiente, y de esta manera van construyendo el clima compartido. Líderes como
“modeladores del clima”.
Variables de CLIMA LABORAL
● Trato Interpersonal: Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y
sus relaciones son de cooperación y respeto.
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● Apoyo Del Jefe: Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da
participación a sus colaboradores.
● Sentido De Pertenencia: Percepción del grado de orgullo derivado de la
vinculación a la Empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con
sus objetivos y programas.
● Retribución: Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios
derivados del trabajo.
● Disponibilidad De Recursos: Percepción del grado en que el personal cuenta con
los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias
para la realización de su trabajo.
● Estabilidad: Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de
permanencia de la Empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con
criterio justo.
● Claridad Organizacional: Grado en que el personal percibe que ha recibido
información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa
● Coherencia: Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la
Empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.
● Trabajo Colaborativo: Grado en que se percibe que existe en la Empresa un modo
organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el
empleado y para la Empresa.
● Valores Colectivos: Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación
(ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo y cumplimiento), y Respeto
(consideración, buen trato)
Indicadores de la calidad de vida laboral.
● Calidad De Imagen Gerencial: Percepción que tiene el personal acerca del
liderazgo de los jefes en términos de apoyo, claridad organizacional y disponibilidad
de medios y recursos para la realización del trabajo.
● Calidad De La Vida De Relación: Percepción que tiene el personal de la calidad
del trato y de la vida social propia del trabajo.
● Apoyo Organizacional Percibido: Creencia o estimativo subjetivo acerca del
grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la Empresa
y de sus jefes. Es un determinante importante del compromiso, del esfuerzo y por
tanto del desempeño y de la productividad del empleado.
● Disposición Al Esfuerzo: Interés de la persona por dedicar tiempo y esfuerzo
adicional al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés central en la vida
de la persona. Este indicador constituye una medida global de motivación y
compromiso con la tarea.
● Imagen De La Empresa: Medida de lo positivo o negativo de la impresión general
que las personas se han formado de la organización a la que están vinculadas.
● Calidad De Clima Organizacional: Medida en que la puntuación general de clima
de la Empresa, o de un área, supera a otras áreas u Organizaciones y se acerca al
extremo más alto de la escala de medida.
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Niveles de cultura Organizacional y su interacción. Las presunciones básicas son la

esencia –lo que realmente es la cultura-, y los valores y conductas son manifestaciones
derivadas de la esencia cultural.
Nivel 1: producciones. El nivel más visible de la cultura es el de sus producciones y

creaciones, que viene dado por el entorno físico y social. En este nivel cabe observar el
espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus
producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Cada faceta de la vida
de un grupo produce artefactos (ej. la manera en que la jerarquía es expresada por sus
miembros). Artefactos:
● El ambiente físico.
● La forma de vestir.
● Slogans, jergas, dichos.
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● Mitos, leyendas, historias.
Patrones De Conducta:
● La manera de tratarse y dirigirse a otros.

● Ceremonias, rituales, conductas regladas.
● Prácticas de recursos humanos.
Problema con los artefactos y los patrones de conductas: Son fáciles de observar pero
difíciles de interpretar adecuadamente sin conocer los otros niveles.
Creencias Normativas:
● Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las cosas).

● Conscientes.
● Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de conducta.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente hará a nuestra organización más
competitiva".
Nivel 2: Valores: todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores
propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Ofrecen la
motivación para poner en marcha los patrones de conducta. Ejemplos: "el cliente
siempre tiene razón", "lo primero es el respeto de las reglas”.
Nivel 3: presunciones subyacentes básicas. Cuando la solución a un problema sirve

repetidamente, queda a la larga asentada.
FUNCIONES: (construcción de la cultura)
1. Cuestiones De Adaptación Externa (entorno)
● Misión y Estrategias. Con cierta frecuencia la organización pensar cómo se puede

ver en un futuro (mediato).
● Metas
● Medios
● Medición
● Corrección
2. Cuestiones De Integración Interna
● Lenguaje común
● Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión: qué cualidades van a tener
que tener las personas y que reglas van a tener que seguir.
● Poder y Jerarquía
● Intimidad / Amistad / Amor
● Recompensas y Castigos
● Ideología y Religión
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Factores Determinantes De La Cultura Organizacional
● Misión
● Comportamiento De Los Líderes
● Estructura Organizacional (Desarrollo)
● Políticas De Personal (RRHH)
● Macrocultura (cultura de la actividad): actividades que genera la organización por
fuera de ella.
● Crisis de crecimiento
● Crisis de ineficiencia
● Cambio generacional
● Fusión o adquisición
● Fuerte cambio en el mercado
Focos de la cultura organizacional:
Cultura De Grupo (Clan): La empresa es concebida como una gran familia. La gente
comparte mucho con los demás. La gerencia es entendida como ejemplo de un buen
tutor, consejero y padre de todos los que componen la gran familia.
El estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en grupo, el consenso y la

participación. Los valores compartidos por el personal son la lealtad, el compromiso
con la empresa y la confianza mutua.
El trabajo en equipo es muy importante. Estratégicamente es muy importante el

desarrollo humano de sus miembros. Debe existir una gran confianza y una mentalidad
abierta y participativa. El éxito se basa en el desarrollo humano, el trabajo en equipo, el
compromiso e interés por los trabajadores.
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Cultura Racional: La empresa es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente

está dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. La gerencia se puede considerar
como ejemplo de emprendedor nato, innovador y asumidor de riesgos. El estilo de
dirección se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la asunción de riesgos,
la innovación, la libertad y la singularidad. Los valores compartidos por el personal son
el compromiso con la innovación y el cambio continuo. Hay que estar a la última en
todo.
Estratégicamente es importante el dinamismo y la predisposición a aceptar nuevos retos.

Experimentar o probar nuevas cosas y aprender de los errores son aspectos críticos. El
éxito se basa en el desarrollo de productos únicos y novedosos. Se busca ser líderes en
productos e innovación.
Cultura De Mercado: La empresa es una entidad orientada a los resultados. La gente es

muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. La gerencia
se puede considerar como ejemplo de ejecutivo agresivo, competitivo y con orientación
clara a resultados. El estilo de dirección se caracteriza por promover la competitividad
agresiva y la consecución de objetivos ambiciosos. Los valores compartidos por el
personal son la agresividad, el espíritu ganador y la consecución de los objetivos
previstos. Todos saben que el mercado es muy agresivo.
Estratégicamente es importante desarrollar acciones competitivas y el logro de los

objetivos es agresivo. Se pone énfasis en la idea de vencer a la competencia. El éxito se
basa en la penetración en el mercado y cuota de mercado. Se trata de ser el número uno
respecto a los competidores.
Cultura Jerárquica: La empresa es una entidad muy jerarquizada, formalizada

estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente
definidos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de coordinador, organizador y
defensor de la eficiencia. El estilo de dirección se caracteriza por promover la seguridad
en el empleo, la permanencia en el puesto y la existencia de poca incertidumbre. Los
valores compartidos por el personal son el respeto a las normas y políticas formales y el
cumplimiento de la jerarquía. Es muy importante que todo esté coordinado.
Estratégicamente es importante la permanencia y la estabilidad de sus miembros.
Eficiencia, control y funcionamiento fluido son aspectos clave. El éxito se basa en la

eficiencia. El cumplimiento en el servicio, la adecuada programación de la producción y
los bajos costes son aspectos críticos.
Modelo De Evaluación De Cultura Organizacional. DANIEL DENISON.
El modelo es la base para dos inspecciones diagnósticas, la Inspección Organizativa de

la Cultura y la Inspección del Desarrollo de Liderazgo.
Es un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para "la gestión del
cambio”.
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Varias características distinguen este modelo de la mayoría de los otros. En primer

lugar, se basa en la investigación sobre cómo la cultura influye en el desempeño de la
organización y se centra en los rasgos culturales que han surgido de la investigación
como si tuvieran un impacto clave en los resultados empresariales. En contraste con la
mayoría de las referencias que hacen hincapié en la singularidad de las culturas de
organización, este modelo se centra en generalizaciones comparativas de las culturas
como los niveles de valores.
Al mismo tiempo, el modelo reconoce que hay muchos aspectos de los niveles
culturales más profundos de las creencias y supuestos que son difíciles de generalizar
acerca de todas las organizaciones.
El modelo de cultura de Denison (a través de encuestas) se basa en cuatro características

culturales, o tipologías de patrones de comportamiento o formas de actuación, que han
mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional:
● Involucramiento
● Consistencia
● Adaptabilidad
● Misión
Cada una de estas características se mide a través de 3 índices y cada uno de estos
índices se mide a través de 5 ítems del cuestionario.
El modelo de cultura organizacional de Denison, representan las características e índices

que constituyen la cultura organizacional. Los cuatro cuadrantes del modelo representan
las cuatro características básicas de cualquier cultura organizacional. Cada cuadrante
incluye 3 índices de comportamientos o prácticas que se conectan con cada una de las
características.
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Las características y los índices se representan en términos de dos dimensiones

subyacentes, Flexibilidad versus Estabilidad sobre el eje horizontal y del Foco Externo
y del Foco Interno sobre el eje vertical.
Involucramiento: Esta característica demuestra qué tanto la organización se orienta a la

construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad
humana. Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas
alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los niveles. Los
miembros de la organización están comprometidos con su trabajo y sienten que poseen
una parte de la organización. Las personas, a todos los niveles, sienten que tienen al
menos alguna influencia en las decisiones que afectan sus trabajos y que estos están
directamente conectados con los objetivos de la organización.
En el modelo este rango se mide con tres índices: envolvimiento o empoderamiento,

Orientación al Equipo y Desarrollo de Capacidades:
● Empoderamiento o envolvimiento: los individuos tienen la autoridad, iniciativa y

capacidad para gestionar su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y
responsabilidad hacia la organización.
● Orientación al equipo: el valor se coloca en trabajar de forma cooperativa hacia
objetivos comunes para que todos los empleados se sientan mutuamente
responsables. La organización se basa en esfuerzo de equipo para realizar su trabajo.
● Desarrollo de capacidades: la organización continuamente invierte en el desarrollo
de habilidades del empleado con el fin de ser competitivo en el negocio y cumplir
con las necesidades internas de la organización.
Consistencia: es la fuente de la integración, coordinación y el control, señala hasta

donde la organización se orienta a la definición y creación de una fuerte cultura basada
en sistemas compartidos de creencias, valores y símbolos ampliamente difundíos,
generando una base de gobierno dentro de la organización.
Las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e integración interna. El

comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de valores centrales
(core values), los líderes y sus seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos, y las
actividades de la organización están bien coordinadas e integradas. Los empleados
poseen un alto nivel de compromiso, valores y métodos distintivos, pero sobre todas las
cosas una gran guía que define lo que se puede y debe hacer.
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Las organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura distintiva y fuerte
que influye significativamente en el comportamiento de las personas. Un sistema
compartido de supuestos, creencias y valores funciona como un sistema de control
internalizado.
La consistencia es entonces una fuente poderosa de estabilidad e integración interna que

resulta de un marco mental (mindset) común y de un alto grado de conformidad. Esta
característica se mide con los siguientes índices:
● Valores Fundamentales: los miembros de la organización comparten un conjunto

de valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
● Acuerdo: los miembros de la organización son capaces de llegar a un acuerdo sobre
cuestiones fundamentales o situaciones críticas. Esto incluye tanto el nivel de
acuerdo y la habilidad de conciliación en eventos adversos.
● Coordinación e integración: diferentes funciones y unidades de la organización
son capaces de trabajar juntos para así lograr objetivos comunes. Los límites de la
organización no deben interferir en la elaboración de un buen trabajo. También se
evalúa la manera de hacer negocios, su coordinación, los alineamientos entre
niveles jerárquicos, perspectivas compartidas, coordinación entre diferentes áreas y
comparación interna y externa de la actuación.
Adaptabilidad: Esta característica señala qué tanto la organización convierte las

demandas del entorno de los negocios en acciones efectivas de respuesta.
Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y
aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio.
La adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las señales

del entorno externo, generando cambios en el entorno interno que incrementa las
posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización. Son tres los aspectos que
impactan directamente la eficiencia de la organización:
● La habilidad de la organización para percibir y responder al entorno externo,

permite a la organización identificar las posibles amenazas y convertirlas en
oportunidades y las oportunidades a su vez en fortalezas de la compañía.
● La habilidad que tiene la organización para responder a los consumidores internos,
teniendo en cuenta departamento, nivel o función.
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● La capacidad de adaptación que tiene la organización para montar un nuevo set de

comportamientos y procesos, o re institucionalizarlos a manera de adaptación.
Estas organizaciones están continuamente mejorando su capacidad de generar y entregar

valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en adaptabilidad generalmente
experimentan crecimiento en las ventas y su participación de mercado. Esta
característica se mide con los siguientes tres índices:
● Creación de cambio: la organización es capaz de crear formas de adaptación a las

nuevas necesidades. Es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar rápidamente
a las tendencias actuales, y anticipar los cambios futuros.
● Enfoque al cliente: la organización entiende y reacciona a sus clientes y provee sus
necesidades futuras. En él se refleja el grado en que la organización es impulsada
por la preocupación de satisfacer a sus clientes
● Aprendizaje Organizacional: la organización recibe, traduce, e interpreta las
señales del entorno en oportunidades para el fomento de la innovación, adquirir
conocimientos, capacidades y desarrollo.
MISION (marco estratégico): La misión da el propósito y el sentido a la organización,

gracias a que esta define la razón social y los roles externo que tiene la organización.
Esta provee una directriz y metas que sirven como curso de acción tanto para la
organización como para sus miembros.
Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una dirección que
define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y que expresa la visión de
lo que la organización quiere ser en el futuro. Esta característica se mide a través de los
siguientes índices:
● Dirección Estratégica e Intenciones: es conveniente transmitir claramente las

estratégicas de la organización con el fin de establecer el propósito de la
organización, dejar en claro cómo todos pueden contribuir y "hacer su marca" en la
industria.
● Metas y Objetivos: un conjunto claro de objetivos y metas pueden estar
relacionadas con la misión, visión y estrategia, generando espacios y directrices que
guíen el comportamiento y orienten el trabajo de los individuos de la organización.
● Visión: la organización tiene una visión compartida del deseo de lo que quiere que
sea la organización a futuro. Involucra valores, captura los pensamientos y
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sentimientos de la gente que compone la organización, es decir, es el deseo que

comparten los fundadores de las organizaciones y hacia donde se ven proyectados
de manera ambiciosa, direccionándolos a través de acciones y guías.
Modelo de evaluación de C.O (DENISON): El modelo de Denison, se centra en una

serie de tensiones aparentes que deben ser gestionados o administradas con el fin de
balancear y lograr la eficacia de la organización.
El punto de partida y centro del modelo, corresponde a Suposiciones y Creencias

siendo los niveles más profundos de la organización, son a su vez los más difíciles de
cuantificar, pues tienen relación con la educación y fuentes de origen de las acciones y
comportamiento de los individuos de la organización. Un primer plano de análisis
corresponde a la interacción o combinación entre las características consecutivas del
modelo Denison:
● Enfoque interno: Combinación de consistencia – involucramiento. Esta combinación

indica la buena utilización de los recursos y los indicadores financieros (Retorno
sobre la inversión, retorno sobre activos, retorno sobre ventas), la calidad de
productos y servicios, y de igual manera impacta en la satisfacción de los
empleados, pues tiene que ver con el empoderamiento de los mismos y capacidad
para trabajar en equipo. Un buen desempeño interno se ve reflejado en los
indicadores de gestión de la organización.
● Enfoque externo: Combinación de adaptabilidad- misión. Trata con su enfoque la
relación entre la organización y el ambiente externo. Esta combinación en un buen
nivel de categoría indica un crecimiento continuo en el ingreso, participación en el
mercado e incremento en ventas de la organización.
● Estabilidad: Combinación de misión – consistencia. La estabilidad y dirección de la
organización puede ser medida por la ponderación de estas dos características; al
integrarse la misión que es la directriz de la compañía con la consistencia de los
objetivos y valores logran en la organización una estabilidad longeva. Persigue un
impacto importante en las medidas de desempeño financiero tales como: Retorno
sobre la inversión, Retorno sobre activos y Retorno sobre ventas.
● Flexibilidad: Combinación de envolvimiento y adaptabilidad. Determina la
flexibilidad y capacidad de adaptación que tiene la organización ante estímulos y
situaciones externas, minimizando el impacto de cualquier eventualidad en la
actuación de la organización. Es en este espacio donde se generan ideas, se
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desarrolla productos y servicios. Una calificación alta de esta parte de la

organización significa mayores niveles de creatividad e innovación, al igual que una
respuesta rápida a las cambiantes necesidades de los clientes y empleados.
Para interpretar el modelo cultural de Denison se considera:
● Consistencia entre el Foco Externo (Adaptabilidad y Marco Estratégico), y el Foco

Interno (Participación y Consistencia).
● Consistencia entre la Flexibilidad y Estabilidad de la Organización. Participación
y Adaptabilidad enfatizan la capacidad de la organización para la flexibilidad y el
cambio. Consistencia y Marco Estratégico enfatizan la capacidad de la organización
para la estabilidad y dirección. Un sistema orientado a la Adaptabilidad y
Participación introducirá mayor variedad, más input y entregará mayores
alternativas de solución que un sistema con alta orientación a la Consistencia, y con
un fuerte sentido de Misión. Por el contrario, Consistencia y Marco Estratégico
reducen las posibilidades y dan mayor énfasis al control y la estabilidad
● Foco En Marco Estratégico Y Consistencia = Desempeño Financiero
● Foco En Participación Y Adaptabilidad = Desarrollo De Productos E Innovación
● Foco En Adaptabilidad Y M. Estratégico = Crecimiento De Ventas Y De Mercado
● Foco En La Consistencia Y Adaptabilidad = Calidad De Productos Y Servicios
● Participación Y Consistencia = Satisfacción De Los Empleados
UNIDAD 4
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTUALIZACIÓN DEL PODER
Muchos autores trabajan el termino poder como “el potencial de”, es decir, el poder q se
le confiere a una persona, el cual le da el potencial a la persona d actuar c el poder
investido. Ej. el poder investido al presidente, a un juez o a un legislador. Algunos
autores dicen q no es solo el potencial sino tmb el ejercicio del mismo. El poder genera
la “posibilidad de”.
Toda relación de poder implica una interacción dialéctica de mando y obediencia que
genera un orden vinculado a un fin. El poder se mueve como un continuo entre dos
dimensiones.
En una organización siempre se mueve entre la coerción y el consenso.
- El poder concebido como fuerza (coerción). Aun en las organizaciones más

coercitivas, ej. carce, existen decisiones con consenso.
- El poder concebido como consenso. Aun en las ONG hay decis c coerción.
El mejor balance es un arte en cuando tengo q usar el poder d manera coercitiva y cdo
en manera d consenso.
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Poder: Son los atributos de impacto e influencia del superior sobre sus colaboradores.
Atributo q me da potencial para el ejercicio, es decir, para hacer cosas. Tmb existe el
poder d disponer d recursos para el logro d objetivos. Ej el puesto d gerente tiene el
poder d hacer uso d un presupuesto, de dinero para gastar en lo operativo d la gerencia,
el uso d máquinas y equipos; el poder d representación d algunos puestos para cambiar
CT. Se relaciona c atributos potenciales.
Autoridad: La otorga la organización (la dirección) a una persona para que pueda
cumplir con las responsabilidades de su posición. Ej. el titulo le da autoridad para
ejercer la profesión. Para q sea eficiente tmb me deben dar autoridad las personas con
las q interactúo. A alguien le pueden otorgar la autoridad d ser líder (50%) pero el grupo
tmb le debe dar esa autoridad (50%). Se rel c atributos q se generan en el día a día, a
partir d la experiencia y d la práctica.
En un puesto siempre va a haber poder, la autoridad puede tener altibajos.
Influencia: Es una transacción entre personas en la cual una persona logra el

convencimiento de otra/s para realizar determinadas acciones o pensar una situación
problemática de la misma manera. Se rel c la efectividad del liderazgo. Esta capacidad
no necesita del poder ni d la autoridad. Alguien puede tener capacidad d influencia sin
poder ni autoridad. Cualquier líder debe tener capacidad d influencia.
Dirección: Manejo de todos los recursos (financieros, técnicos, estructurales,

organizativos y humanos). Es la claridad q tengo q tener p q los rec q manejo sean
alineados p utilizarlos d la manera más eficiente p obtener los mejores rtdos. La cap d
dirección es la base principal d la autoridad, en cuanto al conocimiento q tengo acerca d
lo q hay q hacer; a partir d eso las personas me van a dar autoridad.
Liderazgo: Capacidad de influir en los otros para el logro de objetivos determinados y

en momentos y circunstancias determinadas.
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Los momentos del adm se necesitan hacerlos c gente, x eso el adm debe saber sobre
motivación, la comunicación, consenso,… Ambas habilidades son necesarias para los
gerentes.
Pentágono Del Poder: el ejercicio del poder en cualquier puesto, siempre tiene 5
aspectos o dimensiones del poder, con lo cual las personas se apoyan en 2 o 3 d estos
aspectos p llevar a cabo el liderazgo d su área. Sirve p definir el tipo d liderazgo.
El poder legítimo (autoridad) es el poder q se le confiere desde la acción misma, es el

poder q ya está acostumbrado un empleado en un puesto det. Ej.: los sueldos deben
liquidarse el 4to dia hábil d cada mes. Son las cuestiones primordiales q debe hacer
funcionar una persona en un puesto det. Es el actuar sobre cosas q hacemos todos los
días.
Poder d experto: es el q tiene una persona q tiene una fcion d jefe o gerente pero a ese
puesto le suma la cuestión d conocer en profundidad todos los procesos del área, y lo q
hacen otras áreas q impactan en la nuestra. Es el conocimiento del funcionam d la org.
Este poder lo puede tener una persona q esta c el poder legítimo o una q no lo tenga. Ej
un empleado sabe más q el jefe, esa persona es el pto d referencia cdo hay una duda.
Conocim técnico y legal.
Poder carismático: es la influencia desde la relación. Lo puede tener cualquier persona,

c o sin poder legítimo. El carisma es la influencia que se ejerce sobre los demás en
virtud de ciertas características personales atractivas.
Poder premiador: casi siempre se rel c el poder legítimo, ya q dentro d sus atributos está
el poder coercitivo y el p premiador. Ej. si haces esto vas a ser promocionado,
ascendido, capacitado en tal cosa, etc.
Poder coercitivo: solo lo tiene alguien c poder legítimo o autoridad. Es el poder d

sancionar cosas a partir d q no se hacen o no se llegan a algunos rtdos.
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LAS ORGANIZACIONES Y EL PODER.
Dimensión personal del poder. Si o si debe tener poder carismático, capacidad d

influir más allá del premio y del castigo. La influencia le da el plus d convencer a la
gente.
El consenso o la legitimidad se otorga a dos aspectos presentes en toda organización:
● Al rol formal del poder: Formalizado en la estructura organizacional de acuerdo a

las normas y procedimientos previstos.
● Al ocupante del rol de poder: Se trata del poder personal, basado en las cualidades
del individuo que ocupa el rol
ROLES ESTATUS Y ESTRATIFICACION
Organización como conjunto de roles estructurados con la finalidad de cumplir

determinados objetivos.
El rol de poder formal determina las facultades del cargo y sus límites. Esta dimensión
del rol de poder es enriquecida o disminuida por la dimensión personal.
La posición social que una persona tenga en la estructura organizacional determina su

status en la organización.
LAS FUENTES (RECURSOS) DE PODER
● La coacción y la fuerza
● El consenso
● Normas grupales, reglas grales. Fuente d poder en el liderazgo organizacional.
“acá nos manejamos d esta manera”
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● Medios simbólicos; se rel c la cultura: la vestimenta, la infraestructura, horarios.

Ej baños p operarios y baños p jefes y gerentes simboliza la jerarquía.
● Habilidades técnicas, es el know-how practico.
● Cuerpo de conocimientos; es el título universitario, la autoridad competente. Ej
abogado.
● Prerrogativas legales: el manual d seguridad d la E debe estar firmado x un
ingeniero d higiene y seg
● Estratificación organizacional: d q manera se estructura la E, define el poder d las
áreas
● Relaciones entre organización y entorno: si tengo pocos clientes / gremios /
proveedores / Estado (si tengo una concesión publica) poderosos, la E esta
restringida
● Conocimiento y dominio de información clave
● Influencia pura
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.
¿Cómo consiguen los fundadores y otras personas poderosas de las organizaciones

implantar las soluciones que proponen?
¿Cómo consiguen que las presunciones que están en la base de esas soluciones se
transmitan e inserten en el pensamiento, el sentimiento y la conducta del grupo?
Mecanismos primarios de implantación – generan la forma d hacer las cosas en la E.

las acciones d los líderes son fundamentales.
● Aquello que es atendido, medido y controlado por los líderes

● Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis empresariales
● La planificación intencionada por parte de los líderes de la funciones, de la
enseñanza y el adiestramiento
● Los criterios para el reparto de recompensas y jerarquías: a quienes promociona?
● Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción (en cuanto a
desarrollo y los puestos d T), la jubilación y la segregación. Criterios objetivos,
equilibrados, x reglas, etc.
Mecanismos de articulación secundaria y reforzamiento
● La organización y la estructura de la empresa

● Los sistemas y procedimientos empresariales: la forma en q se trabaja en la E
● El diseño del espacio físico, las fachadas y los edificios
● Las anécdotas, mitos y leyendas sobre los acontecimientos y personas importantes
● Las declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos de la empresa
LIDERAZGO Y CULTURA
La función única y esencial del liderazgo es la manipulación de la cultura:
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● Superar las presunciones que se dan por sentadas

● Apreciar lo que se necesita para garantizar la salud y supervivencia del grupo
● Creación de un marco que permita al grupo evolucionar hacia nuevas
presunciones culturales
Un buen liderazgo es el q puede tener en claro q cosas son neces reforzar y q cosas hay
q cambiar. (s James)
PRÁCTICAS DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Liderazgo según ELLIOT JAQUES (LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA)
Elliott Jaques nació en Canadá en 1917, murió en 2003. Se recibió de médico y de

psicólogo y sus principales trabajos e investigaciones estuvieron centradas en la
Psicología del Trabajo y fundamentalmente en logras sistemas integrados para
desarrollar organizaciones eficaces. Es autor de numerosos libros e investigaciones
aunque su obra más conocida es “La Organización Requerida”.
Glosario para entender a Elliott jaques:
● JRG= JERARQUIA DE RESPONDIBILIDAD GERENCIAL. Un buen

liderazgo gerencial de las JRG es el producto de las prácticas acordes con la
organización requerida combinadas con un trabajo idóneo y esforzado.
● GdG= Gerente del Gerente
● SdS= Subordinado del Subordinado
La asignación de Tareas la resume con esta fórmula: CCT/R Cantidad Calidad y
Tiempo / Recursos
Capacidad Aplicada = CPM. CV. HC CPM (Complejidad Procesamiento Mental) CV

(Compromiso y Valoración) HC (Habilidades y Conocimientos)
La Jerarquía de Respondibilidad Gerencial (JRG) – responsabilidad inherente al

puesto, cada posición debe tener claro cuáles son los atributos d poder y autoridad d esa
posición-
Las JRG son sistemas para lograr que se realice un cierto trabajo mediante la
especialización de funciones y a través de una organización vertical. Un vez que en una
organización se decide que parte del trabajo sea realizado por gente empleada, se pone
en funcionamiento una JRG. Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su
propio trabajo y de la eficacia con que lo realizan. El grado de respondibilidad
desciende a medida que descienden los estratos de la organización. Un principio de la
JRG es que los empleados realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus
capacidades y trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
Para que un gerente ejerza un liderazgo creativo y sepa dirigir a su subordinado, debe
operar con procesos mentales superiores en un nivel a los de su subordinado. Por lo
mismo, la JRG debe estar de tal modo organizada que la jerarquía de los sucesivos
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estratos organizativos concuerden con la jerarquía de los sucesivos estados mentales de

los individuos que ocupaban los roles de dichos estratos.
Principales grupos de factores que interactúan en las JRG
● Capacidad del individuo: modo de maduración que se traduce en niveles cada vez
más alto de capacidad. Las personas quieren tener la oportunidad de trabajar en un
nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades, obteniendo una
remuneración acorde a sus responsabilidades.
● Nivel de complejidad del trabajo
● Niveles cada vez más altos de estructura organizativa
● Prácticas de liderazgo gerencial respondible; liderazgo interactivo entre gerentes y
sus colaboradores, que evalúa, brinda retroalimentación, reconocimiento y
entrenamiento en el rol.
Capacidad del Individuo = Complejidad de Procesamiento Mental
Nivel de complejidad del trabajo = Complejidad de la información procesada
Estructura Organizativa = Estratos del I al VII
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL ¡!!!EXAMEN!!!
DEFINICION.
El Liderazgo es la respondibilidad –atributos d poder- que poseen algunos roles de

influir en una o más personas (seguidores) para que acepten voluntariamente los
objetivos y finalidades propuestos por el líder, de modo tal que todos avancen en la
dirección fijada por este infundiendo autoridad a las prácticas de liderazgo propias de
dicho rol. El liderazgo es fundamentalmente influencia.
Todos los líderes deben ser responsables de llevar a cabo las prácticas de liderazgo
gerencial respecto de sus subordinados como un elemento concomitante de su
autoridad. Todo jefe o gerente debe tener una total disponibilidad d cada una d estas
prácticas para con su gente.
EL LIDERAZGO ES UNA PROPIEDAD FUNDAMENTAL DEL ROL DE

GERENCIAMIENTO. El liderazgo de las JRG requiere que el líder gerencial valore la
existencia de una relación bilateral con sus subordinados. El buen gerente debe ser un
buen líder. El gerente debe ser administrador pero debe dominar las practicas d
liderazgo, pq sino no sirve su función en la posición. El gerente inmediato debe tener
respeto de sus subordinados, una capacidad superior en un nivel a la de estos.
LIDERAZGO: GERENTE – COLABORADOR
Prácticas requeridas de liderazgo gerencial, sobre cuyo ejercicio deben hacerse

respondibles todos los gerentes inmediatos en forma clara e inequívoca si es que
pretenden conservar su cargo.
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● Trabajo bilateral en equipo gerencial: reuniones regulares con todos los

subordinados inmediatos a fin de discutir contextos, planes, problemas, sugerencias.
Las reuniones periódicas deben formar parte de las políticas de las empresas y no
quedar libradas al estilo personal de los gerentes. El estilo personal no puede influir
en que un gerente lleve a cabo o no dichas prácticas, aunque si puede influir en la
forma de llevarlas a cabo.
El gerente debe empoderar a sus colaboradores desde la info, el conocimiento, desde
lo q se necesita, la urgencia, desde la posibilidad d tomar decis. Debe ser un trabajo
continuo. La info y el empoderamiento del grupo es una práctica fundamental del
líder.
Finalidades De Las Reuniones De Equipo:
-Que todo el mundo suministre información de actualidad
-Que se debatan temas a partir del cual el gerente tomara su decisión
-Que se efectúen sesiones de brainstorming con el objeto de examinar algún
problema difícil, sin que se arribe a una decisión. Para analizar temas necesarios a
mediano plazo que sirvan para explorar alternativas sin que se tome ninguna
decisión.
El trabajo en equipo gerencial es el mecanismo más poderoso para mejorar el
liderazgo.
● Fijación del contexto: actualización periódica del entorno dentro del cual debe
llevarse a cabo el trabajo. Fijar el contexto significa dar la información necesaria y
adecuada a los colaboradores. Conocer por qué están haciendo lo que hacen y el
porqué de los cambios de planes. Según la ocasión, esta información la suministra
individualmente o de manera grupal.
● Planificación: presentación de cursos de acción alternativos para abordar los
problemas, con el objeto de asegurarse la comprensión y participación de los
subordinados.
“Un plan equivale a un juicio acerca de la mejor manera de alcanzar un objetivo
fijado”. Deben existir Planes Personales (los que un individuo formula para sí
mismo) y Planes Delegados (los que el gerente formula para cada uno de sus
subordinados, o sea, el contexto dentro del cual estos deben actuar). Los
subordinados tienen que hacer sus propios planes personales dentro del contexto
delegado. Toda persona en un puesto de trabajo debe planificar sus tareas. Planes p
el área y p cada persona, desafíos, mejoras d los puestos d T.
● Asignación de tareas: las tareas se asignan de modo de garantizar que sean
efectuadas “justo a tiempo” y sean “justo de la calidad deseada”. Asignar una tarea
implica determinar “Que” se debe hacer, “para cuando” y “con que” recursos.
Asignar tarea es = determinar la Cantidad (C) de cosas de una cierta Calidad (C) que
deben completarse en un Tiempo (T) ESTIPULADO CON LOS Recursos (R)
disponibles, que incluyen los métodos. O sea, Asignar una tarea = CCT/R.
Tres maneras que pueden asignarse tareas:
-Asignación directa del gerente al subordinado.
-Asignación de una respondibilidad general: si debe hacerse tal y cual cosa, debe
hacérselo de tal o cual forma.
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-Auto asignación, cuando un subordinado toma la iniciativa para hacer algo que, a
su juicio, el gerente querría que se haga, aunque no le haya asignado dicha tarea.
● Evaluación de la eficacia personal: se juzga de qué manera están cumpliendo los
subordinados con su trabajo, en dialogo con ellos. “La eficacia personal es el juicio
emitido por el gerente sobre la forma en que un subordinado alcanzo un producto
determinado”. Esta evaluación tiene lugar cada vez que el colaborador pone a
consideración del gerente algún problema que se genera en el desarrollo de la tarea
asignada.
La evaluación de la eficacia de un colaborador debe ser constante, permanente.
Periódicamente, debe realizar una evaluación global del desempeño del colaborador
que llamaremos Capacidad Actual Aplicada teniendo en consideración los
siguientes aspectos:
-Capacidad Potencial de la persona
-El grado de experiencia y conocimientos para ejecutar las tareas
-El compromiso que tenga con el trabajo.
● Revisión de los méritos: periódicamente se juzga y discute la eficacia personal y se
realiza una evaluación anual de la capacidad aplicada, tomando decisiones acerca
del nivel de remuneración dentro de las bandas.
Equilibrar las evaluaciones con una supervisión del superior del gerente
Utilizar esos resultados para el sistema de remuneración.
● Entrenamiento en el rol (coaching): se asiste a los subordinados en forma
individual para que aprendan a manejar una gama más amplia de los procesos que
tienen lugar dentro de la unidad, de modo tal que puedan avanzar en su carrera. El
foco está puesto en que el gerente ayude al colaborador a aumentar su eficacia
personal. Se entrena a un colaborador con el fin de aumentar sus conocimientos y
habilidades y se lo aconseja ante obstáculos o inconvenientes que se presenten en el
devenir del trabajo
● Selección e incorporación: prácticas destinadas a escoger nuevos subordinados e
incorporarlos a la unidad. La inducción es el proceso por el cual un gerente acoge a
un nuevo subordinado y toma las medidas necesarias para asegurar que reciba la
información básica y sea presentado a sus colegas, de modo tal que pueda comenzar
a trabajar en su rol sin tropiezos.
● Desafectación y despido: Elliott Jaques afirma que el Gerente debe tener el poder
de desafectación de un colaborador, es decir, informar a la Gerencia General o a
RRHH para que dispongan de ese colaborador para otra posición en otra área.
● Mejoramiento continuo: El gerente tiene la responsabilidad de mejorar los
procesos en el trabajo. El colaborador no debe ser responsable por realizar e
implementar alguna mejora en el área.
● Asignación de nuevos roles: La evaluación de si es necesario nuevos puestos de
trabajo o más colaboradores en un puesto determinado no es responsabilidad del
gerente sino del gerente del gerente.
FUENTES DEL PODER

French y Raven (1968) han distinguido 5 tipos de poder según su origen:
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● Poder de recompensa: cuya base es la habilidad para ofrecer objetos o acciones

valiosas a otros sujetos a cambio de la realización de las conductas demandadas
● Poder coercitivo: basado en la percepción del destinatario sobre la capacidad del
portador de poder para distribuir castigos. En un poder que tiene su origen en el
miedo a las consecuencias que puede tener la no realización de las demandas del
agente del poder.
● Poder del experto: tiene su origen en el reconocimiento por parte del destinatario
de la superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y
experiencia del agente de poder.
● Poder referente: su base se cifra en la identificación de un sujeto respecto de
otros, que posee características o rasgos personales atractivos y valiosos para
ellos.
● Poder legítimo: se fundamenta en una creencia por parte del destinatario de que
el agente de poder está investido legítimamente para ejercerlo, siendo obligación
suya acatarlo. Se trata de un poder que el sujeto recibe en función del nivel
jerárquico que ocupa.
EL PROCESO DE INFLUENCIA
PRINCIPALES ELEMENTOS
● El agente que ejerce la influencia
- Recursos del agente
- Motivación del agente
- Aspectos de la personalidad
- Desempeño del Rol
● Métodos para el ejercicio de la influencia y el poder
- Sanciones negativas
- Sanciones positivas
- Métodos informativos
- Métodos de autoridad
- Métodos de atracción
● El destinatario de la influencia: aspectos psicológicos de estos individuos que
inciden en su reacción comportamental:
- Aspectos perceptivos
- Aspectos motivacionales
- Otros aspectos psicológicos relevantes
UNIDAD 5
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
El comportamiento se orienta a las metas (recompensas esperadas), nuestra conducta
está dirigida por motivos (impulsos interiores) para alcanzar algo de manera consciente
o inconsciente. Toda conducta consta de actividades. La frustración es la imposibilidad
de alcanzar las metas. La motivación es un proceso psicológico relacionado con el
impulso, dirección y persistencia de la conducta.
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Teorías motivacionales de contenido Son también conocidas como de necesidad o

satisfacción. Estas teorías son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus
necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a
las personas. Las nec e s idad es pued en verse como un impulso interno básico de un
individuo.
¿Qué es lo que motiva a las personas?
Teorías motivacionales de proceso Estas difieren de las teorías de la necesidad, por

tratar de evaluar los procesos internos del pensamiento que influyen en el
comportamiento. Estas teorías están conducidas básicamente por la asunción de que una
persona sopesa los posibles resultados de un esfuerzo realizado para conseguir un
objetivo particular, y determinan por lo tanto: si continuar o no. Son las que estudian o
tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.
¿Cómo se produce la motivación?
De contenido De proceso
Jerarquía de las necesidades de Expectativa. Vroom (1964)

Maslow (1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969)
Necesidades aprendidas McClelland (1989)
Teoría bifactorial Herzberg (1976) Finalidad. Locke (1968)
Equidad. Adams (1962)
Otras: Teorías X-Y McGregor (1960)
TEORÍAS DE CONTENIDO
1. Teoría de las Necesidades Jerárquicas de Maslow

En su obra “Motivación y personalidad” afirma que la motivación no es un impulso,
sino una situación de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen más importancia que
otras.
La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow:
Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es satisfecha, la conducta se dirige a
satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en
motivadoras.
No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirámide jerárquica de
necesidades.
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Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha, va a predominar sobre el

comportamiento generando tensión. La necesidad más apremiante monopoliza al
organismo y tiende automáticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse
en función de su satisfacción.
Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan conjuntamente aunque
predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfacción- insatisfacción
de otras necesidades.
Las necesidades son jerárquicas
Una necesidad satisfecha no es más un factor motivador. Cuando se satisface una
necesidad, todas las conductas se dirigen a cumplir la necesidad más próxima que posee
un orden más estricto.
Se deben satisfacer las necesidades anteriores para poder seguir a los siguientes niveles,
pero no todos suelen llegar al mismo nivel.
2. Teoría ERG 1969 (Clayton Alderferg 1940 /2015)

Esta teoría sostiene que existen tres tipos básicos de necesidades:
Existencia (E): satisface nuestras exigencias materiales básicas (fisiológicas y de
seguridad)
Relación (R): Deseos sociales y de estatus exigen interacción con otras personas para
ser satisfechos (afiliación y estima)
Crecimiento (C): deseo de alcanzar un desarrollo como persona (estima y
autorrealización)
Aquí no hay una estructura rígida sino que pueden imperar en un momento unas
necesidades sin que estén satisfechas las anteriores.
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Desarrolla el concepto de frustración-regresión (La frustración por no lograr algún

objetivo, la persona retorna a las necesidades existenciales). Las categorías de Maslow
supone que una de las 5 domina en cada momento (permanece en una hasta
satisfacerla), en ERG permite que varias operen con igual de fuerzas (el individuo
frustrado regresa a un nivel anterior).
3. Teoría de las necesidades adquiridas 1989 (Mc Clelland)

Con el objeto de entender la motivación (orientaciones básicas que impulsa a las
personas) este autor clasificó las necesidades en tres categorías:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación
agrupa a aquellas personas que anteponen el éxito en si mismo a los premios, buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de
méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación
no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe” ,
tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su
propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la
poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las
primeras por un alto grado de colaboración.
El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes
expectativas laborales, razón por la que esta teoría se aplica a la selección promoción de
los individuos en la empresa
¿Qué motiva a las personas? Los tres motivos sociales de Mc Clelland.
Motivación al logro: A nivel pensamiento: superar a los demás; crear estándares
internos de excelencia, lograr cosas creativas y únicas; crear planes de desarrollo
profesional a largo plazo. A nivel conducta: fijar fija objetivos desafiantes; mejorar al
máximo en todos los aspectos de su vida; buscar responsabilidad personal, preferencia a
trabajar con expertos en lugar de amigos.
Motivación a la afiliación: A nivel pensamiento: Establecer relaciones estrechas y
amistosas; preocuparse por la separación o interrupción de las relaciones; considerar las
actividades de grupo como actividades sociales. A nivel conducta: tener amistades
claramente definidas; mantener contacto con amistades, Preferencia por trabajar con
amigos que con expertos.
Motivación al poder: A nivel pensamiento: Tomar medidas fuertes que expresen poder;
hacer cosas que provocan fuertes emociones, positivas o negativas en lo demás; prestar
apoyo que sea solicitado, buscar influenciar a los demás. A nivel conducta: buscar
posiciones de liderazgo; influir en la gente para que cumplan sus tareas; ocultación y/o
uso de información para controlar a los demás.
4. Teoría Bifactorial de Hertzberg (1923 /2000)

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con
su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
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contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su

trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores,
Factores higiénicos: La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la
consecución de los objetivos (satisfacción).
Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el
salario, etc.
En realidad no son motivadores, solo producen satisfacción o insatisfacción. Se trabaja
en ellos para que no creen insatisfacción)
Factores motivacionales: son los que pueden producir satisfacción en el trabajador.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso,
etc.
Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfacción e insatisfacción respecto a
sus tareas. Aquí es donde hay que trabajar fuertemente, porque son los que producen
que la gente esté motivada a lograr resultados.
Enriquecimiento del puesto
TEORÍAS DE PROCESOS
1. Teoría de las expectativas (Víctor Vroom) (1964)

“Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le
permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esta meta y si percibe que tales
actividades le facilitan alcanzarla”
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Valencia. Es la valoración subjetiva que el individuo da a un resultado. Se traduce en

términos de satisfacción (-1 a +1) DESEO PERSONAL
Expectativa. Es la percepción de la posibilidad de que un determinado esfuerzo lleve a
un determinado resultado (de 0 a 1) PROBABILIDAD
Medios. Representa la idea que tiene el sujeto de que recibirá una recompensa cuando
haya realizado el trabajo, normalmente se conciben como probabilidades (de 0 a 1)
La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
MOTIVACION: V x E x M
En forma simple, las necesidades sentidas ocasionan la conducta, y esta conducta
motivada en un ambiente de trabajo aumenta si el individuo percibe una relación
positiva entre esfuerzo y rendimiento.
El comportamiento motivado crece aún más si hay una relación positiva entre buen
desempeño y resultados o recompensas.
Disponibilidad: refleja las limitaciones percibidas en el entorno. Determina que tan

accesible considera el individuo las metas que puedan satisfacer la necesidad. Es una
variante ambiental.
2. Teoría de la equidad (Adams) (1962)

La evaluación que hace el sujeto de la recompensa recibida es un factor esencial de la
motivación, y se traduce en términos de equilibrio en relación a:
● Lo que aporta y lo que recibe
● Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus aportaciones
“Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe como desigual las
relación entre su contribución y sus resultados, en comparación con las contribuciones y
los resultados de otros individuos, o grupos de referencia”
Si el individuo se siente mal compensado (inequidad) actuará reduciendo su aportación
y disminuyendo el esfuerzo aplicado.
Si está siendo recompensado equilibradamente (equidad) seguirá contribuyendo de la
misma manera.
Por tanto las recompensas recibidas por los empleados deben ser percibidas como
equitativas y justas.
3. Teoría de la finalidad (Locke) (1968)

También llamada “de establecimiento de metas”, señala como fuente de motivación el
deseo y la intención de conseguir una meta o un objetivo.
Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es más probable que acepte
las dificultades que si son impuestas por el jefe.
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Las metas específicas mejoran el desempeño, por tanto se deben establecer metas
parciales que el trabajador alcance sucesivamente.
El nivel de desempeño aumentará en proporción al grado de dificultad de las metas
establecidas.
La retroalimentación que ayuda a describir las diferencias entre lo hecho y lo que se
quiere hacer es la guía de la conducta.
OTRA TEORÍA: Teoría X e Y. Mc Gregor (1960)

Teoría Y: El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta trabajar. El control externo
y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en
servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. Tiene la capacidad
de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes
sectores de la población.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Aspectos motivadores del entorno laboral (Intrínsecos)

● DINERO
Aspecto motivacional de corta duración, Fuerte impacto cuando hay necesidades
básicas insatisfechas y Bajo impacto en necesidades de otro orden.
Políticas o acciones que impulsan este aspecto:
Remuneración general por encima de la media, Claridad en el desarrollo de la
remuneración en el puesto , Acceso a la información de las bandas salariales de todos
los puestos, Reglas claras y compartidas de reparto de dinero en base a resultados
● ESTABILIDAD EN EL EMPLEO
Bajo impacto en jóvenes, Mayor impacto en edad media.
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Estabilidad por ley, Solidez económica financiera de la organización, Estabilidad de
el/los dueños, Estabilidad general en el grupo de trabajo.
Aspectos motivadores del entorno laboral (Extrínsecos)
● PARTICIPACION EN EL TRABAJO
Fuerte impacto en jóvenes en todos los perfiles, La valoración depende de las
características de cada empleado.
Fomento del liderazgo participativo, Programas de participación individual y colectiva
Proyectos interáreas. Equipos interdisciplinarios
● AMBIENTE SOCIAL DEL TRABAJO
(Relacionamiento en el trabajo y fuera del trabajo) Valoración según características de
las personas
Cuidado del clima laboral, Incentivo de actividades y responsabilidades grupales,
Incentivo de actividades fuera del trabajo
Aspectos motivadores del contenido (Intínsecos)
● CARACTERISTICAS DE LA TAREA
Fuerte impacto en Gral. Atributos generales de la tarea:
INTERES / VARIEDAD / IMPORTANCIA / IDENTIFICACION (Globalidad)
Enriquecimiento de tareas, Diseño de puestos tendientes a manejar procesos completos
● AUTONOMIA
Fuerte impacto en perfiles calificados
Incentivo por lograr autonomía y poder de decisión en los puestos Política generalizada
de delegación de tareas. Desarrollo de conocimientos y destrezas para la ejecución
eficiente de las funciones de un puesto.
● RETROALIMENTACION O FEEDBACK
Fuerte impacto en general. Es una función importante del liderazgo en las
organizaciones, se incluye la dirección de los colaboradores, la fijación de objetivos, el
seguimiento y guía y la evaluación general
Estilos de liderazgo uniformes en toda la organización, Líderes con buena capacidad de
feedback. Sistemas de gestión del desempeño basado en conductas y resultado.
Focos motivacionales de los beneficios en organizaciones: Asistencia médica, celular,

canasta de fin de año, asistencia odontológica, medicamentos, Regalos
(cumpleaños/antigüedad), idiomas-capacitación, estacionamiento, automóvil, Reintegro
de gastos, Almuerzo, Préstamos, Tarjeta, Seguro de vida, vacaciones adicionales,
productos empresa, horarios flexibles, becas, etc.
UNIDAD 6
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TRABAJO EN EQUIPO
Definición: Conjunto de personas, no menor a tres y no mayor a ocho, con habilidades
complementarias, se atribuyen y desarrollan distintos roles o funciones en pos de un
objetivo común en un tiempo determinado. Siendo mutuamente responsables por la
consecución del objetivo fijado.
Elementos de un grupo: Personas, necesidad de interacción para lograr el objetivo;
Objetivo común.
Tipos de grupo: Grupo primario (lo principal es la relación entre las personas),
Secundario (el foco es la tarea) Cuasi-primario (se inicia como secundario y toma
forma de primario). Un grupo con buen funcionamiento y que logra resultados efectivos
integra los vínculos y las tareas.
Criterios de éxito de un grupo: Grupo primario: Satisfacción personal y grupal por el
vínculo y desarrollo de las personas y del grupo como tal. Grupo secundario: Lograr los
objetivos de la tarea y satisfacer las necesidades por las que los miembros hacen la tarea
a partir del logro de los objetivos de la tarea misma. Grupo cuasi-primario: Los del
primario y los del secundario.
Roles de Equipo (Meredith Belbin)
Descripción de los roles Debilidades permitidas Debilidades no

permitidas
CEREBRO: Creativo, Ignora los detalles. Tiene Fuerte sentido de

imaginativo, poco ortodoxo. dificultades para propiedad de ideas.
Resuelve problemas difíciles. comunicarse bien. Dificultad para cooperar.
INVESTIGADOR DE Demasiado optimista. Defraudar la confianza de

RECURSOS: Extrovertido, Pierde el interés una vez los clientes por descuidar
entusiasta, comunicativo. Busca
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nuevas oportunidades, desarrolla que el entusiasmo inicial el seguimiento de los

contactos. ha desaparecido. acuerdos.
COORDINADOR: Maduro, Se le puede considerar Asumir todo el crédito por

confiado, seguro de sí mismo. Es manipulador. Delega el el esfuerzo del equipo.
buen director, promueve la toma trabajo personal.
de decisiones, aclara las metas a
alcanzar. Delega bien.
IMPULSOR: Dinámico, reta a las Puede provocar y herir los Incapacidad para recuperar
personas y trabaja bien bajo sentimientos de los demás. la situación disculpándose
presión, Tiene empuje y coraje Propenso a frustrarse e o con buen humor.
para superar obstáculos. irritarse.
MONITOR-EVALUADOR: Carece de iniciativa y Cinismo sin lógica.

Serio, perspicaz, estratega. habilidad para inspirar a
Percibe todas las opciones. Juzga los demás. Demasiado
con exactitud. crítico. Escepticismo con
lógica.
COHESIONADOR: cooperador, Indeciso en situaciones Evita situaciones que

perceptivo y diplomático. Escucha importantes. Fácilmente puedan someterle a cierta
e impide enfrentamientos. influenciable presión
IMPLEMENTADOR: En cierta medida, Obstruir el cambio.

Disciplinado, leal, eficiente y inflexible. Lento a la hora
conservador. Transforma las ideas de responder a las nuevas
en acciones. posibilidades.
FINALIZADOR: Esmerado, Tiende a preocuparse Comportamiento obsesivo.

concienzudo, ansioso. Busca los indebidamente. Reacio a
errores y omisiones. Realiza los delegar.
trabajos en el plazo establecido.
ESPECIALISTA: Solo le interesa Aportar ideas solo de áreas Ignorar los factores fuera
una sola cosa a un tiempo, determinadas que él de su propia área de
cumplidor del deber, dedicado. conoce bien. competencia.
Aporta conocimientos específicos.
HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN PARA TRABAJAR EN EQUIPO
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-Diagrama de afinidad: herramienta para la obtención y agrupación de ideas

-lluvia de ideas:
Herramienta para facilitar la participación de todos los componentes del equipo.
-técnica de grupo nominal:
Clasificación para la priorización de ideas y facilitar la obtención de consenso
-diagrama causa - efecto:
Herramienta para la identificación de las causas que afectan a un proyecto
HABILIDADES NECESARIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:

VISION PERSONAL: Implica tener clara una noción de sentido y de propósito en
nuestra vida profesional.
En esta habilidad se distinguen tres elementos:
1. La visión de futuro
2. El autoconocimiento
3. Diseño y construcción de futuro
FORTALEZA EMOCIONAL: Se aborda la emocionalidad como una disposición para la

acción y se distinguen tres elementos:
La conciencia emocional (tomar conciencia de lo que sentimos y porque se nos dispara
ciertas emociones)
El autodominio emocional. (Constituido por las capacidades y estrategias para
intervenir en nuestros estados de ánimo en función de la efectividad de nuestro
accionar)
El liderazgo emocional. (Que es la capacidad de generar estados de emocionales en los
ámbitos de trabajo que posibiliten actuar con efectividad)
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y CAMBIO: Aquí se vinculan los distintos tipos de

cambios que se quiere llevar a cabo con los diferentes tipos de aprendizaje que es
necesario realizar a lo largo del proceso de desarrollo laboral. (Inteligencia Adaptativa)
COMPETENCIAS CONVERSACIONALES: Se distinguen cinco competencias

conversacionales; Hablar con poder, Escuchar en profundidad, Indagar con maestría,
Entrar en sintonía, Conversar en forma constructiva
EFECTIVIDAD INTERPERSONAL
Establecer vínculos, Coordinar acciones, Generar compromisos, Desarrollar confianza
entre las personas
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO QUE SE ENCUENTRAN EN LAS

ORGANIZACIONES:
EQUIPOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS (CIRCULOS DE CALIDAD)

Grupos de 5 a 10 empleados del mismo sector o departamento. Coordinado por un
facilitador externo. Analizan mejoras en ambiente de trabajo, seguridad y calidad en el
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ámbito de su sector. Puede incluir el supervisor o jefe del sector. Elevan propuestas y
un comité evalúa si se aprueban para implementarla. La implementación está a cargo de
otros. Se los capacita en herramientas a definir y analizar problemas. Los sistemas de
organización se mantienen inalterables. Pueden realizar un análisis de mejora y
desarmarse o seguir realizando análisis y sugerencias a lo largo del tiempo.
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS (CELULAS DE TRABAJO)
Grupos de 10 a 15 empleados del mismo sector o departamento. El grupo asume
responsabilidades que normalmente son del jefe o supervisor. Los integrantes son poli
funcionales. Planean y programan el trabajo. Asignan tareas y control del ritmo del
trabajo. Evalúan y ejecutan acciones correctivas. Tienen un Jefe general que controla los
resultados. Están altamente capacitados en conocimientos técnicos y en autogestión.
Los sistemas de producción tradicionales deben cambiar radicalmente para poder
implementar esta forma de trabajo.
EQUIPOS INTERFUNCIONALES (POR PROYECTOS)
Grupos de 4 a 8 empleados de nivel jerárquico similar. El objetivo es analizar o
implementar, ya sea mejoras o nuevos proyectos. El común denominador es que esas
mejoras o proyectos son de magnitud y alcanzan a distintas áreas de la organización
(Son transversales). Los integrantes tienen capacidades y conocimientos específicos que
aportan al proyecto. Puede tener un líder de equipo puede reportar al líder externo
(frecuentemente el gerente general). Tienen amplias facultades para el análisis y suelen
tener a cargo la implementación.
UNIDAD 8
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Acciones que toma la organización para reproducir el conocimiento necesario para ser
eficiente. Forma en que se transmiten las acciones/conductas de hacer y de qué manera
la organización analiza lo que hace y los cambios del entorno y la misma organización
para generar nuevos aprendizajes. Es intuitivo.
Partimos de dos conceptos
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE:
Es una organización que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y que se
transforma mutuamente
Es experta en crear y adquirir conocimientos y transmitirlos, así como reflexionar y
cambiar conductas a la luz de nuevos conocimientos cuando traduce las enseñanzas de
su pasado en normas que orientaran sus conductas cuando puede de manera sistemática
detectar y corregir sus errores.
GESTION DEL CONOCIMIENTO:
Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y presentar la
información de manera de mejorar la competencia de los equipos en áreas específicas.
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Es decir, buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y

racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de que la empresa no
tenga que estudiar dos veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimiento
organizacional y personal.
Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la
trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y
eficiente.
Fenomenología del conocimiento
Se representa colecciona y procesan sucesos que al manipularse e interpretarse generan

datos. Estos datos se evalúan validad y codifican para obtener información que
favorezca el conocimiento. La información puede definirse como datos con estructura,
y el conocimiento como información con significado.
DEFINICIONES
DATOS: Secuencia de hechos en bruto ordenados de una forma que las personas puedan
entender y utilizar. No proporcionan juicios ni interpretación. Ej.: Datos de presupuesto,
de compras, de errores, etc.
INFORMACION: Conjunto de datos conformados según pautas predeterminadas
dotadas de relevancia y propósito. La información tiene sentido. Los datos se convierte
en información cuando son: Contextualizados / Categorizados / Calculados / Corregidos
/ Condensados. Castells considera que se puede considerar la información “como los
datos que se han organizado y comunicado”. Ej.: comparación de los errores del mes
pasado y de este.
CONOCIMIENTO: El conocimiento es una mezcla de elementos. Para que la
información se convierta en conocimiento las personas deben hacer todo el trabajo. El
conocimiento tiene lugar en las mentes de las personas y se transfiere utilizando medios
estructurados (documentos, libros, videos) o en contacto persona –persona.
SABER: Conjunto conocimientos asociados que genera respuestas y resultados
eficaces.
Toda organización debe procurar desarrollar variables para aprender, desaprender
(adaptarse a los cambios) y aprender a aprender (posición permanente de aprender
nuevas cosas). Si el conocimiento en la práctica resulta más eficiente que lo que
hacíamos antes, voy a tratar de divulgarlo en la organización como la mejor forma de
hacer las cosas en la misma. El aprendizaje organizacional tiene 4 corrientes,
aprendizaje adaptativo; para cambiar las estrategias de actuación, como continuación
del desarrollo de los conocimientos organizativos y como elaboración de experiencias
institucionales
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Esto es un ciclo de desarrollo permanente, y se mantiene de manera dinámica en la

organización. En el aprendo la mejor manera de hacer las cosas, pero esto no tiene que
ser rígido. Por ende tenemos que siempre repensar y analizar las cosas que hacemos en
la organización comparándolo con los datos. Este análisis me va a llevar a pensar que, si
bien nos ha dado resultados, tendríamos que generar ciertos cambios (hacer las cosas de
otra manera) para seguir teniendo mejores resultados o mejorarlos: DESAPRENDER.
Con esto se quiere decir que lo que ya se no tiene que ser un obstáculo para tener
nuevos conocimientos, cambiar lo que ya conocemos (desaprender) para aprender
nuevas cosas.
APRENDIZAJE EXPERIENCIAL
EL APRENDIZAJE EN ADULTOS (DAVID KOLB)
El aprendizaje es el proceso por medio del cual construimos conocimiento mediante
procesos de reflexión y de “dar sentido” a las experiencias. Los desarrollos de Kolb se
centran en explorar los procesos cognitivos asociados al abordaje y procesamiento de
las experiencias, y en identificar y describir los diferentes modos en que realizamos
dicho proceso, esto es, los diferentes estilos individuales de aprendizaje.
Esta teoría es interesante por su practicidad y sencillez ya que permite visualizar:
•El proceso de aprendizaje, las etapas por las que pasamos cuando aprendemos algo
•Los modos en que adquirimos nueva información y la transformamos en algo
significativo y utilizable
•Los estilos individuales de aprendizaje, los diferentes modos en que tendemos a
abordar los procesos de aprendizaje
EL CICLO DEL APRENDIZAJE DE KOLB

Para que haya un aprendizaje efectivo, idealmente, deberíamos pasar por un proceso que
incluye cuatro etapas:
1) Hacemos algo, tenemos una Experiencia Concreta
2) Luego reflexionamos sobre aquello que hicimos estableciendo una conexión entre lo
que hicimos y los resultados obtenidos. Observación Reflexiva
3) A través de nuestras reflexiones obtenemos conclusiones que son principios
generales referidos a un conjunto de circunstancias más amplias que la experiencia
particular. Conceptualización Abstracta.
4) Por último, probamos en la práctica las conclusiones obtenidas, utilizándolas como
guía para orientar nuestra acción en situaciones futuras. Experimentación Activa.
Ejemplo de una persona que va a ducharse al vestuario del gimnasio.
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Hay dos tipos de actividades de aprendizaje que entran en juego en este proceso
LA PERCEPCION (Modos en que captamos nueva información)
EL PROCESAMIENTO (Modos en que transformamos dicha información en algo).
Si bien las etapas son las mismas, cada una de las personas podemos tener ciertos focos
en alguna de las etapas, aprendemos de una manera más focalizada haciendo una
relación entre lo que percibo y lo que proceso diferente. De aquí surgen los estilos de
aprendizaje.
LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE

Cada uno de los modos en que percibimos y procesamos (sintiendo, pensando,
observando y haciendo) es un modo diferente de generar conocimiento. Cada una de las
cuatro etapas del ciclo como cuatro habilidades necesarias para aprender.
•Habilidades para involucrarnos en experiencias concretas, manteniendo una actitud
abierta y desprejuiciada al hacerlo
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•Habilidades para observar y reflexionar, comprendiendo situaciones desde diversos

puntos de vista y estableciendo conexiones entre acciones y resultados
•Habilidades para integrar observaciones y reflexiones en ámbitos más amplios de
conocimientos, teorías generalizaciones, conceptos
•Habilidades para experimentar activamente con nuestras teorías, para aplicar en la
práctica conceptos e ideas de manera activa.
El estilo de aprendizaje propio va a estar determinado por la combinación de

preferencias:
a) Si al aprender preferimos tener experiencias concretas o más bien preferimos
abordar el objeto de aprendizaje pensando y razonando
b) Si para comprender y dar significado a la información preferimos observar y
reflexionar sobre ella, o si más bien preferimos utilizarla rápidamente para poder
comprenderla
Los cuatro estilos que se desprenden de la combinación de preferencias serian:

ESTILO DIVERGENTE: (Experiencia Concreta + Observación Reflexiva)
ESTILO ASIMILADOR: (Conceptualización Abstracta + Observación Reflexiva)
ESTILO CONVERGENTE: (Conceptualización Abstracta + Experimentación Activa)
ESTILO ACOMODADOR: (Experiencia Concreta + Experimentación Activa
ESTILO DIVERGENTE Sentir + Observar

Pensamiento inductivo (estilo de RRHH). Son particularmente sensibles y prefieren
trabajar en grupo. Prefieren observar lo que sucede antes que actuar, analizan un
fenómeno desde distintas perspectivas y pueden generar gran cantidad de ideas.
Prefieren: observar, discutir y reflexionar sobre un problema, recabar información y
explorar alternativas. Evitan: la acción inmediata ante urgencias, situaciones sin
planificación, falta de datos para realizar análisis y el trabajo rígido y monótono.
ESTILO ASIMILADOR Pensar + observar
Atraídos por la lógica y los enfoques prácticos. Comprenden y organizan la información
con un formato lógico. Observan, racionalizan y reflexionan. Le interesan más las ideas
y conceptos abstractos que lo relacionado con las personas. Prefieren analizar
resultados, relacionar la teoría y la práctica y hacer trabajos bien estructurados. Evitan
hablar sobre emociones y sentimientos, la falta de datos fiables y de compromiso
intelectual.
ESTILO CONVERGENTE: (Pensar + Actuar)

Están orientados hacia los hechos y los resultados. Utilidad práctica de lo aprendido,
aplican teorías a situaciones reales. Prefieren las actividades técnicas. Sus fortalezas son
la definición y resolución de problemas y la toma de decisiones. Pensamiento hipotético
deductivo. Prefieren resolver problemas aplicando conceptos y con objetivos claros.
Evitan el análisis si derivación práctica y situaciones personales que interfieran en la
consecución de objetivos
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ESTILO ACOMODADOR (Sentir + Actuar)

Les atraen los nuevos desafíos y experiencias. Establecen objetivos y trabajan
activamente en el campo probando alternativas. Aprenden con la experiencia, son de
tomar riesgos. Actúan más por intuiciones que por análisis lógico. Necesitan trabajar
con otros para generar confianza. Prefieren situaciones nuevas, liderar reuniones,
resolver problemas mediante prueba y error y la variedad y flexibilidad. Evitan la
planificación estricta y rutinaria, las estructuras con autoridad rígida, la falta de datos
para realizar análisis precisos y el trabajo rígido y monótono.
Convergente Divergente Asimilador Acomodador
Pragmático, Sociable, sintetiza Poco sociable, Sociable, organizado,

racional, analítico, bien, genera ideas, sintetiza bien, acepta retos,
organizado, buen soñador, valora la genera modelos, impulsivo, busca
discriminador. comprensión. reflexivo, objetivos.
pensador abstracto.
Orientado a la tarea Orientado a las Orientado a la Orientado a la

personas reflexión elección
Disfruta aspectos Espontáneo Disfruta la teoría Dependiente de los

técnicos demás
Gusta de la Disfruta el Disfruta hacer Poca habilidad

experimentación descubrimiento teoría técnica
Poco empático, Empático, abierto Poco empático, Empático, abierto

hermético hermético
Poco imaginativo, Muy imaginativo, Disfruta el diseño, Asistemático,

buen líder, flexible, planificador, poco espontáneo, flexible,
Insensible, Emocional, intuitivo sensible, comprometido
deductivo Investigador
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TEORIAS DE LA ACCION ( ARGYRIS Y SCHON)

Son los programas maestros, patrones, conjunto de reglas y proposiciones que las
personas utilizan para diseñar y llevar a cabo sus acciones. Y disminuir la brecha que
diferencia lo que digo con lo que hago.
Toda persona utiliza:
● Teorías Técnicas. Conocimiento técnico
● Teorías Humanas. Cómo funciona la persona en la organización
● Teoría adoptada (-ideal- lo que se dice)
● Teoría en uso (lo que se hace), la distancia entre ellas genera ineficiencia y debe
eliminarse
Argyris y Schon plantean que hay una teoría consecuente con lo que las personas dicen
y afirman creer y una coherente con lo que realmente hacen.
La formación o modificación de una teoría en uso es, en sí misma, un proceso de
aprendizaje.
En esta TEORIA DE LA ACCION Y DEL APRENDIZAJE Argyris y Schön sugieren
dos respuestas posibles para superar el desacuerdo o ruptura entre la teoría en uso y la
ideal.
o APRENDIZAJE DE LAZO SIMPLE:
El aprendizaje de bucle simple se produce cuando una persona aprende algo y lo agrega
al conocimiento que tiene, pero el nuevo aprendizaje no cambia las percepciones,
valores y supuestos del sujeto
Es la respuesta unidimensional a un problema unidimensional. Es un aprendizaje
reactivo, a partir del error resuelvo cosas, enmiendo, y sigo trabajando. Pero no tenemos
que quedarnos solo con esto.
o APRENDIZAJE DE LAZO DOBLE:
El aprendizaje de bucle doble ocurre cuando los supuestos subyacentes se cuestionan y
someten a prueba, usualmente en interacción con otras personas. Este tipo de
aprendizaje produce cambios en el sistema de valores y de creencias individuales o
grupales.
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“Un administrador que ve a sus colaboradores como individuos pasivos y dependiente

de una guía, premia el comportamiento sumiso y dependiente. El somete a prueba su
teoría dando órdenes y estimulando resultados dependientes. En este caso, para poder
cambiar su modelo de creencias, el administrador tendrá que involucrarse en un
aprendizaje de lazo doble en el cual des confirme su teoría en uso.”
Aprendizaje Organizacional modelo de Nonaka y Takeuchi

DIMENSIONES EN LA CREACION DE CONOCIMIENTO:
DIMIENSION EPISTEMOLOGICA
o CONOCIMIENTO TACITO: Es personal y de contexto especifico, difícil de
formalizar y comunicar a otros. Conocimientos prácticos subjetivos.
o CONOCIMIENTO EXPLICITO: Conocimiento formal, fácil de transmitir entre
individuos y equipos mediante el lenguaje formal y sistemático (reglas,
procedimientos, especificaciones)
DIMENSION ONTOLOGICA
Individuos, Grupos, Conocimiento a nivel organización, Contexto
Cuatro formas de conversión del conocimiento
SOCIALIZACION (De Tácito a Tácito)

Compartir experiencias. La Observación / La Imitación
Conocimiento es ARMONIZADO.
Es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento
tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. Un
individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje.
Los aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a través del lenguaje
sino a través de la observación, la imitación y la práctica. En el ambiente de negocios,
en la capacitación en el trabajo usa básicamente el mismo principio.
La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.
EXTERNALIZACION (De Tácito a Explícito)

Enunciar lo tácito en forma de conceptos explícitos.
Conocimiento es CONCEPTUAL.
La exteriorización es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en
forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el
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que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas,

analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
COMBINACION (De Explícito a Explícito)

Proceso de sistematización de Conceptos.
Conocimiento es SISTEMICO.
La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un
sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la
combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos
intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como
documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de
comunicación. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo
clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito puede
conducir a nuevo conocimiento. La creación de conocimiento que se da en las escuelas
gracias a la educación y al entrenamiento formales, ponlo general adopta esta forma.
Una maestría en administración de negocios es uno de los mejores ejemplos.
INTERNALIZACION (De Explícito a Tácito)

Aprendiendo Haciendo.
Conocimiento es OPERACIONAL.
La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito en
conocimiento tácito y está muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las
experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tácito de los individuos a
través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en la forma de modelos
mentales compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos.
PRACTICAS USUALES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

BENCHMARKING: Conocer que prácticas realizan las empresas líderes en tema, área
o negocio específico suele dar buenos resultados, conocer “otras formas” de resolver
problemas similares puede brindar nuevas alternativas de soluciones desde un nuevo
enfoque.
EQUIPOS DE TRABAJO: Círculos de Calidad / Equipos por Proyectos / Células de
Trabajo ya presentados en la materia.
INCORPORACION DE CAPITAL INTELECTUAL: Ya sea por nuevos integrantes con
experiencia en otras organizaciones, como así también un Know How comprado o la
fusión o absorción de otras empresas.
PLANIFICACION ESTRATEGICA: Los ejercicios de planificación estratégica
realizados con la mayor participación suelen ser un excelente dispositivo colectivo de
aprendizaje de análisis macro de la organización y para pensar y debatir escenarios
futuros.
DESARROLLO HORIZONTAL: Para los colaboradores con potencial el desarrollo de
carrera ya no es una línea vertical hacia la gerencia, es cada vez más común que el
desarrollo se realice por fuera del área de especialidad del empleado con el fin de
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enriquecerse con un conocimiento general del “negocio” de la organización y, a su vez

enriquecer a otras áreas con miradas y perspectivas distintas.
CANALES DE INTERACION CON CLIENTES: Disponer de dispositivos que releven
la satisfacción del cliente y sus necesidades y que esta información sea utilizada para
mejorar no solo el producto sino los procesos de la organización es necesario en
cualquier tipo de actividad. Los recursos tecnológicos son de gran utilidad para recibir
rápido feedback de clientes, usuarios y consumidores.
CAPACITACION / ENTRENAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO: No olvidad
las actividades de capacitación tradicionales, más efectivas para el aprendizaje
organizacional si son realizadas por instructores internos. También aprovechar el
entrenamiento en el lugar de trabajo como metodología de propagación de los saberes
de la organización.
DESARROLLO EN COMPETENCIAS: El concepto de Competencia está muy
divulgado en el mundo laboral. No lo está tanto el de desarrollo.
Se trata de planificar entre el mentor y el colaborador prácticas de trabajo guiadas y
supervisadas de manera que la experiencia enriquezca en habilidades, conocimientos y
formas de actuar y pensar al colaborador.
COACHING: Herramienta utilizada para personas que tiene responsabilidad de gestión
y de dirigir grupos de trabajo, se trata de una experiencia de aprendizaje individual pero
enfocado a que genere impacto positivo en su grupo de trabajo.
En la práctica esto puede ser llevado a cabo por coaches internos o por externos.
Disciplinas de la organización inteligente: Pensamiento sistémico, dominio personal

(conexiones entre el aprendizaje organizacional y personal) modelos mentales
(supuestos arraigados sobre el mundo), visión compartida (para construir compromiso)
y aprendizaje en equipo (pensamiento conjunto, si los equipos no aprenden no aprende
la organización)
UNIDAD 9
CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO (CYMAT) (NeffaJulio)

1. El trabajo no es un castigo
2. No todos somos iguales
3. Hay una dimensión subjetiva de las CYMAT
4. Las CYMAT cambian permanentemente.
5. Las CYMAT afectan al colectivo del trabajo
6. Trabajo y riesgo no son sinónimos
7. La salud no es una mercancía
8. Los accidentados son víctimas y no sus propios verdugos.
9. Las causas de accidentes son múltiples y complejas
10. Es necesario una visión global, integrada y multidisciplinaria
11. El trabajo no siempre es salud
12. La malas condiciones perjudican la eficiencia de empresas u organizaciones
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FACTORES QUE DETERMINAN Y CONDICIONAN LAS CYMAT

FACTORES A NIVEL MACRO, Condiciones del contexto que se dan en un territorio
para que faciliten o no la posibilidad de mejores condiciones
a) Factores Estructurales
b) Las formas institucionales, es decir la legislación
c) Las condiciones generales de vida, por ejemplo el nivel de economía
FACTORES A NIVEL MICRO (En establecimientos de empresas u organizaciones)

a) La naturaleza jurídica del capital. Si se tratara de un capital privado siempre
buscarán tener mayor ganancia, desinvirtiendo por ejemplo en condiciones de
seguridad
b) La dimensión de la organización. Cuanta mayor cantidad de empleados,
seguramente va a haber mayor preocupación en las CYMAT. A menor dimensión,
menor preocupación y necesidad de recursos.
c) La estructura de la organización. Dependiendo el grado de especialización y
profesionalización del área.
d) El sistema de relaciones de trabajo predominante en la organización (jerarquización,
niveles de delegación)
e) La naturaleza del producto generado o del servicio prestado
f) El estado y los resultados económicos financieros de la empresa. Una empresa con
crisis económica posterga ciertos recursos sobre las cymat, lo contrario pasa con una
empresa que se encuentra bien económicamente.
g) El nivel de tecnología utilizada. El aporte de tecnología genera directa o
indirectamente mejores condiciones de trabajo.
h) Los servicios y actividades de prevención. Todo lo que una organización emprenda
como profesionalización de las áreas de servicios y de actividades de prevención
(higiene y seguridad, enfermería, etc.) en cuanto más invierta en tener estos recursos
propios eso impacta de manera beneficiosa en las Cymat.
ESTRES: Respuesta activa y adaptativa de un organismo ante determinados estímulos.

ESTRES LABORAL: se configura como una relación particular entre el individuo y los
estímulos del entorno y que son evaluados por este ya sea como amenazantes o
desbordante de sus recursos y que hacen peligrar su bienestar al no encontrar una
respuesta adecuada.
Características del trabajo que constituyen fuentes de estrés:

1) CONTENIDOS DEL TRABAJO
Ambiente y equipos de Entorno físico, exposición a elementos nocivos,

trabajo mantenimiento
Tarea Falta de variedad, ciclos de trabajo

breves, incertidumbre elevada
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Carga y ritmos de trabajo Sobrecarga o subcarga de trabajo, imposibilidad de

control de tiempos, presión de tiempos
Programación del trabajo Trabajo por turnos, programación

rígida, horarios imprevisibles
2) CONTEXTO LABORAL
Cultura organizacional y Escasa comunicación, objetivos poco especificados,

funciones bajo nivel de apoyo para la resolución de problemas
Roles Ambigüedad y/o conflictos de rol
Desarrollo de carrera Bloqueo de la carrera e incertidumbre, escasa

retribución, pocas posibilidades de desarrollo
Control / amplitud de decisiones Bajo nivel de decisión, bajo nivel de control sobre
el trabajo
Relaciones interpersonales Aislamiento social, poca comunicación con

superiores
Relación familia trabajo Poco tiempo dedicado a la familia. Conflicto de

demandas trabajo familia
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL
Médicas Aumento de la presión arterial, del colesterol, reducción inmunológica,

fatiga, úlceras, diabetes, contracturas, problemas cardiovasculares, etc.
Psicológicas Tensión, depresión, crisis nerviosa, ansiedad, propensión al abandono

insatisfacción laboral, irritabilidad.
Conductuales Disminución del rendimiento, ineficiencia, desmotivación, retrasos,

ausentismo, accidentes laborales, pérdida del empleo, etc.
SÍNDROME DEL BURN-OUT
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Características del síndrome: Agotamiento emocional, despersonalización, falta de

realización personal.
Evolución del síndrome: Entusiasmo->Estancamiento->Frustración->Apatía->Quemado
Acoso moral: Toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud) que
atenta por su repetición o sistematización contra la dignidad o la integridad psíquica o
física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de
trabajo.
¿Que no es acoso? Estrés, conflictos, maltrato de la dirección, agresiones esporádicas,
violencia externa, malas condiciones de trabajo, cambio en las condiciones de trabajo
¿Que sí es acoso? Rechazo, discriminación, envidia, celos, rivalidad, miedo.
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Psicología del Trabajo – Macarena Rosquini

Las generaciones y sus valores

● Tradicionales También llamada “la generación silenciosa”. Son personas nacidas

Schein (1980) Lo define como un conjunto de expectativas no escritas que operan en

Componentes de un contrato psicológico

Contrato típicamente relacional:

La ruptura del contrato psicológico

Tanto en el caso de la ruptura como en el de la violación, si es que se tratara de dos

Dimensiones objetivas del trabajo (Julio Neffa)

● El trabajo permite o contribuye a la realización personal, es decir al desarrollo de la

En esta definición hay factores que no se tienen en cuenta por ej:

● Presiones que la organización recibe del medio

● La dinámica interna en la Org. Que resulta de las aspiraciones y necesidades

Modelo socio técnico de Tavistock. La idea de un sistema socio técnico implica

● Subsistema técnico: Conformado por todas aquellas tares, instalaciones físicas,

A su vez estos subsistemas interactúan entre sí para realizar distintos procesos:

❖ Subsistema social y subsistema técnico para realizar procesos de tareas y sus

❖ Para enfrentar el riesgo, complejidad e incertidumbre se requerirá de la relación de

“Las organizaciones son aparatos para no cambiar” (Schvarstein)

Factores constitutivos vinculados a la permanencia en la Organización. Constituyen y

Proposición 1: Toda acción organizada implica una restricción a la variedad de

El proceso de organizar reconoce tres movimientos:

1. Afirmación (Universalidad): enunciación de una voluntad positiva que convoca a los

organización porque ella se constituye un medio para la satisfacción de sus fines. El

Proposición 2: infinitas interacciones recurrentes generan valores y conductas muy

Toda organización se nutre de repeticiones y recurrencias. Las mismas rutinas de

Proposición 3: existe en la organización una lógica de representación que gobierna

Esta proposición expresa la clausura organizacional que resulta de la indisoluble

Proposición 4: las organizaciones imponen a sus miembros un contrato significante.

Proposición 5: las organizaciones son un conjunto de soluciones en busca de

Una organización es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera

Cambio como diseño de perturbaciones eficaces. Si quiero cambiar tengo que:

Cultura Organizacional: “Un patrón de asunciones básicas compartidas, que el grupo

“Modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo

La cultura es un producto de aprendizaje que se obtiene de la experiencia grupal y, por

● Valores, presunciones, símbolos, relatos, ritos de la organización.

Clima Organizacional: es la manifestación más visible de la cultura. En sentido amplio

El clima organizacional constituye una variable esencial para la comprensión de la vida

● Factores ambientales percibidos de forma consciente que se traducen en normas y

FOCO CULTURA CLIMA

Metodología Cualitativa, Cuantitativa,

Nivel de análisis Valores y Consenso sobre

Orientación Temporal Evolución Histórica Instantánea

Alcance General General / Particular

Variables estudiadas -Liderazgo -Valores

El clima organizacional como variable interviniente: interrelación entre cultura y

El clima y la cultura se han relacionado frecuentemente con el rendimiento, el cambio y

Clima y cultura organizacional. Enfoque interaccionista: A través de la interacción

Niveles de cultura Organizacional y su interacción. Las presunciones básicas son la

Nivel 1: producciones. El nivel más visible de la cultura es el de sus producciones y

● Mitos, leyendas, historias.

● La manera de tratarse y dirigirse a otros.

● Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las cosas).

Nivel 3: presunciones subyacentes básicas. Cuando la solución a un problema sirve

FUNCIONES: (construcción de la cultura)

1. Cuestiones De Adaptación Externa (entorno)

● Misión y Estrategias. Con cierta frecuencia la organización pensar cómo se puede

2. Cuestiones De Integración Interna

Factores Determinantes De La Cultura Organizacional

Focos de la cultura organizacional:

El estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en grupo, el consenso y la

El trabajo en equipo es muy importante. Estratégicamente es muy importante el

Cultura Racional: La empresa es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente

Estratégicamente es importante el dinamismo y la predisposición a aceptar nuevos retos.