Clase 1

Antecedentes de la Psicología Organizacional

En los inicios del trabajo en las personas, el psicólogo empezó a participar en la Era Industrial.

Hugo Miinsterberg: Investigó cuales eran los rasgos psicológicos que los directores de empresa consideraban
importantes en sus empleados. Recibió un gran interés por las empresas.

WW1: 3 millones de reclutas debieron ser equipados y entrenados en el mínimo plazo posible. Entonces, el gobierno
decidió solicitar la ayuda de los psicólogos, que ya habían comenzado a aplicar sus conocimientos a los problemas
industriales. Esto empezó en las guerras, en la elección de soldados y de los soldados más competentes (mejores), en
donde se utilizó la ayuda de los psicólogos, y a partir de ahí es que las empresas empezaron a tomar en cuenta esto.

Freud: Señaló el papel central que ocupa la figura del jefe, rol a través del cual se canaliza una compleja gama de
motivaciones ICC. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe despliega estilos de comportamiento
determinantes de respuestas complementarias.

Psicología industrial: Comenzó a darle importancia a 2 aspectos:

- Diferencias individuales.
- Motivación de los trabajadores.

Se diseñaron nuevos tests con el fin de medir los diferentes rasgos de inteligencia y personalidad que tuvieran
importancia para el mejor rendimiento de los empleados. Lo importante en esta Era estaba en la productividad
(producción y efectividad), y acá empezaron a armar un estilo de organización para lograr esto.

WW2: Selección de soldados. Un alto porcentaje de psicólogos que antes trabajaban en las universidades fueron
llamados a puestos de investigación y aplicación especialmente creados para ellos.

De Zurich a BS AS: Bleger y Ulloa.

- Basados en Pichón Riviere.

Bleger sostiene que la psicología institucional surge a partir de la necesidad del psicólogo de ubicarse socialmente de
diferente manera, “volcando su quehacer hacia actividades sociales de más envergadura, trascendencia y
significación”. Promover la salud y bienestar en los integrantes de una institución.

Schein: “Una organización es la coordinación de actividades de un número de personas que buscan conseguir un
objetivo común explicito mediante la división de las funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la
autoridad y la responsabilidad.”

Consolidación de la psicología organizacional

La Psicología Organizacional comienza a abarcar la selección, reclutamiento, motivación, trabajo en equipo,

conducta grupal, clima organizacional, liderazgo, etc.

Línea de tiempoCampus

Clase 2
Cultura Occidental – Cultura OrientalPPT

Occidentales

- Individualistas.
- Enfocados al éxito personal.
- Autosuficientes.
- Con tendencia a sobreestimar sus capacidades.
- Preocupados por la elección personal y la libertad.
Orientales

- Colectivistas.
- Preocupados por el éxito grupal.
- Con tendencia a la modestia.
- Interesados en el logro colectivo.

Individualismo VS Colectivismo

Individualistas

- Culturas del “yo” y “mi”.

- Se da prioridad a la libertad y preferencias individuales.
o Norte América (Canadá y EEUU).
o Gran Bretaña.
o Norte de Europa.

Colectivistas

- Cultura del “nosotros” y “nuestro”.

- Los puntajes de las metas compartidas con mas altos que los deseos y metas individuales.
- Subordinan sus propios deseos y metas a aquellos que son relevantes para la unidad social.
o América Latina.
o Casi toda Asia.

Cultura Japonesa

El primer paso es el Bien ser, actuar con honestidad y sinceridad. El siguiente es el Bien hacer, desempeñar el trabajo
de forma correcta. Si se cumplen estos dos pasos se puede llegar a la autorrealización, es decir, el Bien estar. Y una
vez hayamos cumplido todos los requisitos llegará la recompensa económica, el Bien tener.

“Las 5 S”

Se trata de una filosofía del trabajo que se usa en muchas partes del mundo pero que viene directamente de
la ideología japonesa. Para esta teoría, el éxito en el trabajo se sustenta en 5 pilares básicos:

• Seiri: Establecer la diferencia entre lo realmente importante y lo accesorio.

• Seiton: Orden y organización.

• Seiso: Limpieza en el espacio de trabajo.

• Seiketsu: Que cada trabajador asuma que debe cumplir con los puntos anteriores.

• Shitsuke: Establecer estándares de calidad.

Cultura Occidental

Características: Sus valores fundamentales son la libertad, la igualdad, la justicia, el derecho a la felicidad y al
progreso. La sociedad occidental se basa en los principios del individualismo. En la visión occidental, las instituciones
religiosas están separadas de las instituciones políticas, este principio se llama laicismo según el país en cuestión. 

Dimensiones de HofstedeVideo: https://www.youtube.com/watch?v=W4SSnFluN2I

CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura organizacional puede definirse como el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las
organizaciones. Se trata de aquellos principios que conforman la personalidad de la empresa y que son orientados a
fundamentar las bases actitudinales para los procesos a realizar. Existen diferentes tipos de cultura organizacional de
una empresa.
La cultura organizacional es uno de los valores que más se aprecian por los agentes internos y externos de la
compañía. La cultura de la organización es la esencia que refleja ante su mercado; es fundamental en todo
organismo ya que guía el rumbo de la empresa y orienta la forma en la que esta debe conducirseDicha cultura
define los límites, pautas o normas que generan un valor agregado de identidad a los miembros que tienen claro que
hacen parte de una compañía, facilitando el compromiso y reforzando la unidad de la organización. Asimismo genera
un control y guía los comportamientos de las personas que participan en ella.

Elementos de la cultura organizacional

Los principales son:

• Filosofía: Te permitirá interpretar y explicar cómo lograrás tus objetivos, y es la misma filosofía la que dicta
cómo realizar cada tarea.

• Misión: Esta parte importante describe el motivo o la razón de ser de una organización y se enfoca en los
objetivos a cumplir en el presente.

• Visión: Es la expectativa ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance en un futuro. Su
función es mantener al equipo motivado.

• Valores: Son los principios éticos y profesionales que la empresa elige para guiar sus actividades y que
denotan de alguna manera el espíritu de la misma.

• Ambiente empresarial: Representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera
directa o indirecta en la interacción y relación que existe entre los colaboradores.

• Identidad: Se refiere al sentido de pertenencia que sienten los miembros de una empresa, los cuales deben
identificarse con la misión, metas y valores que comparte la misma. Es uno de los puntos más importantes
en los tipos de cultura organizacional.

•  Normas, reglas y lineamientos: La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir, procesos
que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una empresa

Empresas como sistemas culturales

Capítulo 1: La nueva “vieja regla” para tener éxito en los negocios

CulturaEs el patrón integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, actos, habla y los
artefactos, y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimiento a las generaciones
siguientes.

Cada organización tiene una cultura. Todos saben cuáles son las metas de la corporación y trabajan por lograrlas. Es
decir, la cultura ejerce una poderosa influencia en toda la organización, al igual que en el éxito de la organización.
No son los negocios individuales los únicos que tienen culturas fuertes: igualmente, las uniones entre negocios, la
industria de la banca y el gobierno son culturales y muy poderosas.

Los elementos de la cultura

Medio ambiente del negocio

En el mercado, cada compañía se enfrena a una realidad diferente de sus productos, competidores, clientes, etc.
Para tener éxito, cada compañía debe realizar cierto tipo de actividades: en algunos mercados esto significa vender,
en otros inventar, y en otro administrar costos.

En resumen: el ambiente en que opera una empresa determina lo que se debe hacer para tener éxitoEste
ambiente es el factor que ejerce la mayor influencia en la formación de su cultura corporativa.

Valores

Son las creencias y conceptos básicos de una organización, y forman la medula de la cultura corporativa. Los valores
definen el éxito en términos concretos para los empleados, y establecen normas de realización en la organización.
Ritos y rituales

Son rutinas programadas y sistemática de la vida cotidiana de la compañía. en sus manifestaciones ordinarias,
muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. en sus espectáculos, suministran
ejemplos visibles y poderosos de lo que la compañía representa.

La red cultural

Es el transportador de los valores de la corporación y de su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación

básico dentro de la organización. La única manera de lograr que se hagan las cosas y de comprender lo que
realmente esta pasando, es manejar eficazmente esta red.

La importancia de comprender la cultura

Las compañías que cultivan sus identidades individuales mediante estos elementos tienen una ventaja adicional. Son
instituciones humanas que proporcionan a su personal un significado practica dentro y fuera del trabajo. El elemento
humano es el recurso más importante de una compañía y la forma de administrar ese recurso no es directamente
por medio de informes, sino mediante el uso de sutiles indicios proporcionados por la cultura. Una cultura fime es
una poderosa guía del comportamiento, y ayuda de 2 maneras a los empleados a realizar mejor su labor:

1. Una cultura vigorosa es un sistema de reglas informales que explica con detalles como el personal debe
comportarse la mayor parte del tiempo.
2. Una cultura vigorosa permite que el personal se sienta mejor respecto a lo que hace, de modo que es mas
probable que trabaje más.

Capitulo 7: El aprendizaje de la interpretación de la culturas

La cultura ejerce una fuerte influencia en el comportamiento de la empresa a través del tiempo, y esta influencia es
predecible. ¿Cómo? El proceso empieza en la superficie y prosigue hacia adentro, hacia el ICC de la compañía. Estas
son las rutas básicas que seguimos:

Estudiar el escenario físico

Los gerentes tratan de crear un escenario que exprese algo ante el mundo respecto de su compañía. una
organización que esta orgullosa de si misma y de su cultura refleja este orgullo en su ambiente. La cultura es un
fenómeno humano. Las empresas culturalmente vigorosas se interesan en su personal y se esfuerzas por que se les
trate bien. Las discrepancias por la forma en que se disponen los sitios de trabajo para diferentes clases de
empleados es señal segura de una cultura débil o fragmentada.

Leer lo que la compañía dice sobre su cultura

Lo que la organización dice de si misma, los informes anuales, los balances trimestrales, etc, todo esto revela mas de
lo que uno podría esperar. Las empresas que tienen una cultura vigorosa reconocen la importancia de sus valores y
de sus empleados, de modo que continuamente lo informal al mundo.

Entrevistar al personal de la compañía

Lo que buscamos son percepciones conceptuales e incompatibles.

Observar lo que el personal hace con su tiempo

Lo que las personas hacen está determinado por lo que consideran valioso. Una buena medida de la cohesión de la
cultura resulta al comparar lo que los empleados dicen y lo que hacen.

Diagnosticar la cultura desde el interior

La objetividad es de primordial importanciaPara esto, debemos abstenernos de formar juicios de valor sobre lo
que es o no importante, limitarnos a observar las cosas tal como son, no como creemos que debieran ser.

Los síntomas de una cultura que está en dificultades

Esto sucede en compañías cuyas culturas son débiles. Estas empresas carecen de algunas o de todas las
características de sus contrapartes más vigorosas; en particular:

- Las culturas débiles carecen de creencias y valores claros.

- Tienen muchas creencias, pero no pueden ponerse de acuerdo sobre cuáles son las más importantes.
- Las diferentes partes de la compañía tienen creencias fundamentalmente diferentes.
- Los rituales de la vida son desorganizados (cada uno hace lo que quiere) o contradictorios.

¿Cuáles son los que preocupan más?

Un enfoque hacia el interior

Las compañías se meten en dificultades cuando dejan de prestar atención a lo que esta pasando en el mundo real.
Cuando una cultura se dirige hacia adentro, la organización está en mucho peligro en el mercado. Casi siempre es
cuestión de tiempo antes de que el rendimiento económico de la empresa empiece a sufrir.

Enfoque a corto plazo

Si todo el tiempo y la atención están dirigidos hacia el logro de metas a corto plazo, las operaciones sostenibles no
reciben apoyo.

Problemas de estado de animo

Una cultura tiene dificultades cuando su personal esta crónicamente descontento. Frecuentemente, los problemas
de estado de animo que surgen de un malestar cultural, se expresan en un comienzo mediante síntomas. En etapas
posteriores, los empleados de una cultura débil critican la organización con mucha facilidad y en voz alta.

Estallidos emocionales

Es el síntomas final y más severo de una cultura. La cultura de la compañía es como una cubierta protectora para sus
empleados: les indica lo que deben hacer y les asegura que si lo hacen no solo serán aceptados por estos, sino que
además serán premiados.

Cuando la cultura es débil o esta en dificultades, los empleados se atemorizan y su temor se expresa en arranque
emocionales en su lugar de trabajo, como la censura de las políticas de la compañía en una junta, o en expresiones
de ira, o a través de síntomas de desintegración en sus asuntos personales (por ej, divorcio). Cuando todo esto se
manifiesta en una empresa, generalmente es porque hay algo que marcha grave y apremiantemente mal en su
cultura.

Cuando una subcultura crece hacia dentro

Si no hay un intercambio formal o informal entre ellas, las subculturas pueden desarrollarse hacia dentro y empiezan
a operar en detrimento de la empresa en general.

Cuando surgen a la superficie los choques entre las subculturas

Una señal clara de que las subculturas se están fortaleciendo es cuando cada una intenta públicamente minar la
posición de las demás. Es deseable una sana tensión entre culturas, pero cuando se torna muy pronunciada y se
vuelve nociva, puede significar un problema.

Cuando las subculturas se vuelven exclusivas

Un síntomas seguro de que habrá problemas es cuando las subculturas asumen los requisitos de clubes exclusivos:
restricciones para poder pertenecer a ellas, exclusión arbitraria de algunos individuos, etc. Las empresas funcionan
mejor cuando todos trabajan unidos, no cuando algunos de ellos colocan sus propios intereses colectivos sobre los
intereses de los demás.

Cuando los valores de la subcultura tienen mayor prioridad que los valores compartidos de la compañía

Cuando las subculturas empiezan a ponderar sus creencias por considerarlas superiores a los dogmas generales de la
empresa, es muy fácil que termina la cola meneando al perro. Una de las partes más difíciles del diagnóstico y
manejo de una cultura es encontrar el equilibrio entre las diferencias legitimas e las subculturas y los elementos
genuinos y deseables de la cultura de la organización como un todo.

El diagnostico cultural les proporcionara a los gerentes un conocimiento del estado de la cultura, en especial
indicando si es débil o vigorosa, si está concentrada o fragmentada. Administrar la cultura difiere de otros aspectos
de los negocios, tales como dirigir la estrategia, determinar los precios, etc.

Cultura organizacional. 6 dimensiones de HofstedeCampus

Clase 3
Grado de Neurosis de una empresaPPT

Las empresas son unidades sociales con comportamientos propios y características. Dentro del comportamiento
humano hay una relación entre la disposición interna y la realidad. Hay diferentes estilos neuróticos, lo cual influye
en los líderes y en la cultura de la organización. El predominio del tipo neurótico puede derivar en un nivel de
psicopatología y/o deterioro. Hay una relación entre el líder y la organización gracias a los estilos neuróticos, por
cómo se relacionan y manejan a los grupos. Cuanto mayor amplitud permite el tipo neurótico, mejor para los
cambios porque hay menos rigidez.

Estilos Neuróticos

Son complejos patrones de conductaLos mismos determinan como un individuo se maneja entre sus necesidades
internas, sus objetivos, sus miedos e inclinaciones y la realidad exterior que lo rodea. Las interacciones personales
como las necesidades instintivas son fundamentales para el desarrollo de la personalidad.

R internas (imagen de si mismo y de los demás)Percepcion, interpretaciónComportamiento.

- De las R internas nacen las necesidades instintivas, y de estos los deseos.

5 estilos neuróticos

Esquizoide

Comunicación casi nula, los empleados se manejan por su cuenta porque el no aporta nada. Puede ser que funcione
cuando los trabajadores pasan a ignorar la responsabilidad del jefe y se manejan ellos. En el caso contrario, puede
llegar a teñir y contaminar a todo el grupo humano. Evasivo, inconsistente, falta de liderazgo, inseguro, no se quiere
relacionar con el exterior porque le va a traer complicaciones.

Paranoide

No puede delegar muchas tareas, no confía en nadie y está siempre alerta. Afecta a todo el grupo por el ambiente de
desconfianza, hay tensión e incomodidad. Nadie sabe cómo actuar ni en quién hablar. No se cumplen los objetivos
porque no se reparten bien las tareas. Prejuzgan a otros. Pérdida de oportunidades y de conexiones por la falta de
confianza.

Depresivo

Inseguridad, inhibición, sentir incapacidad, apatía. Los empleados desmotivados porque el jefe no transmite
confianza en el mismo. No se cumplen los objetivos porque está presente físicamente pero no transmite las ideas
por su desmotivación y sentimiento de insuficiencia. Piensa que no va a poder cumplir y es una persona pesimista.

Obsesivo

Planifica todo, cumple con todo en la organización, son muy rígidos con todo en el trabajo. Se siente insuficiente
porque es muy exigente, inflexible, no escucha a los demás.

Histérico

Hijo del dueño de la empresa. Jefe de redacción de un diario.

Cracts en común con el estilo dramático:

se siente con demasiadas responsabilidades cuando en realidad no las tiene.

llevaba al trabajo problemas personales, para expresar sus emociones y una incesante demanda de atención.

tendencia a la explotación: Delegaba hasta sus propias tareas y decía que él hacía todo, como el que llevaba al
hombro la empresa.

alternancia entre idealización y devaluación de los demás : por momentos te felicitaba por algo que conseguían
(consiguió hacer una nota importante) y por momentos les exigía que deberían haberlo hecho antes.

da una imagen de que hace todo bien y es re buen jefe, internamente el equipo de trabajo sabía que no era así.
Fantasia: quiero conseguir la atención e impresionar a la gente que cuenta en mi vida

Los demás pueden sentirse utilizados o maltratados (lso empleados terminaban haciendo lo propio y lo de el)

Tomaba decisiones impulsivas, sin razonarlo y sin consultar a nadie (sacaba de la revista el trabajo que había
realizado alguien, sin consultarle y sin valorar el esfuerzo que le llevó)

los responsables de la toma de decisiones viven en un mundo de corazonadas de impresiones más que de hechos: El
decía que el equipo de trabajo dependía de él, el afuera veía eso, pero en realidad él no hacía nada.

Se preocupa por mostrar hacia el afuera el éxito de la organización pero en lo interno todos los miembros saben que
no es así. Buscaba la aprobación del afuera y ser visto como la empresa número 1.

Incapacidad para concentrarse o atención concentrada en un solo punto: Quiere estar en todo y no termina
haciendo su trabajo y concentrándose en su tarea. Le presta atención a las tareas de todos, corrige el trabajo de
todos pero no se focaliza en su deber.

Realidad Organizacional

Aspectos de la estrategia, de la estructura y de la cultura de la organización son una consecuencia de los estilos
neuróticos y de los registros mentales prevalecientes en los niveles más altos de conducción. Y, estos a su vez,
generan uniformidades en la cultura de la organizaciónEstos se refuerzan y son resistentes al cambio

- Crear climas de sana diversidad

Capítulo 1: “Estilos neuróticos y disfunción organizacional”

Hay diversos tipos de neurosis de organización que se repiten con muy notable regularidad; las mismas patologías
siguen produciéndose una y otra vez. El comportamiento humano se caracteriza por una mezcla de estilo neuróticos.
No obstante, en muchos individuos podemos percibir el predominio de un estilo particular que caracteriza de forma
consistente muchos aspectos del comportamiento. Cualquier manifestación extrema de un único estilo puede llevar
con el tiempo a una psicopatología y a un deterioro serio de la actividad.

Se pueden establecer paralelismos entre una patología individual y una patología de la organizaciónEsta última
tendría como resultado organizaciones con un mal funcionamiento. Se necesita una base lógica plausible que sirva
de eslabón entre los fenómenos intrapsíquicos y las características adaptativas de una organización.

Organizaciones y estilos neuróticos

La personalidad del presidente ejecutivo puede en muchas e importantes maneras influir en la estrategia e incluso
en la estructura, y es indudable que puede influir en la cultura organizativa. Hay mucha evidencia formal y empírica
que apoya estos vínculos; por desgracia, la tendencia ha sigo mirar solo un aspecto de la personalidad: la necesidad
de realización, la necesidad de poder, etc.

Por otro lado, la literatura psicoanalítica y psiquiátrica podría ser más útil que la literatura psicología estándar
ofreciendo una visión mas completa e integrada del funcionamiento y el comportamiento intrapsíquico, en vez de
centrarnos en un único rasgos es más útil observar los estilos de personalidad: aquellos modelos de
comportamiento mediante los cuales los individuos se relacionan con la realidad externa y con sus propias
disposiciones internas.
Los teóricos de las relaciones objetales psicoanalíticas destacan que las interacciones interpersonales son nucleares
en el desarrollo de la personalidad. La conducta esta determinada por el mundo mental del individuo, poblado por
R de si mismo y de los otrosEstas R se desarrollan a lo largo del proceso de maduración e interacción humana. Las
R mentales se convierten en unidades organizativas que permiten al individuo percibir, interpretar y reaccionar a su
entorno de una forma significativa; las necesidades pulsionales están vinculadas a estas R mentales y se transforman
en deseos de diversas clases, que se articulan mediante fantasíasAquí no se habla de fantasías en el sentido de
ensueños, sino de estructuras psicológicas complejas y estables que subyacen al comportamiento observable. Las
fantasías predominantes en un individuo son las escenas que prevalecen en su “teatro privado”, en su mundo
subjetivo; son los bloques de construcción que van a crear estilos neuróticos concretos y son determinantes de un
comportamiento perdurable.

Todos tenemos ciertos rasgos neuróticos ligeramente disfuncionales (timidez, depresión, miedos, etc), todo el
mundo muestra, a veces, algunos de estas características, pero en ocasiones la gente exhibe un número importante
de características que parecen poner de manifiesto un estilo neuróticos comúnEstas personas muestran estas
características con mucha frecuencia, y su comportamiento se vuelve rígido e inapropiado, que limita su eficacia ya
que distorsiona su percepción de la gente y de los acontecimiento e influye en sus metas, sus modos de toma de
decisión e incluso en el ambiente social que prefieren.

Las fantasías intrapsíquicas de los miembros clave de una organización son factores importantes que influyen en su
estilo neurótico predominante, factores que, a su vez, hacen aflorar fantasías compartidas que la impregnan en
todos los niveles funcionales, tiñen su cultura y conducen a un estilo de adaptación que será dominante en ella. Este
estilo influirá en gran manera en las decisiones sobre estrategia y estructura.

La personalidad de un líder movido por fantasías intrapsíquicas centradas en el recelo puede determinar la
tendencia que tendrán la estrategia, estructura y cultura de su organización. La relación entre estilo neuróticos y
comportamiento en la organización solo se mantendrá cuando el poder este centralizado, de forma tal que el líder
imponga su criterio y tenga el máximo impacto. La cultura organizacional de algunas empresas determina en alto
grado el tipo de personalidad de aquellos a quienes atraen y que ascenderán hasta puestos de poder.

La utilización de un rico conjunto de estilos neuróticos nos permitirá usar cada uno de ellos para predecir muchos
aspectos de cada organización. Cuando hayamos determinado que un estilo paranoide, por ejemplo, predomina en
la coalición dominante de una organización, veremos que se manifiesta de muchas maneras; aparecerán
indicaciones de paranoia en estrategia, estructura y cultura organizacional.

Es típico que las empresas sanas manifiesten una variedad de estilos de personalidad ejecutiva demasiado amplia
para que cualquiera de ellos determine de forma profunda estrategia y estructura. Cualquier elemento de patología
neurótica en el estilo del ejecutivo tiene muchas probabilidades de reflejarse ampliamente en la forma en que es
dirigida la empresa.

5 tipos disfuncionales

5 tipos de estilos neuróticos: paranoide, compulsivo, dramático, depresivo y esquizoide. Cada uno de los modelos
organizativos tiene muchas características que se originan en su modelo neurótico dominante, esto es, en el mundo
interno compartido por la coalición dominante en la organización.

1. La organización paranoide

En la organización paranoide, el recelo de la dirección se traduce en un primordial énfasis en el espionaje en la

organización y en el control. El entorno se estudia para identificar amenazas y retos que pueden proceder del
gobierno, la competencia y los clientes. Los altos directores recelan y desconfían de la gente y de lo que sucede,
tanto dentro como fuera de la empresa.

La paranoia del grupo de alta dirección se manifiesta también de otra maneraInfluye en la manera en que los
ejecutivos toman las decisiones, que van acompañadas de una gran cantidad de análisis: se hacen esfuerzos
concertados para descubrir problemas organizativos y para generar y seleccionar soluciones alternativas que les
hagan frente.
Otra característica organizativa que conforma el modelo paranoide es la tendencia a centralizar el poder en manos
de aquellos presidentes ejecutivos y sus consejeros que diseñan los sistemas de control e información.

Las estrategias de las empresas paranoides tienden a ser más reactivas que proactivas; los retos externos «llegan
hasta» los directores, que hacen lo que pueden para darles respuesta. Si la competencia baja precios, la empresa
puede estudiar esa provocación y reaccionar ante ella. Pero la paranoia estratégica acarrea un elemento
considerable de conservadurismo; el miedo puede adoptar muchas formas y a menudo acarrea el temor a una
excesiva innovación, a tensionar en exceso los recursos o a correr riesgos; por ello, dominará una estrategia
reactivaEsto puede impedir el desarrollo de una estrategia concentrada, integrada y coherente, ya que la
dirección de la empresa es demasiado una función de fuerzas externas y no lo suficiente una función de metas
consistentes, planes estratégicos o rr1otivos y tradiciones unificadores.

¿Cuál es la etiología de la configuración paranoide? la paranoia corporativa puede surgir como consecuencia de un
período de retos traumáticos. El daño causado por estas fuerzas puede hacer que los directores se vuelvan
desconfiados y temerosos, reconozcan la necesidad de contar con un mejor servicio de información. Por lo tanto,
podría esperarse que muchas empresas paranoides estén enfrentándose o se hayan enfrentado a un entorno
dinámico muy hostil.

2. La organización compulsiva

La empresa compulsiva esta aferrada al ritualHasta el ultimo detalle de una operación es planificado con
antelación y puesto en practica de una forma rutinaria y preprogramada. Se hace hincapié en la minuciosidad, la
integridad y la conformidad a procedimientos estándar y bien establecidos.

Hay una fuerte insistencia en los controles formales y los sistemas de información para asegurarse de que la
maquina organizativa funciona como es debido. Los controles están diseñados para controlar operaciones internas,
la eficacia en la producción, los costes y el programa y desarrollo de los proyectos.

La organización es jerárquicaSe asigna un alto grado de categoría a los individuos simplemente por el puesto que
ocupan. Esto puede ser debido a que el director tiene muchas características compulsivas, que se manifiestan en una
fuerte preocupación por el control. La persona compulsiva esta siempre preocupada por el siguiente paso y por la
forma en que va a darlo.

EtiologíaEsta constante preocupación por el dominio y sumisión se vio reforzada por periodos en la vida de la
empresa en los que realmente perdió el control y quedo a Mercer de otras organizaciones y entidades. En
consecuencia, los ejecutivos compulsivos procuran reducir la incertidumbre.

El estilo en formulación estratégica de la empresa compulsiva muestra idéntica preocupación por el detalle y los
procedimientos establecidos. Cualquier acción es planificada cuidadosamente. Otro punto destacado es la confianza
a largo plazo en un tema fijoLa empresa tiene una orientación concreta y una competencia diferencial, esta
competencia es lo que sirve de guía principal para la estrategia de la empresa.

3. La empresa dramática

Son hiperactivas, impulsivas, espectacularmente aventureras y peligrosamente desinhibidas. Los responsable de la

toma de decisiones bien en un mundo de corazonadas e impresiones mas que de hechos y se enfrentan de una
forma poca metódica a un amplio abanico de proyectos, productos y mercados enormemente dispares. Su gusto por
lo dramático hace que el poder este centralizado en los niveles mas altos y que estos se reservan la prerrogativa de
embarcarse en atrevidas empresas sin consultar a nadie.

Audacia, asunción de riesgos y diversificación son los temas básicos. En lugar de reaccionar al entrono, el principal
responsable de la toma de decisión intenta poner en acción su propio entorno. La estrategia no es en modo alguno
consistente o integrada. Los negocios emprendidos no son casi nunca complementarios y algunas veces son
conflictivos. La meta se convierte en la acción por acción, para conseguir un impacto dramático.

El estilo de la toma de decisión es bastante irreflexivo. Las decisiones las toma impulsivamente alguien que no tiene
tiempo de examinar las cosas con demasiado cuidado. El presidente ejecutivo raramente consulta a sus
subordinados o a los expertos de su equipo para tomar decisiones claves.
La estructura de una organización dramática es en exceso primitiva para la amplitud de su mercado de productos.
Es típico que la empresa haya crecido y se haya diversificado rápidamente y al azar y la estructura no ha conseguido
adecuarse a la nueva situación. En primer lugar, hay demasiado poder concentrado en el emprendedor presidente
ejecutivoDe esta excesiva centralización se sigue una 2da característica clave en la estructura: la ausencia de un
sistema de información eficaz. Todas estas insuficiencias en el proceso de información se agravan debido a la
diversificación de la organización y a los altos niveles de diferenciación en objetivos, métodos y orientaciones
interpersonales de las subunidades.

4. La organización depresiva

Inactividad, falta de confianza, extremo conservadurismo y una insularidad fomentada burocráticamente

caracterizan a la organización depresiva. hay una ambiente de fuerte pasividad y falta de propósito. La organización
adquiere así un carácter de automatismo.

La mayoría de las empresas depresivas se encuentran en entornos estables, el único escenario en el que puede
sobrevivir por algún tiempo. La orientación es muy burocráticaLa tecnología esta bastante automatizada y se
vienen utilizando los mismos procedimientos administrativos desde hace décadas. La empresa casi se dirige sola;
todo funciona automáticamente de acuerdo a un plan o, mejor dicho, de acuerdo a una política y un programa.

Aunque la organización es jerárquica en tanto que la autoridad formal esta centralizada y basada en la posición más
que en la capacidad, la cuestión del poder en el interior de la organización no es muy dominante. La empresa no esta
dirigida por un líder autentico y no muestra evidencias de tomar decisiones de importancia; el control y la
coordinación son ejercidos mediante programas y políticas formalizados no por iniciativas de dirección. Las
sugerencias de cambio encuentran resistencia y parece prevalecer la inhibición de toda acciónPiensan que no hay
forma de cambiar el curso de los acontecimientos en la organización.

Hay un vacío de liderazgo, la empresa va a la deriva, sin objetivo ni direcciónLos altos directores se han en
cuidadores que han abandonado toda idea de dirigir la empresa, su sentimiento dominante es de impotencia.

El elemento final de la estructura organizativa es el enfoque ha… dentro del sistema de información. Las
organizaciones que funcionan automáticamente, mecánica y pasivamente raramente toman decisiones de
importancia.

Estrategia y toma de decisionesSi algún tipo de organización carece de una estrategia consciente es la firma
depresiva; el sentimiento de falta de objetivo, de existencia de propósito y apatía, esta presente entre los altos
directores, parece frustrar cualquier intento de dar a la empresa una dirección, orientación o meta claras. Las
cuestiones estratégicas no se consideran nunca explícitamente; por ello, no se producen cambios significativos. La
perspectiva general es pesimista.

5. La organización esquizoide

Se caracteriza también por un vacío de liderazgo. Su presidente ejecutivo se opone a la interacción porque tema las
complicaciones. El vacio de liderazgo y las luchas políticas internas provocadas por el líder esquizoide tienen algunas
implicaciones estratégicas y estructurales interesantes. El líder es inseguro, retraído y evasivo. No parece tener
interés alguno en la organización y se niega a adoptar cualquier posicion consistente, vacilando entre las propuestas
de uno u otro subordinado favorecido.

El poder efectivo para la elaboración de estrategia reside en una coalición cambiante de directores de 2do nivel, que
quieren hacer carrera y que procuran influir en el indeciso líder y promover sus proyectos.

La estrategia se convierte mas en producto de los fines, poder y politiqueo individuales que de cualquier amenaza u
oportunidad percibida en el entorno exterior. La estrategia puede ser también producto de las fantasías
intrapsíquicas del presidente ejecutivo. El conservadurismo acompaña la falta de objetivo y las iniciativas de un
grupo de directores se ve neutralizada o debilitada por las de otro grupo; como resultado, se producen pequeños
cambios fragmentarios incrementales.
EstructuraSu característica principal es la dispersión de parte del poder y de casi todas las iniciativas de toma de
decisiones al nivel de directores justo por debajo del presidente ejecutivo. El estilo político y de juego de estos
directores de 2do nivel se deriva en buena parte de las características del líder.

Lo dividido de la organización bloquea una coordinación y comunicación interfuncional efectiva. La información se

utiliza mas como fuente de poder que como vehículo para alcanzar una adecuación eficaz; se levantan barreras para
impedir la libre circulación de información.

CUADRO 2

Factor clave Paranoide Compulsivo Dramático Depresivo Esquizoide

Característica Recelo y Perfeccionismo; Autodramatización Sentimientos de Separación, no
s desconfianza preocupación ; excesiva culpa, de falta implicación,
hacia los por los detalles; expresión de de reserva;
demás; insistencia en emociones; autorreproche, sensación de
hipersensibilida que los demás incesante insuficiencia; distanciamiento
de se metan a su demanda de sensación de . Falta de
hipervigilancia; manera de atención; desamparo y pasión o
prontitud para hacer las cosas; preocupación desesperanza - entusiasmo,
responder a relaciones vistas narcisista; anhelo de estar a indiferencia a
amenazas en términos de de actividad y merced de los elogios o
percibidas; dominio y emociones; acontecimientos críticas, falta de
extrema sumisión; falta alternancia entre . disminución de interés en el
preocupación de idealización y la capacidad de presente o en el
por los motivos espontaneidad; devaluación de los pensar con futuro,
escondidos y incapacidad demás; tendencia claridad; apariencia fría,
significados para relajarse, a la explotación; pérdida de impasible.
especiales; meticulosidad, incapacidad para interés y
despliegue de dogmatismo, concentrarse o motivación;
atención obstinación atención incapacidad de
intenso; frío, concentrada en un experimentar
racional, no solo punto. placer.
emocional
Fantasía No puedo No quiero estar Quiero conseguir Es inútil intentar El mundo real
fiarme de nadie a merced de los la atención e cambiar el curso no me ofrece
de verdad; hay acontecimientos impresionar a la de mi vida; ninguna
una fuerza ; tengo que gente que cuenta simplemente no satisfacción;
superior dominar y en mi vida soy lo bastante mis
amenazante controlar todas bueno. interacciones
que va por mí, las cosas que con los demás
me vale estar me afectan al final siempre
en guardia fracasan y
causan daño,
por eso es mas
seguro
permanecer
distante.
Peligros Distorsión de la Orientación Superficialidad, Actitud El aislamiento
realidad debido hacia dentro; sugestionabilidad; abiertamente emocional
a la indecisión y riesgo de actuar pesimista, provoca
preocupación aplazamiento, en un mundo no dificultades de frustración de
por que se inhibición objetivo; -acción concentración y las necesidades
confirmen las debida al miedo basada en ejecución, de dependencia
sospechas; a cometer “pálpitos” -; inhibición de de los demás,
pérdida de errores; sobrerreacción acción, como resultado
capacidad para incapacidad de ante indecisión. puede
la acción desviarse ce una acontecimientos producirse
 espontánea actividad menores; los desconcierto y
debido a planeada; demás pueden agresividad.
actitudes excesiva sentirse utilizados
defensivas. dependencia de y maltratados
reglas y
reglamentos;
dificultades para
ver “todo el
cuadro”.

CUADRO 3

El cuadro 3 presenta una visión general de los puntos fuertes y débiles de cada estilo organizativo neurótico. Si
nuestro marco pudiera pronosticar el futuro, esta lista podría servir como herramienta preliminar para diagnosticar
los problemas organizativos.

Estilo Fuerzas potenciales Debilidades potenciales

Paranoide Buen conocimiento de amenazas y oportunidades
dentro y fuera de la empresa. Reducido riesgo de
mercado por diversificación.
Compulsiv Buenos controles internos y operación eficiente.
o Estrategia producto-mercado bien integrada y
enfocada
Dramático Crea el impulso para atravesar la fase inicial de
una empresa. Algunas buenas ideas para
revitalizar empresas cansadas.
Depresivo Eficacia en los procesos internos. Estrategia
concentrada.
Esquizoide Directivos de segundo nivel participan en la
formulación de la estrategia; pueden aplicarse
diversos puntos de vista.
Falta de estrategia concertada y consistente;
pocas competencias diferenciales,
inseguridad y desencanto entre directivos de
segundo nivel debido al clima de
desconfianza.
Tradiciones abrazadas tan firmemente que
estrategia y estructura se vuelven
anacrónicas. Cosas tan programadas que las
disfunciones burocráticas, la inflexibilidad y
las respuestas inadecuadas devienen
habituales. Descontento. de los directivos
debido a su falta de influencia y arbitrio;
ahogo de iniciativas.
Estrategias inconsistentes que tienen un
elemento de riesgo muy alto y hacen que los
recursos se despilfarren innecesariamente.
Problemas para controlar operaciones muy
diseminadas y restablecer su rentabilidad.
Políticas de expansión temerarias y
peligrosas. Inadecuado papel representado
por directivos de segundo nivel.
Estrategias anacrónicas y estancamiento de la
organización. Confinamiento en mercados
moribundos. Débil posición competitiva
debido a líneas de productos pobres.
Directivos apáticos e inactivos.
Estrategia inconsistente o vacilante.
Cuestiones decididas por medio de
negociaciones políticas más que por hechos.
Falta de liderazgo. Clima de desconfianza y
recelo, que impide la colaboración.

Como descifrar los significantes

Al estudiar una organización lo que en verdad hacemos es descifrar las estructuras significativas. Buscamos el orden
donde antes reinaba el caos. Como investigadores de organizaciones tenemos curiosidad por saber por qué se
toman ciertas decisiones y se escogen determinadas estrategiasLo que intentamos hacer es reconocer los
significantes que dan forma a las configuraciones organizativas, los indicios que nos permitirán comprender la
estructura formal e informal, lo que sucede a nivel de fantasía compartida en la organización. Buscamos también, en
cierto modo; el significado que hay detrás de estos, lo que los hace surgir y es significado por ellos.

Creemos que muchos aspectos de estrategia, estructura y cultura organizativa son significantes de los estilos y
fantasías neuróticos del nivel más alto de directores. Las características neuróticas de los ejecutivos parecer ser la
causa de la uniformidad en la cultura organizativa.

De hecho, nuestro argumento parece tener cierta importancia predictiva. una vez identificado el estilo neurótico
predominante en los presidentes ejecutivos, pensamos que muchos aspectos de la estrategia y estructura de la
organización puede predecirse, como también la cultura y fantasías compartidas predominantes. Creemos que el
conjunto de estos fenómenos psicodinámicos y organizativos forma gestalts integrales o configuraciones. Estas
gestalts manifiestan complementariedades mutuas entre sus elementos y revelan la génesis de debilidades
organizativas concretas y la forma en que éstas van ligadas a estrategia, estructura, cultura organizativa y
personalidad directiva.

Consultoría de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional (Schein)PPT

¿Qué es?Ayudar al gerente de la organización a averiguar cuál es el problema y, a partir de ahí, decidir qué tipo
de ayuda adicional necesita.

Proceso de consultoría

El Proceso de consultoría ayuda al gerente a definir los diagnósticos que conducen a un programa de acción y a
cambios concretos para mejorar la situación.

DIAGNOSTICOPLAN DE ACCIONCAMBIO Y MEJORA

Modelos de consultoría

- Modelo de adquisición de un servicio experto.

- Modelo médico-paciente.
- Modelo de consultoría de procesos.

Consultoría de procesos

Diagnóstico conjunto (ayudar a averiguar

Gerente y
Consultor
cuál es el problema)

Gerente y
Evalúan Fortalezas y Debilidades
Consultor

Desarrollan un plan de acción (programa de

Gerente y
Consultor
acción y cambios concretos)

Es fundamental la INTENCION de mejorar. La filosofía de la CP es que los problemas permanecerán resueltos durante
más tiempo y se solucionarán con mayor efectividad si la organización misma los resuelve

Premisas Fundamentales

- Los clientes gerentes no saben lo que está mal.

- No saben que tipo de ayuda pueden dar los consultores.
- Tienen la intención constructiva de mejorar las cosas.
- Las organizaciones pueden ser más efectivas si saben diagnosticas sus F y D.
- La cultura se conoce a través de una participación activa de la organización.
- Las decisiones están en manos del cliente.
 - La función esencial es transmitir las habilidades para diagnosticar y mejorar.

Definición de la consultoría de procesos

La CP representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre
los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio
cliente.

Schein: “Consultoría de procesos”

Capítulo 1: ¿Qué es la consultoría de procesos?

Generalmente el desarrollo organizacional (DO) se define como un programa planeado para toda la organización,
pero sus componentes son, en lo fundamental, actividades que el consultor lleva a cabo con individuos o grupos, y la
actitud con la cual se realizan estas actividades refleja las premisas que dan base a la consultoría de procesos (CP).
Sin embargo, mucho más importantes que el enfoque de estas actividades son la actitud y la filosofía que guían el
comportamiento del consultor frente al cliente, y se extienden a través de todos los aspectos de cualquier programa
de DO.

El gerente a menudo no sabe que espera. Lo único que sabe es que algo no está funcionando bien y necesita ayuda
de algún tipo. Entonces, una parte importante de cualquier proceso de consultoría debe ser la de ayudar al gerente
de la organización a averiguar cuál es el problema y, a partir de ahí, decidir qué tipo de ayuda adicional necesita.
Entonces, el proceso de consultoría en sí ayuda al gerente a definir los diagnósticos que conducen finalmente a
programas de acción y a cambios concretos para mejorar la situación. El CP se trata, más bien, de una filosofía o una
serie de premisas básicas acerca del proceso de ayuda, que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su
relación con el cliente.

Modelos de consultoría

Se pueden identificar 3 modelos básicos:

1. El modelo de adquisición de un servicio expertoEl comprador, por lo general un gerente individual o

algún grupo de organización, define una necesidad y concluye que la organización no tiene ni recursos ni
tiempo para satisfacer esa necesidad. Entonces buscará a un consultor que le proporcione la información o
el servicio. La consultoría de procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor pasarán por un
periodo de diagnóstico conjunto. El consultor está dispuesto a llegar a la organización sin tener una misión
clara o una meta, debido a la suposición implícita de que cualquier organización puede mejorar sus procesos
y ser más eficiente si logra localizar aquellos procesos que sean significativos para su funcionamiento
general. La meta principal de la consultoría de procesos consiste en ayudar al gerente a hacer él mismo
este diagnóstico y a desarrollar un plan de acción válido. La importancia del diagnóstico conjunto deriva del
hecho de que el consultor pocas veces puede aprender lo suficiente acerca de una organización determinada
para conocer realmente cuál sería un mejor curso de acción, o siquiera qué información sería de mayor
utilidad para ellos. No obstante, el consultor puede ayudar al gerente (1) a llegar a ser un diagnosticador
suficientemente bueno y (2) a aprender a manejar los procesos organizacionales mejor para que él mismo
pueda solucionar sus problemas. Es premisa esencial de la filosofía de la CP que los problemas
permanecerán resueltos durante más tiempo y se solucionarán con mayor efectividad si la organización
misma los resuelve. El consultor cumple su función al transmitir las habilidades necesarias para hacer el
diagnóstico y para solucionar los problemas, pero no debe intentar solucionar los problemas él mismo.
2. Modelo médico-pacienteUno o más gerentes de la organización deciden llevar a un consultor para que
"los revise" y descubra si hay algún área organizacional que no esté funcionando adecuadamente y requiera
atención; o bien el gerente puede detectar síntomas de enfermedad, por ejemplo disminución en las ventas,
pero no sabe cómo diagnosticar la causa de los problemas. El consultor llega a la organización para descubrir
qué anda mal y en qué parte para después, como el médico, recomendar un programa de terapia o recetar
una medida curativa. Este modelo pone mucho poder en manos del consultor en la medida en que él
diagnostica y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores. En comparación, la consultoría de
procesos se orienta al diagnóstico conjunto y a transmitir al cliente las habilidades del consultor para hacer
el diagnóstico. Es posible que el consultor reconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la
 organización y cómo podrían solucionarse; pero no compartirá sus percepciones prematuramente por dos
razones: 1 puede estar equivocado, y 2 reconoce que, aunque tenga razón, el cliente podría ponerse a la
defensiva. Es premisa clave y fundamental para la CP que los clientes aprendan a ver el problema por sí
mismos al participar en el proceso de diagnóstico y al involucrarse activamente para generar un remedio. El
consultor puede representar un papel clave al ayudar a afinar el diagnóstico y puede proporcionar
sugerencias para remedios alternativos que tal vez no se le ocurrieron al cliente, pero se limita a alentarlo
para que sea él quien tome la decisión final acerca del remedio que conviene aplicar.
3. El modelo de consultoría de procesos y sus premisas fundamentalesLas principales premisas de lo que
he denominado filosofía o modelo de la consultoría de procesos se pueden resumir de la siguiente manera:
a. Con frecuencia, los clientes/gerentes no saben lo que está mal y necesitan ayuda especial para
diagnosticar sus problemas reales.
b. Los clientes/gerentes a menudo no saben qué tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores;
necesitan orientación para saber qué tipo de ayuda buscar.
c. La mayoría de los clientes/gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero
necesitan ayuda para identificar qué debe cambiar y cómo hacerlo.
d. La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si aprenden a diagnosticar
y manejar sus propias fuerzas y debilidades.
e. Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participación activa en la organización del cliente, es
probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura de la organización
para sugerir nuevos cursos de acción dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios no se
aplican en colaboración con los miembros de la empresa que saben lo que puede funcionar y lo que
no funciona en su cultura, dichos remedios pueden ser equivocados o bien la organización puede
resistirse a ellos porque provienen de un extraño.
f. Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por sí mismo y si no busca el remedio, no
estará dispuesto ni será capaz de llevar a cabo la solución y, más importante aún, no aprenderá a
resolver esos problemas en el caso de que se repitieran. El consultor de procesos puede
proporcionar alternativas, pero la decisión respecto de estas alternativas debe permanecer en
manos del cliente.
g. La función esencial de la CP consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los
problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando
la organización.

Definición de la consultoría de procesos

CP representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los
hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior,
y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qué debe hacer
para mejorar la situación. Pero la médula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que
permanezca "proactivo", en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnóstica como la curativa.

Además, la comprensión total de los procesos humanos y la habilidad de mejorar estos procesos es fundamental
para cualquier mejora organizacional. Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de
algunas metas comunes, entre los individuos ocurrirán varios tipos de procesos. En consecuencia, cuanto más
entendamos cómo diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor será nuestra probabilidad de encontrar
soluciones para los problemas más técnicos y de asegurarnos que dichas soluciones serán aceptadas y utilizadas por
los miembros de la organización.

Clase 4
Gestión de RRHH por competenciasPPT

La competencias es una parte profunda de la personalidad; conocerla puede ayudar a predecir comportamientos en
una amplia variedad de situaciones.
Competencias

Son conductas o comportamientos de las personasSi una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser
potenciadas o anuladas según sus comportamientos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la
capacidad para usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados.

Elliot Jaques: Capacidad Potencial y capacidad aplicada

Spencer y Spencer: definen la competencia como una característica subyacente de un individuo que está
relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación.
Introducen el modelo del iceberg.

Capacidades y requerimientos para el trabajo y su potencial

- Complejidad de los proceso mentales.

- Compromiso con el trabajo.
- Intereses.
- Valores.
- Habilidades.
- Conocimientos.

Sistemas de la MOTIVACION HUMANA: David McClelland

Los logros como motivación:

- Motivo de eficiencia.
- Interés por hacer algo mejor.
- Responsabilidad personal por los resultados.

El poder como motivación: Actividades competitivas, asertivas con interés en obtener y preservar prestigio y
reputación.

La pertenencia como motivación: Necesidad de estar con otros.

Plan estratégico

MISION + VISION = PLAN ESTRATEGICO – COMPETENCIAS.

Estrategia de RRHH

• Definición de la VISION y MISION de la Organización

• Definición de competencias por la máxima dirección de la competencia, tanto cardinales como específicas

• Confección de documentos necesarios : diccionarios de competencias y comportamientos

• Asignación de competencias y grados o niveles a las diferentes puestos de la organización

• Determinación de brechas entre las competencias definidas

Aplicar competencias al proceso de selección

Es necesario conocer las competencias requeridas por el puesto en la empresa y las competencias de esa área en
particular.

1. Detectar las competencias claves

2. Detectar en los candidatos las características claves que guardan relación con un desempeño superior

3. Utilizar nuevas herramientas

4. Hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección

Selección por competencias

• Utilizar una estrategia estructurada de exploración

• Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado

• Averigua lo que él hace

• Se centra en lo que el entrevistado hace y es necesario para el puesto.

Competencias

- Responsabilidad.
- Proactividad.
- Comunicación.
- Flexibilidad / Capacidad de adaptación.
- Resolución de conflictos.
- Trabajo en equipo.
- Creatividad / Innovacion.
- Toma de decisiones.
- Capacidad de aprendizaje.
- Autonomía.
- Tolerancia a la frustración.
- Liderazgo.

Evaluación Psicotécnica

• Perfil del empleado

• Perfil de la empresa

• Perfil del Puesto

• Variables:

• Personalidad Laboral: Perseverancia, tolerancia a la frustración, responsabilidad, autonomía,

liderazgo, trabajo en equipo, control de impulsos
 • Aspecto cognitiva o de rendimiento intelectual: capacidad de análisis y síntesis, capacidad de
aprendizaje, inteligencia gral, ejecución (velocidad), capacidad de organización y planificación,
atención y concentración, Tipo de pensamiento, memoria, creatividad.

Técnicas

• Test Proyectivos gráficos: Persona bajo lluvia, HTP, Test del animal, Test de dos personas, Dos personas
trabajando, Wartegg

• Test de láminas: Rorschach, el zeta, TRO.

• Cuestionarios de Personalidad: MIPS, 16 PF, MBTI

• Test de habilidades cognitivas: Raven, Domino, WAIS, DAT.

• Test desiderativo y Bender

Martha Alles: “Dirección estratégica de RRHH”

Capítulo 2: “La gestión de RRHH por competencias”

Competencia: características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en

un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados
distintos.

Las competencias se clasifican en:

 Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.
 Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y,
adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.

Capítulo 3: “Análisis y descripción de puestos”

El perfil por competenciasUna vez que se ha definido el modelo de competencias y se han elaborado las
descripciones de puestos, se deberán asignar las competencias y sus grados a los diferentes puestos de trabajo. En
primer lugar, se deberá tener en cuenta que las competencias cardinales aplican a todos los puestos de la
organización. Luego, se deberá considerar a qué área pertenece el puesto, de este modo se asignarán las
competencias específicas. Por último, se deberá analizar, en función de las tareas del puesto y la importancia de
éstas, el grado requerido de las competencias. Para ello se deberá leer con suma atención la descripción de cada
competencia en cada grado o nivel.

Capítulo 17: Entrevistar por competencias

Perfil de puesto por competencias

¿Qué es un perfil de competencias? Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto. Las
competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican
las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

¿Cómo elaborar un perfil de competencias? ¿Qué herramientas utilizar?

 Definir las competencias, buscando las características personales de excelencia.

 Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
 Formular preguntas para detectar competencias.
 Tener acceso a una base de datos de competencias, con información sobre otras organizaciones y puestos
similares.

Con esto cuatro ítems se identifican competencias, niveles de las mismas y las conductas asociadas. De allí surge el
perfil de competencias.

La selección por competencias

¿Como se entrevista por competencias?

En primer lugar, usted podrá destinar una reunión íntegra para entrevistar por competencias, o bien incluir esta
herramienta en el transcurso de una entrevista. Dependerá del tiempo disponible, del nivel del candidato a
entrevistar, de la posibilidad o no de convocarlo a más de una reunión, etc. Es importante tener en cuenta que las
competencias son recursos estratégicos que permiten evaluar la gestión de los recursos humanos.

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos, actitudes y habilidades de un individuo. Así, una persona es competente cuando:

 Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología,
organización, otros) para responder a situaciones complejas, y
 Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.

Tipos de competencia

Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación de los siguientes tipos de
competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo:

 Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que
comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse
a la sociedad.
 Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños superiores o
destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos
personales.
 Competencias funcionales: Son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una
función laboral, según los estándares y la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente.

Capitulo 18: Entrevistar por competencias

Nuestro glosario de competencias:

 Iniciativa-Autonomía
 Dinamismo-Energía
 Responsabilidad
 Orientación al cliente interno y externo
 Capacidad de Aprendizaje
 Productividad
 Alta adaptabilidad-Flexibilidad
 Liderazgo
 Team work (Trabajo en equipo)
 Tolerancia a la presión
 Modalidades de Contacto
 Habilidad Analítica
 Empowerment
 Colaboración
 Competencia-Capacidad
 Franqueza – Confiabilidad – Integridad
 Nivel de compromiso- disciplina personal

Selección de PersonalPPT

El Psicólogo debe utilizar sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y
realizar una lectura diagnóstica y pronóstica de los candidatos posibles. Hay una cultura compartida (estilo personal
acorde a la cultura de la empresa).
Panorama de la cultura institucional

Observar:

• Sistema de premios y castigos

• Nivel de profesionalidad
• Cómo se incorpora la gente
• Cómo se desarrolla la gente
• Rotación
• Remuneración, recompensa y compensaciones
• Quién es el interlocutor
• Quién decide/deciden
• Quién es la autoridad, tipo de liderazgo
• Valores y creencias predominantes
El Perfil: Vinculo entre el candidato y la empresaContexto de la empresa + Análisis del Puesto = Diseño del Perfil.

El perfil buscado: La tarea que tiene que realizar dentro del contexto empresarial

• El Perfil es el resultante de la comprensión de la cultura de la empresa, de la necesidad que se plantea y del

puesto a través del cual se quiere satisfacer esa necesidad.

• El Psicólogo necesita conocer la cultura de la organización y las características del contexto.

• El selector cuenta con dos clientes: el que solicita la búsqueda y el postulante.

• La decisión la toma la empresa; la devolución se refiere a aspectos psicológicos detectados.

Seleccionar

Consiste en mirar al candidato a través del perfilDetectar rasgos de conducta acordes con el perfil y articular la
realidad el mercado y la realidad de la empresa, para realizar la selección.

Perfil: Es la herramienta fundamental para la selección (detectar rasgos de conducta). Es fundamental la elaboración
del perfil, las características de la tarea y cómo está ubicada en el contexto. Lograr objetividad en el proceso de
selección (distancia operativa e instrumental)

PUESTO + MERCADO + EMPRESA = PERFIL

Preguntas para indagar información sobre el perfil

• Cuál es el puesto
• Competencias del postulante
• Tiempo de trabajo
• Experiencia para el puesto
• Modalidad de trabajo (presencial – virtual)
• Funciones y tareas
• Conocimientos requeridos
• Nivel de responsabilidad
• Trabajo en equipo
Elaborar un perfilHay que observar las características de las tareas y su ubicación en el contexto.

Etapas del Proceso de Selección

Análisis de la necesidadDefinición del PerfilPreselección (rasgos manifiestos)EntrevistaElaboración del

RankingPresentación final de candidatosPresentación final de candidatosEvaluación psicológica.

Entrevista en el Área de RRHH

Antes de la entrevista, evaluar:

• LA EMPRESA (características, dotación, organigrama, estilo de gestión, misión, visión, proyectos a corto y
largo plazo)

• El PUESTO (ubicación en el organigrama, puesto nuevo o reemplazo, lugar de trabajo, horarios, viajes,
descripción de tareas, objetivo del puesto, posibilidad de desarrollo, si tiene personas a cargo,
competencias)

• El POSTULANTE (formación académica, experiencia requerida, capacidad potencial, estilo de gestión, grupo
familiar, tiempo libre)

Entrevista: Centrada en el conocimiento del candidato.

Exploración de
datos históricos

Rasgos Culturales
Evaluación Técnica
(valores)

Proyectos y Características
expectativas Personales

Intereses Estilo Vincular

Es preciso además creas las condiciones adecuadas:

• Mantener buena distancia, ganar confianza

• Atreverse a preguntar

• Mantener el encuadre

• Establecer una fluida comunicación y una buena relación

• Intuición para preguntar con acierto

• Imaginar para genera hipótesis

• Agilidad para conducir entrevista en poco tiempo

• Habilidad para generar un clima confortable

Entrevista: 3 momentos, 3 tipos

Momentos de la entrevista:
 1. Caldeamiento: Intentar de generar un ambiente confortable y de confianza para el desarrollo luego.
Encuadre y motivo de la entrevista.
2. Desarrollo: Obtener información acerca de los aspectos personales referidos al ejercicio laboral o a su rol de
trabajo. Tarea doble.
3. Cierre: Síntesis y desarrollo. Se satisface las inquietudes del entrevistado. Cierre de la entrevista.

Tipos de entrevista:

- Estructurada: Mas cerrada, tenes pregunta pautadas.

- Semi estructurada: Varia por preguntas más libre y preguntas más específicas.
- Libre: Mas abierto.

La entrevista en selección de personal

• Conocer al otro y observar cómo se conduce

• Objetivo: poder pronosticar cómo va a conducirse esta persona en su trabajo, en su rol laboral (descripción
del comportamiento)

• Buen pronóstico: Mantener la distancia óptima

• Poner en juego los aspectos más adultos y adaptables de la personalidad.

Susana Richino: “Selección de personal”

Capítulo 5: “El perfil, herramienta esencial para discriminar la información relevante”

El proceso de selección se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del
conjunto de datos que se le ofrecen. Uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfilSe
trata de un dispositivo que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Cada una de las etapas abordadas
permite trabajar con mayor precisión, a saber:

- Se parte del contexto (como es la empresa? Como es la organización?)

- Se analiza el puesto.
- Se diseña el perfil.
- Lo relevante y lo no relevante se aclaran progresivamente.

La tarea del selector consiste en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto
en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver. La tarea de definir el perfil
requiere poner en juego la capacidad de discernir la información relevante, y en esta tarea el conocimiento de los
rasgos culturales de la organización es determinante.

Después de reunir los datos, la tarea siguiente es la integración comprensiva de esa información, según como el
evaluador vea y comprenda esos datos será el resultado al que arribe. Necesita conocer el puesto, sus características
que son influenciadas por el contexto empresario, por la cultura de la organización, y necesita un buen conocimiento
del mercadoCon dichos datos se construye el perfilPuesto + Empresa + Mercado = Perfil. La empresa expresa
sus necesidades y lo que desean, y el selector piensa que condiciones deben reunir los candidatos.

Una vez definido el perfil, se puede trabajar en la preselecciónEs la etapa en la cual, de una cantidad considerable
de candidatos, se escogen solo algunos, que correspondan con los requisitos identificados en el perfil, y se trabajara
con más profundidad con estos. Preseleccionar es focalizar los rasgos manifiestos del perfil buscado. El perfil
permite focalizar la tarea en la búsqueda y selección de candidatos, para establecer una distancia instrumental entre
el selector y los candidatos.

La selección es un proceso de búsqueda y elección de personas que respondan a ciertas características: se busca un
perfil. Seleccionar consiste en detectar rasgos de conducta acordes a un perfil, a través de técnicas, que son los
recursos profesionales en los que el selector se basa para poder detectar la información relevante. La selección
consiste en mirar al candidato a través del perfil.
Sintetizando: Para la elaboración del perfil, las características de la tarea y como está ubicada en el contexto
constituyen la base de la información. El análisis de esta información y la reflexión psicológica derivada de él son una
tarea que debe ser compartida con el cliente. A través del intercambio se va construyendo el perfil del puesto.

Evaluar requiere analizar y ponderar de qué manera inciden determinadas características personales en el
desempeño cotidiano. Cuantas más herramientas se utilicen, más distancia se establece entre el selector y el
postulante. Si no se cuenta con herramientas que ayuden a discriminar, se corre el riesgo de involucrarse
excesivamente en la situación. El perfil es una herramienta esencial para establecer la distancia operativa e
instrumental que la tarea requiere y permitir un contacto profesional y una mirada focalizada.

Capítulo 6: “Etapas del proceso de selección”

El proceso total abarca el análisis de la necesidad, definición del perfil, la preselección, la entrevista, la evaluación
psicológica, la elaboración del ranking, la presentación final de candidatos más adecuados. A medida que se accede
al conocimiento del conjunto, se puede decidir desde donde y como se quiere y puede participar. Las etapas iniciales
tienen carácter exploratorioSe exploran las características de las tareas, los intereses y las afinidades personales.

Preselección

Una vez recibidos los currículos y otras fuentes, se clasifican para examinar los conocimientos y al experiencia de los
candidatos, para proceder, luego, a la 1ra entrevistaEl selector ya cuenta con el perfil, elaborado con la empresa.
Los candidatos que más se aproximan a él son enviados para el chequeo técnico a fin de continuar con aquellos que
reúnen los conocimientos y las destrezas indispensables, cuando el puesto por cubrir lo requiere.

Entrevista y evaluación psicológica

Se entrevista a los candidatos técnicamente aptos, y se evalúa a los que resultan de mayor interés. El paso siguiente
es la evaluación psicológicaEn la tarea de búsqueda es necesario realizar un conjunto de rutinas de tipo
administrativo que se alejan de la tarea profesional propiamente dicha, con el propósito de administrar el tiempo y
conducir la situación global.

Elaboración del ranking

Superada la etapa de evaluación psicológica, el selector esta en condiciones de realizar un profundo examen de cada
candidato para presentar a los finalistas previa ponderación de la muestra. La decisión final la realiza la empresa. Lo
ideal seria presentar 2 o 3 candidatos, si se trata de un conjunto de personas se presenta un ranking en función de
los rasgos de perfil considerados.

El proceso de selección se desarrolla progresando desde una etapa inicial de mayor indiscriminación hasta etapas de
mayor claridad y precisión.

Sintetizando:

- La necesidad inicial dará lugar al diseño del perfil.

- Definido el perfil y establecidos los requisitos, la tarea del selector se concentrará en identificar las fuentes
proveedoras de candidatos: publicaciones, carteleras de centros de estudios, etc.
- Los interesados que respondan deberán ordenar curricularmente sus datos, conocimientos y antecedentes.
Ellos constituyen la población inicial.
- La preselección es la etapa siguiente, primer tamiz al que se somete la población inicial. El criterio de
selección se basa en los requisitos.
- La población decantada será sometida a diferentes niveles de evaluación, partiendo de pruebas mas simples
para llegar luego a pruebas más profundas y complejas.

Entre las opciones disponibles, podemos citar:

1. Preentrevista o entrevista preliminar: Contacto interpersonal breve, a través del cual cobra presencia el
currículo y permite efectuar un chequeo directo de la información.
2. Evaluación técnica: Consiste en una prueba de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos para la
posición. Determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato.
 3. Entrevista profunda: Situación bipersonal, centrada en el conocimiento del candidato, la exploración de
datos históricos, características personales, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición.
Define si las características del perfil buscado coinciden con el carácter y el estilo del postulante
4. Evaluación psicológica: Constituye el recurso especifico con que un psicólogo puede afrontar esta tarea.
5. Análisis y evaluación de datos: El análisis y la comparación de los datos obtenidos a través de las diferentes
fuentes de información utilizadas permiten ubicar a cada candidatos en relación con los rasgos del perfil
solicitados, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados.

Aquellos que mejor respondan a las expectativas que animan la búsqueda serán los finalistas. La decisión quedara en
manos de la empresa. La tarea del selector termina cuando esta en condiciones de aportar una síntesis sobre las
variables consideradas.

Capítulo 7: “La entrevista”

La entrevista es el recurso con mas frecuencia utilizado en el proceso de selección, muchas veces resulta central y
definitoria. Se trata de una situación bipersonal entre el selector y el postulante, con la intención de establecer
una relación, a través de la cual cada participante pueda obtener su propósito.

- Para el selector es la oportunidad para conocer al candidato y poder detectar características personales,
habilidades, experiencia, etc, que pueda contrastar con el perfil buscado.
- Para el postulante, es una situación de evaluación, adecuada para poder desplegar los mejores recursos
personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula.

Etapas:

- Preentrevista: El entrevistador se encuentra solo, sin el candidato. Es preparatoria.

- Entrevista: Es la etapa donde se entra en relación directa con el entrevistado. Esta tiene 3 momentos:
1. Caldeamiento.
2. Desarrollo.
3. Cierre.
- Postentrevista: Es de reflexión.

La entrevista requiere un examen detenido que abarque tanto su funcionalidad como sus características. El
propósito de la entrevista condiciona el tipo de entrevista escogido, cada una tiene sus propios beneficios y
limitaciones. Como instrumento para facilitar la tarea de selección, su propósito es de conocimientoNos
proponemos obtener información acerca de los aspectos personales referidos al ejercicio laboral.

Tipos de entrevista:

A) Entrevistas estructuradas: Se conducen a partir de un temario o un cuestionario, explorando temas

previstos. Se trata de una situación estructurada. Nos brinda información manifiesta que puede encasillarse
en un formulario. Se puede enriquecer este nivel incorporando observaciones acerca de cómo transmite la
información que proporciona (lectura de estilo y lenguaje corporal)
B) Entrevista semiestructurada: Esta entrevista incorpora mayores grados de libertad a partir de temas o
disparadores; se consideran áreas a explorar. En este tipo de entrevista, una vez planteada el área hay
ciertos grados de libertad, porque nos interesa examinar como se maneja el postulante en base a los temas
que se le plantean. Esta es la mas recomendada por la flexibilidad que otorga.
C) Entrevistas libres o no estructuradas: No se le ofrece una estructura; e la da un “puntapié inicial” y luego,
sobre lo que va apareciendo, se trabaja. En este tipo de entrevistas, la observación esta centrada en como el
postulante estructura el tiempo y sus ideas, como administra sus ansiedades y como usa el espacio de
libertad otorgado. En esta tipo de entrevista, puede suceder que el individuo venga con algo ya preparado.

Cada una de estas ofrece algo distinto.

Enfoque global de la entrevista

Una entrevista de selección siempre tiene que ser una oportunidad de conocer al otro y observar cómo se conduce.
Nuestro supuesto básico tanto en la evaluación psicológica como en la entrevista consiste en creer que esa
“partecita” es una expresión del todo. El todo al que nos referimos es el rol laboral“pronosticar” como va a
conducirse esa persona en su trabajo.

En la situación de entrevista y evaluación, el selector desempeña un rol de autoridadSe trata de una situación
asimétrica en la cual el entrevistador es la autoridad y el otro el que depende de él. Nuestra atención puede
centrarse en apreciar como se conduce, como participa de la relación. En función de esta configuración, las
preguntas, consignas y señalamientos puede ser considerados como un equivalente de todo lo que se le puede pedir
en un contexto laboral, al igual que las respuestas que nos brinde. La descripción del comportamiento en la situación
de prueba cobra un valor sintomático.

Etapas

Caldeamiento

Es la etapa inicial de la entrevista, es la base, la que define las reglas de juego. Afrontada con claridad, permite entrar
en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo. Esta etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la
entrevista. Luego, la información acerca de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al final. Es necesario
conocer primero los motivos que lo impulsan a una búsqueda o a un cambio y sus proyectos y ambiciones.

El entrevistador debe mantener el clima, guiando al entrevista e introduciendo estímulos si lo consideran necesario,
una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan solo condicionadas por el enunciado inicial
de los temas o por el motivo de la entrevista.

Desarrollo de la entrevista

La etapa centran se caracteriza por una afluencia significativa de información por parte del postulante, que
desempeña un rol activo y protagónicoEl entrevistador pasa a un 2do plano. Si la tarea inicial se realizo
adecuadamente, logrando resolver ansiedades y estableciendo un vinculo de confianza, en este 2do momento el
evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado mas en el contenido, en el proceso a
través del cual el postulante se muestra: como presenta temas, como resuelve los obstáculos que surgen, etc.

La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en
común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado propone. La 2da tarea consiste en construir su propia
visión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, etc. El entrevistador interviene
activamente en la configuración de los datos que genera a través de la relación con el postulante.

Conclusión y cierre

Es la etapa final de síntesis y devoluciónEl evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la
curiosidad del postulante dentro de los limites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes del
postulante acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapas.

Entendemos por síntesis el resumen de los datos mas significativos acerca de la historia y la experiencia del
candidato que evidencian la construcción realizada por el evaluador y sus criterios de valor. La devolución, en
cambio, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión
del candidato, desde la óptica del entrevistador, más allá del perfil buscado.

Jauregui: “Entrevista psicolaboral para la evaluación de las personas”

Capítulo 1: La evaluación psicolaboral

¿Qué es la evaluación psicolaboral?

Nadie es bueno o malo por si mismo: solo pueden serlo en función de determinadas tareas definidas. Uno de los
desafíos del evaluador es no solamente conocer en profundidad al evaluado, sino también entender cuáles son las
tareas que un empleado realiza (o realizara) en su trabajo, para saber si posee las habilidades necesarias para
cumplirlas satisfactoriamente.

Para determina el patrón de comparación una de las principales herramientas es el perfil del puestoTiene como
objetivo dar asentadas de manera clara y precisa cuales son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias
de un determinado puesto de trabajo. Además, también de debe contar con el perfil de la empresaEs el que
describe el modo de trabajo de una organización, su idiosincrasia, los estilos y las practicas habituales. Es decir,
cuando hablamos de perfil de la empresa nos referimos al concepto de cultura organizacionalLa cultura de una
organización se define fundamentalmente por sus prácticas, por el “como” se hace e interpreta o que en ella se dice
y se propone.

A la hora de realizar una evaluación psicolaboral, el psicólogo deberá contar con la siguiente información: el perfil
del empleado (quien lo hará), a quien tendremos que evaluar por medio de nuestras técnicas, y lo valoraremos en
comparación con un perfil del puesto (lo que hará el evaluado en la empresa) y con el perfil de la empresa (como lo
deberá hacer). El psicólogo cometería un grave error en la evaluación si tomara en cuenta solo el perfil del empleado
y lo evaluara aisladamente de los otros 2 factores. (GRAFICO)

Para armar un perfil del puesto es necesario responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el nombre del puesto? ¿Dentro de que área de la organización se desempeñara el empleado?
2. Describa brevemente la misión de este empleado dentro de la organización.
3. ¿Cuáles con las tareas normales y habituales del empleado durante la jornada? ¿Tendrá tareas secundarias
u ocasionales? ¿Cuáles serán?
4. ¿Tendrá personal a cargo?
5. ¿A quien reportara? ¿Qué características de personalidad tiene su jefe?
6. ¿Qué características de personalidad debería tener para realizar correctamente su tarea?
7. ¿Qué conocimientos y habilidades debe acreditar?
8. ¿Cuáles son las actitudes que se esperan que tenga? ¿Cuáles son valoradas negativamente?
9. ¿Cuáles serían aspectos no deseables de la personalidad?
10. ¿Por qué se ha producido la vacante? ¿Cuál fue la causa? ¿Qué aspectos positivos y negativos puede rescatar
el empleado que ocupó el cargo anteriormente?
11. ¿Cuáles son las condiciones de contratación?

Las preguntas para definir el perfil del puesto también ayudan a delinear el perfil de la empresa, porque en las
respuestas mismas pueden pesquisarse aspectos culturales subyacentes.

Evaluación psicolaboral: Es el proceso mediante el cual es psicólogo valora las capacidades laborales de un
empleado actual o fututo, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización.

 Es un proceso: Porque es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, con una secuencia establecida y
un propósito determinado.
 El psicólogo: Porque esta evaluación corresponde al campo de la psicología laboral, no a otras disciplinas.
 Valora las capacidades laborales: Porque la evaluación profesional se realiza en un contexto laboral, y debe
enfocarse en las capacidades laborales, no es aspectos de personalidad vinculados con el trabajo.
 En relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización: Porque la referencia de la
evaluación es el puesto y la empresa.

Ámbitos de aplicación y encuadre profesional

Contexto de la evaluaciónTiene 2 conceptos: el encuadre de la evaluación y los motivos de la misma. El psicólogo

nunca evalúa a un empleado por su propia decisión y arbitrio, sino porque satisfacer el pedido que un tercero le
formula (es como la demanda o el motivo de consulta).

Mediante la siguiente matriz podemos determinar los posibles motivos de una evaluación psicolaboral:

Empleados actuales Futuros empleados

Consultoría externa
Consultoría interna
En este cuadro encontramos 4 cuadrantes:
 1. Evaluación de empleados actuales: Sirve para detectar habilidades que un empleado que ya trabaja en la
organización podría llegar a tener para ocupar cargos de mayor responsabilidad. En general, habilidades
como la capacidad de liderazgo y la visión estratégica son las más tenidas en cuenta.
2. Evaluación de futuros empleados: Esta tarea corresponde al ámbito de la selección de personal. Las
recomendaciones de un informe psicolaboral puede no solo ayudar a tomar la decisión de incluir o no a un
nuevo colaborador a la empresa, sino también a saber cuál es la mejor manera de hacerlo y la mejor
estrategia para que se integre adecuadamente.
3. Consultoría externa: etc etc etc

Diferencias conceptuales entre competencias, habilidades y capacidades

Competencias: La competencia laboral es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada. La competencia laboral no se refiere a la probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, sino que constituye una capacidad real y demostrada de realizar una tarea. La competencia pone en juego
un conjunto integrado de capacidades, habilidades, destrezas y actitudesEstas siempre deben ser vinculadas con
el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado.

Capacidad: Habilidades cognitivas complejas, que posibilitan la articulación de saberes (conceptos, información, etc)
para actuar e interactuar en situaciones determinadas de diversos contextos. Lo que intenta el psicólogo a lo largo
de su trabajo es justamente predecir la capacidad aplicada y potencial del evaluado en determinadas situaciones.
Tiene que ver con el saber hacer.

Habilidades: Tiene que ver con las capacidades practicas que hacen referencia a formas de abreviar procesos
intelectuales o mentales.

La diferencia entre habilidad y capacidad es que la habilidad parece ser una capacidad incorporada a la práctica,
como una evolución esperable y positiva de una capacidad de acuerdo con el background del individuo.

Por otro lado, la destreza parece ser un concepto mas vinculado a la habilidad motriz, a lo físico, al desarrollo de los
sentidosSon capacidades practicas vinculadas con tareas concretas en las que se ponen en juego los sentidos.

Variables más frecuentemente evaluadas

Es importante tener en cuenta que en cualquier evaluación psicológica nunca estamos evaluando personas sino
variables, que pertenecer a algunas dimensiones de la personalidad. las variables a evaluar surgen de una
combinación compleja entre las habilidades requeridas para el puesto y por la organizaciónEsto es, que el perfil
del candidato deberá coincidir con el perfil del puesto y el de la organización para lograr la inclusión acertada de una
persona dentro de una organización.

Si intentásemos realizar un inventario de las habilidades mas frecuentemente evaluadas en el ámbito laboral,
podríamos encontrarnos con 2 grandes grupos:

1. Las variables cognitivas o de rendimiento intelectual: Esta área está centrado en áreas como la memoria,
velocidad de ejecución, atención, tipo de pensamiento, etc.
2. Las variables de personalidad laboral: Se hace más hincapié en los aspectos adaptativos (lo que el evaluado
tiene, lo que sabe hacer). Algunas de las variables evaluadas son la autonomía, control de los impulsos,
tolerancia a la frustración, etc.

Las distintas variables y su definición:

 Autonomía: Capacidad para trabajar de forma independiente.

 Capacidad de liderazgo: Capacidad para tener personal a cargo, motivarlo y dirigirlo hacia un objetivo
determinado.
 Control de impulsos: Capacidad para manejar las emociones, habilidad para tomar decisiones en frio, con
objetividad.
 Capacidad de adaptación: Capacidad para movilizar recursos internos a fin de lograr respuestas adecuadas
al medio.
  Creatividad: Capacidad para brindar respuestas novedosas, originales. Flexibilidad en las respuestas y en la
resolución de los problemas.
 Nivel intelectual y tipo de pensamiento: Modalidad de pensamiento (analítico, sintético, etc). Capacidad
para encontrar soluciones adecuadas al medio y resolver problemas que implican el uso del razonamiento.
 Organización y planificación: Capacidad para ordenar una tarea o serie de tareas y establecer un plan de
trabajo que dé respuesta al requerimiento.
 HAY MAS

En el listado de técnicas no debemos pasar por alto la mas importante de todasLa entrevista (se suele usar la
semidirigida en el área laboral). Existen otras técnicas que son utilizadas en función de las variables que se desee
evaluar:

1. Test proyectivos gráficos: Como el HTP, Persona bajo la lluvia, Test de las 2 personas, etc.
2. Test de láminas: Como el Psicodiagnóstico de Rorschach, el Z Test, Test de Relaciones Objetales (TRO), etc.
3. Cuestionarios de personalidad: Como el MMPI-2, el MIPS, MBTI, etc.
4. Tests de habilidades cognitivas: Como el Test de Matrices Progresivas (Raven), el DAT 5, etc.
5. Cuestionario Desiderativo y Test Gestáltico Visomotor de Bender.

No todas las técnicas son utilizadas con la misma frecuencia en el área laboral y no son otra cosa que herramientas
de trabajo, que utilizaremos en caso de ser necesarias según cada situación.

Tabla 1Técnicas y variables que evalúan

Tabla 2Ventajas y desventajas de las técnicas de evaluación en selección de personal

Clase 5
Capítulo 3: El informe psicolaboral

El informe psicolaboral es el resultado de todo lo que se pudo indagar sobre las motivaciones, actitudes, aptitudes,
conflictos y defensas de una persona en relación al mundo del trabajo. Se puede decir que este involucra a 3
personas: quien solicito, el sujeto cuyo futuro laboral esta en juego y el psicólogo.

- El solicitanteEl Gerente de RRHH es el responsable de la incorporación, y está preocupado por una serie
de cuestiones tales como: si la persona es la indicada para cubrir los requerimientos del puesto, si se
adaptara a la cultura y a los valores de la organización, si se va a alinear detrás de las metas que le
propongan, etc.
- El/La postulanteSus inquietudes con respecto a la evaluación dependerán de sus características de
personalidad, del estado actual, del interés por el puesto y de las experiencias en otras evaluaciones.
- El psicólogo que realiza la evaluaciónEsta interesado en comunicar al solicitante un panorama claro e las
características que adquieren en el/la postulante para las competencias requerida por el perfil psicológico
del puesto.

En síntesis, el psicolaboral es un elemento para tomar decisiones acerca de la incorporación o no del postulante.

CUADRO 1Cuadro de integración de la Información Obtenida

Organización del informe

Para transmitir la información de manera clara e inteligible, es importante planificar la organización y jerarquización
de los datos obtenidos. Para ello se deben agrupar las conclusiones a las que se ha arribado, teniendo en cuenta
cuales son las hipótesis fuerte y cuales las que tienen menor grado de certeza.

1. Comportamiento durante la evaluación: En este ítem se volcarán los resultados de la observación de la

conducta manifiesta del sujeto. Se tiene en cuenta:
a. Las reacciones a cada estimulo que se le presento.
b. Los comentarios que hizo del resultado de su producción, para saber si tiene una imagen realista
sobre la misma.
c. Si se deja vencer por los obstáculos o persiste hasta encontrar una solución satisfactoria.
Estos observables serán un elemento más que contribuirán para predecir: la tolerancia a la frustración, el esfuerzo
ante los obstáculos que se le presentan, posibilidad de trabajar bajo presión, etc. También hay que tener en cuenta
el lenguaje de los gestos para detectar en que momentos esta distendido, inquieto, fastidiando o disfrutando lo que
hace. Toda expresión vinculada a este plano resulta significativa.

2. Aspectos intelectuales: No tiene que ver solo con el nivel de inteligencia, sino también su tipo de
inteligencia. Se detectará cuál es su eficiencia actual, si puede desplegar sus recursos a pleno o no y cuando,
que uso puede hacer de la misma en la producción grafica y verbal. Se dará cuenta si posee una inteligencia
teórica o práctica, creativa o reproductiva. En cuanto al tipo de inteligencia, se evaluará si su mirada incluye
el conjunto del contenido, o se detiene en los detalles, etc. Esta información va a ser útil para conocer en
que tipo de tareas puede desempeñarse.
3. Aspectos vinculados con el estilo de gestión: Acá se incluirá todo lo que tiene que ver con el manejo de las
emociones y la relación con el entorno. Se construirán hipótesis acerca de la capacidad y estilo de liderazgo,
la forma de controlar los impulsos, la manera de vincularse con los demás, etc.
4. Áreas de conflicto: Se señalarán que conflictos pueden tener incidencia en su desempeño en relación con la
autonomía, dependencia e independencia, con sus pares, autoridad, etc.
5. Técnicas de adaptación e inadaptación (defensas): Se analizarán cuales son los recursos que dispone el
avaluado para manejarse con sus conflictos. Ante la presencia de un conflicto, se produce un estado de
ansiedad que obliga al Yo a poner en juego un repertorio de defensas (adaptación e inadaptación) que sirven
para reducir la ansiedad y reestablecer la homeostasisCuando mayor es el repertorio defensivo que este
pueda manejar, mayor será el grado de flexibilidad y adaptación que posee. Lo importante, además del tipo
de defensa que usa (represión, proyección, negación, etc) es observar frente a que estímulos las pone en
juego y sobre todo si son exitosas o no.
6. Conclusiones y recomendaciones: Se enunciarán las hipótesis a las cuales se ha arribado. Finalmente, se
escribirá una síntesis de los aspectos favorables y desfavorables para la función, con alguna recomendación
sobre como se lo debe apoyar para que su performance mejore.

El lenguaje del Informe

El informe debe ser escrito en un lenguaje claro, sencillo y comprensible, que facilite la interpretación de aquello que
se quiere comunicar. El informe debe ser hecho de tal manera que pueda ser comprendido por cualquier persona. La
forma de comunicar la conclusiones es fundamental para cumplir con el objetivo de responder a las inquietudes del
demandante.

Modelos de Informes PsicolaboralesEjemplos

Capítulo 9: Entrevista psicolaboral para la evaluación de las personas

La entrevista de evaluación psicolaboral es una técnica imprescindible para conocer el perfil de las personas en
cualquier ámbito de intervención. Los psicólogos debemos atender a 2 cuestiones fundamentales:

1. Amplificar el enfoque de evaluación, teniendo como centro los aspectos más saludables ya adaptativos del
sujeto, aquellos que el permiten vincularse con el trabajo, las personas y la institución.
2. Desarrollar estrategias específicas que nos permitan ir más allá de lo que la persona puede traer preparado o
pensado.

Definición, características generales, objetivos

La entrevista de evaluación psicolaboral puede definirse como un proceso comunicacional que se genera entre las
personas que interactúan (evaluador y evaluado/s) en un tipo de relación particular, que supone roles asimétricos,
en interdependencia. Ese encuentra se desarrolla sobre la base de determinado encuadre, en el que se definen los
roles, el objetivo del encuentro, el espacio y el tiempo.

La entrevista se organiza en base al perfil específico del puesto con el que se va a comparar al sujeto. en toda
entrevista se concretan los siguientes pasos:

- Preentrevista: Estudio de la descripción el puesto, del perfil psicolaboral, del CV de la persona. Permite
organizar la entrevista y conectarse con el sujeto.
 - Apertura de la entrevista: Dar información básica, facilitar el rapport con la persona.
- Desarrollo.
- Cierre: Apertura a las opiniones del evaluado e información sobre pasos posteriores.
- Postentrevista: Registro y evaluación de la información recabada.

Los objetivos centrales de la entrevista psicolaboral de evaluación son:

1. Dar información sobre la modalidad del proceso de evaluación, los datos centrales de la empresa y del
puesto, con el fin de disminuir ansiedades y confirmar si la persona esta dispuesta a participar en el proceso
de selección y desarrollo.
2. Conocer las capacidades, habilidades, competencias e intereses del candidato con el fin de determinar el
grado de adecuación a un puesto o puestos en una empresa.

Áreas que se abordan y temáticas contraindicadas

En la entrevista se exploran diferentes áreas de la vida de la persona, teniendo como foco el puesto de trabajo a
cubrir y la vida organizacional a la que debe adaptarse. En líneas generales, no se interroga al sujeto acerca de
aquellas temáticas que no incidan en la vida laboral, es decir, en aquellas que pertenezcan al ámbito privado y que
puedan ser utilizadas discriminatoriamente.

Consideraciones para el desarrollo de la entrevista desde el enfoque de competencias

Las consignas planteadas deben explicitar claramente al candidato lo que uno espera de su respuesta. Las respuestas
solicitadas tienen que reunir determinadas condiciones para que sean codificables de acuerdo a determinado grafo
de exigencia del diccionario de competencias. Por lo que se dan las consignas con una serie de condiciones:

- Solicitar respuestas concretas y traducibles en conductasSe le pide que de ejemplos que transmitan
experiencias pasadas.
- Formular preguntas que lo orientan hacia lo que realmente hizo? (¿Cómo actuo usted? ¿Por qué pensó que
era la mejor solución?)
- Efectuar una propuesta breve, especifica y en tiempo pasado (¿Tuvo que enfrentar en el colegio alguna
critica que considero inmerecida?)
- El profesional tiene que trazar la Estrella conductual: El entrevistado puede tratar de elaborar una escena
conveniente o mejorarla; por eso no se trata de escuchar lo que proponga, sino mas bien de lograr un
conocimiento mas acabado de la situación que plantea a traves de preguntas aclaratoriasLa técnica que se
utiliza es STAR, que procura explorar los ítems en cada situación transmitida (Ej p.5).

A continuación, se consignan los pasos que se deben seguir en una entrevista por competencias:

1. Preparación de la entrevista.
2. Introducción.
3. Desarrollo.
4. Final de entrevista.
5. Evaluación de las respuestas y codificación.
6. Comparación con el perfil ideal.
7. Comparación entre candidatos y determinación de los finalistas.

Paso 1: Preparación anterior a la entrevista

- Revisar el perfil del puesto por competencias y contexto, al igual que las competencias requeridas para ese
puesto.
- Analizar el currículo del postulante y antecedentes.
- Planificar la entrevistaElaborar preguntas y determinar modos de codificar la información.

Paso 2: Introducción

- Transmitir información al entrevistado sobre los aspectos generales de la entrevista, del proceso de
evaluación y del puesto en la empresa.
 - Comentar el plan de entrevista, sus pasos y formas de respuestas que se esperan.

Paso 3: Desarrollo de la entrevista

Existen distintas modalidades:

1. Comprende las responsabilidades y el contexto actual, la experiencia que tuvo en los últimos 2 años, eventos
exitosos y no exitosos, el balance entre ambos. Si no junto información codificable, el evaluador puede
realizar preguntas focalizadas en determinadas competencias, para permitir que el entrevistado brinde
información codificable. Este proceso lleva entre 60 y 90 minutos.
2. Otra modalidad es la entrevista focalizada de Spencer y Spencer: Incluye una introducción y exploración
sobre la experiencia y formación de la persona, las responsabilidades en el trabajo actual, la descripción de
eventos conductuales, sus necesidades en referencia al trabajo, y sus conclusiones sobre la entrevista.
3. De Ansorena Cao propone la siguiente planificación: Se plantea el objetivo del proceso de evaluación, luego
se pasa al desarrollo de la entrevista con la revisión del CV, historia educativa, historia familiar, la
exploración de las 5 competencias conductuales más importantes para el puesto, con pedido de flash back
para cada una de ellas, análisis del área motivacional, etc. Propone desarrollar este plan en 75 minutos.

Paso 4: Final de la entrevista

Se da la posibilidad de que el entrevistado pregunte lo que quiera. El profesional explicita como continua el proceso.
Es importante observar el comportamiento del evaluado.

Paso 5: Evaluación de las respuestas de codificación

Se identifican las competencias en base a los comportamientos que puedan ser codificables y se las categoriza en los
distintos niveles de exigencia que figuran en el diccionario de competencias.

Paso 6: Comparación con el perfil ideal

Este paso puede realizarse de diferentes maneras, dependiendo el modelo que se utilice. Pero finalmente, lo que se
logra es la comparación del perfil del sujeto con el del puesto, determinado fortalezas y puntos débiles de la
persona.

Paso 7: Comparación entre candidatos y determinación de finalistas

Se realiza si se trata de un proceso de selección de personalSe compara el perfil de cada persona y se determinan
los finalistas que serán presentados.

La modalidad de entrevista que se propone es la integralSe evalúan las diferentes áreas de la vida del sujeto con
las técnicas tradicionales. También se incluye la evaluación de las competencias claves en base a la modalidad de
relevamiento de información correspondiente a ese enfoque.

Ejes para evaluar las entrevistas

En la evaluación de las conductas de las personas, nos basamos en las diferentes áreas de manifestación planteadas
por Bleger: analizamos su grado de coherencia o contradicción a fin de detectar la sinceridad en las respuestas o las
posibles áreas de conflicto personal. Bleger propone que el estudio de la conducta se haga en función de la
personalidad y del inseparable contexto social. La conducta es una sola, pero se manifiesta en 3 áreas distintas:

- Área 1: MenteSe categorizan manifestaciones que no se dan como acciones materiales y concretas sino
de manera simbólica. Apunta al contenido de lo que se habla.
- Área 2: CuerpoSe categoriza como conducta el enrojecimiento o palidez de la cara, transpiración de las
manos, gestos, tono de voz, etc.
- Área 3: Mundo externoSe categoriza el modo de acomodar sus papeles sobre el escritorio, el trato que le
confiere al entrevistador, etc.

Además, el campo de conducta tiene subestructuras o subunidades:

 - Campo ambiental o geográfico: Conjunto de elementos, condiciones y sucesos, tal como pueden ser
comprendidos objetivamente en su estructura.
- Campo psicológico: Comprende la configuración o estructura particular que para el sujeto o el grupo tiene el
campo ambiental. El campo psicológico aparece implicado en la conducta misma.

A continuación, se consignan los parámetros que utilizamos para evaluar las entrevistas:

- Nos basamos en un ECRO: Esquema Conceptual-Referencial-Operativo, a partir del cual generamos hipótesis
y las vamos confirmando en el proceso de evaluación.
- Adoptamos una observación participante, que se expresa en:
o Observar, formular hipótesis, verificar o rectificar en función de lo observado.
o Para obtener datos del comportamiento total, escuchamos, vivenciamos y observamos.
- Evaluamos todo lo que ocurre en el campo, a través de los diferentes canales de comunicación, de su
contenido y dinámica, a partir de una adecuada disociación instrumental.
- Detectamos la conducta de las personas a través de 3 áreas de exploración:
o Verbal tradicional: El entrevistado tiene organizada una historia de su vida y un esquema presente;
de esto debemos deducir lo que no está claro, a través de sus palabras y modos de comunicación.
o Verbal por competencias: Explicitada como codificación de las conductas del sujeto en base a los
niveles expresados en el diccionario de competencias.
o No verbal: Actitudes generales y ante ciertas preguntas, gestos y posturas, tono de voz, etc.
- Registramos las actitudes hacia la entrevista: Conductas hacia el proceso, encuadre (si viene tarde, si no
viene, si invade preguntando, etc), actitudes hacia el entrevistador.
- Buscamos la correlación entre las distintas áreas de expresión, convergencias y divergencias, recurrencias
y contradicciones.
- Evaluamos los aspectos transferenciales y contratransferenciales.
- Evaluamos la forma de resolución de situaciones problemáticas.

Richino: Selección de personal

Capitulo 8: El proceso de evaluación psicológica. Comprensión e integración de datos

La evaluación psicológica constituye uno de los recursos mas ricos en el proceso de selección. Una evaluación
psicológica propone una tarea que el evaluado debe resolver. Los test dan información muy útil y puntual. Pueden
conformar diversas bateríasUna batería tiene que contar con un test que evalúe el nivel intelectual, que permita
explorar como funciona el pensamiento en la resolución de problemas. Estos test se caracterizan porque plantean
una exigencia dentro de un marco temporalHay que resolver un problema dentro de los limites temporales.
Podemos observar el ritmo, la cantidad de errores, etc. Cada tipo de prueba nos brinda diferente clase de
información. Cada técnica brinda diferentes aportes: la estructura profunda, como maneja sus afectos, si la razón
controla sus impulsos, etc.

La información debe ser confrontada con el perfil. A la luz de las exigencias del perfil podremos saber si el aspecto
detectado es un problema que puede acarrear consecuencias o puede brindarle ventajas. Nuestra tarea no consiste
en modificar ni mejorar al postulante; debemos tomarlo en el aquí y ahora y explorar cual es su parte fuerte y su
parte débil y, en relación con el perfil, cuales son sus posibilidades. El contexto social tiene un rol importante en el
condicionamiento de las respuestas.

La batería que se aconseja utilizar debería estar integrada por los siguientes componentes:

1. Prueba de nivel o de rendimiento: La prueba reproduce la situación laboral, tiene una tarea asignada y debe
“rendir” en ella. estas pruebas dan información practica; nos dicen como y cuanto es capaz de rendir en
condiciones estructuradas, prestando atención y concentración.
2. Técnicas proyectivas: Los test gráficos, tests escasamente estructurados y test semiestructurados (manchas
e historias). La información que se obtiene acerca de como acepta cada tipo distinto de tarea y como
responde es rica y significativa que los detalles puntuales. Los test proyectivos de elaboración de historias
nos brinda, además de información profunda, indicadores de adaptación social. Además, desde el punto de
vista laboral los aspectos formales son muy importantes; como organiza y estructura el material que
 proporcionan, comienzo, desarrollo, cierre, sentido de realidad, etc. Estos aspectos son importante porque
nos dan pautas acerca de si trabajan con orden, control organización, etc.

A través del psicodiagnóstico se explorar las posibilidades de un candidato. Las limitaciones deben ser consideradas
sobre al base del perfil. Se trata de limitaciones para encarar las tareas. El proceso de evaluación, como todo
proceso, requiere un caldeamiento inicial, del que después se deberá salir sintetizando en diferentes niveles hasta
llegar a las conclusiones. Resulta conveniente comenzar por la entrevista, a fin de establecer un vinculo y luego
continuar con las pruebas de mayor profundidad y cerrar con pruebas de rendimiento.

A través del proceso de entrevista y evaluación se transita desde un comienzo formal por niveles de mayor entrega e
intimidad, para alcanzar ese ultimo estadio en el cual la prueba de rendimiento lo devuelve al comienzo
complementando y cerrando el circuito. Al llegar a la etapa final y después del recorrido reseñado tiene lugar el
ultimo eslabón, es decir, la devolución de los datos, que el evaluador recibió, descodifico y proceso; ahora es su
turno de brindar, y para el evaluado, de recuperar.

(IMAGEN)p.57

Evaluación de jóvenes profesionales

Introducción

Muchas empresas intentan atraer e incorporar a su plantel a estudiantes universitarios que estén finalizando sus
estudios o a jóvenes profesionales recién recibidos en los cuales les hayan detectado condiciones o capacidad
potencial para desarrollarse. La evaluación del potencial permite explorar y predecir las posibilidades futuras, es
decir, permite pensar que la persona podría afrontar en un futuro una tarea o responsabilidad con mayor
complejidad. Para esto, el psicólogo deberá captar que capacidad futura tiene esa persona para desarrollarse en un
puesto de trabajo.

Técnicas de evaluación psicológica

La primera etapa del proceso (búsqueda y selección) esta centrada en el reclutamiento y la preselección de
candidatos. Los procesos de evaluación difieren de una empresa a otra, pero básicamente están compuestos por
entrevistas individuales con un selector personal, evaluaciones grupales (Assessment Center), entrevistas con los
responsables del área o de línea y evaluaciones complementarias.

Assessment Center Method (ACM)

El ACM es una técnica de evaluación grupal que consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan
diferentes tipos de situaciones problemáticas que se les plantean. El ACM no es utilizado exclusivamente en proceso
de selección personal, también se lo utiliza en evaluaciones de potencial, promoción interna, formación de equipos
de trabajo, planificación de carrera y para detectar necesidades de capacitación.

Es una herramienta de evaluación estandarizada y objetiva que permite registrar y ponderar los comportamientos
sobre la base de ejercicios de simulación, con una alta validez predictiva. La característica principal del Assessment
es que permite predecir el futuro comportamiento del postulante en el puesto de trabajo sobre la base de los
resultados de múltiples ejercicios de evaluación. Los Assessment se caracterizan por incorporar diferentes ejercicios
de los cuales se obtiene información del candidatos desde varios puntos de vista y la evaluación de los
comportamientos de los participantes que darán cuenta de las competencias conductuales que poseenLas
competencias conductuales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona y que
le permiten desempeñarse en su puesto de trabajo. En el caso de los jóvenes profesionales, la evaluación esta mas
orientada a identificar el potencial para adquirir en un futuro dichas competencias.

Cada ACM es diferente de otro, ya que “se construye” en función de las características del puesto que se necesita
cubrir. Es decir, al ser una prueba predictiva de la conducta, los casos o ejercicios a resolver deben ser elegidos en
función de los comportamientos que se espera encontrar. Esta es una de las diferencias principales con respecto a
otras técnicas (psicométricas o proyectivas), ya que no posee una consigna estandarizada para todas las ocasiones.
En síntesis, el perfil del puesto se determinará en función de las competencias buscadas, que serán evaluadas por
medio de los comportamientos observables dentro del Assessment Center.

Perfil del puestoCompetenciasComportamientosEj p.6

Implementación del Assessment Center

El ACM, en su etapa de implementación y evaluación, se requiere la presencia de algunos integrantes de la

organización (además del coordinador de la actividad), que forman parte del “comité evaluador”. En definitiva, el
Assessment estará compuesto por los participantes, por el coordinador y por los denominados observadores:

 Participantes: Son las personas objeto de la evaluación. Se recomienda que la cantidad sea entre 8 y 12.
 Coordinador: Es el responsable del diseño y al implementación de las actividades previstas y, en forma
conjunta con los observadores, lleva adelante la evaluación final.
 Observadores: Son integrantes del sector al cual se va a incorporar el futuro colaborador. Se recomiendan
que haya un observador cada 2 o 3 participantes.

Los resultados de las pruebas son medidos por los observadores y el coordinador, y corroborados por medio de
información relevada con otras técnicas psicológicas (entrevistas, técnicas proyectivas gráficas, cuestionarios de
personalidad, etc).

Pruebas o ejercicios situacionales

Las pruebas situacionales son ejercicios específicos que apuntan a que la persona realice tareas similares a las que
haría en su puesto de trabajo. En resumen, son simulaciones de situaciones reales que se pueden dar en un puesto
de trabajo. La elección de las pruebas situacionales depende del tipo de puesto a cubrir y de las competencias a
evaluar. Las mas conocidas y utilizadas son:

 Bandeja de entradaSe refiere a la “bandeja de entrada” de documentos (cartas, e-mail, etc) que el
postulante puede llegar a encontrar en su trabajo. Se pretende que cada uno de los participantes pueda
evaluar la información que se le presenta, asumir un rol directivo y determinar las acciones a seguir. Por
medio de este ejercicio se intenta detectar la capacidad de análisis, la aptitud para la toma de decisiones,
etc.
 Grupos de discusiónLos participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna
situación problemática, que deben discutir entre todos y respecto de la cual deben llegar a una resolución en
conjunto. No hay una respuesta correcta o incorrecta, las soluciones pueden ser múltiples y lo importante a
evaluar es la estrategia de resolución, que variables tuvieron en cuenta y cual fue el abordaje del problema.
Se analizan además la capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo, capacidad de argumentación, etc.
Básicamente, se pone énfasis en el aspecto comunicacional y en funcionamiento de los individuos EN el
grupo, y no en el funcionamiento del grupo como tal.
 Entrevista biográficaConsiste en una presentación personal de si mismo, puntualizando algunos hechos
importantes de su vida, es decir, que hagan una presentación lo más completa posible de su persona. Este
ejercicio permite evaluar el estil de comunicación y la capacidad de argumentación, entre otros.
 Problemas de negocios o de resolución de conflictosEl participante (en forma individual o grupal) debe
resolver problemas simulados que están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un
hipotético ámbito empresarial.
 Role-playingEsta técnica se puede implementar de diversas maneras: una de ellas es solicitar a cada
grupo que seleccione un integrante para participar. En un 2do momento, a ese integrante se le asigna un rol
especifico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo o a algún integrante del plantel
evaluador. Los roles puede ser varios y están vinculados a los diferentes roles y comportamiento que se
pretende evaluar (jefe conflictivo, empleado indisciplinado, etc). Básicamente, este ejercicio permite evaluar
la flexibilidad, autonomía, creatividad, entre otros.

Evaluación de resultados

a medida que se van desarrollando los diferentes ejercicios situacionales, se irán volcando los resultados en una
Planilla de evaluación, Matriz de prueba o Formulario de observación. Este formulario incluye un listado con el
nombre de todos los participantes, las competencias a evaluar y un espacio para determinar el nivel de presencia de
las mismasEste nivel puede determinarse con valores numéricos (1 a 5) o mediante letras (A, B y C). Se hace una
evaluación por cada uno de los ejercicios realizados y luego se lleva a cabo una ponderación finalLa ponderación
final es la reunión de la evaluación de todas las pruebas y debe hacerse en conjunto con el resto de los evaluadores
para garantizar la homogeneidad de los criterios de evaluación.

En resumen, el Assessment Center:

 Evalúa las competencias actual y el potencial de desarrollo tanto de las personas que se desempeñan en la
empresa como de las que atraviesan un proceso de selección de personal.
 La evaluación se realiza por medio de la observación, anotación y categorización de los comportamientos y
la conducta de los candidatos.
 Evalúa las competencias conductuales identificadas como esenciales para el puesto mediante ejercicios o
pruebas situacionales que recrean las características y exigencias del puesto.