1.3. Toma de Decisiones

1.3. TOMA DE DECISIONES.
INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES
DECISIÓN: “Hecho de escoger entre 2 ó más alternativas”.
INTRODUCCIÓN
La forma en que los individuos en las organizaciones tomas
decisiones y la calidad de sus opciones finales, están influidas
principalmente por sus percepciones.
PERCEPCIÓN: Proceso mediante el cual los individuos organizan e

interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado
a su ambiente. En la percepción influyen: El perceptor, el blanco
observado y el contexto.
TOMA DE DECISIÓN: “Es el proceso para identificar un curso de

acción para resolver un problema específico”.
Problema  Discrepancia entre algún estado actual de cosas y un

estado deseado.
FUNCIÓN DIRECTIVA: El análisis de decisiones sustenta todas las

funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace es más
INTRODUCCIÓN
importante que el uso de la mejor información disponible para tomar
buenas decisiones.
Elementos de “hecho” (proposiciones fácticas):

Las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos
ver y su manera de operar. Pueden ponerse a prueba para determinar si son
verdaderas o falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo
o si no ocurre.
Elementos de “valor” (proposiciones éticas):

La cuestión de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve
en si los términos éticos, como “deber”, “bondad” y “preferencia”, tienen un
significado basado puramente en la experiencia del individuo. No todos tienen
la misma escala de valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar,
racionalmente, la corrección de este tipo de proposiciones.
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES:
INTRODUCCIÓN
Decisiones programadas:
Son procedimientos repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un

conjunto de reglas o procedimientos de decisión. Se reflejan en libros
sobre reglas, tablas de decisión y reglamentaciones. Implican
decisiones bajo certeza en razón de que todos los resultados o
consecuencias son conocidos de antemano.
Decisiones no programadas:
Se refieren a los problemas no estructurados o de gran importancia. A

diferencia de las anteriores no tienen reglas o procedimientos
establecidos.
TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUAL
MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES
OPTIMIZAR LA TOMA DE
Modelo para optimizar: Modelo de toma de decisiones que describe
la forma en que los individuos deben comportarse para maximizar
algún resultado.
DECISIONES
Pasos del modelo para optimizar:
1 Evaluación de la necesidad de tomar una decisión
2 Identificación de los criterios para la toma de decisión
3 Ponderación de los criterios
4 Desarrollo de alternativas
5 Evaluación de alternativas
6 Selección de la mejor alternativa

1 Evaluación de la necesidad de tomar una decisión
El primer paso requiere reconocer o percibir que realmente es
DECISIONES
necesario tomar una decisión.
La existencia de un problema (recordamos: discrepancia entre el

estado actual y el que cabía esperar) origina este reconocimiento.
2 Identificación de los criterios para la toma de decisión
Una vez que un individuo ha detectado la necesidad de una decisión,
DECISIONES
se deben identificar los criterios que tendrán importancia para la
toma de decisiones.
Ejemplo: Alumna de 2º Bachillerato que se enfrente a la selectividad y quiere elegir
Universidad.
En primer lugar descartamos la opción de abandonar los estudios (no entra en sus planes).
Además la cercanía de la selectividad precipita la necesidad de tomar una decisión.
Esta estudiante deberá identificar los criterios de toma de decisión, que suponemos son los
siguientes:
1. Coste anual de la universidad.
2. Disponibilidad de ayuda financiera.
3. Requisitos de admisión.
4. Estatus o reputación.
5. Ubicación geográfica.
6. Materias y titulaciones que ofrece. Criterios de toma de decisión
7. Razón numérica de hombres-mujeres.
8. Calidad de vida social.
9. Atractivo físico del Campus.
10. Tamaño de la escuela.
3 Ponderación de los criterios
No todos los criterios enumerados frente a una toma de decisión
DECISIONES
tienen la misma importancia. Por eso mismo es necesario ponderar
los factores o criterios del paso anterior, a fin de asegurar prioridades
en la decisión.
¿Cómo hacer la ponderación?  Una forma sencilla es utilizar una
escala numérica para darle importancia a los criterios (entre 1 y 10 p.e.).
CRITERIOS DE TOMA DE DECISIÓN PONDERACIÓN
Coste anual de la universidad. 8
Disponibilidad de ayuda financiera. 10
Requisitos de admisión. 5
Estatus o reputación. 10
Ubicación geográfica. 6
Materias y titulaciones que ofrece. 7
Razón numérica de hombres-mujeres. 2
Calidad de vida social. 4
Atractivo físico del Campus. 2
Tamaño de la escuela 3
4 Desarrollo de alternativas
Este paso requiere que la persona que ha de tomar la decisión haga
DECISIONES
una lista de todas las alternativas viables que pueden tener éxito
para resolver el problema.
En este paso NO se hace ningún intento de evaluar las alternativas,
solamente se enumeran.
Regresando al ejemplo, supongamos que nuestra estudiante ha identificado 8 posibles
Universidades de destino como alternativas viables:
• ALFA
• BETA
• DELTA
• GAMMA
• JOTA Alternativas seleccionadas
• OMEGA
• PHI
• SIGMA
En este proceso se resaltan los puntos fuertes y débiles de cada
DECISIONES
alternativa cuando se comparen contra los criterios y valores
establecidos en los pasos 2 (identificación de criterios) y 3
(ponderación criterios).
La evaluación de cada alternativa se hace comparándola contra

los criterios de evaluación.
En el ejemplo, la estudiante evaluaría cada una de las 8 Universidades posibles, utilizando cada
uno de los criterios.
Supondremos que un 10 significa que a la Universidad se le toma como la “más favorable” según
ese criterio.
ALTERNATIVAS
DECISIONES
CRITERIOS DE TOMA DE DECISIÓN ALFA BETA DELTA GAMMA JOTA OMEGA PHI SIGMA
Disponibilidad de ayuda financiera. 5 4 10 7 7 8 3 7
Estatus o reputación. 10 6 6 6 9 5 9 6
Coste anual de la universidad. (< coste) 5 7 8 8 5 10 5 8
Materias y titulaciones que ofrece. 6 10 8 9 8 8 9 8
Ubicación geográfica. 6 7 10 10 6 9 10 7
Requisitos de admisión. (prob. aceptación) 7 10 10 10 8 10 8 10
Calidad de vida social. 10 5 7 7 3 7 10 8
Tamaño de la escuela 10 7 7 7 9 7 9 4
Razón numérica de hombres-mujeres. 2 2 8 8 8 10 2 8
Atractivo físico del Campus. 8 10 6 3 4 10 5 9
Estos valores representan la evaluación realizada por la alumna (la mayoría subjetivas, alguna
relativamente objetiva).
Esta tabla representa una evaluación de 8 alternativas (8 Universidades) sólo contra los criterios
para la toma de decisión (aun no se han tocado las ponderaciones).
ALTERNATIVAS
DECISIONES
CRITERIOS DE TOMA DE DECISIÓN ALFA BETA DELTA GAMMA JOTA OMEGA PHI SIGMA
Disponibilidad de ayuda financiera. 50 40 100 70 70 80 30 70
Estatus o reputación. 100 60 60 60 90 50 90 60
Coste anual de la universidad. (< coste) 40 56 64 64 40 80 40 64
Materias y titulaciones que ofrece. 42 70 56 63 56 56 63 56
Ubicación geográfica. 36 42 60 60 36 54 60 42
Requisitos de admisión. (prob. aceptación) 35 50 50 50 40 50 40 50
Calidad de vida social. 40 20 28 28 12 28 40 32
Tamaño de la escuela 30 21 21 21 27 21 27 12
Razón numérica de hombres-mujeres. 4 4 16 16 16 20 4 16
Atractivo físico del Campus. 16 20 12 6 8 20 10 18
TOTALES 393 383 467 438 395 459 404 420
Ahora se multiplica cada alternativa por su PONDERACIÓN y obtenemos la tabla adjunta, de

ayuda a la toma de decisión.
El último paso en el modelo para optimizar la toma de decisiones es la
DECISIONES
selección de la mejor alternativa entre las que se han enunciado y
evaluado.
Puesto que lo mejor se define en términos de la calificación total más
alta, la selección es muy sencilla.
Quien toma las decisiones simplemente elige la alternativa que ha

alcanzado la calificación total más alta en el paso 5.
En el ejemplo de la estudiante, se trata de la Universidad DELTA, con una calificación total de

467 puntos.
DECISIONES
SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR
Todos los pasos del modelo para optimizar visto contienen una serie
de supuestos o hipótesis, que es necesario conocer para entender la
DECISIONES
precisión del modelo usado para la toma individual de decisiones.
Los supuestos del modelo para optimizar son los mismos que
subyacen en el concepto de racionalidad  La racionalidad se
refiere a las opciones que son consistentes y maximizan los valores.
La toma de decisiones racionales implica que el que toma las

decisiones puede ser totalmente objetivo y lógico.
Se supone que el individuo tiene una meta clara y que los 6 pasos del
modelo para optimizar conducen hacia la selección de la alternativa
que maximizará esa meta.
Supuestos inherentes:
1. Orientado a metas:
DECISIONES
El modelo para optimizar supone que no existe conflicto respecto de
las metas. Ya sea que la decisión involucre la selección de una
universidad a la que desea ingresar, la decisión de si se va a trabajar
hoy o no, o la selección del solicitante correcto para ocupar una
vacante, se supone que el que toma las decisiones tiene una sola
meta bien definida que está tratando de maximizar.
2. Se conocen todas las opciones:
Se supone que el que toma las decisiones puede identificar todos los
criterios adecuados y puede enumerar todas las alternativas viables.
El modelo para optimizar presenta al tomador de decisiones como
plenamente comprensivo de su habilidad para evaluar criterios y
alternativas.
Supuestos inherentes:
3. Las preferencias están claras:
La racionalidad supone que se les puede asignar valores numéricos a
DECISIONES
los criterios y a las alternativas, y que se les puede colocar en un
orden de preferencia.
4. Las preferencias son constantes:
Se deben obtener los mismos criterios y alternativas en cada ocasión
porque, además de que están claras las metas y las preferencias, se
supone que los criterios específicos para la decisión son constantes y
que los valores que se les asigna son estables en el curso del tiempo.
5. La selección final maximiza el resultado:
El tomador racional de decisiones, al seguir el modelo para optimizar,
seleccionará la alternativa que obtenga la mayor calificación. La
solución preferida, con base en el paso 6 del proceso, dará los
máximos beneficios.
MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

¿Toman en realidad las decisiones los individuos en la forma en
que lo predice el modelo para optimizar?
OTROS MODELOS
En ocasiones
Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema

sencillo con pocos escenarios alternativos de decisión, y cuando es
bajo el coste de investigar y evaluar alternativas, el modelo para
optimizar proporciona una descripción bastante precisa del proceso
de decisiones.
Muchas decisiones, especialmente las importantes y difíciles (la clase
de decisiones que una persona no ha enfrentado antes y para la que no existen reglas
estandarizadas), no involucran problemas sencillos y bien
estructurados. Se caracterizan por su complejidad, una
incertidumbre relativamente alta (es probable que no se conozcan todas las
alternativas) y metas y preferencias que no están claras ni son
consistentes.

EL MODELO SATISFACTOR:
OTROS MODELOS
Modelo de toma de decisiones en donde el que toma la decisión,
selecciona la primera solución “suficientemente buena”; es decir,
aquella satisfactoria y suficiente.
La esencia del modelo se basa en que los que toman las decisiones,
cuando enfrentan problemas complejos, responden reduciendo los
problemas a un nivel en el que sean fácilmente comprensibles.
Esto es así porque la capacidad de procesamiento de información de

los seres humanos vuelve imposible la asimilación y comprensión de
toda la información necesaria para alcanzar la optimización.
Operamos dentro de los requisitos de la “racionalidad limitada” 
Los individuos toman decisiones construyendo modelos
simplificados que extraen las características esenciales de los
problemas sin capturar toda su complejidad.

EL MODELO SATISFACTOR (II):
OTROS MODELOS
¿Cómo trabaja la racionalidad limitada para una persona tipo?
Una vez identificado el problema, comienza la búsqueda de criterios y
alternativas. Es posible que la lista de criterios diste mucho de ser
completa.
El que toma las decisiones identificará una lista limitada compuesta de
las selecciones más evidentes. Estas son selecciones fáciles de
encontrar y que tienden a ser altamente visibles. Esta lista no es
exhaustiva al 100%.
Al seguir a lo largo de rutas conocidas y bien trilladas, el que toma las
decisiones procede a revisar alternativas sólo hasta que identifica una
alternativa que le satisface.
El que opta por este enfoque, de alguna manera se “conforma” con la
primera solución que sea “suficientemente buena” en lugar de buscar la
solución óptima.

EL MODELO SATISFACTOR (III):
OTROS MODELOS

EL MODELO DE FAVORITO IMPLÍCITO:
OTROS MODELOS
Se trata de otro modelo diseñado para tratar soluciones complejas y
no rutinarias.
Al igual que el modelo satisfactor, plantea que los individuos resuelven
problemas complejos simplificando el proceso.
Sin embargo, la simplificación del modelo de favorito implícito significa
no entrar a la etapa difícil de “evaluación de alternativas” de la
toma de decisiones, sino hasta que se pueda identificar alguna como
“favorita”.
Evidentemente el que toma la decisión NO es racional ni objetivo,

por lo que pronto selecciona en el proceso de decisiones de forma
implícita su alternativa preferida. El resto del proceso de decisión se
convierte en un ejercicio de confirmación de la decisión, en el que el
decisor intenta confirmar que “su favorita” es la decisión “correcta”.

EL MODELO INTUITIVO:
OTROS MODELOS
Proceso inconsistente que se crea a partir de la aplicación de la
experiencia.
La intuición no es independiente del análisis racional. Las dos se
complementan entre sí.
A día de hoy, ya no se considera esto de la “intuición” como algo

necesariamente a no tener en cuenta, sino que existen
investigaciones que demuestran su representatividad.
La toma de decisiones basada en la intuición se apoya

enormemente en las habilidades adquiridas por los individuos
con base en la experiencia y es una toma de decisión
generalmente rápida y que requiere de muy poco a información.
TOMA DE DECISIONES
EN GRUPO
GRUPOS vs INDIVIDUOS EN LA TOMA DE DECISIONES
GRUPOS vs INDIVIDUOS
¿Son preferibles las decisiones de grupo frente a las
individuales?
Depende
Ventajas de los grupos:

Las decisiones individuales y de grupo tienen sus propios conjuntos de puntos fuertes.
Ninguno es ideal para todas las situaciones.
1. La información y los conocimientos son más completos: Al

juntar los recursos de varios individuos, se integran más insumos al
proceso de decisiones.
2. Mayor diversidad de puntos de vista: Además de mayores
insumos, los grupos pueden aportar heterogeneidad al proceso de
decisiones. Esto brinda la oportunidad de que se tomen en cuenta
otros puntos de vista y otras alternativas.
Ventajas de los grupos (cont.):
3. Mayor aceptación de una solución: Muchas decisiones fracasan

después de haberse hecho la selección final porque no se acepta la
solución. Sin embargo, si las personas que se ven afectadas por una
decisión y que son elemento vital en su implantación, pueden
participar en la decisión misma, es más probable que la acepten y
alienten a otras personas a que la acepten.
4. Mayor legitimidad: Las sociedades desarrolladas hoy en día

aceptan y valoran los métodos democráticos. El proceso de toma de
decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos y,
por tanto, pueden percibirse como más legítimas que las decisiones
tomadas por una sola persona. Cuando quien toma individualmente
las decisiones no consulta con otras personas antes de hacerlo,
puede parecer una decisión autocrática y arbitraria.
Inconvenientes de grupos:
1. Consumen tiempo: Se necesita tiempo para ensamblar un grupo.

La interacción que tiene lugar una vez que el grupo está formado, con
frecuencia es ineficaz. El resultado es que los grupos tardan más
tiempo en llegar a una solución que si un solo individuo estuviera
tomando la decisión. Esto puede limitar la habilidad de la
Administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea
necesario.
2. Presiones para conformarse: En los grupos existen presiones

sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados,
puede dar como resultado el aplastamiento de cualquier desacuerdo
abierto, estimulando la conformidad entre los puntos de vista.
Inconvenientes de grupos (Cont.):
3. Dominio de pocas personas: Las discusiones del grupo pueden

ser dominadas por un miembro o unos cuantos. Si la coalición de
dominantes está compuesta por miembros de dudosa habilidad, la
eficacia global del grupo se verá afectada.
4. Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la

responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del
resultado final?.
En una decisión individual, está claro quién es responsable, pero en
una decisión en grupo, se diluye la responsabilidad de un solo
miembro.
TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIÓN EN GRUPO
La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en
DECISÍÓN EN GRUPO
GRUPOS INTERACTUANTES cara a cara. Como se ha comentado,
TÉCNICAS TOMA
es frecuente que estos grupos interactuantes se censuren a sí
mismos y presionen a los miembros individuales hacia una
conformidad de opinión.
Frente a esta situación perniciosa, han surgido una serie de técnicas

que tratan precisamente de paliar este efecto. Son las siguientes:
Tormenta de ideas
Técnica de grupo nominal
Técnica Delphi
Reuniones electrónicas

Tormenta de ideas
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
Proceso de generación de ideas que estimula específicamente
todas las alternativas, mientras frena cualquier crítica respecto
de las mismas.
En una sesión típica de tormenta de ideas, se sienta de media a una
docena de personas alrededor de una mesa. El líder del grupo señala
el problema de una manera clara, a fin de que todos los participantes
lo entiendan.
Entonces, de manera despreocupada, los miembros lanzan todas las
ideas que tengan como alternativas en un periodo determinado de
tiempo.
NO SE PERMITE NINGUNA CRÍTICA, y se anotan todas las
alternativas para su discusión y análisis posterior.

Tormenta de ideas (II)
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
El hecho de que una idea estimule otras, y de que se reserven los
juicios, incluso de las sugerencias más “peregrinas” para un periodo
posterior, alienta a los miembros del grupo a abrir su mente y
proponer alternativas sin contener sus límites.
La tormenta de ideas como su propio nombre indica, es una

herramienta para generar ideas. Existen otras técnicas que van más
allá, pues ofrecen métodos para llegar hasta la solución preferente.

Técnica de grupo nominal
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
Método para toma de decisiones en grupo, en el que los
miembros individuales se reúnen cara a acara para agrupar su
criterio, en forma sistemática pero independiente.
Esta técnica restringe la discusión o comunicación interpersonal

durante el proceso de toma de decisiones.
Todos los miembros del grupo están presentes físicamente, pero los
miembros operan independientemente.
La sesión comienza con la presentación de un problema, y luego se

siguen unos pasos determinados.

Técnica de grupo nominal (II)
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
1. Los miembros se reúnen como grupo, pero antes de que haya
cualquier discusión cada miembro escribe sus ideas sobre el proceso
de forma independiente.
2. A este periodo de silencio le sigue otro en el que cada miembro
presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno, según
estén sentados alrededor de la mesa, y presenta una sola idea hasta
que se han presentado y anotado todas las ideas (suele usarse un
pizarrón). No hay discusión por el momento.
3. El grupo ahora discute las ideas en busca de claridad y las evalúa.

4. Cada miembro del grupo califica las ideas en silencio y en forma
independiente. Se determina la decisión final con la idea que tenga la
mayor calificación global.

Técnica Delphi
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
Método de toma de decisiones en grupo, en el que los miembros
individuales, actuando por separado, agrupan su criterio en
forma sistemática e independiente.
Se parece a la técnica nominal, excepto que no requiere la presencia
física de los miembros del grupo. No permite que los miembros se
reúnan cara a cara.
Pasos:
1. Se identifica el problema, y se pide a los miembros que
proporcionen soluciones potenciales por medio de una serie de
cuestionarios cuidadosamente diseñados.
2. Cada miembro de forma anónima e independiente, termina el
primer cuestionario.

Técnica Delphi (II)
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
Pasos (Cont.):
3. Se compila, se transcriben y reproducen los resultados del primer
cuestionario en un lugar central.
4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Después de revisar los resultados, se pide a cada miembro su
opinión. Los resultados suelen presentar nuevas soluciones, u
ocasionan cambios en la versión original.
6. Se repiten los pasos 4 y 5 tantas veces como sea necesario, hasta
que se llegue al consenso.
Esta técnica es interesante cuando se trabaja con dispersión geográfica, al no requerir la presencia
de los miembros. Lo malo de la técnica es que consume mucho tiempo y que al no poner
alternativas cara a cara, no existe ese “efecto llamada” de unas a otras y puede perderse alguna en
el aire.

Reuniones electrónicas
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
Reunión electrónica: El enfoque más reciente de la toma de
decisiones en grupo mezcla la técnica de grupo nominal con la
tecnología sofisticada de la computación.
Sistemática operativa:
Hasta 50 personas se sientan alrededor de una mesa (habitualmente

en forma de herradura vacía), con excepción de una serie de PCs.
Se entregan a los participantes los temas, y escriben sus respuestas
en las pantallas de los PCs.
Se despliegan en una pantalla de proyección en la sala, los
comentarios individuales, así como el total de votos.

Reuniones electrónicas (II)
DECISÍÓN EN GRUPO
TÉCNICAS TOMA
La principales ventajas de estas reuniones electrónicas son, su
anonimato, honestidad y velocidad.
Los participantes pueden escribir de manera anónima cualquier

mensaje que deseen, que se muestra en la pantalla para que todos
los vean al oprimir una tecla en el PC del participante. También
permite que las personas sean enormemente honestas sin que se les
sancione. Y es rápida porque se eliminan los “cotilleos” que suelen
surgir en las reuniones convencionales.
DECISÍÓN EN GRUPO
RESUMEN DE LAS TÉCNICAS
TÉCNICAS TOMA
ALGUNOS CASOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
SISTEMA EXPERTO MULTICRITERIO PARA EL ANÁLISIS COMPARATIVO DE POSIBLES

EMPLAZAMIENTOS DE PLANTAS DE BIOGAS
EMPLAZAMIENTOS SUJETOS A EVALUACIÓN
Localidad
Coordenadas UTM X=
EMPLAZAMIENTO PREFERENTE
EMPLAZAMIENTO 1
Y=
Radio de influencia bovino (m)
Radio de influencia resto co-sustratos (m)
RADIO DE INFLUENCIA
Distancia red electrica (m)
Distancia a núcleo urbano (m)
LOCALIDAD
Visibilidad (0.5 < K < 1)
COORDENADAS X=
Beneficio térmico (si / no) Y=
Potencia térmica suministrada
Típo % Tn/año IE
Materia prima
Radio de influencia Coordenadas UTM 2000 3000 4000 5000 6000
Municipio x y UGM
IE
EJEMPLOS REALES
Localidad
Coordenadas UTM X=
EMPLAZAMIENTO 2
Y=
Distancia a núcleo urbano (m)
Beneficio térmico (si / no)
Típo % Tn/año
Materia prima
VARIABLES DEL MODELO

IE Localidad Municipio en el que se pretende hacer el análisis.
Localidad Coordenadas UTM Coordenadas UTM del emplazamiento seleccionado.
Coordenadas UTM X= Radio de influencia bovino (m) Area de influencia de la planta de biogas, en cuanto al ganado vacuno se refiere.
EMPLAZAMIENTO 3
Y= Radio de influencia resto co- Area de influencia de la planta de biogas, en cuanto al resto de co-sustratros.
Radio de influencia bovino (m) sustratos (m)
Distancia desde el emplazamiento selecionado hasta la linea electrica de media tensión mas
Radio de influencia resto co-sustratos (m) Distancia red electrica (m)
cercana.
Distancia red electrica (m) Distancia a núcleo urbano (m) Distancia desde la localización seleccionada hasta el núcleo urbano más cercano.
Distancia a núcleo urbano (m) Visibilidad (0.5 < K < 1) Visibilidad de la planta de biogas en el emplazamiento seleccionado. Esta variable esta influida por la
topografia, fauna, integracion de la planta y vegetacion existente en los alrrededores y zonas
proximas del emplazamiento. A medida que son favorables el valor de esta variable disminuye,
Beneficio térmico (si / no) siendo 0.5 lo mas faborable, y 1 lo más desfaborable.
Potencia térmica suministrada Beneficio térmico (si / no) Existe posibilidad de realizar distric heating. Si/No?
Típo % Tn/año Potencia térmica suministrada Que potencia térmica se prentede suministrar?
Materia prima Esta variable nos indica los tipos de residuos que se emplearan en la planta, asi como las
Materia prima proporciones que que se pretencen utilizar de cada uno de ellos.
1 1,5 2
IE Pendientes de más de un
Pendientes entre 15 Pendientes entre 0 a 15%
Localidad 30%, estructuras
y 30%, estructuras dominancia del plano horizontal de
morfológicas muy modeladas
Morfología o topografía morfológicas con visualización, ausencia de
y de rasgos dominantes y
Coordenadas UTM X= modelado suave u estructura de contraste o jerarquía
fuertes contrastes
EMPLAZAMIENTO 4
ondulado. visual.
cromáticos.
Y=
Radio de influencia bovino (m) Presencia de fauna
Presencia de fauna
Radio de influencia resto co-sustratos (m) esporádica en el Ausencia de fauna en el punto de
SISTEMA EXPERTO MULTICRITERIO PARA EL ANÁLISIS COMPARATIVO DE POSIBLES

Fauna permanente en el punto de
punto de observación.
observación
Distancia red electrica (m) observación.
Distancia a núcleo urbano (m) Presencia de vegetación Presencia de
Vegetación Ausencia de vegetación.
Visibilidad (0.5 < K < 1) con dominancia visual. vegetación.
Beneficio térmico (si / no) Integración media,
EMPLAZAMIENTOS DE PLANTAS DE BIOGAS

Buena integración,
algún elemento Mala integración de la planta en el
Potencia térmica suministrada Integración de planta manteniendo escala
genera variaciones entorno.
cromática.
Típo % Tn/año con respecto al
Materia prima
EMPLAZAMIENTOS SUJETOS A EVALUACIÓN IE K

 i
Localidad
EMPLAZAMIENTO PREFERENTE Localidad
Coordenadas UTM X=
8
EMPLAZAMIENTO 5
Y=
Coordenadas UTM X=
EMPLAZAMIENTO 1

Y= Distancia red electrica (m)
Radio de influencia bovino (m) Distancia a núcleo urbano (m)

RADIO DE INFLUENCIA Visibilidad (0.5 < K < 1)
Beneficio térmico (si / no)
LOCALIDAD
Típo % Tn/año
Distancia a núcleo urbano (m) Materia prima

COORDENADAS X=
Beneficio térmico (si / no) IE Y=
Potencia térmica suministrada Localidad
IE
Coordenadas UTM X=
EMPLAZAMIENTO 6
Típo % Tn/año Y=
Materia prima Distancia a núcleo urbano (m)

Radio de influencia Coordenadas

Beneficio térmico (si / no) UTM 2000 3000 4000 5000 6000
Municipio x yTípo % Tn/año UGM
IE
Materia prima
Localidad IE
Coordenadas UTM X=
2
Y=
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
“Risk Evaluation Tool” es un software con formato de formulario,
EJEMPLOS REALES
destinado al análisis del riesgo que conlleva la contratación de obras
de ingeniería en el extranjero.
Considera fuentes de riesgo de diversa índole, tales como: naturales,

sociales, económico-financieras, técnicas, de contratación y políticas.
Su efectividad se fundamenta en suministrar al programa la información

más veraz posible, así como en el buen criterio a la hora de analizar
juiciosamente los resultados que devuelve RET.
La base matemática bajo la cual se sustenta es un sistema experto

que se retroalimenta de pequeños ajustes que la experiencia dictamine
a medida que se vayan cotejando los resultados con la realidad.
El rango del resultado final oscila entre 0 y 100. RET es capaz de
EJEMPLOS REALES
suministrar información suficiente para que el encargado de tomar
la decisión de contratar la obra tenga más fácil la misma.
Se trata de una herramienta concebida para la alta dirección, es

decir, se trata de una aplicación informática destinada a ser
utilizada por una élite de usuarios, capaces de aportar información
contrastada, basándose en su experiencia profesional y por ende,
en su criterio.
El valor final proporcionado por el programa se denomina Riesgo

Total del Contrato. En virtud del nombre de la herramienta
informática, a este valor también se ha dado en llamar, Índice
RET del contrato de obra.
EJEMPLOS REALES
EJEMPLOS REALES
RET  I R1  A  I R 2  A  ...  I Rm  A 
CLASIFICACIÓN DE RIESGOS TOTALES DE UN CONTRATO
 I Rm 1  B  ...  I Rn  B  ...  I Rn 1  C 
EJEMPLOS REALES
Rango Denominación Color asociado
0-20 Riesgo asumible Verde
 ...  I Rñ  C  ...  I R89  N  I R 90  N 20-30 Riesgo ligero aceptable Amarillo
30-50 Riesgo alto Naranja
50-75 Riesgo excesivo Rojo
≥ 75 Riesgo que excluye el proyecto Púrpura
Factor de
ponderación
Escala de valores Riesgo

(0-1) ponderado
Retroalimentación Sumatorio
RIESGO TOTAL Riesgo

DEL CONTRATO ponderado total
Corrección riesgo país

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i - CREATIVIDAD
EJEMPLOS REALES
Las ideas surgen por 3 vías:
I. A través de la vigilancia de los factores por parte de los

responsables de fuentes de información y/ o especialistas, al
generarse alguna idea en relación con lo analizado.
II. De las reuniones periódicas y con especialistas y expertos.
III. Espontáneamente mediante el aporte de alguna idea por

cualquier miembro de la empresa.
EJEMPLOS REALES
Las ideas aportadas deben quedar documentadas en un registro
de Propuesta de nuevas ideas para su posterior análisis y
valoración por parte de la Unidad de Gestión de I+D+i.
En este sistema es fundamental la participación activa de todos

los miembros de la organización quien a través de sus ideas
permiten el desarrollo de proyectos innovadores.
Existe el compromiso permanente de la Dirección con la

política proactiva intentando fomentar la creatividad del personal.
EJEMPLOS REALES
La organización debe fomentar la creatividad de los empleados.
Por ejemplo es habitual dotarles de:
• Conexiones a Internet, Publicaciones, Normativas, etc.

• Asistencia a Congresos, Ferias, Jornadas, etc.
La selección de las mejores ideas para desarrollar proyectos en

I+D+i es realizada por la Unidad de Gestión de I+D+i.
Las ideas innovadoras serán priorizadas y será la Unidad de

Gestión de I+D+i quien decida la incorporación a anteproyectos.
Ideas Proyectos
Anteproyectos
EJEMPLOS REALES
Ideas Proyectos
Anteproyectos
Valoración de ideas
por parte de Unidad de
Gestión de I+D+i
Vigilancia Tecnológica
Gestión financiación
Reuniones con expertos
Socios potenciales
“Ideas felices”
Etc.
Etc.
ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE IDEAS DE I+D+I
IDEAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EJEMPLOS REALES
Ideas en fase de valoración
Ponderación de criterio
PCM-INVERNADEROS [002]
COMPACPLANT [008]
COMPOSTAJE [003]
ICE COOLIN [007]

DEPURLIFE [006]
EVAPURIN [005]
GRAFENO [004]
PCMILK [001]
Criterios de valoración de ideas
Criterios Valor criterio

Adecuación a objetivos y
10% 10 8 7 7 8 9 9 8
estrategia de TEICAN
Repercusión económica
20% 8 6,5 6 5 7 9 8 7
para la empresa
Aportación de ventaja
10% 9 7 6 7 8 7 8 8
competitiva
Penetrabilidad en el
15% 9 8 6 6 7 7 8 7
mercado
Probabilidad de éxito 5% 9 8 5 5 9 9 8 7
20% 8 8 6 4 9 7 9 7
Expectativas de financiación
*Las ideas con una valoración total Plazo estimado de
10% 8 6 4 3 6 9 7 9
obtención de retornos
superior a 7, se consideran aptas para Requerimientos técnicos y
10% 8 8 5 8 9 9 9 9
humanos
poder desarrollar un proyecto de I+D+i TOTAL 100% 8,50 7,40 5,75 5,45 7,80 8,10 8,30 7,60 0,00 0,00

1.3. Toma de Decisiones

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1.3. Toma de Decisiones

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1.3. TOMA DE DECISIONES.

INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES

DECISIÓN: “Hecho de escoger entre 2 ó más alternativas”.

PERCEPCIÓN: Proceso mediante el cual los individuos organizan e

TOMA DE DECISIÓN: “Es el proceso para identificar un curso de

Problema  Discrepancia entre algún estado actual de cosas y un

INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES

FUNCIÓN DIRECTIVA: El análisis de decisiones sustenta todas las

Elementos de “hecho” (proposiciones fácticas):

Elementos de “valor” (proposiciones éticas):

INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES:

Son procedimientos repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un

Se refieren a los problemas no estructurados o de gran importancia. A

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

1 Evaluación de la necesidad de tomar una decisión

2 Identificación de los criterios para la toma de decisión

3 Ponderación de los criterios

6 Selección de la mejor alternativa

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

El primer paso requiere reconocer o percibir que realmente es

La existencia de un problema (recordamos: discrepancia entre el

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

Una vez que un individuo ha detectado la necesidad de una decisión,

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

No todos los criterios enumerados frente a una toma de decisión

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

Este paso requiere que la persona que ha de tomar la decisión haga

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

En este proceso se resaltan los puntos fuertes y débiles de cada

La evaluación de cada alternativa se hace comparándola contra

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

Ahora se multiplica cada alternativa por su PONDERACIÓN y obtenemos la tabla adjunta, de

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

El último paso en el modelo para optimizar la toma de decisiones es la

Quien toma las decisiones simplemente elige la alternativa que ha

En el ejemplo de la estudiante, se trata de la Universidad DELTA, con una calificación total de

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

La toma de decisiones racionales implica que el que toma las

SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema

MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

Esto es así porque la capacidad de procesamiento de información de

MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

Evidentemente el que toma la decisión NO es racional ni objetivo,

MODELOS ALTERNATIVOS DE TOMA DE DECISIÓN

A día de hoy, ya no se considera esto de la “intuición” como algo

La toma de decisiones basada en la intuición se apoya

GRUPOS vs INDIVIDUOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Ventajas de los grupos:

1. La información y los conocimientos son más completos: Al

GRUPOS vs INDIVIDUOS EN LA TOMA DE DECISIONES

3. Mayor aceptación de una solución: Muchas decisiones fracasan

4. Mayor legitimidad: Las sociedades desarrolladas hoy en día

GRUPOS vs INDIVIDUOS EN LA TOMA DE DECISIONES

1. Consumen tiempo: Se necesita tiempo para ensamblar un grupo.

2. Presiones para conformarse: En los grupos existen presiones