IKEA: Venta de muebles al menudeo para el mundo.

INTRODUCCIÓN

IKEA es uno de los minoristas globales más exitosos del mundo. En 2007 tenía 300 tiendas
de muebles y artículos para el hogar en 35 países, que eran visitados por 583 millones de
compradores. Su mercancía, elegantemente diseñada y a precios bajos, desplegada en
grandes galerones, generó ventas por 21.2 mil millones de euros en 2008 de los 4.4 mil
millones en 1994. Aunque la compañía privada se rehúsa a publicar sus cifras de
rentabilidad, se rumoraba que sus márgenes de ganancia neta eran alrededor de 10%,
muy altas para un minorista. Su fundador, Ingvar Kamprad, ahora en sus 80 años, aún es
un activo “consejero” de la compañía, y corre el rumor que es uno de los hombres más
acaudalados del mundo.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Ingvar Kaprad fundó IKEA en Suecia en 1943 cuando sólo tenía 17 años. La incipiente
compañía vendía pescado, revistas de Navidad y semillas de la granja familiar. No era su
primer negocio: ése había sido vender cerillos que el emprendedor Kamprad compraba al
mayoreo en lotes de cien cajas (con la ayuda de su abuela, quien financiaba la empresa) y
las revendía por unidad con un alto índice de ganancia. En nombre IKEA era un acrónimo: I
y K eran sus iniciales, mientras que E por Elmataryd, el nombre del rancho familiar, y A era
por Agunnaryd, el nombre del pueblo a sur de Suecia donde estaba ubicada esa
propiedad. No pasó mucho tiempo antes de que Kamprad agregara bolígrafos a su lista, y
vendía sus productos por correo. Su bodega era un cobertizo en el rancho de su familia. El
sistema de entregas al cliente utilizaba el cambión de leche local, que diariamente recogía
las mercancías y las llevaba al tren.

En 1948, Kamprad añadió los muebles a su línea de producto, y un año después publicó su
primer catálogo, distribuido, como ahora, en forma gratuita. En 1953, Kamprad enfrentó
otro problema: el cambión de leche había cambiado su ruta y no podría utilizarlo para
llevar los pedidos a la estación de tres. La solución fue comprar una fábrica ociosa en la
cercana Almhut y convertirla en su bodega. Con un negocio que crecía rápidamente.,
Kamprad contrató a un diseñador de 22 años, Gillis Lundgren, quien originalmente lo
ayudaba a hacer las fotos para los primeros catálogos de IKEA, pero con el tiempo
comenzó a diseñar más y más muebles para la fábrica. Finalmente, diseñó 400 piezas,
entre ellas muchas de gran éxito.

Con el tiempo, la meta de IKEA se convirtió en proporcionar diseños funcionales y

estilizados con líneas minimalistas, que podían ser manufacturados bajo contrato por los
proveedores con gran eficiencia de costos, y a precios lo bastante bajos para que la
mayoría de la gente pudiera comprarlos. La teoría de Kamprad era que “el precio de los
buenos muebles puede ser uno que un hombre con la cartera flaca pueda incluir en sus
gastos y pagar”. Kamprad estaba sorprendido ante el hecho de que los muebles suecos
eran caros en esa época, algo que él atribuía a una industria fragmentada, dominada por
pequeños minoristas. A menudo, el mobiliario era considerado una herencia familiar, y
legado de generación en generación. Él quería cambiar este panorama: hacer posible que
la gente de recursos modestos comprar sus propios muebles. Finalmente, este enfoque
condujo al concepto de lo que IKE llama “diseño democrática”, un diseño que, según
Kamprad, “no sólo era bueno, sino que se adaptó desde el principio a la producción
mecánica y por lo tanto era muy barato de ensamblar”. Gills Lundgren fue decisivo en la
implementación de este concepto. Una y otra vez encontraba formas de modificar el
diseño de un mueble para ahorrar en los costos de manufactura.
Gills Lundgren tropezó también con lo que se convertiría en una característica clave de los
muebles de IKEA: el autoensamblado. Al tratar de empacar y enviar eficientemente una
mesa de patas largas, dio con la idea de quitar las patas y enviarlas empacadas bajo la
cubierta de la mesa. Con rapidez, Kamprad observó que los muebles empacados en plano
reducían los costos de transporte y almacenaje, y minimizaban el daño (IKEA había tenido
muchos problemas con muebles dañados durante el proceso de envío). Aún más los
clientes parecían dispuestos a emprender la tarea de ensamblado a cambio de precios
más bajos. En 1956, el autoensamblado era una parte integral del concepto de IKEA.

En 1957, IKEA comenzó a exhibir y vender sus productos en ferias de muebles de casa en
Suecia. Debido a que eliminó a los minoristas de la ecuación, y a que utilizaba el concepto
de autoensamblado, Kamprad mejoró los precios de las mueblerías tradicionales, para
irritación de éstas. Los minoristas establecidos respondieron: prohibieron que IKEA
levantara pedidos en la feria anual de mobiliario en Estocolmo. Además, la acusaron de
imitar sus diseños. Todo esto fue inútil, por supuesto, así que los minoristas fueron más
allá: presionaron a los fabricantes de muebles para que no le vendieran a IKEA. Esta acción
tuvo dos consecuencias involuntarias. Primera, sin tener acceso a los diseños de muchos
fabricantes, IKEA se vio obligada a diseñar internamente más de sus productos. Segunda,
Kamprad buscó a un fabricante que produjera el mobiliario diseñado por IKEA.
Finalmente, encontró uno en Polonia.

Para su deleite, Kamprad descubrió que los muebles fabricados en Polonia eran 50% más
baratos que los que se elaboraban en Suecia, lo que le permitió bajar sus precios todavía
más. Descubrió también que hacer negocios con los polacos implicaba el consumo de
considerables cantidades de vodka para celebrar las transacciones, y durante los 40 años
siguientes, su forma de beber fue legendaria. Independientemente del consumo de
alcohol, la relación que IKEA estableció con los polacos se convertiría en el arquetipo de
futuras relaciones con proveedores. De acuerdo con uno de los gerentes polacos, había
tres ventajas de hacer negocios con IKEA: “Una se relaciona con la toma de decisiones:
estaba a cargo de un solo hombre, y se podía confiar en lo que había decidido. Nos
otorgaba contratos a largo plazo, así podíamos planear con paz y tranquilidad… La tercera
ventaja era que IKEA introdujo nueva tecnología. Una de sus revoluciones, por ejemplo,
fue la forma de tratar la superficie de la madera. También dominó la habilidad de
reconocer los ahorros en costos que podían reflejarse en un recorte a los precios”. A
principios de la década de 1960, los productos polacos ocupaban más de la mitad de las
páginas del catálogo de IKEA.

La respuesta de los competidores de IKEA su éxito fue argumentar que los productos de la
empresa eran de baja calidad. En 1964, después de que 800,000 catálogos de IKEA fueran
enviados a hogares suecos, la popular revista sueca Allt i Hemmet (“Todo para el hogar”)
publicó una comparación del mobiliario de IKEA con lo que se vendía en las mueblerías
tradicionales. Se hicieron pruebas de calidad al mobiliario en un laboratorio de diseño. El
resultado del análisis, detallado en 19 páginas, fue que la calidad de IKEA no sólo era igual,
sino mejor, que la de los muebles de otros fabricantes suecos, pero, además, sus precios
eran mucho más bajos. Por ejemplo, la revista concluyó que una silla comprada en IKEA
por 33 coronas danesas (4 dólares) era mejor que una virtualmente idéntica que una
tienda que vendía más cara por 168 coronas danesas (21 dólares). La revista también
señaló que una sala amueblada con los productos de IKEA era 65% menos cara que una
hecha con productos equivalentes de otras cuatro tiendas. Esta publicidad hizo que los
hogares de clase media aceptaran a IKEA, y las ventas comenzaron a despegar.

En 1965, IKEA abrió su primera tienda en Estocolmo, la capital de Suecia. Para ese
entonces, la empresa generaba el equivalente a 25 millones de euros y ya había abierto
una tienda en la vecina Noruega. La tienda de Estocolmo, la tercera en su haber, era la
mueblería más grande de Europa y tenía un innovador diseño circular que imitaba al
famoso Guggenheim Art Museum, de Nueva York. La ubicación de la tienda establecería
un patrón en IKEA por décadas. Situada en las afueras de la ciudad, no en el centro,
contaba con un amplio espacio para estacionarse y buenas vías de acceso. La nueva
instalación en la tienda generó una gran cantidad de tráfico, a tal grado que los empleados
no se daban abasto con los pedidos de los clientes, y se formaban largas hileras en las
áreas de cajas y entrega de mercancía. Para reducir estas filas, IKEA experimentó con una
solución de autoservicio donde cada quien se atendía, lo que permitía a los compradores
entrar a la bodega, cargar los empaques planos de los muebles en cargadores y llevarlos
ellos mismos a las cajas. Este arreglo tuvo tanto éxito que pronto se convirtió en la norma
de la compañía en todas las tiendas.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL

Con nueve tiendas, en 1973, IKEA era la mueblería al menudeo más grande de
Escandinavia. La compañía disfrutaba de una participación de mercado de 15% en Suecia.
Sin embargo, Kamprad sentía que las oportunidades de crecimiento eran ilimitadas.
Decisión abrir una sola tienda en Suiza, pero en los siguientes 15 años la compañía se
expandió rápidamente por toda Europa occidental. IKEA tuvo un éxito considerable, en
particular en Alemania occidental, donde poseía 15 puntos de venta a finales de la década
de 1980. Como en Escandinavia, los mercados muebleros de Europa occidental estaban
muy fragmentados y eran atendidos por los minoristas de alto costo ubicados en locales
caros en el centro de las ciudades, donde vendían muebles relativamente costosos que no
siempre eran entregados de inmediato. Los elegantes y funcionales diseños de IKEA, con
sus líneas limpias, sus bajos precios y su disponibilidad inmediata fueron un soplo de aire
fresco, al igual que el formato de autoservicio de las tiendas. La compañía tuvo un éxito
universal aun cuando, como lo expresó un ex gerente: “Cometimos todos los errores
posibles, pero el dinero seguía entrando de todas maneras. Vivíamos frugalmente,
bebiendo de vez en cuando, sí, tal vez demasiado, pero estábamos de pie, listos y alegres
cuando se abrían las puertas para que entraran los primeros clientes, compitiendo con un
buen espíritu ikeano para encontrar las soluciones más económicas”.

El hombre a cargo de la expansión europea era Jan Aulino, el antiguo ayudante de

Kamprad, que tenía tan solo 34 años de edad cuando comenzó el crecimiento. Aulino, que
se rodeó de un equipo joven, recuerda que la expansión era tan rápida que era raro que
las tiendas estuviesen listas cuando IKEA se mudaba a ellas. Aún más, era difícil sacar el
capital de Suecia debido a controles gubernamentales, así que el truco era obtener
ganancias rápidas y un flujo positivo de efectivo tan pronto como fuera posible. En su
prisa por expandirse, Aulino y su equipo no siempre ponían atención a los detalles; se dice
que él y Damprad chocaron en repetidas ocasiones, y que Aulino se consideró despedido
por lo menos cuatro veces, aunque nunca lo fue. Finalmente, el negocio europeo se
reorganizó e introdujeron controles más estrictos.

Sin embargo, la expansión de IKEA en el Reino Unido fue lenta, porque la compañía local
Habitat había construido un negocio similar en muchos aspectos, y ofrecía muebles
elegantes a un precio relativamente bajo. IKEA entré también a Norteamérica, continente
en donde abrió siete tiendas en Canadá entre 1976 y 1982. Alentada por este éxito, la
compañía entre en 1987 a Estados Unidos, lo cual resultó ser un desafío de una naturaleza
totalmente distinta.
En la superficie, Estados Unidos parecía ser un territorio fértil para IKEA. Como en Europa
occidental, la venta al menudeo de muebles estaba muy fragmentada. En el extremo más
bajo del mercado se encontraban los almacenes de descuento, como Wal-Mart. Costco y
Office Depot, que vendían una limitada línea de productos de mobiliario básico, con
frecuencia a un precio muy bajo. Los muebles eran muy funcionales, carecían de la
elegancia asociada con IKEA, y en general eran de una calidad bastante baja. Después se
encontraba en el extremo más alto del mercado, ocupado por minoristas como Ethan
Allen, que ofrecía muebles de alta calidad, muy bien diseñados y de alto precio. Vendía
estos muebles en tiendas de servicio completo, atenidas por vendedores calificados. Con
frecuencia, estos minoristas vendían servicios complementarios, como diseño de
interiores. Por lo general, ofrecían entrega a domicilio, servicio que incluía la instalación,
ya fuera gratuita o mediante un pequeño costo adicional. Como era caro mantener
grandes inventarios de mobiliario de primera, mucho de lo que se exhibía en las tiendas
tenía no estaba disponible de inmediato, y a menudo el cliente tenía que esperar algunas
semanas hasta que se lo enviaran.

IKEA abrió su primera tienda en Estados Unidos en la ciudad de Filadelfia en 1985. La

compañía había decidido ubicarse en la costa. Las encuestas entre consumidores
estadounidenses sugerían que era más probable que los compradores de IKEA fuesen
personas que habían viajado al extranjero, a quienes les gustaban los retos y que
disfrutaban del vino y la buena comida. Esta gente estaba concentrada en las costas.
Como dijo uno de los gerentes: “se manejan más Buicks en el centro que en las costas”.

Aunque al principio IKEA recibió buenas críticas, y suficientes ventas como para
persuadirse de comenzar a abrir nuevas tiendas, para principios de la década de 1990
estaba claro que las cosas en Estados Unidos no marchaban bien. La compañía descubrió
que sus ofertas al estilo europeo no siempre eran aceptadas por los consumidores
estadounidenses. Las camas se medían en centímetros, no en tamaños King, quien e
individual que los consumidores locales conocían. Las sábanas estadounidenses no se
ajustaban a las camas de IKEA. Los sofás no eran lo bastante grandes, los cajones de los
armarios no eran profundos, los vasos eran demasiado pequeños, las cortinas muy cortas
y las concinas no se ajustaban a los enseres estadounidenses. En una historia que se
repitió muchas veces en IKEA, sus administradores se dieron cuenta de que los clientes
compraban grandes vasos de vidrio y los usaban para beber, en vez de los vasos pequeños
que se vendían en IKEA. En apariencia los vasos eran demasiado pequeños para los
estadounidenses, que gustaban de añadir grandes cantidades de hielo a sus bebidas. Para
empeorar las cosas, IKEA abastecía muchos de los productos desde el extranjero, tasados
en coronas suecas, que se había fortalecido ante el dólar estadounidense, lo que hizo
subir los precios en las tiendas de IKEA en los Estados Unidos. Aún más, algunos de los
puntos de venta estaban mal ubicados, y los locales no eran lo bastante grandes como
para ofrecer la experiencia IKEA completa que era tan familiar a los europeos.

Replantear sus operaciones estadounidenses requirió que IKEA tomara algunas acciones
decisivas. Muchos productos tuvieron que ser rediseñados para adaptarse las necesidades
locales. Se eligieron ubicaciones nuevas y más grandes para las tiendas. Para reducir los
precios, los productos se abastecieron desde lugares de bajo costo y se tasaron en
dólares. IKEA también comenzó a abastecer algunos de sus productos de fábricas en
Estados Unidos para reducir tanto los costos de transporte como la dependencia del valor
del dólar. Al mismo tiempo, IKEA detectó un cambio en la cultura estadounidense. Los
consumidores se preocupaban más por el diseño, y estaban más abiertos a la idea de
muebles desechables. Se decía que los estadounidenses cambian a sus esposas casi tan a
menudo como cambian de mesa de comedor, algo así como 1.5 veces en la vida, pero algo
estaba modificándose en esa cultura. La gente joven estaba más abierta a los riesgos y
más dispuesta a experimentar, y había una sed de elegancia en el diseño y la calidad.
Starbucks participaba de este movimiento, al igual que Apple Computer, e IKEA hizo lo
mismo. De acuerdo con uno de sus gerentes, “hace 10 o 15 años, cuando viajabas a
Estados Unidos, no comías bien. No encontrabas buen café. Ahora se puede conseguir
buen pan en el supermercado, y la gente piensa que eso es normal. Eso me gusta mucho.
Es más importante para la buena vida que la disponibilidad de vinos caros. Eso es de lo
que se trata IKEA”.

Para incorporarse a la cámbiate cultura estadounidense, IKEA otorgó mayor importancia al

diseño, y comenzó a moverse con una serie de anuncios estrafalarios, dirigidos a una
población más joven: matrimonios jóvenes, universitarios y solteros de entre veinte a
treinta y algo años. Un comercial de IKEA, llamado “Desaburriéndose”, se burlaba de la
renuencia de los estadounidenses a separarse de sus muebles. Un famoso anuncio
presentaba una lámpara descartada, solo y abandonada en alguna lluviosa ciudad
estadounidense. Un hombre volteaba la cámara y decía con simpatía, con un fuerte
acento sueco: “Muchos de ustedes se sienten mal por esta lámpara. Eso es porque están
locos”. El comercial significaba que la gente que está a la moda debía comprar sus
muebles en IKEA. La gente fashion no se cuelga de sus muebles; los descarta después de
un tiempo y los remplaza con algo nuevo de IKEA.

Este cambio de táctica funcionó. Las utilidades de IKEA se duplicaron en cuatro años de
600 millones de dólares en 1997, a 1.27 mil millones en 2001. En 2008, Estados Unidos era
el segundo mercado más grande de IKEA después de Alemania, con 35 tiendas que
representaban 10% de las utilidades totales, o alrededor de 2.4 mil millones de dólares, y
un plan de expansión que contemplaba la apertura de 50 puntos de venta más en Estados
Unidos para 2012.

Después de aprender lecciones vitales acerca de la forma de competir en otros países

fuera de Europa occidental, IKEA continuó expandiéndose internacionalmente en la
década de 1990 y la siguiente. Entró por primera vez en el Reino Unido en 1987, y en 2008
tenía 17 locales en dicho país. También adquirió la empresa británica Habitat a principios
de la década de 1990, y siguió operándola bajo la misma marca. En 1998, IKEA entró a
China, donde en 2008 tenía 4 tiendas, seguida por Rusia en 2000 (11 tiendas en 2008), y
Japón en 2006, un país donde había fallado miserablemente 30 años antes (en 2008, IKEA
tenía 4 tiendas en Japón). En total, en 2008 había 285 locales de IKEA en 36 países y
territorios, y la empresa tenía planes de inaugurar entre 20 y 25 puntos de venta al año en
el futuro inmediato. Según otro de los ejecutivos, un importante factor limitante del ritmo
de la expansión era integrar una red de suministro eficiente y confiable.
Como en Estados Unidos, era necesario hacer algunos ajustes para adaptarse a los
mercados locales. En China, por ejemplo, la arquitectura de la tienda refleja la de muchos
apartamentos chinos, y como muchos de éstos tienen balcones, los locales incluyen una
sección con balcón. La empresa también se vio en la necesidad de adaptar sus ubicaciones
en China, donde no toda la tiene automóvil. En Occidente, las tiendas IKEA suelen
localizarse en áreas suburbanas y cuentan con mucho espacio de estacionamiento. En
China, se localizan cerca de transportes públicos, e IKEA ofrece servicios de entrega para
que los clientes puedan recibir sus compras en sus domicilios. La empresa también ha
adoptado en China un profundo modelo de descuento, tasando algunos artículos hasta
70% por debajo del precio al que los vende en sus tiendas fuera del país. Para que esto
funcione, IKEA se abastece de un gran porcentaje de los productos que vende en China de
productores locales.

EL CONCEPTO Y MODELO DE NEGOCIOS DE IKEA

El mercado objetivo de IKEA es la gente joven de clase media global, que se mueve hacia
los niveles socioeconómicos superiores, que busca muebles ya artículos para el hogar a
precio bajo pero de atractivo diseño. Se llega a este grupo con anuncios un poco raros y
poco convencionales, que crean tráfico en las tiendas. Éstas son grandes bodegas
festoneadas con los colores azul y amarillo de la bandera sueca, que ofrecen entre 8,000 y
10,000 artículos, desde gabinetes de cocina hasta candelabros. Hay mucho lugar afuera
para estacionarse y las tiendas cuentan con buenos accesos a las vías principales.

El interior de estos locales está configurado casi como un laberinto, que exige que los
clientes pasen por todos los departamentos para llegar las cajas. La meta es simple: lograr
que los potenciales compradores realicen más comprar impulsivas a medida que recorren
el país de las maravillas de IKEA. Los que entran a la tienda con el plan de comprar una
mesa de café de 40 dólares pueden acabar gastando 500 dólares en cualquier cosa. Desde
unidades de almacenamiento hasta utensilios de cocina. El flujo entre los departamentos
se construye con la mirada puesta en impulsar las ventas. Por ejemplo, cuando los
administradores observaron que los hombres se aburrían mientras sus esposas se
detenían en el departamento de textiles para el hogar, añadieron una sección de
ferretería justo al frente, y las ventas de herramienta se dispararon. Al final del laberinto,
antes de llegar la caja, se encuentra la bodega donde los clientes pueden recoger sus
muebles embalados en empaques planos. Las tiendas IKEA también tienen restaurantes
(situados en el centro del local) y áreas para niños (ubicadas en la entrada para que
puedan dejarlos ahí cómodamente), para que los compradores se queden tanto tiempo
como sea posible.

Los productos están diseñados por reflejar las limpias líneas suecas que son el sello de
IKEA. La compañía tiene un consejo de estrategia de producto, integrado por un grupo de
ejecutivos que establece las prioridades para la programación de los productos. Una vez
fijada la prioridad, los desarrolladores de producto investigan a la competencia, y luego
establecen un punto que es entre 30 y 50% más bajo que el de sus rivales. Como declara el
sitio web de la empresa, “diseñamos primero la etiqueta de precio, y después el
producto”. Cuando se establece la etiqueta de precio, los diseñadores trabajan con una
red de proveedores para reducir el costo de producir la unidad. El objetivo es identificar
los proveedores apropiados y los materiales menos caros, un proceso de prueba y error
que puede tomar hasta tres años. En 2008 IKEA tenía 1380 proveedores en 54 países. Los
principales abastecedores eran China (21% del suministro), Polonia (17%), Italia (8%),
Suecia (6%) y Alemania (6%).

IKEA le dedica una atención considerable a encontrar al proveedor correcto para cada
artículo. Consideramos uno de sus éxitos, el sofá para dos artículos Klippan. Diseñado en
1980, el Klippan, con sus líneas limpias, brillantes colores, patas sencillas y tamaño
compacto, ha vendido algo así como 1.5 millones de unidades desde su introducción. Al
principio, IKEA fabrico el producto en Suecia, Pero pronto trasfirió la producción a
proveedores de bajo costo ubicados en Polonia. A medida que creció la de manda de
Klippan, IKEA decidió que tenía más sentido trabajar con proveedores en cada uno de los
grandes mercados de la compañía para evitar los costos asociados con el envío del
producto a todo el mundo. Actualmente hay cinco proveedores de armazones en Europa,
más tres en Estados Unidos y dos en China. Para reducir el costo de las fundas de
algodón, IKEA concentró la producción en cuatro proveedores principales en China y
Europa. La eficiencia resultante de estas decisiones de suministro global le permitió
reducir el precio del Klippan casi 40% entre 1999 y 2005.

Aunque IKEA contrata la manufactura de la mayoría de sus productos, cierta proporción

de ellos se hace internamente desde el principio de los noventa (en 2008, alrededor de
90% de todos los productos eran suministrados por proveedores independientes, y 10% se
producía internamente). La integración de la manufactura nació del colapso de los
gobiernos comunistas en Europa oriental después de la caída del Muro de Berlín en a989.
En 1991, IKEA obtenía cerca de 25% de sus productos de fabricantes de Europa oriental.
Había invertido una energía considerable en construir relaciones duraderas con estos
proveedores, y a menudo los ayudaba a desarrollar y comprar nuevas tecnología para que
pudieran hacer los productos IKEA a un costo menor. Cuando el comunismo colapsó y
nuevos jefes llegaron a las fábricas, muchos de ellos no se sintieron obligados por las
relaciones con IKEA. Rompieron los contratos, tratan de elevar los precios y realizaron una
mínima inversión en nuevas tecnologías.

Con su base de suministros en riesgo, IKEA adquirió al fabricante sueco Swedwood, al que
utilizó como vehículo para comprar y operar como fabricante de muebles ubicados en
toda Europa oriental, pero las mayores inversiones la realizó en Polonia. IKEA invirtió
fuerte en sus plantas Swedwood, equipándolas con la tecnología más moderna. Más allá
del bajo costo, Swedwood también permitió a la empresa adquirir conocimientos acerca
de los procesos de manufactura que le resultaron útiles tanto para el diseño de producto
como para sus relaciones con otros proveedores, lo que le dio a la compañía la capacidad
de ayudar a sus proveedores a adoptar nuevas tecnologías y bajar sus costos.

Como ejemplo, consideremos la relación de IKEA con sus proveedores en Vietnam. La

empresa ha expandido su base de suministro a ese país para apoyar su creciente
presencia en Asia. Vietnam le atrajo por una combinación de mano de obra de bajo costo
y materia prima barata. IKEA hace tratos rudos con sus proveedores, muchos de los cuales
dicen que cosechan menores márgenes de utilidad en sus ventas a IKEA que los que
obtienen de otros compradores extranjeros. Por su parte, IKEA exige alta calidad a bajo
precio. Pero hay una ventaja: ofrece la posibilidad de forjar una relación de negocio a
largo plazo y altos volúmenes de compra. Aún más IKEA aconseja con regularidad a sus
proveedores vietnamitas sobre cómo buscar las mejores y más baratas materias primas,
cómo establecer y expandir sus fábricas, qué equipo comprar y cómo impulsar la
productividad por medio de inversiones en tecnología y administración de procesos.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

De muchas formas, las prácticas de organización y administración de IKEA reflejan la

filosofía personal de su fundador. En 2004, un artículo de la revista Fortune describe a
Kamprad, entonces uno de los hombres más ricos del mundo, como una persona austera e
informal que “insiste en volar en clase turista, toma el Metro para ir al trabajo, conduce
un Volvo de 10 años de antigüedad y evita ponerse cualquier tipo de traje. Hace mucho
existe el rumor en Suecia de que cuando le falla su autodisciplina y se toma una Coca-Cola
súpercara del minibar de un hotel, va a una tienda de abarrotes a comprar otra para
reponerla”. La tacañería de Kamprad se atribuye a haber crecido en Smaland, una región
sueca tradicionalmente pobre. Su frugalidad es ahora parte del ADN de IKEA. Los
ejecutivos tienen prohibido volar en primera clase y se espera que compartan los cuartos
de hotel.
Bajo el liderazgo de Kamprad, IKEA se orientó hacia su misión. Él tenía una causa, y
quienes trabajan para él tuvieron que adoptarla. Ésta era mejorar la vida de las masas
mediante la democratización del mobiliario. El estilo de administración de Kamprd era
informal, no jerárquico y basado en el trabajo en equipo. Los caros y privilegios son un
tabú en IKEA. No hay consideraciones especiales para los directivos. Los sueldos no son
particularmente altos, y por lo general la gente trabaja ahí porque le gusta el ambiente.
Los trajes y corbatas siempre han estado ausentes, desde la dirección hasta los muelles de
carga. La cultura es igualitaria. Las oficinas son sencillas y abiertas, amuebladas con
mobiliario de la empresa y son raros los despachos privados. Todo el mundo es
considerado un “colaborador” y se llaman por sus nombres de pila. IKEA suele
implementar semanas antiburocráticas durante las cuales los ejecutivos trabajan en el
piso o atienden las cajas. En el artículo de 2005 en Business Week, el director general,
Andres Dahlving, señaló que había pasado algún tiempo a principios de año en la carga y
descarga de camiones y en la venta de camas y colchones. La creatividad es muy
apreciada, y la compañía está repleta de historias de individuos que tomaron la iniciativa;
desde Gillis Lundgren, pionero del concepto de autoensamblado, hasta el gerente de la
tienda de Estocolmo que dejaba que los clientes entraran a la bodega a elegir sus
muebles. Para solidificar esta cultura, la empresa prefería contratar gente joven que no
hubiera trabajado para otras empresas, y promoverlas desde adentro. Históricamente,
IKEA ha tenido a no contratar a la élite de altas credenciales académicas, orientadas al
estatus, porque estas personas suelen adaptarse mal a la compañía.

Kamprad parece haber considerado a su equipo como una extensión de su familia. En

1957 financió un viaje de una semana a España para 80 empleados y sus familias como
una recompensa por su duro trabajo. Los trabajadores que formaron el primer equipo
vivían cerca unos de otros. Y Trabajaban juntos, jugaban juntos, bebían juntos hablaban
de IKEA todo el tiempo. Cuando un investigador académico preguntó a Kamprad cuál era
la clave fundamental para un buen liderazgo, él respondió “el amor”. Recordando los
primeros días, señaló que “cuando trabajábamos como una pequeña familia en Aluhult,
era como si estuviéramos enamorados. Nada que ver con el erotismo. Sólo nos
gustábamos tanto…”. Otro gerente apuntó que “los que queríamos unirnos a IKEA lo
hacíamos porque la compañía se ajustaba a nuestra forma de vida. Para evadirnos de
pensar en el estatus, la grandiosidad y la ropa fina”.

A medida que IKEA crecía, surgió la cuestión de hacerla pública. Aunque hay ventajas
obvias asociadas con ello, entre ellas la de tener acceso a capital, Kemprad se decidió en
contra. Su razonamiento era que el mercado de valores impondría presiones a corto plazo
a IKEA los cuales podrían no ser buenos para la compañía. En su opinión, la demanda
constante de producir rendimientos, independientemente del ciclo de negocios,
dificultaría aún más que IKEA Tomara decisiones atrevidas. En una época, allá por 1970,
Kamprad comenzó a preocuparse de lo que pasaría si él muriese. Su preocupación era que
ellos venderían la compañía o pelearían entre sí por su control y por lo tanto la
destruirían. Es de hacerse notar que sus tres hijos entrar a IKEA como administradores.

La solución a este dilema creó una de las estructuras corporativas más inusuales del
mundo. En 1982, Kamprad trasfirió sus intereses en IKEA a una fundación de caridad
alemana, Stichting Ingka Foundation. Se trata de una entidad legar exenta de impuestos,
no lucrativa, que a su vez es propietaria de Ingka Holding, una empresa privada
propietaria legal de IKEA. Un comité de cinco personas encabezado por Kamprad, y que
incluye a su esposa, maneja la fundación. Además, la marca y el concepto IKEA fueron
trasferidos a IKEA Systems, otra compañía privada alemana, cuya empresa matriz, Inter-
IKEA, tiene su sede en Luxemburgo es propiedad de una compañía de idéntico nombre de
las Antillas Holandesas, cuyos propietarios permanecen ocultos a la mirada pública, pero
casi con certeza son de la familia Kamprad. Inter-IKEA gana su dinero de un acuerdo de
franquicias que tiene con cada una de las tiendas IKEA. La franquicia más grande no es
otra que Ingka Holdings. IKEA establece que las franquicias le peguen 3% de las ventas a
Inter-IKEA. Así, Kamprad efectivamente movió la propiedad de IKEA fuera de Suecia,
aunque la identidad y las oficinas centrales de la compañía permanecen en ese país, y
estableció un mecanismo para trasferir fondos a sí mismo y a su familia mediante el
franquiciamiento del concepto IKEA. El mismo Kamprad se mudó a suiza en los ochenta
para evadir los altos impuestos suecos, y ha vivido ahí desde entonces.

En 1986, Kamprad cedió el control, de IKEA a Andres Moberg, un sueco de 36 años de

edad que había abandonado la universidad para unirse al departamento de órdenes por
correo de la empresa. A pesar de haber cedido el control administrativo, Kamprad
continuó ejerciendo influencia sobre la compañía como asesor de la cúpula administrativa
y embajador de IKEA, un papel que seguía desempeñando con vigor en 2008, a pesar de
tener ochenta años.

UNA MIRADA HACIA EL FUTURO

En su medio de vida, IKEA ha logrado ocupar una posición envidiable. Se ha convertido en

uno de los establecimientos minoristas más exitosos del mundo. Se han expandido hacia
numerosos mercados extranjeros, aprendido de sus fracasos y construido a partir de sus
éxitos. Ha puesto muebles asequibles, bien diseñados y funcionales a disposición de las
masas, ayudándoles a, en palabras de Kamprad, lograr una mejor vida cotidiana. La meta
de IKEA es continuar en crecimiento, esto es, abrir de 20 a 25 tiendas al año en el futuro
cercano. Conseguir ese objetivo implicará la expansión a mercados no occidentales, entre
ellos, principalmente China, donde recientemente ha establecido una cabeza de playa.
¿Podrá la compañía seguir haciéndolo? ¿Era segura su ventaja competitiva?

PREGUNTAS PARA ANALIZAR EL CASO

1.- A principios de la década de 1970, IKEA se había establecido como el mayor minorista
en muebles de Suecia. ¿Cuál fue el origen de su ventaja competitiva en esa época?

2.- ¿Por qué funcionó tan bien la expansión de IKEA a Europa y tropezó en Norteamérica?
¿Qué lecciones aprendió IKEA de esta experiencia? ¿Cómo aplica la compañía esas
lecciones?

3.- ¿Cómo describiría la estrategia de IKEA hacia sus proveedores? ¿Qué tan importante es
esta estrategia para su éxito?

5.- ¿Cuál es la fuente del éxito actual de IKEA? ¿Puede apreciar alguna debilidad en la
compañía? ¿Qué se podría hacer para corregirla?