Caso 18
IKEA en 2013:
empresa minorista de muebles del mundo
Charles W.L. Hill
INTRODUCCIÓN
IKEA es uno de los distribuidores más exitosos en el ámbito
mundial. En el año 2012, IKEA contaba con 320 hipermer-
cados de muebles de hogar en 40 países y fue visitado por
776 millones de compradores. La mercancía de bajo precio,
con diseños elegantes, expuesta en grandes tiendas, generó
ventas por 27.5 mil millones de euros (en 1994 fueron 4.4
mil millones de euros) y 4.2 mil millones de euros en utili-
dad neta. Aunque la empresa se niega a publicar datos finan-
cieros detallados, se rumora que sus márgenes de utilidad
neta son de alrededor de 10%, altos para un minorista. El
fundador, Ingvar Kamprad, a sus 80 años, sigue siendo un
“asesor” activo de la empresa, y se dice que es uno de los
hombres más ricos del mundo.
ANTECEDENTES
En 1943, Ingvar Kamprad tenía 17 años y fundó IKEA en
Suecia. En sus inicios, la empresa vendía pescado, revistas
de navidad y semillas de su granja familiar. Sin embargo,
IKEA no fue su primer negocio, antes había comercializado
fósforos que la empresa Kamprad compraba al mayoreo en
100 lotes de cajas (su abuela financió la empresa), después
revendía cada caja con un alto margen de ganancia. IKEA
es un siglónimo, la I y la K corresponden a sus iniciales, la
E a Elmtaryd, que era el nombre de la granja familiar, y A es
por Agunnaryd, nombre del pueblo al sur de Suecia donde
se encontraba la granja. En poco tiempo Kamprad añadió
bolígrafos a su lista y vendió sus productos por correo. Su
almacén era un cobertizo de la granja familiar. A diario, el
camión de la leche local recogía las mercancías y las llevaba
a la estación del tren.
En 1948, Kamprad agregó muebles a su línea de pro-
ductos y en 1949 publicó su primer catálogo, distribuido
desde entonces de forma gratuita. En 1953, Kamprad se en-
contró en aprietos porque el camión de leche cambió de ruta
y ya no podía llevar las mercancías a la estación del tren. La
solución de Kamprad fue comprar una fábrica desocupada
en las cercanías de Almhult y convertirla en su almacén. Su
negocio crecía rápidamente y contrató a Gillis Lundgren,
un diseñador de 22 años de edad, quien tomó las fotografías
para los primeros catálogos de IKEA, pero con el tiempo
empezó a diseñar muebles, finalmente diseñó cuatrocien-
tos, muchos de los cuales estaban entre los productos más
vendidos.
El objetivo de IKEA, surgió con el tiempo y consistía
en proporcionar diseños funcionales y elegantes con líneas
minimalistas que se podrían fabricar con costos eficientes,
bajo contratos firmados con los proveedores y con pre-
cios lo suficientemente bajos para que la mayoría de las
personas pudiera pagarlos. La idea de Kamprad era que
“un buen mueble podría tener tal precio que un hombre
con su cartera plana podría hacerle un lugar y permitirse
el gasto”.1 A Kamprad le sorprendió que los muebles en
Suecia fueran caros, debido a una industria fragmentada
dominada por pequeños minoristas. También se les con-
sideraba como una reliquia familiar, transmitidos en el
transcurso de las generaciones. Quería cambiar esto, para
que las personas de escasos recursos compraran sus pro-
pios muebles. En última instancia, esto llevó al concepto
de lo que IKEA llama “diseño democrático”, que, según
Kamprad, “no solo era bueno, sino también desde el prin-
cipio estaba adaptado a la producción de la máquina y, por
lo tanto, era barato para ensamblar”.2 Gillis Lundgren jugó
School of Business, University of Washington, Seattle, WA 98105
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un rol fundamental en la implementación de este concepto.
Muchas veces alteraba el diseño de los muebles para aho-
rrar en los costos de fabricación.
Gillis Lundgren también influyó en lo que iba a conver-
tirse en un elemento clave de los muebles producidos por
IKEA: el autoensamblaje. Este surgió cuando Lundgren
quiso empacar y enviar de manera eficiente una mesa de
patas largas, entonces se le ocurrió la idea de embalarlas
debajo de la mesa y enviarlas por correo. Kamprad observó
que los muebles en paquetes planos reducían los costos de
transporte, almacenamiento y los daños (la empresa tenía
demasiados problemas con muebles dañados durante el
proceso de envío). Por otra parte, los clientes parecían dis-
puestos a ensamblar los muebles a cambio de precios más
bajos. En 1956, el autoensamblaje fue parte integral del
concepto IKEA.
En 1957, la empresa comenzó a exponer y vender sus
productos en las ferias de muebles para hogar en Suecia.
Al reducir el número de minoristas de la operación y uti-
lizar el concepto de autoensamblaje, Kamprad socavó los
precios de los puntos de venta establecidos. Los minoristas
prohibieron a IKEA tomar pedidos en la feria anual de mue-
bles en Estocolmo. Algunos competidores afirmaron que
IKEA imitaba sus diseños. Sin embargo, esta acusación fue
en vano, por lo que los minoristas presionaron a los fabri-
cantes de muebles para no vender a IKEA. Esto tuvo dos
consecuencias indeseadas. En primer lugar, sin acceso a los
diseños de muchos fabricantes, la empresa se vio obligada
a diseñar sus productos en casa. En segundo lugar, Kamprad
buscó un fabricante que produjera los muebles diseñados de
IKEA. Finalmente, encontró uno en Polonia.
Kamprad descubrió, con deleite, que los muebles fa-
bricados en Polonia eran hasta 50% más baratos que los
producidos en Suecia, lo que le permitió reducir aún más
los precios. Kamprad también se percató que negociar
con los polacos implicaba el consumo de grandes canti-
dades de vodka para celebrar las transacciones comercia-
les. Durante los siguientes 40 años, su alcoholismo fue
legendario. La relación que la empresa estableció con los po-
lacos se convirtió en el arquetipo de futuras relaciones con
proveedores. De acuerdo con uno de los administradores
polacos, había tres ventajas de hacer negocios con IKEA:
“uno se refería a la toma de decisión; siempre fue la deci-
sión de un solo hombre y se podía confiar en lo que se ha-
bía decidido. Nos dieron contratos a largo plazo, y fuimos
capaces de planear en paz y tranquilidad. […] Una tercera
ventaja fue que IKEA introdujo nueva tecnología. Una re-
volución, por ejemplo, fue una forma de tratamiento de la
superficie de la madera. También dominaron la capacidad
de reconocer el ahorro de costos que podría recortar el
precio”.3 A principios de la década de 1960, los polacos
fabricaron tantos muebles que ocupaban más de la mitad
del catálogo de IKEA.
En 1958, una instalación ampliada en la fábrica Almhult
se convirtió en la primera tienda IKEA. La idea original era
tener un lugar donde los clientes vieran los muebles. Era un
suplemento al negocio principal de venta por correo que rá-
pidamente se convirtió en un punto de venta importante. La
tienda pronto comenzó a vender portaequipajes para coches
a fin de que los clientes llevaran muebles empacados en la
parte superior del automóvil. Al darse cuenta de que para
muchos compradores un viaje a la tienda IKEA equivalía
a una salida (Almhult no era un centro importante para la
población y la gente manejaba largas distancias), Kamprad
estableció un restaurante junto a la tienda para que los clien-
tes se relajaran y refrescaran mientras compraban. El res-
taurante fue un éxito y se convirtió en una característica de
todas las tiendas IKEA.
Ante el éxito de IKEA, sus competidores argumentaron
que los productos de esta eran de baja calidad. En 1964,
justo después de que 800 mil catálogos de esta se habían
enviado por correo a los hogares suecos, la revista sueca Allt
i Hemmet (Todo para el Hogar), que era ampliamente leída,
publicó una comparación de los muebles de IKEA con los
vendidos en tiendas tradicionales suecas. El mobiliario pasó
por pruebas de calidad en un laboratorio de diseño sueco.
El análisis de la revista (detallado en 16 páginas) reveló que
la calidad de IKEA era mejor que la de otros fabricantes de
muebles suecos y que los precios eran mucho más bajos.
Por ejemplo, una silla comprada en IKEA por 33 coronas
(4 dólares) era mejor que una prácticamente idéntica com-
prada en una tienda más cara por 168 coronas (21 dólares,
aproximadamente). La revista también demostró cómo una
sala amueblada con productos de IKEA era hasta 65% más
económica que una con productos equivalentes de otras cua-
tro tiendas. Esta publicidad hizo que IKEA fuera aceptada
en los hogares de clase media y sus ventas comenzaron a
despegar.
En 1965, IKEA abrió su primera tienda en Estocolmo,
capital de Suecia. En ese entonces, la empresa generaba el
equivalente a 25 millones de euros y ya había abierto una
tienda en Noruega. Luego inauguró otra tienda en Esto-
colmo (la tercera), que era la mayor tienda de muebles en
Europa, y contaba con un diseño circular innovador inspi-
rado en el famoso Museo Guggenheim de Arte en Nueva
York. La ubicación de la tienda sirvió para establecer el
patrón en IKEA durante décadas. La tienda estaba en las
afueras de la ciudad y tenía un amplio espacio para estacio-
namiento y buenas vías de acceso. La nueva tienda recibió
tantos pedidos que los empleados no se daban abasto, y,
en consecuencia, se formaron largas filas tanto en las cajas
como en el área de entrega de mercancía. Para resolver este
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problema, IKEA estableció el autoservicio de entrega, que
permitió a los clientes entrar en el almacén, cargar los mue-
bles empaquetados sobre los carros y llevarlos a la caja. El
éxito fue tan grande que pronto se convirtió en la norma de
todas las tiendas.
EXPANSIÓN
INTERNACIONAL
En 1973, IKEA tenía nueve tiendas y era el mayor minorista
de muebles de Escandinavia. La empresa disfrutó de una
participación de mercado de 15% en Suecia. Sin embargo,
Kamprad consideró que las oportunidades de crecimiento
eran limitadas. Por eso estableció una tienda en Suiza, y en
los 15 años siguientes, la empresa se expandió rápidamente
en Europa Occidental. IKEA alcanzó un éxito considerable,
sobre todo en Alemania Occidental, donde tenía 15 tiendas
a finales de 1980. Al igual que en los países escandinavos, el
mercado mobiliario en Europa Occidental estaba muy frag-
mentado y servido por minoristas de alto costo, ubicados en
costosas tiendas del centro. Asimismo, la venta de muebles
era relativamente cara y la entrega inmediata de los mismos
no siempre estuvo disponible. Los diseños elegantes y fun-
cionales de IKEA con sus líneas limpias, los precios bajos
y la disponibilidad inmediata fueron una bocanada de aire
fresco, al igual que el formato de tiendas de autoservicio.
La empresa alcanzó un éxito casi universal a pesar de que,
como dijo un exadministrador: “Hemos cometido todos los
errores en el libro, pero el dinero, sin embargo, emanaba.
Vivimos con sencillez, bebiendo de vez en cuando, sí tal vez
demasiado, pero estábamos alegres y con nuestros brillan-
tes zapatos cuando las puertas se abrían para los primeros
clientes, compitiendo con el buen espíritu de IKEA por las
soluciones más baratas”.4
El hombre a cargo de la expansión europea fue Jan Au-
lino, exasistente de Kamprad, quien tenía 34 años cuando
comenzó la expansión. Aulino se rodeó de un equipo jo-
ven. Él recordó que la expansión fue tan rápida que las
tiendas rara vez estaban listas cuando IKEA ya se había
trasladado. Además, era difícil conseguir capital fuera de
Suecia debido a los controles, por lo que el truco fue obte-
ner una ganancia rápida y lograr un flujo positivo de efec-
tivo tan pronto como fuera posible. Por la premura de
expandirse, Aulino y su equipo desatendieron a veces los
detalles y, según los informes, se enfrentó con Kamprad en
varias ocasiones y se consideró despedido al menos cuatro
veces, aunque esto nunca sucedió. Con el tiempo, el nego-
cio europeo se reorganizó y se introdujeron controles más
estrictos.
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Sin embargo, la expansión de IKEA en Reino Unido fue
lenta, donde la empresa local Habitat había construido un
negocio similar, en muchos aspectos, a IKEA, pues ofrecía
muebles con estilo y a un precio relativamente bajo. Entre
1976 y 1982 IKEA abrió siete tiendas en Canadá. En 1985,
alentada por este éxito, la empresa entró en Estados Uni-
dos, que era un desafío de una naturaleza completamente
diferente.
En vista de ello, Estados Unidos parecía ser territorio
fértil para IKEA. Al igual que en Europa Occidental, los
minoristas mobiliarios era un negocio muy fragmentado.
En el extremo inferior del mercado fueron los minoristas de
descuento general, como Walmart, Costco y Office Depot,
quienes vendían una línea limitada de mobiliario básico, a
menudo a un precio muy bajo. Este mobiliario era muy fun-
cional, de baja calidad y carente de la elegancia de diseño
de IKEA. Mientras que en el extremo superior se encontra-
ban los minoristas como Ethan Allen, quien vendía muebles
de alta calidad, buenos diseños y precio alto en tiendas de
servicio completo con personal reconocido en ventas. Es-
tos minoristas vendían servicios secundarios, así como el
diseño de interiores. Normalmente, entregaban a domicilio
los muebles, incluyendo la instalación en el hogar, de forma
gratuita o con una pequeña tarifa adicional. Debido a que
era caro mantener grandes inventarios de muebles de alta
gama, no se disponía fácilmente de la gran parte de lo exhi-
bido en las tiendas, por lo que el cliente a menudo esperaba
un par de semanas para recibir su mueble.
En 1985, IKEA abrió su primera tienda en Filadelfia,
Estados Unidos; decidió ubicarla en las costas con base en
encuestas a los consumidores estadounidenses, las cuales
sugirieron que los compradores de IKEA tenían más proba-
bilidades de haber viajado al extranjero, que se considera-
ban a sí mismos aventureros y gustaban de la buena comida
y el vino. Estas personas se concentraban en las costas. Un
administrador dijo, “hay más Buicks conducidos en el cen-
tro que en las costas”.5
Aunque, al inicio IKEA obtuvo críticas favorables y
bastantes ventas para persuadir la apertura de tiendas adi-
cionales, durante la década de 1990 estaba claro que las
cosas no iban bien. La empresa descubrió que los consu-
midores estadounidenses no siempre se sentían atraídos
por su oferta de estilo europeo. Las camas se medían en
centímetros, no en las medidas a las que estaban acostum-
brados los estadounidenses como king, queen o twin size.
Las sábanas estadounidenses no encajaban en las camas de
IKEA. Los sofás no eran lo suficientemente grandes, los
cajones de armario eran poco profundos, los vasos eran de-
masiado pequeños, las cortinas muy cortas, y el tamaño de
las cocinas era incompatible con los electrodomésticos
de Estados Unidos. A menudo, los administradores de la
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empresa observaron y señalaron que los clientes compra-
ban jarrones de cristal para beber en ellos, pues los vasos
que ofrecía IKEA eran, aparentemente, demasiado peque-
ños para los estadounidenses, a quienes les gusta añadir
grandes cantidades de hielo a sus bebidas. Para empeorar
las cosas, la empresa importaba muchos de los bienes desde
el extranjero y los pagaba en coronas suecas, esta moneda
se fortalecía frente al dólar de Estados Unidos. Esto hizo
que subieran los precios de las mercancías en las tiendas
estadounidenses de IKEA. Por otra parte, algunas tien-
das estaban mal situadas y no eran lo suficientemente grandes
para ofrecer a sus clientes una experiencia similar a la de
las tiendas europeas de IKEA.
En cuanto a sus operaciones en América, IKEA tomó al-
gunas acciones decisivas. Muchos productos se rediseñaron
para adaptarse a las necesidades de los estadounidenses, se
eligieron nuevas y más grandes ubicaciones para las tien-
das. Para bajar los precios, los bienes procedían de lugares
donde los costos eran más bajos y pagados en dólares. La
empresa también comenzó a abastecerse de algunos pro-
ductos de las fábricas en Estados Unidos para reducir los
costos de transporte y la dependencia en el valor del dólar.
Al mismo tiempo, IKEA observó que los estadounidenses
se preocupaban cada vez más por el diseño y estaban más
abiertos a la idea de los muebles desechables. Además, solía
decirse que los estadounidenses cambiaban sus cónyuges
tan seguido como su mesa del comedor (alrededor de 1.5
veces en toda su vida), pero algo estaba cambiando en la
cultura americana. Las personas más jóvenes estaban más
abiertas a los riesgos y más dispuestas a experimentar; te-
nían sed por la elegancia del diseño y la calidad. Starbucks
aprovechaba esto, al igual que Apple Computer, y lo mismo
hizo IKEA. Según un administrador de esta, “hace diez o
quince años, al viajar a Estados Unidos, usted no podía co-
mer bien. No se podía conseguir un buen café. Ahora usted
puede conseguir un buen pan en el supermercado, y la gente
piensa que es normal. Me gusta mucho. Eso es más impor-
tante para una buena vida que la disponibilidad de vinos
caros. Esto es IKEA”.6
Para aprovechar esta tendencia en la cultura estadou-
nidense, IKEA hizo énfasis en el diseño mediante una se-
rie de anuncios poco comunes dirigidos a parejas jóvenes,
estudiantes universitarios y solteros de 20 a 30 años. Un
comercial de IKEA se llamaba “Unboring”, donde se bur-
laba de la reticencia de los estadounidenses a deshacerse
de sus muebles. Mostraba una lámpara desechada, triste y
abandonada en alguna ciudad lluviosa estadounidense. Un
hombre se volvía hacia la cámara con lástima: “Muchos
de ustedes se sienten mal por esta lámpara”, decía con un
fuerte acento sueco, “Eso es porque usted está loco”. El
comercial insinuaba que la gente comprara muebles de
IKEA, que no se aferrara a sus muebles, y que después
de un tiempo se deshiciera de ellos y los reemplazara con
alguno de IKEA.
El cambio de táctica funcionó, los ingresos de IKEA se
duplicaron en cuatro años, pues pasaron de 600 millones
de dólares en 1997 a 1.27 mil millones de dólares en 2001.
Para el año 2012 Estados Unidos fue el mayor mercado de
IKEA después de Alemania, con 44 tiendas que representan
14% de los ingresos totales mundiales para esta empresa.
Tras aprender lecciones vitales acerca de la competencia
fuera de Europa Occidental, IKEA continuó su expansión
internacional en las décadas de 1990 y 2000. En primer
lugar, entró en el Reino Unido en 1987 y en 2012 tenía
18 tiendas. En la década de 1990, IKEA adquirió Habitat de
Gran Bretaña, la cual conservó su nombre. En 1998, IKEA
entró en China y para 2012 tenía 14 tiendas. En el año
2000 llegó a Rusia y en 2012 ya tenía 14 tiendas. En 2006
arribó a Japón, donde fracasó 30 años antes; en 2012 IKEA
tenía seis tiendas en este país. En total, en 2012 IKEA tenía
320 tiendas en 40 países y territorios. Los planes de la em-
presa requieren la continua expansión mundial, la apertura
de 20 a 25 tiendas por año es financiada por una inversión de
alrededor de 20 mil millones de euros.
El siguiente mercado objetivo de IKEA es India, donde
planea invertir 1.5 mil millones de euros y abrir 25 tien-
das. A finales de 2012, la junta de inversiones extranjeras
de India aprobó los planes de IKEA para abrir tiendas. Sin
embargo, la aprobación fue condicionada, la junta negó a
IKEA ofrecer productos en las áreas que el gobierno indio
piensa que son políticamente sensibles, y donde quiere pro-
teger a los minoristas locales. Estas áreas incluyen ventas en
comidas y bebidas, que son una característica de las tiendas
de IKEA en todo el mundo. Otra limitante fue en 18 de las
30 categorías de productos solicitadas inicialmente. Esas 18
categorías incluían artículos de regalo, telas, libros, juguetes
y productos electrónicos de consumo. Queda por ver cómo
IKEA se adaptará a estas restricciones.7
Al igual que con Estados Unidos, la empresa ha adap-
tado sus tiendas de acuerdo con los gustos y necesidades
de sus clientes. En China, por ejemplo, la distribución de
la tienda refleja la disposición de muchos apartamentos
chinos que tienen balcones, por lo tanto, las tiendas chi-
nas de IKEA incluyen una sección de balcón. La empresa
también adaptó sus locales en China, donde la propiedad
de automóviles todavía no está muy extendida. En China,
las tiendas IKEA se localizan cerca del transporte público
y ofrecen el servicio de entrega a domicilio. Además, re-
dujo los precios de algunos artículos hasta 70% por debajo
de su precio en las tiendas IKEA fuera de China. Para que
esto funcione, La empresa ha conseguido un gran porcen-
taje de proveedores locales.
 Caso 18 IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo
Sin embargo, IKEA se ha negado a adaptarse a las prác-
ticas empresariales que chocan con sus valores. La empresa
se enorgullece de su imagen “honesta” y para protegerla está
dispuesta a poner fin a la inversión. A mediados de la década
de 2000, puso en espera la inversión en Rusia en protesta
por la corrupción endémica. Posteriormente despidió a dos
altos ejecutivos en el país por sobornar a un subcontratista
para asegurar el suministro de electricidad para sus tiendas
de San Petersburgo.8
Los altos ejecutivos de IKEA se quejan de que po-
drían ampliar el negocio de manera más rápida, si no fuera
por el “papeleo” administrativo en muchos países que atrasa
el ritmo de expansión. De acuerdo con el actual CEO,
Mikael Ohlsson, el tiempo para abrir una tienda se ha dupli-
cado a cinco o seis años desde la década de 1990. Ohlsson
señaló que las autoridades locales alemanas imponen res-
tricciones de planeación con el fin de proteger las tien-
das locales del centro de la ciudad. Esas limitaciones son
perjudiciales para los planes de expansión de la empresa.
Ohlsson argumenta que tales regulaciones frenan la inver-
sión de IKEA y, por lo tanto, la creación de empleo en la
Unión Europea.9
EL CONCEPTO IKEA
Y EL MODELO DE NEGOCIO
El mercado objetivo de IKEA son las personas jóvenes de
clase media en ascenso, las cuales buscan muebles de pre-
cio bajo, de diseño atractivo y artículos para el hogar. Hacia
este grupo se dirigen los anuncios algo extravagantes que
ayudan a llevar clientes a las tiendas. Las tiendas son gran-
des almacenes adornados con los colores azul y amarillo de
la bandera sueca, que ofrecen de 8 mil a 10 mil artículos,
desde gabinetes de cocina hasta candelabros. Cuentan con
un gran estacionamiento y tienen acceso a las principales
carreteras.
El interior de las tiendas está diseñado como un labe-
rinto, con el fin de que los clientes pasen a través de cada
departamento para llegar a la caja. El objetivo es simple:
que los clientes compren de manera impulsiva mientras se
pasean por el país de las maravillas de IKEA. De esta ma-
nera, los clientes que entran a la tienda con la idea de com-
prar una mesa de café de 40 dólares llegan a gastar hasta
500 dólares en todo, desde las unidades de almacenamiento
hasta utensilios de cocina. El flujo de los departamentos
se construye con la ayuda de un supervisor que observa el
comportamiento de los clientes para aumentar las ventas.
Por ejemplo, cuando los administradores de IKEA notaron
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que los hombres se aburrían mientras sus esposas se dete-
nían en el departamento de textiles para el hogar, se agregó
una sección de herramientas a las afueras de ese departa-
mento, así la venta de herramientas se disparó. Al final del
laberinto, justo antes de la caja, se encuentra el almacén
donde los clientes pueden recoger su mueble empaquetado.
Las tiendas cuentan también con restaurantes (localizados a
la mitad del local) y con guarderías (ubicadas en la entrada
para dejar a los niños) a efecto de que los compradores se
queden tanto tiempo como sea posible.
Los productos están diseñados para reflejar las líneas
limpias de los productos suecos que se han convertido en
la marca registrada IKEA. La empresa cuenta con un con-
sejo de estrategia de producto, el cual está integrado por un
grupo de altos administradores quienes establecen priorida-
des para la línea de productos. Una vez que la prioridad ha
sido establecida, los desarrolladores de productos evalúan
la competencia, y posteriormente establecen un precio que
es de 30 a 50% menor que el de sus competidores. Como el
sitio web de IKEA afirma, “en primer lugar, diseñamos la
etiqueta de precio y después, el producto”. Una vez que el
precio se establece, los diseñadores trabajan con una red de
proveedores para reducir el costo de producción de la uni-
dad. El objetivo es identificar a los proveedores apropiados
y los materiales más baratos, mediante un proceso de en-
sayo y error que puede durar tres años. En 2008 la empresa
tenía 1 380 proveedores en 54 países. Los principales países
de abastecimiento fueron China (21% de la oferta), Polonia
(17%), Italia (8%), Suecia (6%) y Alemania (6%).
IKEA elige con sumo cuidado el proveedor adecuado
para cada elemento. Considere el sofá Klippan de dos pla-
zas, que es el más vendido por la empresa. Fue diseñado en
1980 con sus líneas limpias, colores brillantes, patas sim-
ples y tamaño compacto. En 2010, se vendieron más de 1.5
millones de unidades. La empresa fabricó originalmente el
producto en Suecia, pero pronto trasladó la producción a los
proveedores de menor costo en Polonia. Como la demanda
del Klippan creció, IKEA decidió trabajar con proveedores
en cada uno de los grandes mercados de la empresa para evi-
tar los costos del envío del producto en todo el mundo. En
2010, había cinco proveedores en la estructura en Europa,
tres en Estados Unidos y dos en China. Para reducir el costo
de las fundas de algodón, IKEA concentró la producción en
cuatro proveedores principales en China y Europa. El resul-
tado de estas decisiones permitió reducir 40% el precio del
Klippan entre 1999 y 2005.
Aunque IKEA subcontrata la fabricación de la mayoría
de sus productos, desde principios de 1990 una propor-
ción de estos se fabrica internamente (hoy en día alrede-
dor de 90% de los productos se adquiere de proveedores
independientes, mientras que el restante 10% se produce
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internamente). La integración en la fabricación surgió a par-
tir de la caída del Muro de Berlín en 1989 y la desaparición
de los gobiernos comunistas en Europa del Este. En 1991,
IKEA abastece cerca de 25% de sus bienes de fabricantes de
Europa del Este. La empresa invirtió una gran cantidad
de energía en la construcción de relaciones a largo plazo
con estos proveedores, y a menudo les ayudó a desarrollar
y adquirir nueva tecnología para que pudieran fabricar los
productos de IKEA a un menor costo. Con el colapso del
comunismo llegaron nuevos jefes a las fábricas, muchos de
estos no se sentían ligados a las relaciones con IKEA. Ellos,
rompieron contratos, trataron de subir los precios y de inver-
tir poco en tecnología nueva.
Con su base de suministro en riesgo, IKEA compró Swed-
wood, un fabricante sueco. Después, IKEA lo utilizó para
comprar y trabajar con los fabricantes de muebles de Europa
del Este, con las mayores inversiones realizadas en Polonia.
IKEA hizo una gran inversión en sus plantas de Swedwood,
equipándolas con la tecnología más moderna. Más allá de dar
a IKEA una fuente de suministro de costo bajo, Swedwood
también le ha permitido adquirir conocimientos acerca de
los procesos de fabricación que son útiles tanto en el diseño
de productos como en las relaciones con otros proveedores,
esto le da a IKEA la capacidad de ayudar a los proveedores a
adoptar nuevas tecnologías y reducir sus costos.
Por ejemplo, la relación de IKEA con los proveedores
en Vietnam es ilustrativa. La empresa ha ampliado su base
de suministro para mantener su presencia asiática en creci-
miento. Vietnam atrajo a IKEA por la combinación de ma-
terias primas y mano de obra baratas. La empresa mantiene
negociaciones difíciles con sus proveedores, muchos de los
cuales se quejan de que se hacen menores márgenes en sus
ventas con esta que los que hacen con otros compradores
extranjeros. IKEA exige alta calidad a un precio bajo. No
obstante, existe un lado positivo: ofrece la posibilidad de
forjar un compromiso a largo plazo de relaciones comercia-
les de gran volumen. Además, IKEA asesora regularmente a
sus proveedores vietnamitas sobre cómo buscar las mejores
materias primas y más baratas, cómo establecer y expan-
dir fábricas, qué equipo comprar, y la forma de aumentar
la productividad por medio de inversiones en tecnología y
procesos de administración.
ORGANIZACIÓN
Y ADMINISTRACIÓN
En muchos sentidos, las prácticas de organización y ad-
ministración de IKEA reflejan la filosofía personal de su
fundador. Un artículo de 2004 en la revista Fortune describe
a Kamprad, en ese entonces uno de los hombres más ricos
del mundo, como informal y frugal que “insiste en viajar en
clase económica, toma el metro para trabajar, conduce un
Volvo de diez años y evita los trajes de cualquier tipo. Du-
rante mucho tiempo se ha rumorado en Suecia que cuando
su autodisciplina falla y él bebe una Coca-Cola cara fuera de
un minibar del hotel, irá a una tienda de abarrotes para com-
prar un reemplazo”.10 El ahorro de Kamprad se atribuye a su
crianza en Smaland, una tradicional región pobre de Suecia.
La frugalidad de Kamprad es ahora parte del ADN de IKEA.
Los administradores tienen prohibido volar en primera clase
y es de esperarse que compartan habitaciones de hotel.
Bajo Kamprad, IKEA se convirtió en misión conducida.
Él tenía una causa: crear una mejor vida para las masas, de-
mocratizar los muebles, y quienes trabajaron con él la adop-
taron también. Su estilo de administración era informal,
no jerárquico y basado en equipos de trabajo. Los títulos
y privilegios son tabú en esta empresa. No hay beneficios
especiales para los altos ejecutivos. El pago no es particu-
larmente alto y la gente, en general, trabaja allí porque le
gusta la atmósfera. Los trajes y corbatas han estado ausen-
tes siempre, desde la oficina central hasta los muelles de
carga. La cultura es igualitaria. Las oficinas son de planta
abierta, con muebles producidos por IKEA, y las oficinas
privadas son raras. Todo el mundo es llamado un “compa-
ñero de trabajo”, y se utilizan los nombres de pila para todo.
IKEA pone en escena semanas contra la burocracia en la
que los ejecutivos trabajan en el almacén o se ocupan de
los registros. En un artículo de Business Week, el entonces
CEO, Andres Dahlvig, describió cómo estuvo un tiempo a
inicios del año descargando camiones y vendiendo camas y
colchones.11 La creatividad es muy valorada y la empresa
está repleta de historias de personas que toman la iniciativa;
desde el pionero Gillis Lundgren con el concepto de autoen-
samblaje hasta el administrador de la tienda en Estocolmo,
quien permitió a los clientes entrar al almacén para recoger
sus propios muebles. Para consolidar esta cultura, IKEA
tenía una preferencia por la contratación de personas jóve-
nes que no habían trabajado para otras empresas, y así pro-
moverlos desde dentro. IKEA ha tendido históricamente a
evitar la contratación de personas con un estatus alto en edu-
cación, ya que no se adaptan completamente a la empresa.
Kamprad parece haber visto a su equipo como una fa-
milia extendida. En 1957 pagó un viaje de una semana a
España para los 80 empleados y sus familias, como recom-
pensa por el trabajo duro. Los empleados del equipo inicial
vivían cerca unos de otros. Trabajaban, jugaban, bebían
juntos y hablaban de IKEA durante todo el día. Cuando un
investigador académico preguntó cuál era la clave funda-
mental para un buen liderazgo, Kamprad respondió “amor”.
 Caso 18 IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C257

Recordando los primeros días, señaló que “cuando estába-
mos trabajando como una pequeña familia en Almhult, es-
tábamos como enamorados. Nada que ver con el erotismo.
Nos agradábamos demasiado”.12 Otro administrador señaló
que “la razón por la que queríamos unirnos a IKEA era porque
la empresa se adaptaba a nuestra forma de vida. Para evitar
pensar en el estatus, la grandeza y la ropa elegante”.13
Al crecer IKEA, surgió la cuestión de hacer la empresa
pública; a pesar de las evidentes ventajas que represen-
taba, incluyendo el acceso al capital, Kamprad decidió no
hacerlo. Supuso que el mercado de valores impondría pre-
siones a corto plazo sobre IKEA, lo cual sería malo para
esta. Las demandas constantes para producir beneficios,
independientemente del ciclo económico, a juicio de Kam-
prad, dificultaría la toma de decisiones audaces. Al mismo
tiempo, en 1970 Kamprad comenzó a preocuparse por lo
que pasaría cuando él muriera; decidió que no quería que
sus hijos heredaran el negocio. Su preocupación era que
ellos venderían la empresa o se pelearían por el control de
la misma y así destruirla. Sus tres hijos trabajaron en IKEA
como administradores.
La solución a este dilema creó una de las estructuras
corporativas más inusuales del mundo. En 1982, Kamprad
trasladó sus intereses de IKEA a una fundación caritativa
con sede en Holanda, la Fundación Stichting Ingka. Se trata
de una exención de impuestos, entidad legal sin ánimo de
lucro que a su vez posee Ingka Holding, una firma holan-
desa privada que es la propietaria legal de IKEA. Un comité
de cinco personas, presidido por Kamprad (que incluye a
su esposa), dirige la fundación. Además, la marca y el con-
cepto IKEA se transfirió a IKEA Systems, otra compañía
privada holandesa, cuya sociedad matriz, Inter-IKEA, tiene
su sede en Luxemburgo. La sociedad luxemburguesa es a su
vez propiedad de una empresa con el mismo nombre en las
Antillas Holandesas, cuyos propietarios beneficiosos per-
manecen ocultos a la vista del público, pero, sin duda, puede
decirse que son la familia de Kamprad. Inter-IKEA gana
su dinero de un contrato de franquicia que tiene con cada
tienda IKEA. La mayor franquicia no es otra que INGKA
Holding. IKEA afirma que las franquicias pagan 3% de las
ventas a Inter-IKEA.
Por lo tanto, Kamprad trasladó la propiedad de IKEA
fuera de Suecia, a pesar de que la identidad y la sede de la
empresa se mantienen allí, y estableció un mecanismo
para la transferencia de fondos a sí mismo y a su familia
desde la franquicia del concepto IKEA. Kamprad se mudó a
Suiza en la década de 1980 para escapar de los altos impues-
tos de Suecia y ha vivido allí desde entonces.
En 1986, Kamprad entregó el control de IKEA a Andres
Moberg, un sueco de 36 años que abandonó la universi-
dad para unirse al departamento de pedidos por correo de
IKEA. A pesar de ceder la gestión del control, Kamprad
siguió influyendo sobre la empresa como asesor de la ad-
ministración y embajador de IKEA, un papel que él toda-
vía estaba persiguiendo con vigor en 2012, a pesar de sus
ochenta años.
VIENDO HACIA ADELANTE
En su medio siglo, IKEA ha alcanzado una posición envi-
diable. Se convirtió en la empresa de comercio minorista
de mayor éxito en el mundo. Se expandió en numerosos
mercados extranjeros, aprendió de sus fracasos y construyó
sobre sus éxitos. Fabricó muebles a precios asequibles, bien
diseñados y funcionales para las masas, ayudándoles a, en
palabras de Kamprad, lograr una mejor vida día a día. El
objetivo de IKEA es continuar creciendo con la apertura de
25 tiendas en 2020. Lograr dicho crecimiento significaría la
continua expansión en los mercados no occidentales, entre
los que destacan China e India. ¿Podrá la empresa seguir
haciéndolo? ¿Es segura su ventaja competitiva?

Figura 1 Figura 2
IKEA por los números en 2012 Ventas y proveedores

Tiendas IKEA 238 en 40 países Los cinco primeros países Los cinco primeros países
en ventas proveedores
Ventas IKEA 27.5 mil millones de euros
Alemania 15% China 21%
Proveedores IKEA 1 380 en 54 países 14
Estados Unidos 12% Polonia 17%
Gama de productos IKEA 9 500 productos Francia 10% Italia 8%
Rusia 7% Suecia 6%
Trabajadores IKEA 154 000 en 40 países
Suecia 6% Alemania 6%
Fuente: página web de la empresa.
Fuente: página web de la empresa.