Programa: Contaduría Pública

Asignatura: Negocios Internacionales

Profesor: Jorge Eliécer Puerta Ramírez
e-mail: jopuerta@areandina.edu.co
Actividad: Leer el caso y responder las preguntas.

LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

IKEA: Venta de muebles al menudeo para el mundo1

INTRODUCCIÓN

IKEA es uno de los minoristas globales más exitosos del mundo. En 2007 tenía 300 tiendas de muebles y
artículos para el hogar en 35 países, que eran visitadas por 583 millones de compradores. Su mercancía,
elegantemente diseñada y a precios bajos, desplegada en grandes galerones, generó ventas por 21.2 mil
millones de euros en 2008, de los 4.4 mil millones de 1994. Aunque la compañía privada se rehúsa a publicar
sus cifras de rentabilidad, se rumoraba que sus márgenes de ganancia neta eran de alrededor de 10%, muy
altas para un minorista. Su fundador, Ingvar Kamprad, ahora en sus 80 años, aún es un activo “consejero” de la
compañía, y corre el rumor de que es uno de los hombres más acaudalados del mundo.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Ingvar Kamprad fundó IKEA en Suecia en 1943 cuando sólo tenía 17 años. La incipiente compañía vendía
pescado, revistas de Navidad y semillas de la granja familiar. No era su primer negocio: ése había sido vender
cerillos que el emprendedor Kamprad compraba al mayoreo en lotes de cien cajas (con la ayuda de su abuela,
quien financiaba la empresa) y las revendía por unidad con un alto índice de ganancia. El nombre IKEA era un
acrónimo: I y K eran sus iniciales, mientras que E era por Elmtaryd, el nombre del rancho familiar, y A era por
Agunnaryd, el nombre del pueblo al sur de Suecia donde estaba ubicada esa propiedad. No pasó mucho tiempo
antes de que Kamprad agregara bolígrafos a su lista, y vendía sus productos por correo. Su bodega era un
cobertizo en el rancho de su familia. El sistema de entregas al cliente utilizaba el camión de leche local, que
diariamente recogía las mercancías y las llevaba a la estación del tren.

En 1948, Kamprad añadió los muebles a su línea de producto, y un año después publicó su primer catálogo,
distribuido, como ahora, en forma gratuita. En 1953, Kamprad enfrentó otro problema: el camión de leche había
cambiado su ruta y ya no podría utilizarlo para llevar los pedidos a la estación de tren. La solución fue comprar
una fábrica ociosa en la cercana Almhut y convertirla en su bodega. Con un negocio que crecía rápidamente,
Kamprad contrató a un diseñador de 22 años, Gillis Lundgren, quien originalmente lo ayudaba a hacer las fotos
para los primeros catálogos de IKEA, pero con el tiempo comenzó a diseñar más y más muebles para la fábrica.
Finalmente, diseñó 400 piezas, entre ellas muchas de gran éxito.

Con el tiempo, la meta de IKEA se convirtió en proporcionar diseños funcionales y estilizados con líneas
minimalistas, que podían ser manufacturados a bajo contrato por los proveedores con gran eficiencia de costos,
y a precios lo bastante bajos para que la mayoría de la gente pudiera comprarlos. La teoría de Kamprad era que
“el precio de los buenos muebles puede ser uno que un hombre con la cartera flaca pueda incluir en sus gastos
y pagar”. Kamprad estaba sorprendido ante el hecho de que los muebles suecos eran caros en esa época, algo
que él atribuía a una industria fragmentada, dominada por pequeños minoristas. A menudo, el mobiliario era
considerado una herencia familiar, y legado de generación en generación. Él quería cambiar este panorama:
hacer posible que la gente de recursos modestos comprara sus propios muebles. Finalmente, este enfoque

1
Este caso fue tomado del libro Negocios Internacionales Competencia en el Mercado Global. Autor: HILL CHARLES.
Editorial: MC GRAW HILL. Las preguntas fueron diseñadas por JORGE ELIÉCER PUERTA RAMÍREZ, Profesor de la Facultad de
Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras de la Fundación Universitaria del Área Andina.
 condujo al concepto de lo que IKEA llama “diseño
democrático”, un diseño que, según Kamprad, “no sólo era bueno, sino que se adaptó desde el principio a la
producción mecánica y por lo tanto era muy barato de ensamblar”. Gillis Lundgren fue decisivo en la
implementación de este concepto. Una y otra vez encontraba formas de modificar el diseño de un mueble para
ahorrar en los costos de manufactura.

Gillis Lundgren tropezó también con lo que se convertiría en una característica clave de los muebles IKEA: el
autoensamblado. Al tratar de empacar y enviar eficientemente una mesa de patas largas, dio con la idea de
quitar las patas y enviarlas empacadas bajo la cubierta de la mesa. Con rapidez, Kamprad observó que los
muebles empacados en plano reducían los costos de transporte y almacenaje, y minimizaban el daño (IKEA
había tenido muchos problemas con muebles dañados durante el proceso de envío). Aún más, los clientes
parecían dispuestos a emprender la tarea de ensamblado a cambio de precios más bajos. En 1956, el
autoensamblado era una parte integral del concepto de IKEA.

En 1957, IKEA comenzó a exhibir y vender sus productos en ferias de muebles de casa en Suecia. Debido a
que eliminó a los minoristas de la ecuación, y a que utilizaba el concepto de autoensamblado, Kamprad mejoró
los precios de las mueblerías tradicionales, para irritación de éstas. Los minoristas establecidos respondieron:
prohibieron que IKEA levantara pedidos en la feria anual de mobiliario en Estocolmo. Además, la acusaron de
imitar sus diseños. Todo esto fue inútil, por supuesto, así que los minoristas fueron más allá: presionaron a los
fabricantes de muebles para que no le vendieran a IKEA. Esta acción tuvo dos consecuencias involuntarias.
Primera, sin tener acceso a los diseños de muchos fabricantes, IKEA se vio obligada a diseñar internamente
más de sus productos. Segunda, Kamprad buscó a un fabricante que produjera el mobiliario diseñado por IKEA.
Finalmente, encontró a uno en Polonia.

Para su deleite, Kamprad descubrió que los muebles fabricados en Polonia eran 50% más baratos que los que
se elaboraban en Suecia, lo que le permitió bajar sus precios todavía más. Descubrió también que hacer
negocios con los polacos implicaba el consumo de considerables cantidades de vodka para celebrar las
transacciones, y durante los 40 años siguientes, su forma de beber fue legendaria. Independientemente del
consumo de alcohol, la relación que IKEA estableció con los polacos se convertiría en el arquetipo de futuras
relaciones con los proveedores. De acuerdo con uno de los gerentes polacos, había tres ventajas en hacer
negocios con IKEA: “Una se relaciona con la toma de decisiones: estaba a cargo de un solo hombre, y se podía
confiar en lo que había decidido. Nos otorgaba contratos a largo plazo, así podíamos planear con paz y
tranquilidad... La tercera ventaja era que IKEA introdujo nueva tecnología. Una de sus revoluciones, por
ejemplo, fue la forma de tratar la superficie de la madera. También dominó la habilidad de reconocer los ahorros
en costos que podían reflejarse en un recorte de los precios”. A principios de la década de 1960, los productos
polacos ocupaban más de la mitad de las páginas del catálogo de IKEA.

En 1958, una amplia construcción en Almhult se convirtió en la primera tienda de IKEA. La idea original era
tener un lugar donde los clientes pudiesen acudir a ver desplegado el mobiliario de IKEA. Era un complemento
del negocio principal de ventas por correo, pero con rapidez se convirtió en un importante punto de venta por su
propio derecho. Pronto, la tienda comenzó a vender canastillas para los techos de los autos, para que los
clientes pudiesen irse con sus muebles empacados en plano cargados sobre sus vehículos. Luego de observar
que el viaje a una tienda IKEA era algo parecido a un paseo para muchos compradores (Almhult no era un
centro importante, y mucha gente venía de muy lejos), Kamprad experimentó añadiendo un restaurante a la
tienda de esa localidad para que los clientes pudiesen descansar y refrescarse mientras hacían sus compras. El
restaurante fue un éxito y se convirtió en una característica integral de todas las tiendas IKEA.

La respuesta de los competidores de IKEA a su éxito fue argumentar que los productos de la empresa eran de
baja calidad. En 1964, después de que 800 000 catálogos IKEA fueran enviados a hogares suecos, la popular
revista sueca Allt i Hemmet (“Todo para el hogar”) publicó una comparación del mobiliario de IKEA con el que
se vendía en las mueblerías tradicionales. Se hicieron pruebas de calidad al mobiliario en un laboratorio de
 diseño. El resultado del análisis, detallado en 19
páginas, fue que la calidad de IKEA no sólo era igual, sino mejor, que la de los muebles de otros fabricantes
suecos, pero, además, sus precios eran mucho más bajos. Por ejemplo, la revista concluyó que una silla
comprada en IKEA por 33 coronas danesas (4 dólares) era mejor que una virtualmente idéntica que vendía una
tienda más cara por 168 coronas danesas (21 dólares). La revista también señaló que una sala amueblada con
los productos de IKEA era 65% menos cara que una hecha con productos equivalentes de otras cuatro tiendas.
Esta publicidad hizo que los hogares de clase media aceptaran a IKEA, y las ventas comenzaron a despegar.

En 1965, IKEA abrió su primera tienda en Estocolmo, la capital de Suecia. Para ese entonces, la empresa
generaba el equivalente a 25 millones de euros y ya había abierto una tienda en la vecina Noruega. La tienda
de Estocolmo, la tercera en su haber, era la mueblería más grande de Europa y tenía un innovador diseño
circular que imitaba el del famoso Guggenheim Art Museum, de Nueva York. La ubicación de la tienda
establecería un patrón en IKEA por décadas. Situada en las afueras de la ciudad, no en el centro, contaba con
un amplio espacio para estacionarse y buenas vías de acceso. La nueva instalación de la tienda generó una
gran cantidad de tráfico, a tal grado que los empleados no se daban abasto con los pedidos de los clientes, y se
formaban largas hileras en las áreas de cajas y entrega de mercancía. Para reducir estas filas, IKEA
experimentó con una solución de autoservicio donde cada quien se atendía, lo que permitía a los compradores
entrar a la bodega, cargar los empaques planos de los muebles en cargadores y llevarlos ellos mismos a las
cajas. Este arreglo tuvo tanto éxito que pronto se convirtió en la norma de la compañía en todas las tiendas.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL

Con nueve tiendas, en 1973, IKEA era la mueblería al menudeo más grande de Escandinavia. La compañía
disfrutaba de una participación de mercado de 15% en Suecia. Sin embargo, Kamprad sentía que las
oportunidades de crecimiento eran limitadas. Decidió abrir una sola tienda en Suiza, pero en los siguientes 15
años la compañía se expandió rápidamente por toda Europa occidental. IKEA tuvo un éxito considerable, en
particular en Alemania occidental, donde poseía 15 puntos de venta a finales de la década de 1980. Como en
Escandinavia, los mercados muebleros de Europa occidental estaban muy fragmentados y eran atendidos por
minoristas de alto costo ubicados en locales caros en el centro de las ciudades, donde vendían muebles
relativamente costosos que no siempre eran entregados de inmediato. Los elegantes y funcionales diseños de
IKEA, con sus líneas limpias, sus bajos precios y su disponibilidad inmediata fueron un soplo de aire fresco, al
igual que el formato de autoservicio de las tiendas. La compañía tuvo un éxito universal aun cuando, como lo
expresó un ex gerente: “Cometimos todos los errores posibles, pero el dinero seguía entrando de todas
maneras. Vivíamos frugalmente, bebiendo de vez en cuando, sí, tal vez demasiado, pero estábamos de pie,
listos y alegres cuando se abrían las puertas para que entraran los primeros clientes, compitiendo con un buen
espíritu Ikeano para encontrar las soluciones más económicas”.

El hombre a cargo de la expansión europea era Jan Aulino, el antiguo ayudante de Kamprad, que tenía tan sólo
34 años de edad cuando comenzó el crecimiento. Aulino, que se rodeó de un equipo joven, recuerda que la
expansión era tan rápida que era raro que las tiendas estuviesen listas cuando IKEA se mudaba a ellas. Aún
más, era difícil sacar el capital de Suecia debido a los controles gubernamentales, así que el truco era obtener
ganancias rápidas y un flujo positivo de efectivo tan pronto como fuera posible. En su prisa por expandirse,
Aulino y su equipo no siempre ponían atención a los detalles; se dice que él y Kamprad chocaron en repetidas
ocasiones, y que Aulino se consideró despedido por lo menos cuatro veces, aunque nunca lo fue. Finalmente, el
negocio europeo se reorganizó y se introdujeron controles más estrictos.

Sin embargo, la expansión de IKEA en el Reino Unido fue lenta, porque la compañía local Habitat había
construi- do un negocio similar en muchos aspectos, y ofrecía muebles elegantes a un precio relativamente
bajo. IKEA entró también a Norteamérica, continente en donde abrió siete tiendas en Canadá entre 1976 y
1982. Alentada por este éxito, la compañía entró en 1987 a Estados Unidos, lo cual resultó ser un desafío de
una naturaleza totalmente distinta.
En la superficie, Estados Unidos parecía ser un territorio fértil para IKEA. Como en Europa occidental, la venta
al menudeo de muebles estaba muy fragmentada. En el extremo más bajo del mercado se encontraban los
almacenes minoristas de descuento, como Wal-Mart, Costco y Of ce Depot, que vendían una limitada línea de
productos de mobiliario básico, con frecuencia a un precio muy bajo. Los muebles eran muy funcionales,
carecían de la elegancia asociada con IKEA, y en general eran de una calidad bastante baja. Después se
encontraba el extremo más alto del mercado, ocupado por minoristas como Ethan Allen, que ofrecía muebles de
alta calidad, muy bien diseñados y de alto precio. Vendía estos muebles en tiendas de servicio completo,
atendidas por ven- dedores calificados. Con frecuencia, estos minoristas vendían servicios complementarios,
como diseño de interiores. Por lo general, ofrecían entrega a domicilio, servicio que incluía la instalación, ya
fuera gratuita o mediante un pequeño costo adicional. Como era caro mantener grandes inventarios de
mobiliario de primera, mucho de lo que se exhibía en las tiendas no estaba disponible de inmediato, y a menudo
el cliente tenía que esperar algunas semanas hasta que se lo enviaran.

IKEA abrió su primera tienda en Estados Unidos en la ciudad de Filadelfia en 1985. La compañía había decidido
ubicarse en la costa. Las encuestas entre consumidores estadounidenses sugerían que era más probable que
los compradores de IKEA fuesen personas que habían viajado al extranjero, a quienes les gustaban los retos y
que disfrutaban del vino y la buena comida. Esta gente estaba concentrada en las costas. Como dijo uno de los
gerentes: “se manejan más Buicks en el centro que en las costas”.

Aunque al principio IKEA recibió buenas críticas, y suficientes ventas como para persuadirse de comenzar a
abrir nuevas tiendas, para principios de la década de 1990 estaba claro que las cosas en Estados Unidos no
marchaban bien. La compañía descubrió que sus ofertas al estilo europeo no siempre eran aceptadas por los
consumidores estadounidenses. Las camas se medían en centímetros, no en los tamaños king, queen e
individual que los consumidores locales conocían. Las sábanas estadounidenses no se ajustaban a las camas
IKEA. Los sofás no eran lo bastante grandes, los cajones de los armarios no eran profundos, los vasos eran
demasiado pe- queños, las cortinas muy cortas y las cocinas no se ajustaban a los enseres estadounidenses.
En una historia que se repitió muchas veces en IKEA, sus administradores se dieron cuenta de que los clientes
compraban grandes vasos de vidrio y los usaban para beber, en vez de los vasos pequeños que se vendían en
IKEA. En apariencia, los vasos eran demasiado pequeños para los estadounidenses, que gustaban de añadir
grandes cantidades de hielo a sus bebidas. Para empeorar las cosas, IKEA abastecía muchos de los productos
desde el extranjero, tasados en coronas suecas, que se había fortalecido ante el dólar estadounidense, lo que
hizo subir los precios en las tiendas de IKEA en Estados Unidos. Aún más, algunos de los puntos de venta
estaban mal ubicados, y los locales no eran lo bastante grandes como para ofrecer la experiencia IKEA
completa que era tan familiar para los europeos.

Replantear sus operaciones estadounidenses requirió que IKEA tomara algunas acciones decisivas. Muchos
productos tuvieron que ser rediseñados para adaptarse a las necesidades locales. Se eligieron ubicaciones
nuevas y más grandes para las tiendas. Para reducir los precios, los productos se abastecieron desde lugares
de bajo costo y se tasaron en dólares. IKEA también comenzó a abastecer algunos de sus productos de
fábricas en Estados Unidos para reducir tanto los costos de transporte como la dependencia del valor del dólar.
Al mismo tiempo, IKEA detectó un cambio en la cultura estadounidense. Los consumidores se preocupaban
más por el diseño, y estaban más abiertos a la idea de los muebles desechables. Se decía que los
estadounidenses cambiaban a sus esposas casi tan a menudo como cambiaban su mesa de comedor, algo así
como 1.5 veces en la vida, pero algo estaba modificándose en esta cultura. La gente joven estaba más abierta a
los riesgos y más dispuesta a experimentar, y había una sed de elegancia en el diseño y la calidad. Starbucks
participaba de este movimiento, al igual que Apple Computer, e IKEA hizo lo mismo. De acuerdo con uno de sus
gerentes, “hace 10 o 15 años, cuando viajabas a Estados Unidos, no comías bien. No encontrabas buen café.
Ahora se puede conseguir buen pan en el supermercado, y la gente piensa que eso es normal. Eso me gusta
mucho. Es más importante para la buena vida que la disponibilidad de vinos caros. Eso es de lo que se trata
IKEA”.
Para incorporarse a la cambiante cultura estadounidense, IKEA otorgó mayor importancia al diseño, y comenzó
a promoverse con una serie de anuncios estrafalarios, dirigidos a una población más joven: matrimonios
jóvenes, universitarios y solteros de entre veinte a treinta y algo años. Un comercial de IKEA, llamado
“Desaburriéndose”, se burlaba de la renuencia de los estadounidenses a separarse de sus muebles. Un famoso
anuncio presentaba una lámpara descartada, sola y abandonada en alguna lluviosa ciudad estadounidense. Un
hombre volteaba a la cámara y decía con simpatía, con un fuerte acento sueco: “Muchos de ustedes se sienten
mal por esta lámpara. Eso es porque están locos”. El comercial significaba que la gente que está a la moda
debía comprar sus muebles en IKEA. La gente fashion no se cuelga de sus muebles; los descarta después de
un tiempo y los remplaza con algo nuevo de IKEA.

Este cambio de táctica funcionó. Las utilidades de IKEA se duplicaron en cuatro años de 600 millones de
dólares en 1997, a 1.27 mil millones en 2001. En 2008, Estados Unidos era el segundo mercado más grande de
IKEA después de Alemania, con 35 tiendas que representaban 10% de las utilidades totales, o alrededor de 2.4
mil millones de dólares, y un plan de expansión que contemplaba la apertura de 50 puntos de venta más en
Estados Unidos para 2012.

Después de aprender lecciones vitales acerca de la forma de competir en otros países fuera de Europa
occidental, IKEA continuó expandiéndose internacionalmente en la década de 1990 y la siguiente. Entró por
primera vez en el Reino Unido en 1987, y en 2008 tenía 17 locales en dicho país. También adquirió la empresa
británica Habitat a principios de la década de 1990, y siguió operándola bajo la misma marca. En 1998, IKEA
entró a China, donde en 2008 tenía 4 tiendas, seguida por Rusia en 2000 (11 tiendas en 2008), y Japón en
2006, un país donde había fallado miserablemente 30 años antes (en 2008, IKEA tenía 4 tiendas en Japón). En
total, en 2008 había 285 locales IKEA en 36 países y territorios, y la compañía tenía planes de inaugurar entre
20 y 25 puntos de venta al año en el futuro inmediato. Según otro de los ejecutivos, un importante factor
limitante del ritmo de la expansión era integrar una red de suministro eficiente y confiable.

Como en Estados Unidos, era necesario hacer algunos ajustes para adaptarse a los mercados locales. En
China, por ejemplo, la arquitectura de la tienda refleja la de muchos apartamentos chinos, y como muchos de
éstos tienen balcones, los locales incluyen una sección con balcón. La empresa también se vio en la necesidad
de adaptar sus ubicaciones en China, donde no toda la gente tiene automóvil. En Occidente, las tiendas IKEA
suelen localizarse en áreas suburbanas y cuentan con mucho espacio de estacionamiento. En China, se
localizan cerca de los transportes públicos, e IKEA ofrece servicios de entrega para que los clientes puedan
recibir sus compras en sus domicilios. La empresa también ha adoptado en China un profundo modelo de
descuento, tasando algunos artículos hasta 70% por debajo del precio al que los vende en sus tiendas fuera del
país. Para que esto funcione, IKEA se abastece de un gran porcentaje de los productos que vende en China de
proveedores locales.

Pregunta:

¿Cuál de las formas de operación internacional vistas en clase, le recomendaría a IKEA si esta decide
incursionar en el mercado colombiano?