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PROGRAMA DE INGENIERA DE EJECUCIN EN GESTIN INDUSTRIAL PLANIFICACIN ESTRATGICA CASO INGVAR KAMPRAD E IKEA Con un capital de un milln de Coronas Suecas (1US$ = 6 SKr en 1988) y 75 tiendas en 19 pases, IKEA se transform en el vendedor de muebles de casa ms grande del mundo. Por el enfoque de la compaa, en 1990 sus gerentes enfrentaron un gran nmero de desafos. Los cambios demogrficos estaban causando algunos cuestionamientos a las polticas de productos de IKEA. Otros se preguntaban si la compaa no esperaba demasiado al intentar nuevas y mayores entradas al mercado, simultneamente en dos pases europeos: el Reino Unido e Italia. En los Estados Unidos y en varios pases del bloque del Este, haba una preocupacin general sobre el futuro de la compaa, sin su fundador, el arquitecto en estrategias y gur laboral Ingvar Kamprad. HISTORIA Y MARCO DE REFERENCIA DE IKEA En 1989, la venta detallista de muebles a travs del mundo era una industria fragmentada en la cual los pequeos manufactureros y distribuidores probaban las demandas de sus mercados locales. Las preferencias del consumidor variaban por regin y haba pocos vendedores minoristas cuyas operaciones se extendan ms all de un solo pas. IKEA innovaba reiteradamente en las tendencias de mercado y las normas de la industria. Despus de tres dcadas y media, haba construido una red de tiendas de muebles alrededor de casi todo el mundo. LOS ORIGENES DE LA COMPAA IKEA es un acrnimo para las iniciales del fundador, Ingvar Kamprad, su granja Elmtaryd y su condado Agunnaryd, en Smaland al sur de Suecia. En 1943 a la edad de 17 aos, Kamprad empez su carrera empresarial vendiendo pescado, revistas navideas y semillas. En pocos aos, estableci un pequeo negocio a distancia, basado en el sistema de pedidos por correo, con productos tan diversos como bolgrafos y muebles. Fue en los muebles sin embargo que l vislumbr su gran oportunidad. El boom post guerra cambi la prctica tradicional de los suecos de comprar o heredar muebles hechos a medida por generaciones. Pero mientras los consumidores estaban interesados en comprar muebles de calidad a un precio accesible y razonable, su habilidad para poder conseguirlos era dispar por los carteles de los manufactureros suecos y los distribuidores minoristas. Los contratos entre asociaciones y acuerdos de prctica competitiva, elevaban las barreras a nuevos entrantes y disciplinaban a aquellos que no seguan las normas de la industria, particularmente las concernientes a los precios. Como resultado entre 1935 y 1946, los precios en muebles se elevaron 41% ms rpido que otros temes para el hogar. Kamprad, un idealista y empresario, decidi que esta situacin representaba tanto un problema social como una oportunidad de negocios. l comentaba: Una desproporcionadamente gran parte de todos los recursos es utilizada para satisfacer a una pequea parte de la poblacin... demasiados productos nuevos, bellamente diseados pueden ser adquiridos solo por un pequeo grupo de personas pudientes. IKEA desea cambiar esta situacin. Queremos ofrecer un amplio rango de tem para amoblar el hogar con buen diseo, funcionalidad a precios tan bajos que la mayora de las personas puedan comprarlos... tenemos grandes ambiciones... IKEA

Cuando la compaa que empezaba Kamprad comenz a participar en la feria anual de ventas de muebles en Estocolmo, los vendedores tradicionales reclamaban que IKEA venda imitaciones. En 1951, cuando a la compaa se le prohibi vender directamente a los consumidores en las ferias, ellos respondieron slo tomando pedidos. En 1952, tal modalidad de toma de pedidos fue prohibida en la feria, as que Kamprad les dijo a sus empleados que tomaran los nombres a los potenciales clientes y los contactaran despus de la feria. Subsecuentemente, a IKEA se le prohibi mostrar los precios de sus muebles. Finalmente los vendedores del cartel presionaron a los manufactureros para que no vendieran la marca IKEA. Kamprad respondi comprando de a poco pequeos fabricantes de muebles independientes y estableciendo nuevos recursos en Polonia. Para su deleite se dio cuenta que poda cobrar an mas barato: se parecen a los monstruos de los tiempos antiguos, le deca a uno de sus vendedores, si se le corta la cabeza a uno, le crece otra. En 1953 Kamprad convirti una fbrica en desuso en Almhult en una bodega en donde mostraba sus muebles, su negocio fue un boom. Las ventas de la compaa crecieron de SKr 3 millones a SKr 40 millones en 1955. En 1961 el giro de capital de IKEA era mas de SKr 40 millones, 80 veces mas en comparacin con el crecimiento de cualquier tienda de muebles. De un total de SKr 16,8 millones por negocios de pedidos por correspondencia en Suecia, IKEA tena SKr 16 millones. Ingvar Kamprad e IKEA En 1965, Kamprad abri una segunda bodega (outlet) en Estocolmo. Sensible al impacto de los automviles y los hbitos de compra, le dio gran prioridad a la creacin de un amplio espacio de estacionamientos en vez de poner una tienda pequea sin espacio en el centro de la ciudad. Su nueva tienda estaba en las afueras de la ciudad, y era la ms grande de Europa en esa poca. Kamprad motiv a sus empleados a experimentar, innovando en relacin con las formas de ventas de la industria tradicional. Varias de las prcticas bsicas de IKEA se desarrollaron durante este periodo: el concepto de autoservicio desde las repisas, una poltica para una amplia distribucin de catlogos informativos y la utilizacin de etiquetas explicativas en las muestras de mercadera. El conjunto de partes desarmables permita guardar todos los muebles en bodegas en cajas planas. Desarroll tiendas sub-urbanas con grandes estacionamientos e implement el concepto de llegar, pagar y llevar en las ventas al detalle de muebles. Esto result en economas que reforzaron la posicin de IKEA como lder de precios en la industria. Entre 1965 y 1973, IKEA abri siete nuevas tiendas en Escandinavia, capturando el 15% de la participacin del mercado Sueco. En 1973 las ventas de IKEA eran SKr 480 millones. Aunque el mercado de los muebles suecos se duplic entre 1963 y 1970, el crecimiento par debido a una baja en el crecimiento de la poblacin y la saturacin del mercado. Kamprad sinti que IKEA deba expandirse internacionalmente para poder continuar su proceso de crecimiento.

INGRESO A EUROPA CONTINENTAL Es nuestro deber expandirnos dice Kamprad, ignorando la cada econmica causada por el shock del crudo en 1973. Los pases de habla germana constituan el mayor mercado para muebles en Europa. Ellos se transformaron en prioridad, con Suiza como su primer objetivo. Como en otros pases europeos, los muebles suizos al detalle estaban altamente fragmentados con el 67% de todas las firmas empleando tres personas o menos. La mayora de estas tiendas estaban ubicadas en el centro en lugares caros. IKEA abri una gran tienda en los suburbios de Zurich en un estado que posea el 20% del poder adquisitivo del pas. Al distribuir medio milln de catlogos, respaldndolos con propaganda humorstica y liviana, la nueva tienda atrajo a 650.000 visitantes en su primer ao. En 1974 IKEA abri una nueva tienda cerca de Mnchen. En Alemania Occidental no slo manejaba el mercado ms grande y mejor organizado de Europa (estimado en DM 12 billones en 1973) sino que adems era el productor y exportador de muebles ms grande. Los fabricantes al detalle, raramente guardaban surtidos de muebles, y a menudo enfrentaban frecuentes cambios en las demandas porque los estilos cambiaban o la economa se haca ms lenta. Nuevamente IKEA se promova a s misma como Esos imposibles suecos con ideas extraas prometiendo precios baratos junto a la imagen de calidad del sello del instituto sueco Mobelfacta. La compaa atrajo a 37.000 personas a la tienda durante sus primeros tres das. Los detallistas alemanes respondieron vigorosamente. La asociacin de intercambio comercial, juzga a IKEA y sus muebles y que los requerimientos del instituto sueco Mobelfacta estaban considerablemente bajo los requerimientos mnimos en Alemania occidental y los pases vecinos. Siguiendo los procedimientos legales contra IKEA por defraudar a los consumidores con los sellos Mobelfacta, la corte puso problemas en la forma en que IKEA podra utilizar los sellos para evitar confusin entre los consumidores. Otros detallistas se quejaron aludiendo a que la propaganda publicitaria agresiva estiraba la verdad, e iniciaron acciones legales. Nuevamente la corte intervino, apoyando a los detallistas alemanes y coartando las actividades de IKEA. Aun as el negocio floreci, con IKEA abriendo 10 nuevas tiendas en Alemania occidental en los siguientes 5 aos. En la ltima parte de los 70s, haba logrado 50% de participacin en el segmento de pague 1 y lleve 2 del mercado de Alemania Occidental. Los detallistas que antes batallaron contra el ingreso de IKEA comenzaron a reconocer el potencial de este nuevo concepto detallista y los imitadores comenzaron a emerger como hongos. IKEA continu abriendo tiendas en toda Europa y concesionando otras tiendas en Europa en los 80s.

LA CULTURA, LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIN DE IKEA A medida que continu el espectacular crecimiento y expansin de IKEA su nica filosofa de administracin y punto de vista organizacional fue: cambiando y desarrollndose. Pero siempre al centro de esto estaba su fundador Ingvar Kamprad. INGVAR KAMPRAD Ingvar Kamprad pareca manejado por la visin de IKEA. Para crear una mejor vida cotidiana para la mayora de la gente dice: de una vez y por todos, hemos decidido estar del lado de la mayora. Sabemos que en el futuro podremos hacer una valiosa contribucin al proceso de democratizacin en nuestro entorno y en el extranjero. Uno de sus ejecutivos dijo de l: se enfoca en el aspecto humano. Lo que motiva a Ingvar Kamprad no es slo la ganancia, sino un mejoramiento de la calidad de vida de la gente. A travs de IKEA, Kamprad fue reverenciado como un visionario. Alguien que ha mirado hacia el futuro y ha acelerado un cambio mayor en las necesidades del consumidor, un cambio en la industria detallista de muebles. l, consistentemente, transforma los problemas en oportunidades y nos mostraba que ser diferente no es peligroso dijo un ejecutivo. Pero Ingvar Kamprad tambin prestaba extraordinaria atencin a los detalles de su negocio y poda operar, simultneamente, mltiples niveles en un tema. Una vez discuta animadamente una nueva estrategia con nosotros en un restaurante y estbamos en un punto crtico de la discusin, dijo un ejecutivo, cuando de repente se meti debajo de la mesa para estudiar su construccin. Coment el diseo y luego sigui la discusin como si no hubiese habido ninguna interrupcin. Otro ejecutivo se quejaba porque pona ojo a todos los detalles. En un grupo de 600 tems l preguntaba por un producto en particular y quera saber, precios, costo, procedencia y esperaba que uno lo supiera. El revisaba todo y quera hacer todo lo que poda abarcar, no crea en la delegacin de responsabilidades. El inters de Kamprad en las operaciones prioritarias (la lnea frontal) tambin se extendan al staff de IKEA. Cada vez que visitaba una tienda intentaba conocer y darle un apretn de mano a cada empleado ofrecindoles palabras de aliento y agradecindoles su dedicacin o motivndolos y aconsejndolos. Los valores simples -algunos decan casi espartanosde su Esmalarid natal estaban con Kamprad y l siempre se levantaba temprano, trabajaba duro, viva en forma simple y tomaba el sentido comn como punto de referencia principal en la administracin. Un ejecutivo advirti, en una de sus visitas a la tienda regional abierta en Hamburgo, que sta haba adoptado mucho del estilo de administracin de Kamprad. Durante sus recorridos en la nueva tienda, l apunt 19 pginas de notas. Estas iban desde comentarios bsicos de diseo (el dijo que la construccin posea muchos ngulos, lo que haca mayores estos costos), hasta el tamao de las etiquetas de precios y los lugares donde deban ponerse los posters en la tienda. El invitaba a los empleados a quedarse despus del trabajo (casi todos lo hacan), y entonces les agradeca sus esfuerzos ya que la mayora de ellos se haban trasladado desde lugares distantes.

Las cenas eran al estilo tpico de IKEA. Los empleados iban primero al buffet, despus iban los gerentes y al final Kamprad, entre los ltimos, cuando slo quedaban restos de comida. Despus de la cena Ingvar les daba un apretn de manos a las 150 personas presentes. Finalmente dejaba la tienda despus de la medianoche. Esta experiencia mantena la motivacin muy alta por semanas. Cada empleado volva a su casa y les contaba a su familia y amigos que Kamprad le haba dado un apretn de manos. Cuando el gerente de la tienda llegaba a las 6:30 de la maana siguiente, descubra que Ingvar Kamprad haba llegado a la tienda haca ms de una hora. Aunque pernoctaba en un modesto hotel, se quejaba de que le haban cobrado 5DM de ms. Esa historia y otras circulaban a travs de la compaa como muchas otras, como la que hablaba de que Ingvar Kamprad manejaba de noche buscando el hotel mas barato. Todo esto era el aura y la leyenda que lo rodeaba. LA FILOSOFA DE ADMINISTRACION Y LAS PRCTICAS DE IKEA En muchas formas IKEA desarrollaba una extensin de la visin de vida de Ingvar Kamprad. El verdadero espritu IKEA se encuentra en nuestro entusiasmo, en nuestro constante deseo de renovacin y conciencia de costo, nuestro deseo de asumir responsabilidades y ayudar, nuestra modestia en el trabajo y simplicidad en nuestro comportamiento. A travs de los aos haban emergido una cultura de organizacin y un estilo de administracin muy distintos. La compaa posea una atmsfera informal, enfatizando la simplicidad. Se reflejaba en las lneas ordenadas pero casuales de las vestimentas de los empleados, jeans y sweaters eran la norma en una atmsfera relajada con prcticamente todo el mundo sentado en una planta de oficina. Ingvar Kamprad notaba: Una vida mejor cada da, significa alejarnos del estatus y los convencionalismos y ser mas libres y ms simples como seres humanos. La simplicidad en nuestro comportamiento nos da la fuerza. Otro ejecutivo senior posea otra visin de las cosas: Este medio ambiente pone presin en la administracin. No hay seguridad disponible detrs de un estatus, o de una oficina cerrada. El proceso administrativo de IKEA tambin enfatizaba la simplicidad y la constante atencin en los detalles. Las reglas complicadas paralizan deca Ingvar Kamprad. Otro dicho repetido era la venta minorista es el detalle. Se esperaba de los gerentes de las tiendas y del staff corporativo que entendieran las operaciones de las tiendas IKEA perfectamente. La compaa organizaba semanas anti- burocrticas que requeran que todos los gerentes trabajaran en las salas de exposicin y en las bodegas por una semana al ao como mnimo. El ritmo de trabajo era tal que los gerentes bromeaban que IKEA tena una administracin rotatoria. La conciencia de costos era otra parte fuerte de la cultura gerencial la prdida o desperdicio de recursos deca Ingvar Kamprad es un pecado mortal en IKEA. Las soluciones caras a menudo son signos de mediocridad. Una idea sin una etiqueta de precio es inaceptable. Aunque la conciencia de los costos se extenda a todos los aspectos de la operacin, los gastos de viajes y viticos eran un rea especialmente sensible. No ponemos ningn precio en el tiempo, deca un ejecutivo, recordando una vez que llam por telfono a Ingvar Kamprad para que le aprobara tomar un pasaje de primera clase, explicndole que la clase econmica estaba llena y tenia una reunin muy urgente a la que deba asistir. No hay primera clase en IKEA le dijo Ingvar Kamprad quizs debieras irte en auto. Su ejecutivo tuvo que hacer el viaje de 350 millas en taxi.

La bsqueda por soluciones creativas era altamente apreciada en IKEA. Ingvar Kamprad, escribi: solo cuando se duerme uno no comete errores; el miedo a cometer errores es la raz de la burocracia y el enemigo de toda la evolucin. Pensar la planificacin a futuro era valioso, el sobreanlisis no. El planeamiento exagerado puede ser fatal. Kamprad aconsej a sus ejecutivos: Permitan que la simplicidad y el sentido comn caracterice el planeamiento. Hay numerosos ejemplos de cmo las experiencias de sentido comn han cambiado la forma en que una compaa realiza sus negocios. En el da de apertura en la tienda original de Estocolmo, por ejemplo, los empleados de bodega no podan respondes al apuro de los clientes. El gerente de local sugiri que se les permitiera a los clientes ir por s mismos a buscar sus compras. El resultado fue tan exitoso que las bodegas construidas con posterioridad fueron diseadas para permitir auto seleccin por parte de los consumidores, resultando un ahorro en los costos y un servicio ms rpido. Porque tena una cultura tan fuerte y nica, IKEA prefera no reclutar aquellos que ya haban estado inmersos en otra corriente cultural. No se requera de estudios superiores ni ventajas en IKEA. Estocolmo posea individuos altamente educados, orientados hacia estatus y este tipo de individuos a menudo tenia grandes problemas para adaptarse a la cultura de IKEA. Adems, reclutando jvenes de mentes ms abiertas, no solo mantenan nuestros costos bajos, sino que absorban y amplificaban el entusiasmo de la compaa. Podamos desarrollarlos de forma rpida al delegarles responsabilidades, rotndolos de posiciones en forma frecuente y ofrecindoles rpidos ascensos a los que se desempeaban mejor. Un ejecutivo entregaba un listado de las caractersticas de los nuevos postulantes a IKEA que seran exitosos: tienden a ser ms directos, menos convencionales y no tienen conciencia sobre el concepto de estatus. Deben ser trabajadores y sentirse confortables trabajando con personas, desde el cliente al cajero, hasta el dueo. Otra caracterstica importante es ser dmjukhet, una palabra sueca que significa humildad, modestia y respeto hacia los dems. Es muy difcil de traducir, pero sabemos cuando lo podemos observar en una persona: se refleja en cosas tales como la simplicidad personal y la autocrtica. Las personas y los valores resultantes de este nico medio ambiente de trabajo eran el mayor orgullo de Ingvar Kamprad. Nos preocupamos los unos de los otros y nos inspiramos. No podemos evitar sentirnos mal por aquellos que no se nos pueden unir, deca. En 1976, Ingvar Kamprad sinti la necesidad de escribir lo que haba desarrollado en IKEA durante la dcada previa. Su tesis Testamento de un fabricante de Muebles fue de gran significado para esparcir la filosofa de IKEA durante un periodo de rpida expansin. Con la ayuda de este documento la organizacin retuvo mucho de su nica cultura, aun cuando sta se diversifico por muchos pases. Las grandes ideas contenidas en la tesis de Ingvar Kamprad se dispersaron mediante la capacitacin y transferencia oral. Pero eran las pequeas cosas las que ms se notaban en el extranjero. Por ejemplo en Alemania los empleados se llamaban unos a otros con el adjetivo personal du en vez del formal sie y en Francia con el tu en vez del vous.

LA ADAPTACION DE LA ESTRATEGIA IKEA En el corazn de la estrategia de IKEA estaba el rango de productos. Ingvar Kamprad la llamaba Nuestra identidad y preparo guas detalladas y claras en rangos, perfiles, calidad y precios. Mientras dejaba gran margen de flexibilidad para sus productos, pensaba que IKEA debera ser sinnimo de productos esenciales para el hogar, simples, durables y de buen diseo, con precios que fueran accesibles a la mayora de las personas. En 1980, el rango de productos se haba expandido a una gran variedad de ellos para el hogar, incluyendo alfombras, papeles murales, almohadas, mesas de noche, utensilios de cocina y plantas en maceteros. En 1983 IKEA comenz un grupo de negocios para desarrollar una lnea de muebles de oficina y productos afines. En 1985 la seccin de taller comenz a funcionar ofreciendo herramientas y otros artculos tiles para el maestro de la casa. En trmino de rangos generales, IKEA posea una oferta de ms de 20.000 productos de los cuales 12.000 conformaban los tems simples y funcionales comunes en las tiendas IKEA alrededor del mundo. De stos, 2000 a 3000 tems mostrados en l catalogo reciban atencin especial ya que eran la parte central de la poltica de promocin de la empresa. La administracin vea el catalogo como la forma principal de educar a los consumidores para conocer el concepto y la lnea de productos IKEA. En 1988, la distribucin anual de 44 millones de catlogos en 12 idiomas y 27 ediciones era contabilizada en el presupuesto de la compaa. Para poder mantener su reputacin de precios bajos y permitir que los precios de los catlogos fuesen garantizados, la gerencia promovi a lo largo de toda la organizacin una obsesin con el control de costos. La importancia de la flexibilidad de la produccin y las respuestas recibidas llevaron a las siguientes actividades: Bsqueda de materiales de bajo precio: los diseadores y los compradores de IKEA siempre buscan materiales alternativos menos caros y de buena calidad. En los primeros aos de los 60s esta tendencia llev a reemplazar el Teak (rbol de la india que posee una madera muy dura) con materiales de roble menos costoso. En los 70s IKEA ayud a ganar una amplia aceptacin de los muebles baratos de madera de pino. Para poder alcanzar los objetivos de costo y mantener una relacin de largo trmino con los proveedores, los diseadores trabajaron dos o tres aos en avance en los productos de la actualidad. Capacidad de productos afines: nosotros no compramos productos, compramos capacidades de produccin deca un ejecutivo de adquisiciones en un esfuerzo por maximizar la produccin desde las capacidades disponibles. IKEA constantemente buscaba formas no convencionales con sus proveedores. Por ejemplo provea contratos para fabricar mesas a un proveedor que fabricaba skis y cubiertas (fundas) de cojines, a un fabricante de camisetas que posea un exceso de capacidad. Si los proveedores tienen capacidad, primero les pedimos producir, luego nos encargamos de comprar. Esto asegurndoles a nuestros proveedores un listado con seguridad de despacho y completando la capacidad manufacturera disponible, de modo que pudisemos mantener nuestros niveles nicos de precios en el mercado.

Desarrollando relaciones a largo plazo con los proveedores: IKEA deseaba administrar recursos difciles y de bajo costo y lo hicieron al apoyar a sus proveedores tcnica y financieramente an al punto de disear sus fbricas, comprarles sus mquinas y apoyando sus operaciones. Al asegurar un sostenido volumen de pedidos alto, IKEA motivaba a los proveedores a invertir y manejar los costos de produccin. Solamente en muebles IKEA compraba a 1500 proveedores en ms de 40 pases. Las compras eran consolidadas en 12 bodegas centrales, las cuales mantenan altos inventarios, no slo por sus compromisos con los proveedores sino adems para alcanzar el nivel objetivo de servicio de la compaa, que era de 90% a 95% en los tems de catlogos. Pero el aspecto maqa visibles de la estrategia de IKEA eran sus altamente exitosas operaciones detallistas. Las tiendas distintivas con sus constantes innovaciones haban cambiado el rostro de las ventas de muebles al detalle en Europa. A medida que IKEA se expanda, una tremenda competencia interna se gest entre las tiendas nuevas y las que existan con anterioridad. Todas trataban, lo mas posible, de ser mejores, por ejemplo: si una pona un departamento de plantas verdes para jardinera, entonces la otra creaba una seccin de relojes. Aunque esto resultaba en innumerables ideas nuevas e innovadoras, tambin los llevo a un cierto grado de diferenciacin y reinvencion de la rueda. Tanto que a mediados de los 80s algunos de los gerentes antiguos comenzaron a proponer una mayor coordinacin y estandarizacin de las diversas operaciones y los mltiples enfoques. Argumentaban que tal estandarizacin no solamente proyectara una imagen mas clara de IKEA sino que tambin resultara en considerables ahorros. Un ejecutivo destacaba: Hans Ax era el mayor campen en el concepto IKEA. Senta que estabamos gastando mucho en el desarrollo de diversos proyectos en vez de tomar en consideracin las mejores ideas, estandarizarnos y aplicarlo a todas las tiendas. Como resultado emergi un nuevo concepto. Se desarrollaron pautas desde los colores bsicos de la simbologa representativa de IKEA hasta ell tamao de las plantas vendidas en la seccin jardn. Una de las partes ms importantes del concepto IKEA era el desarrollo de estndares en las reas de exhibicin (displays) de la tienda. En cada tienda haba cinco o seis reas, llamadas estudios, que exhiban algunos de los productos con mayor aceptacin. Bajo el concepto IKEA la localizacin de los estudios dentro de la tienda fueron estandarizados, hasta en el ms mnimo centmetro del diseo. El concepto tambin especificaba la arquitectura de las tiendas en una forma ms precisa, definiendo el clsico trafico de flujo IKEA que llevaba a los clientes a travs de la tienda con un patrn similar a un trbol de cuatro hojas que maximizaba su exposicin a la lnea de productos. Prescriba estndares en las facilidades de la tienda, sus dependencias incluyendo las salas de cambio para bebs, un rea supervisada de juegos para los nios, centros de informacin, cafs, etc. Nos hemos convertido un poco en algo as como Mc Donald en nuestra insistencia de que todas las tiendas adopten el mismo esquema. Dice uno de los ejecutivos: pero deseamos crear un ambiente nico que haga a IKEA no solo una tienda de muebles, sino un destino para que la familia salga, compitiendo con el parque de diversiones o el zoolgico por el tiempo familiar.

UNA ORGANIZACIN EN EVOLUCION La estructura propia del grupo IKEA, ha sido conformada por diversas influencias. Sobre todo por que Kamprad deseaba asegurar que su negocio sobrevivira y no se convertira en una disputa hereditaria. Las consideraciones de impuestos y de patentes influenciaron su estructura y Kamprad se haba cambiado a vivir en Laussanne - Suiza para escapar de los altos impuestos suecos. Cuando IKEA comenz su internacionalizacin, Kamprad organiz un negocio no escandinavo a un grupo de expansin y a un grupo de operaciones. El anterior era el responsable del planeamiento inicial para una nueva entrada al mercado. Primero enviaron a un equipo de construccin para instalar la nueva dependencia. Entonces dos meses antes de la apertura un equipo de armadores del primer grupo capacit al staff, estableciendo las operaciones y manejando la apertura. Despus de cerca de un ao, le entregaban toda la responsabilidad al nuevo grupo. Este tipo de organizacin no solo permita un rpido crecimiento, tambin les daba a los gerentes top de IKEA posiciones de gran responsabilidad. Deca un ejecutivo de IKEA: El espritu pionero del grupo central permiti a nuestra expansin internacional ser exitosa. Sin pautas, excepto la tesis de Ingvar y un objetivo general, los jvenes empresarios compraban terrenos, construan y preparaban una tienda, y rpidamente se iban a otra tienda. Era algo muy rpido. Te podan contratar un lunes y el martes te enviaban en una misin crucial. La compaa confiaba mucho en su gente. Fue esa experiencia la que cre los actuales lderes de IKEA: Anders Moberg, Thomas Blomquist y muchos ms. Las responsabilidades cambiaban de forma frecuente, las carreras progresaban rpidamente. La mayora de los ejecutivos seniors estaban en sus treinta. Jan Kjellman, el gerente de produccin, haba sido director administrativo de una tienda en Alemania, form grupos para dos tiendas, gerente de tienda en Holanda y Blgica, gerente de Marketing, gerente de producto, todo en 12 aos. Con Iki Anders Moberg, ahora jefe ejecutivo de IKEA, haba comenzado su carrera en la administracin de tiendas, movilizndose constantemente, antes de ser emplazado en la tienda de Austria y Suiza. Lider la entrada de IKEA a Francia, cuando recin entraba a los treinta aos. En los 80s, con una organizacin internacional bien establecida, IKEA fue reorganizada en 4 regiones geogrficas, con gerentes regionales. Las adquisiciones, distribucin y las funciones de diseo continuaban siendo controladas por especialistas que raramente eran cambiados a otras funciones. La mayora de ellos venan de Smaland, la regin natal de Kamprad cuyos habitantes eran conocidos por su sentido de la economa (tacaos). Raramente tenan educacin universitaria, y su rotacin de trabajos y crecimiento de carrera los haca mas especializados que los distribuidores. El manejo senior de IKEA se quedaba predominantemente en Escandinavia. Hay algo de eficiencia en tener un grupo homogneo razonaba un gerente sueco de la operacin extranjera. Instintivamente seguan la filosofa escandinava de administracin de operaciones no jerrquicas, simples, orientadas a las personas. Pero esto puede crear problemas cuando los que no son escandinavos piensan que este factor limita sus carreras.

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Aunque no haba una discriminacin para los no suecos era importante hablar el sueco y entender el Smalandish para ser un miembro del crculo mas intimo de la administracin ya que la tica dominante en la compaa era vista internamente como de un sentido comn de Smalandish. El presidente de IKEA, Anders Moberg haba dicho: yo le aconsejara a cualquier empleado extranjero que realmente quiera avanzar en esta compaa a aprender sueco. Tendrn entonces un sentimiento totalmente diferente por nuestra cultura, nuestro temperamento y nuestros valores. NUEVOS RUMBOS Y TEMAS FUTUROS A fines de los 80s, Kamprad y su equipo gerencial trabajaban en el mantenimiento de las nuevas estrategias para llevar a IKEA a la siguiente dcada. Adems de nuevos rumbos, venan tambin ciertos cuestionamientos acerca de qu tanto la compaa podra mantener su record de crecimiento y expansin. NUEVOS HORIZONTES En 1979, frustrado por los problemas que IKEA estaba experimentando en Canad, Kamprad decidi comprar una franquicia canadiense que estaba en quiebra. En tres aos la convirti en un negocio lucrativo. Luego tenan en perspectiva los Estados Unidos, el mercado de muebles ms grande del mundo (estimado en 35 billones de dlares en 1985) la decisin de iniciar el proceso de introduccin a los Estados Unidos estaba con el estilo clsico de IKEA, como lo dijo Bjorn Bayley, cabeza de las operaciones canadienses:

Una vez que se conoci dentro de IKEA que planebamos abrir tiendas en los Estados Unidos, todos queran estar all. Tres o cuatro gerentes queran llevar a cabo las operaciones en Estados Unidos. Pero Ingvar no estaba listo para decidir, y por varios meses, reino la confusin. Finalmente Ingvar me llam desde una estacin en Stuttgart. El quera operar los negocios en los Estados Unidos como parte de la operacin Canad. Quera que abriramos dos tiendas en la costa este con lo menos posible y una vez que nos fuera bien, seguir con una mayor expansin. En 1985, abrimos una tienda en Plymouth Meeting, cerca de Philadelphia, y al siguiente ao uno en Woodbridge, Virginia, cerca de Washington DC. Los apoyamos con una campaa de medios muy extensa y cerca de un milln de catlogos. Aparte de que nos faltaba mercadera, porque habamos empezado con poco, se presento una gran demanda y pedidos, ascendiendo a 77 millones de dlares en 1986. Como es usual no tomo mucho tiempo antes de que aparecieran imitadores. Un distribuidor de California que se llamaba STOR empez a imitar los conceptos de IKEA de forma tan exacta, desde los diseos de los productos hasta las reas de juegos llenas de pelotitas para los nios. La compaa inicia acciones legales en su contra. Para preservar su imagen y prevenirse de imitadores, la administracin decidi acelerar la expansin nacional. Hacia 1989 se haban abierto tiendas en Pittsburg y Baltimore y se planeaba abrir seis ms en 1992. En 1987 IKEA entro al reino Unido, un mercado estimado en 5 billones de libras esterlinas, y all estaba situada la otra tienda local multinacional de venta de muebles a escala HABITAT. Una entrada exitosa en Warrington (en el noroeste) sigui a la apertura de la

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tienda ms grande de Brent Park, cerca de Londres. Se planeaban otras 10 tiendas en el Reino Unido y comenzaron los rumores de que pronto IKEA iba a comprar HABITAT. En 1989 IKEA abri su primera tienda en Italia, uno de los mercados ms grandes de muebles en Europa. Nuevamente la recepcin inicial fue excelente. En los primeros tres das de operacin haba colas de una hora de espera afuera del local. Una vez que se obtuvieran los permisos necesarios la compaa esperaba expandirse a Miln. IKEA tambin di los primeros pasos para tener una presencia mayor en Unin Sovitica y Europa del Este. No fue sorprendente que la idea poco convencional de Ingvar Kamprad de los 80s se llevara a cabo, deca un ejecutivo. Nuestra estrategia en Europa del Este estaba hecha por Ingvar en una servilleta de papel. Cada aspecto de la estrategia de ingreso al mercado estaba plasmado en esta servilleta - la llambamos su Picasso - y en los ltimos aos solo hemos construido y expandido esa visin original. Sus planes requeran nueva capacitacin e involucraban diferentes riesgos. Para suplir desde 15 fbricas en la Unin Sovitica y muchas otras en Europa del Este se requerira comenzar con un monto de SKr500 millones. La capacidad limitada de poder transferir dinero efectivo en Europa del Este forz a la compaa a planear una gran cantidad de acuerdos comerciales de intercambio de modo que los dividendos y el retorno de capital pudiesen reemplazarse por las exportaciones de muebles. La idea inicial genera oposicin dentro de la compaa. Algunos sentan que era muy prematuro arriesgar tantos recursos en los pases del bloque Este, dada su baja confiabilidad de servicio y poca calidad de imagen. Otros se preocupaban de que las reformas polticas y econmicas en muchos de esos pases podran sufrir drsticos reveses. Pero dada la insistencia de Kamprad, IKEA segua con su mayor confianza. Su primera tienda en Europa del Este fue en Budapest, donde la compaa tomo el 50% de participacin en un negocio conjunto (joint venture) con una cadena hngara de venta detallista. Luego llegaron a un acuerdo para abrir una tienda en Leningrado. En 1988 IKEA de Polonia decidi construir una bodega de 25 millones de dlares y un nuevo centro de ventas en Varsovia. Como parte del plan, IKEA comprara muebles y establecera un negocio conjunto con una fbrica que trabajaba con maderas en Polonia. Se planeaban tiendas en Yugoslavia. Una oficina en Viena coordinaba la administracin de estas variada actividades al Este de Europa. NUEVA ORGANIZACIN Y LIDERAZGO. En 1986 Ingvar Kamprad nombr a Anders Moberg, de 35 aos de edad, como presidente. Al mismo tiempo las operaciones de IKEA fueron reorganizadas en lneas funcionales. A la cabeza se encontraba un plantel directivo conformado por cuatro personas que supervisaban la operacin general del grupo. Excepto Bjorn Bayley, todos los ejecutivos estaban en la planta central de IKEA con base en Humlebaek en Dinamarca. De las cuatro funciones bsicas del grupo, lneas de productos, adquisiciones, y servicios de distribucin se reportaban de forma directa a Moeberg. Su capacidad operativa lo dej a la cabeza de todas las operaciones de ventas. Ingvar Kamprad tambin continu estando involucrado con las funciones de adquisiciones y series de productos y a menudo pasaba

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tiempo discutiendo las implicancias de las adquisiciones o el diseo con los gerentes de un nivel quinto o menos, bajo l. El cambio de liderazgo tuvo un impacto en el estilo administrativo de la compaa. Anders esta mas comprometido con la sistematizacin y delega mucho mas que Ingvar deca un ejecutivo. En 1988 Moberg introdujo un proceso de planeacin y propuestas formales, planes de negocios desde las operaciones de variados pases y los grupos de productos se integraron y modificaron en el mbito de mando ejecutivo. Un plan corporativo con un horizonte de tres aos fue desarrollado y enviado a las unidades de los diferentes pases y a los grupos de productos para asegurar sus acciones en conformidad con los planes corporativos. La conciencia del costo a todos los niveles daba una va para realizar estudios de costos/beneficios. En vez de buscar los lugares menos caros, la compaa ahora deseaba localizarse en lugares catalogados como tipo A, donde se justificara. Mucho ms all (las primeras tiendas haban sido hechas para el pblico semanal), las capacidades fsicas de las nuevas tiendas concordaban con el concepto de multitudes de fin de semana. Muchos aplaudan estos cambios de forma tarda. Algunos sentan que estos no eran suficientemente rpidos. Hay a menudo conflicto entre la conciencia de costo y la eficiencia. Hay una bomba de tiempo dentro del crecimiento de la rentabilidad de IKEA que hace que los empleados no deseen sacrificarse y estn ms ansiosos de compartir las recompensas. Es difcil mantener el antiguo espritu de frugalidad cuando al negocio le va tan bien. Pero los cambios vienen: he notado que el nuevo auto de Ingvar posee pintura metalizada de calidad Premium, coment un ejecutivo.

RUMBOS FUTUROS Y PREOCUPACIONES. IKEA esperaba alcanzar una entrada de SKr19 billones en 1990 y tres veces esa cantidad para el ao 2000, pero haba algunas causas de preocupacin. En los siguientes aos, los ingresos y la edad media en los pases ms desarrollados se esperaba que se elevaran. El segmento de mercado de IKEA eran familias jvenes de ingresos medios, este segmento se estrecha, tenemos que expandirnos a otros segmentos como los muebles de oficina y diseos mas tradicionales para la gente mayor, mas pudiente, dijo un ejecutivo, pero no podemos arriesgarnos a hacer nuestro perfil tambin difuso o distorsionar la imagen IKEA comentaba. A travs de una extensa promocin IKEA intentaba desvincular la relacin que haca el consumidor entre la facilidad de ensamblaje y bajo precio por un lado y la baja calidad del producto por la otra. La administracin tambin comenz a terminar con la imagen de esos locos suecos reemplazndola con una imagen de mejor calidad. Al entrar a los Estados Unidos, IKEA no renuncio a su tctica de dos fases tradicional, captando la atencin y construyndose una fuerte reputacin. Ahora trataba de proyectar una imagen sobria desde el comienzo.

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Pero la principal preocupacin era si es que el crecimiento rpido y la ampliacin geogrfica de IKEA hara difcil retener los valores culturales de la compaa. Bjorn Bayley lder de las operaciones en los Estados Unidos comentaba: La nica restriccin a nuestro crecimiento son las personas en los niveles top, nuestro compromiso con la tesis de Ingvar tambin existe, pero los das de pioneros han tenido que aprender a tomar forma. Debemos mantener el antiguo sentido pionero vivo, aun cuando por el tamao de la compaa sea difcil mantener nuestros valores y creencias bsicas en los niveles bsicos. Otra barrera que enfrentamos son las diferentes actitudes entre Amrica y Escandinavia. Por la baja seguridad laboral los empleados americanos siempre andan buscando opciones, aparte de sus estudios superiores y necesidad de ser exitosos. La forma IKEA de hacer las cosas requiere apertura y deseos de tomar responsabilidades. Necesitamos y buscamos gente que concuerde con la autoridad si es que tienen confianza en sus creencias, y que las expongan. Pero an despus de una capacitacin intensiva, ha sido difcil hacer de la forma de vida IKEA una forma de vida para los Estados Unidos. Hasta Kamprad, asinti: El espritu IKEA era mas fcil de mantener vivo antes, cuando no ramos tantos, cuando podamos hablar entre nosotros el arte de administrar con pequeos significados, ser concientes hasta el punto de la humildad, el entusiasmo irresistible y la maravillosa oportunidad en todos los mbitos. Con certeza es mucho ms difcil ahora cuando los individuos son reemplazados en forma gradual por una masa gris de acuerdos colectivos. La importancia de un grupo administrativo homogneo para mantener una unin cultural, tambin se debata dentro de la compaa. Cuando abrimos en un nuevo pas, necesitamos que la administracin top posea la cultura IKEA deca un ejecutivo Entonces ellos sern escandinavos, una vez que los empleados locales han aprendido como vivir con el estilo de vida de IKEA, pueden elevarse dentro de sus operaciones nacionales. De los 65 ejecutivos de IKEA, 60 eran suecos o daneses y todos los no escandinavos se concentraban en los servicios de distribucin. La mayora de los ejecutivos senior vinieron del rea del rea detallista del negocio. Algunos sentan que esta similitud de marco de referencia comn ya no era el mximo inters de IKEA. Las preocupaciones eran si es que IKEA podra o debera inculcar un concepto comn an si estas se expanden internacionalmente. Como lo dijo un ejecutivo: Nuestro concepto comn debera dejar espacio para la creatividad y libertad al nivel de tiendas. Muy a menudo la orientacin de mercado y el concepto de IKEA como orientacin chocan. El mercado en los Estado Unidos desea repisas para Televisores, mientras que los consumidores europeos prefieren las repisas para libros, ya que esta es su utilizacin tradicional en el viejo continente. Deberamos adaptar nuestra lnea o continuar vendiendo repisas para libros en los Estados Unidos? Las camas diseadas por los escandinavos y las marquesas son fundamentalmente diferentes del estndar que es la norma en Europa continental. Deberamos continuar ofreciendo e introduciendo las preferencias de dormir de los escandinavos en el resto de Europa?

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Pero es un asunto que va mas all del diseo se extiende a como deberamos adaptar nuestra organizacin y nuestra cultura a diferentes medio ambientes nacionales. La humildad puede ser una virtud en Europa, pero deberamos imponerla en nuestra organizacin en los Estados Unidos? O es la actitud que el xito lleva al xito mas apropiada aqu? Debera nuestro negocio llevar nuestra cultura, o debera nuestra cultura llevar nuestro negocio? Pero adems la preocupacin ms profunda era una que siempre se omita. Que tan bien IKEA podra sobrevivir ante la eventual partida de Ingvar Kamprad de la compaa? Para esta preocupacin Ingvar Kamprad responde: la ideologa IKEA no es el trabajo de un hombre, es la suma de muchos impulsos de todo el liderazgo de IKEA, su marco de apoyo es masivo. Pero otras fueron menos optimistas. Un gerente se suma a las preocupaciones de muchos: Ingvar es un patriarca. Su personalidad dominante ha sido el aliento de vida de la compaa y siempre estar la pregunta de sobreviviremos cuando l no est?

Extracto del documento de 11 pginas Testamento de un distribuidor de muebles Lo que es bueno para nuestros clientes tambin es bueno para nosotros a largo plazo... sabemos que podemos tener un importante efecto en prcticamente en todos los mercados. Sabemos que podemos realizar una contribucin valiosa al proceso de democratizacin en casa y en el extranjero... por esto nuestra tarea es expandirnos:

La siguiente seccin describe nuestra lnea de productos, y filosofa de precios, lo que es lo medular en nuestro trabajo. Mas all se describirn las reglas y mtodos que continuaran haciendo de IKEA una compaa nica. 1. LA LINEA DE PRODUCTOS, NUESTRA IDENTIDAD Lnea: cubre toda el rea domstica, de interiores y exteriores, con muebles fijos y movibles. Esta lnea siempre ser limitada. Perfil: nuestra lnea bsica ser... simple y directa... durable y fcil para vivir con ella... debe expresar diseo, color, entretencin. En Escandinavia debera ser tpicamente IKEA y fuera de Escandinavia, tpicamente sueca. Calidad: botar productos no es IKEA. La calidad nunca debe ser un fin en si misma. Debe adaptarse a los intereses de largo plazo del consumidor. 2. EL ESPIRITU IKEA, UNA FUERTE Y VIVA REALIDAD El verdadero espritu IKEA an se funda en nuestro entusiasmo, en nuestro constante deseo de renovacin, en nuestra conciencia de costo, en nuestro deseo de asumir responsabilidad y ayudar, en nuestra modestia ante el trabajo y en la simplicidad de nuestro comportamiento... el espritu IKEA an esta all, pero debe cuidrsele y desarrollrsele con el tiempo. El desarrollo, es no siempre lo mismo que el progreso. Depende de t, como lder y persona responsable, hacer que el desarrollo sea progreso.

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3. LAS GANANCIAS NOS OTORGAN RECURSOS Las ganancias son una palabra maravillosa, confiemos en nosotros mismos cuando se requiera crear recursos. Lo bueno de acumular nuestros recursos es que obtendremos mejores resultados a largo plazo. 4. OBTENER BUENOS RESULTADOS CON COSAS SIMPLES Las soluciones caras, a menudo son un signo de mediocridad. No debemos interesarnos en una solucin a menos que sepamos cual es el costo que esta tendr. 5. LA SIMPLICIDAD ES UNA VIRTUD La burocracia complica y paraliza, el planeamiento exagerado puede ser fatal. La simplicidad en nuestro modo de actuar nos da la fuerza.

6. UNA FORMA DIFERENTE Al atrevernos a ser diferentes, encontramos nuevas maneras. Espero que nunca tengamos dos tiendas exactamente iguales. El apetito saludable por experimentar nos impulsar.

7. LA CONCENTRACION DE ENERGIA. IMPORTANTE PARA NUESTRO XITO El que separa sus fuerzas inevitablemente fracasa, tenemos que concentrarnos. No podemos hacer todo en todas partes al mismo tiempo.

8. ASUMIR RESPONSABILIDADES: UN PRIVILEGIO El asumir responsabilidades no tiene nada que ver con la educacin, la economa o la posicin. En nuestra familia IKEA queremos mantener al ser humano en el centro de todo y apoyarnos mutuamente. Cometer errores es un privilegio de la gente activa. 9. LA MAYORIA DE LAS COSAS AUN QUEDAN POR HACER; UN FUTURO GLORIOSO La felicidad no es alcanzar nuestras metas, sino estar encaminados a ellas. La experiencia es nuestro empuje en la evolucin. La modestia da fuerzas y es tu arma secreta. El tiempo es nuestra posesin ms valiosa. Lo que deseemos lo podemos lograr, y lo haremos. Juntos. UN FUTURO GLORIOSO.

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CAMPAAS DE PROMOCION DE IKEA EN EUROPA CONTINENTAL:

TEMAS PUBLICITARIOS PARA LAS APERTURAS DE IKEA EN SUIZA. 1973 (SEIS CARTAS DE HERR BUNZLI)

Numero/Tema 1. Un nuevo concepto de ventas.

Abstract de la campaa (slogan) Bromas sobre lo poco que le gustaba a los suecos transportar y armar sus muebles an si estos eran baratos. 2. IKEA no hace entregas. Eso es algo estpido 3. Ensamblar muebles armables No nos puede hacer eso a nosotros, los Suecos? 4. La madera se utiliza para los muebles. No a la madera de teka, no somos suecos. 5. Los suizos necesitan sus muebles como smbolo de Suizos vyanse a casa estatus. 6. La calidad suiza. La calidad solo puede venir de Suiza.

TEMAS PARA LA APERTURA DE IKEA EN MNCHEN 1974:

Numero/tema 1. La gente joven tiene ms gusto que dinero. 2. .Nosotros logramos lo imposible. 3. .El da 17 de octubre, abriremos la autopista de muebles a MNCHEN. 4. Al fin , la tienda de muebles imposible abrir el 17 de octubre. 5. Los rboles que sacamos de la tierra, los convertimos en muebles para usted.

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CAMPAAS DE PROMOCION, OCCIDENTAL 1974 - 1979 Numero / campaa 1. El da de los solteros 2. El da del panadero. 3. El da del barbero 4. El da del desayuno. 5. El cumpleaos de IKEA 6. Arriende su rbol de Navidad

ALEMANIA

7. Da del dormiln

Tema Se les lavaran sus calcetines en IKEA. Pan recin salido del horno para todos los visitantes. Una manicure o un corte de pelo gratis a los visitantes. A todos los visitantes se les daba desayuno gratis. Regalos gratis para los visitantes. Se les arrendaba por DM 10, se les devolva el valor una vez que devolvan el rbol. Se les ofreca a 300 personas la oportunidad de probar las marquesas IKEA, durmiendo una noche en la tienda, comprando las camas en la maana por un valor de DM10.