The Strategist

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Capítulo 4
Comience con un propósito
HEMOS APRENDIDO ALGUNAS lecciones dolorosas sobre los desafíos que

enfrentan los estrategas frente a fuerzas industriales poco atractivas. Con este
capítulo, comienzo a trazar el camino para salir de la selva: específicamente,
explicando cómo algunos estrategas astutos han logrado distinguir sus negocios
incluso frente a tales vientos en contra.
El viaje comienza con un individuo: Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA que, según todos,
construyó una de las mayores fortunas del mundo. Al igual que Richard Manoogian de Masco,
Kamprad se dedicaba al negocio de los muebles, pero su historia no podría ser más diferente.
Su empresa privada, que fundó en 1943 cuando tenía diecisiete años, tuvo en 2010 unas
ventas de 23.100 millones de euros, un beneficio neto de 2.500 millones de euros y un margen
bruto del 46 por ciento.
Y las cifras ni siquiera empiezan a captar el poderoso control de IKEA sobre los
consumidores. Como lo expresó BusinessWeek : “Quizás más que cualquier otra empresa en
el mundo, IKEA se ha convertido en un curador de los estilos de vida de las personas, si no de sus vidas.
IKEA World [es] un estado de ánimo que gira en torno al diseño contemporáneo, precios
bajos, promociones extravagantes y un entusiasmo que pocas instituciones dentro o fuera de
una empresa pueden reunir”.
¿Cómo tuvo éxito Kamprad donde fracasó Manoogian? Él construyó su empresa creando
lo que me gusta llamar una diferencia que importa. (El significado completo de esta frase
quedará claro a medida que se desarrolle la historia). Lo hizo, no ignorando las fuerzas de la
industria, como lo hizo Manoogian, sino creando una empresa que pudiera prosperar y agregar
valor en medio de ellas.
Si eres uno de los millones de personas que han comprado en IKEA, probablemente
tendrás recuerdos imborrables de tiendas amplias, luminosas y modernas diseñadas para que
los clientes que entran sigan un camino sinuoso a través de un enorme edificio lleno de
muebles y una gran variedad de artículos para el hogar. . Cuando elegías un mueble (un
sencillo escritorio Micke por 69 euros o una mesa de comedor Norden para diez personas por
269 euros), anotabas la información en una hoja de pedido y continuabas el camino hacia un mueble.
En una habitación parecida a un almacén, colocó una caja plana que contenía el artículo en su carrito
de compras, la llevó a casa en el techo de su automóvil y la montó usted mismo. Si trajo a los niños,
es posible que los haya estacionado en la guardería del hotel; Es posible que también haya pasado
por el restaurante para probar comida sabrosa y económica, desde salmón hasta albóndigas suecas
y tartas de arándanos rojos. Es casi un parque temático: probablemente no sea una experiencia para
el cliente que le gustaría disfrutar si ha hecho una fortuna, pero cuando estaba empezando, no había
nada que pudiera igualarla.
RAÍCES RURALES
Se podría decir que Ingvar Kamprad era un emprendedor nato. “El comercio estaba en mi sangre”,
2
le dijo a su biógrafo, Bertil Torekull. Kamprad tenía unos cinco
años cuando su tía lo ayudó a comprar cien cajas de cerillas en una tienda de Estocolmo que luego
vendió individualmente obteniendo ganancias en su ciudad rural de Agunnaryd, en lo profundo de las
tierras de cultivo de Smaland. Pronto empezó a vender todo tipo de productos: tarjetas navideñas,
tapices para las paredes, arándanos rojos (los recogió él mismo), pescado (que pescó) y más. A los
once años ganó suficiente dinero para comprarse una bicicleta y una máquina de escribir. “A partir de
ese momento”, cuenta, “vender cosas se convirtió en una especie de obsesión”. 3
Antes de ir a la Escuela de Comercio de Gotemburgo, Kamprad firmó los documentos para iniciar
su propia empresa comercial, IKEA Agunnaryd [I de Ingvar, K de Kamprad, E de la granja familiar
Elmtaryd y A de Agunnaryd]. El negocio de venta por correo creció hasta incluir de todo, desde
plumas estilográficas y marcos para cuadros hasta relojes y joyas. Con buen ojo para el valor,
Kamprad descubrió las fuentes de menor costo. La frugalidad era la norma en Smaland. Sus
agricultores, que se ganaban la vida a duras penas en un entorno duro y sobrio, tenían que hacer que
cada centavo valiera la pena.
Al darse cuenta de que su competidor más duro en el negocio del catálogo vendía muebles,
Kamprad decidió agregar algunos a su oferta, suministrados por pequeños fabricantes de muebles
locales. Los muebles rápidamente se convirtieron en la parte más importante de su negocio; Durante
el boom de la posguerra, los suecos compraban mucho. En 1951, a los veinticinco años, abandonó
todos sus demás productos para centrarse exclusivamente en los muebles.
Casi de inmediato se encontró en una crisis. La creciente competencia de otras empresas de venta
por correo provocó una guerra de precios. En toda la industria, la calidad cayó a medida que los
comerciantes y fabricantes redujeron costos. Las quejas comenzaron a acumularse. "El comercio de
pedidos por correo corría el riesgo de tener una reputación cada vez más mala", dijo Kamprad. 4 Él
No quería unirse a la carrera hacia el fondo, pero ¿cómo podría persuadir a los clientes?
¿Que sus productos eran buenos cuando sólo podían confiar en las descripciones del catálogo?
Su respuesta: crear una sala de exposición donde los clientes pudieran ver la mercancía de
primera mano. En 1953 abrió uno en un antiguo edificio de dos plantas. Los muebles estaban
en la planta baja; arriba había café y bollos gratis. Más de mil personas acudieron al pueblo
para asistir a la inauguración y un número gratificante escribió las órdenes.
En 1955, IKEA enviaba medio millón de catálogos y tenía unas ventas de 6 millones de coronas.
Kamprad entendía a sus clientes a nivel personal. Como diría más tarde, al explicar la
filosofía de IKEA: “Dado que IKEA recurre a muchas personas que, por regla general, tienen
pocos recursos, la empresa no sólo debe ser barata, ni sólo más barata, sino mucho más
barata. . . los productos deben ser tales que la gente común y corriente pueda identificar fácil y
5
rápidamente el bajo precio”.
Siguiendo esta filosofía, Kamprad se convirtió en una fuerza con la que competir en la
industria del mueble sueca y, al no gustarle sus bajos precios, la industria contraatacó. La
Asociación Nacional de Comerciantes de Muebles de Suecia comenzó a presionar a los
proveedores para que lo boicotearan y, con el apoyo de la Cámara de Comercio de Estocolmo,
lo prohibieron en las ferias comerciales. Muchos de los proveedores dejaron de venderle, y
aquellos que continuaron haciendo negocios con IKEA recurrieron a maniobras de capa y
espada: enviar productos a direcciones ficticias, entregar en camionetas sin identificación y
cambiar el diseño de los productos vendidos a IKEA para que no No ser reconocido. Pronto
Kamprad sufrió la humillación de no poder cumplir los pedidos.
Contraatacó en varios frentes; por ejemplo, empezó a pagar a los proveedores en diez días,
a diferencia de la práctica industrial estándar de tres o cuatro meses, y fundó un grupo de
pequeñas empresas para que actuaran como intermediarias. Estos movimientos ayudaron, pero
IKEA estaba creciendo rápidamente y los suministros eran escasos. Sin una fuente confiable de
suministro, Kamprad temía que su negocio estuviera condenado al fracaso.
Al enterarse de que el gobierno comunista de Polonia tenía hambre de desarrollo económico,
Kamprad comenzó a recorrer el campo polaco. Encontró muchos pequeños fabricantes
entusiastas y dispuestos trabajando a la sombra de la burocracia. Sus plantas eran anticuadas
y la calidad de sus productos era pésima, por lo que Kamprad ubicó maquinaria de mejor calidad
(aunque usada) en Suecia.
Él y su personal trasladaron la maquinaria a Polonia y la instalaron, trabajando mano a mano
con los fabricantes para aumentar la productividad y la calidad. Los muebles que produjeron
terminaron costando aproximadamente la mitad que los equivalentes fabricados en Suecia y
Kamprad pudo reducir sus costos a una escala enorme.
Así, el boicot resultó ser lo que yo llamo un “incidente de incitación”, para tomar prestado
una frase del guionista Robert McKee: un evento que impulsó un cambio estratégico crítico. 6 “Los
nuevos problemas crearon una oportunidad vertiginosa”, dijo Kamprad.
“Cuando no nos permitieron comprar los mismos muebles que los demás, nos vimos obligados a diseñar
los nuestros, y eso llegó a darnos un estilo propio, un diseño propio. Y de la necesidad de asegurar
nuestras propias entregas, surgió una oportunidad que a su vez nos abrió un mundo completamente
nuevo”. 7
Para Kamprad, no bastaba con abastecerse en países en desarrollo. También aportó una
extraordinaria determinación e imaginación a su campaña para reducir los costos. Por ejemplo, no tuvo
miedo de recurrir a fuentes no convencionales. Le entregó la tarea de fabricar una tabla en particular a
un fabricante de esquís, quien pudo entregarla a un precio especialmente bajo. Compró cabeceras en
una fábrica de puertas y sofás y mesas con estructura de alambre a un fabricante de carritos de
compras. IKEA también fue pionera en la construcción de “muebles de tablero sobre estructura”,
compuestos de madera terminada sobre un núcleo de aglomerado, que es a la vez más barato y liviano
que la madera maciza.
Luego, por supuesto, está el icónico embalaje de IKEA: el famoso paquete plano con montaje que
puedes hacer tú mismo. Si bien la empresa no inventó este enfoque, fue la primera en captar y explotar
sistemáticamente todo su potencial. El paquete plano proporciona enormes ahorros de costos al hacer
que el envío, la distribución y el almacenamiento sean mucho más eficientes y, por lo tanto, mucho más
económicos. Ahorra pasos de fabricación; ahorra costos de envío desde la fábrica hasta la tienda;
ahorra costes de almacenamiento y manipulación en la tienda; y elimina los costos de envío para la
mayoría de los clientes.
IKEA abrió su primera tienda en 1958 en Almhult. Cinco años más tarde abrió una en Noruega y dos
años después una segunda tienda sueca en Estocolmo. Se convirtió en un actor global incipiente con
aperturas en Suiza en 1973 y Alemania en 1974. Entró en Estados Unidos en 1985, China en 1998,
Rusia en 2000 y Japón en 2006. En 2010, IKEA tenía 280 tiendas en veintiséis países. , 8 y atendió a
626 millones de visitantes.
MÁS ALLÁ DE LOS PRECIOS BAJOS
Entonces, ¿cómo se explica el éxito de IKEA en esta terrible industria?

Lo más probable es que su pensamiento inmediato sea “precios bajos, precios bajos, precios bajos”.
De hecho, los precios de IKEA son tan bajos que no son sólo una diferencia de grado con respecto a
los de la competencia, sino una diferencia de tipo.
Durante la última década, la empresa ha reducido sus precios entre un 2 y un 3 por ciento anual en
promedio. Cada aspecto de la operación de IKEA está sujeto a un escrutinio continuo para ver dónde
se pueden eliminar costos adicionales. Incluso los paquetes planos han sido repetidamente
rediseñado para ganar pequeñas eficiencias en el uso del espacio. Kamprad también consideraba un desperdicio
los beneficios habituales del liderazgo empresarial. Son leyendas las historias sobre su vuelo en clase turista o
sobre cómo tomar un autobús en lugar de un taxi o una limusina. Es una actitud que ha sido adoptada de todo
corazón por otros en la empresa que hablan de gastar dinero innecesariamente como una "enfermedad, un virus
que devora lo que de otro modo sería una enfermedad".
empresas saludables”. 9
Pero IKEA no es una tienda de un dólar: los precios bajos no cuentan toda la historia.
El diseño escandinavo se estaba volviendo popular en todo el mundo en la década de 1950 y encajaba
perfectamente con la estrategia de IKEA. La sencillez de las líneas limpias hacía que el mobiliario fuera
especialmente atractivo; también hizo que su producción fuera más barata que los diseños más ornamentados.
Kamprad fue más allá y contrató talentos de primera clase que podían diseñar tanto con estilo como con técnicas
de fabricación frugales.
Quizás el mayor logro de diseño de IKEA haya sido hacer que sus muebles parezcan más caros de lo que son.
En 1964 se produjo un punto de inflexión cuando una respetada revista sueca de muebles comparó los muebles
de IKEA con marcas de mayor prestigio. Descubrió que los de IKEA a menudo eran tan buenos o mejores. Eso
conmocionó a la industria y ayudó a persuadir a los consumidores de que no tenían nada que perder (ni
financieramente ni en términos de estatus) comprando en IKEA.
A diferencia de tantas tiendas minoristas de descuento, las de IKEA son todo menos oscuras y sucias.
Los colores vibrantes de la compañía (principalmente azul y amarillo, los colores de la bandera sueca) están en
todas partes y, excepto las multitudes del fin de semana, las tiendas son lugares agradables para visitar. Puedes
pasar el día: ven con la familia, prueba los sofás, utiliza las herramientas informáticas para diseñar tu propia
cocina y disfruta de una comida sueca completa en el restaurante. Si, al final del día, has comprado demasiado
para cargar en tu coche, puedes alquilar una furgoneta IKEA para llevarlo todo a casa, o incluso pagar para que
te entreguen, monten y configuren las cosas.
Entonces, ¿qué tiene de especial IKEA? Les pido que. ¿Precio bajo? ¿Diseño? ¿Paquete plano? ¿Albóndigas
suecas? ¿Qué? La respuesta, por supuesto, es "todo lo anterior".
La pieza central es el bajo costo (sin eso, nada más funciona), pero todo lo demás no sólo apoya el bajo costo
sino que añade su propio atractivo distintivo.
En este punto, usted, como muchos gerentes, puede pensar: “Está bien, hemos terminado, hemos resuelto el
caso. Sabemos la respuesta: es hora de seguir adelante”. Tal vez sea así. Pero ¿cuál es la verdadera lección
aquí? ¿Qué llevas contigo para postular a tu empresa? ¿Ese bajo costo con algunas características distintivas
adicionales es una combinación ganadora?
A menudo lo es.
Pero, ¿qué pasa si te digo que aquí hay una percepción más profunda, una percepción que se aplica a todos?
empresas, ya sea que haya decidido competir con precios bajos o con productos especializados y
diferenciados. Es algo más que estuvo detrás de todo lo que hizo IKEA.
UNA EMPRESA CONCEPTUAL
Si Ingvard Kamprad estuviera aquí y le pidiéramos que describiera la esencia de lo que está
haciendo IKEA, ¿qué diría?
Sus propias palabras son instructivas: “Somos una empresa conceptual”. Continúa describiendo la
idea que guía a la empresa. IKEA ofrece “una amplia gama de productos de decoración del hogar
funcionales y bien diseñados a precios tan bajos que el mayor número posible de personas podrá
permitírselo”. Esto sirve al objetivo de la empresa de crear "una mejor vida cotidiana para la mayoría".
10
Estas palabras no fueron dichas por Kamprad en raras ocasiones. Las decía a menudo, una y otra
vez. Los escribió, y otros parecidos, en declaraciones y folletos que imprimió y distribuyó entre los
empleados. Todos los nuevos empleados son adoctrinados con estas ideas y hoy se destacan en el
informe anual de la empresa.
Aunque IKEA llama a esta afirmación su “concepto”, la palabra que prefiero es propósito.
El propósito es la forma en que IKEA o cualquier otra empresa se describe a sí misma en los términos
más fundamentales posibles: por qué existe, el valor único que aporta al mundo, qué la distingue y
por qué y a quién le importa. Observe cómo el propósito de IKEA expresado anteriormente responde
a todas estas preguntas.
Sospecho, sin embargo, que algunos de ustedes, como algunos miembros de EOP, desconfían de la prosa elevada.
Tal vez usted considere que las palabras de Kamprad son pura tontería de relaciones públicas:
palabras sofisticadas para disfrazar un enfoque duro y de reducción de costos. Pero estas palabras
no sólo “disfrazan” los precios bajos. Al contrario, son los que impulsan los bajos precios de IKEA y
todas las demás características que lo hacen destacar.
Para subrayar este punto, consideremos algo más que Kamprad escribió en “A
Furniture Dealer's Testament”, un documento que preparó para mantener a la creciente empresa
enfocada en lo que se trataba:
Hemos decidido de una vez por todas ponernos del lado de la mayoría. . .. La mayoría
suele tener recursos financieros limitados. Son muchos a quienes pretendemos servir. La
primera regla es mantener un nivel de precios extremadamente bajo. Pero deben ser precios
bajos y con significado. No debemos comprometer ni la funcionalidad ni la calidad técnica.
11
Así que no fueron sólo los precios bajos los que impulsaron a IKEA. Los precios bajos no eran el
objetivo sino más bien un medio para lograr un fin: “precios bajos con significado”: una mejor vida
cotidiana para la mayoría.
¿Cuál fue el propósito de Masco en los muebles? En realidad no tenía ninguna, aparte de una
vaga creencia de que tendría algún tipo de ventaja de escala y aportaría habilidades y capacidades
de gestión profesional a una industria que carecía gravemente de ellas. En contraste, el propósito
claro y convincente de IKEA abordó una necesidad de mercado de larga duración, creó un nicho
distintivo e importó mucho a sus clientes.
clientes.
A medida que reflexiona sobre la idea del propósito corporativo, puede establecer la conexión con
la más familiar “ventaja competitiva”. De hecho, los términos propósito y ventaja competitiva podrían
usarse juntos, pero la ventaja competitiva pone el foco en la competencia de una empresa. Eso es
importante, pero no es suficiente. Con demasiada frecuencia, los líderes piensan que el corazón de
la estrategia es vencer a la competencia. No tan. La estrategia consiste en satisfacer una necesidad
insatisfecha, hacer algo único o excepcionalmente bueno para un conjunto de partes interesadas.
Vencer a la competencia es fundamental, sin duda, pero es el resultado de encontrar y satisfacer esa
necesidad, no el objetivo.
Consideremos el poder del propósito y las diferencias que genera entre las empresas. En el último
capítulo analizamos la rentabilidad promedio de diferentes industrias en su conjunto. Tratamos cada
industria como si fuera una sola entidad y mostramos la rentabilidad promedio de las empresas en
cada industria, el efecto de la industria. Aquí consideramos la variación en la rentabilidad dentro de
una industria, entre los actores. Este es el efecto empresa: la diferencia entre la rentabilidad de una
empresa individual y la rentabilidad promedio de su industria. Positivo o negativo, grande o pequeño,
es la suma del impacto de todas las acciones de una empresa.
Los efectos firmes están directamente relacionados con el trabajo de un estratega y, a largo plazo,
son uno de los mejores indicadores del éxito o el fracaso en el trabajo. Dentro de una industria,
pueden variar ampliamente, aunque la mayoría de los actores trabajan en un contexto similar y
enfrentan en gran medida las mismas fuerzas competitivas (consulte el cuadro 41, a continuación).
En el sector del tabaco, por ejemplo, Imperial Tobacco y Altria tienen rendimientos incluso superiores
al promedio de la industria, lo que les confiere efectos firmes positivos. Reynolds American y otros,
por el contrario, tienen efectos firmes negativos. En las aerolíneas, Ryanair y Southwest se oponen a
los resultados negativos de la industria, mientras que a muchos de sus competidores les va mucho,
mucho peor.
El gráfico sobre venta minorista de muebles muestra el margen de beneficio neto de varios minoristas
de muebles en todo el mundo. Las ganancias promedio en la industria son bajas (4,9 por ciento), pero
algunas empresas obtienen mejores resultados que el promedio, e IKEA (los rendimientos totales son
12
estimaciones) está en la cima del grupo o cerca de ella.
La pregunta clave: ¿Qué explica el efecto empresa que crea tales diferencias entre los actores de
una industria? ¿Qué puede llevar a una empresa como IKEA a sobresalir incluso en un negocio tan
complicado como éste?
Creo que la respuesta comienza con un propósito. El propósito es donde comienzan las
diferencias de desempeño. Nada es más importante para la supervivencia y el éxito de una
empresa que el motivo de su existencia y las necesidades que de otro modo no estarían
satisfechas y que pretende cubrir. Es la primera y más importante pregunta que debe responder
un estratega. Cada concepto de estrategia que ha entrado en la conversación de los directivos
de empresas (ventaja competitiva sostenible, posicionamiento, diferenciación, valor añadido e
incluso el efecto empresa) surge de un propósito.
FINES EFECTIVOS
Todo esto suena atractivo para los líderes con los que he trabajado. Parece elevar su trabajo
por encima del mundo de competencia despiadada y dura realidad.
La mayoría de ellos quiere sentir que lo que hacen importa en algún contexto más grande que
ellos mismos e incluso más grande que sus empresas. Quieren desempeñar sus papeles en un
escenario lo más grande posible. Y por eso adoptan la idea de propósito porque les resulta
inspirador. Y, como veremos, eso es parte de ello. Pero para ser una guía seria para una
empresa, un propósito necesita hacer mucho más.
Un buen propósito es ennoblecer. Hace que los esfuerzos de una empresa sean nobles o
más dignos. Además de sus otros méritos, un buen propósito puede satisfacer esta necesidad.
Es inspirador para todos los involucrados, para los empleados que lo persiguen, para los
clientes y para otros en su cadena de valor. La gente de IKEA no cree que estén azotando
muebles baratos. Creen que están creando “una mejor vida cotidiana” para muchas personas
que no pueden permitirse muebles de alta gama.
En una encuesta de Gallup, casi todos los encuestados dijeron que para ellos es “muy importante”
o “bastante importante” “creer que la vida tiene significado o tiene un propósito”, pero menos de la
mitad de los trabajadores en cualquier industria se sentían fuertemente conectados con el propósito
de su organización. . Igualmente interesante es el hecho de que varias personas con carreras que
no eran de vida o muerte (por ejemplo, bombeo de fosas sépticas, comercio minorista, fabricación
de productos químicos) sintieron una fuerte conexión con los objetivos de sus organizaciones,
mientras que otros en algunos campos tradicionales de “ayuda” (por ejemplo, los trabajadores del
hospital) sintieron mucha menos conexión. Un análisis del trabajo concluyó:
No existe un trabajo inherentemente sin sentido. Hay condiciones que hacen que los roles
aparentemente más importantes sean triviales y condiciones que hacen que un trabajo
aparentemente horrible sea gratificante. . . . El grupo
menos comprometido ve su trabajo simplemente como un empleo: un inconveniente
necesario y una forma de ganar dinero con el que pueden lograr metas personales y
disfrutar fuera del trabajo. 13
No pase por alto el papel del propósito en el fomento del cuidado y el compromiso que
llevan a las personas a producir buenos resultados. Considere una empresa de formularios
comerciales que vende sus servicios a pequeñas empresas. No hay nada más mundano que
facturas y recibos de ventas, pero la gente allí dijo: “Lo que hacemos no es glamoroso, pero
es esencial. Cuando no puedes pagarle a la gente o darle un recibo al cliente, el negocio deja
de funcionar”.
Un buen propósito pone una apuesta en el suelo. Dice "Hacemos X, no Y". “Seremos esto,
no aquello”. Es un compromiso.
Elegir ser una cosa significa no ser otra cosa. Michael Porter reconoció que tales elecciones
implican compensaciones: dejar pasar algunas cosas para ser mejor en otras.
14 Las empresas que no eligen, por el motivo que sea,
corren el riesgo de acabar en tierra de nadie, sin ser nada distinguido para nadie. Si su
propósito no le impide realizar ciertos tipos de trabajo, entonces no es un buen propósito. El
propósito, como la estrategia, tiene que ver con la elección, y una elección real contiene,
aunque sólo sea implícitamente, elementos tanto positivos (“Hacemos esto”) como negativos
(“Por implicación, entonces, no hacemos otra cosa”).
Un ejecutivo con el que trabajé en el programa EOP, Pedro Guimaraes, director ejecutivo
de una productora cinematográfica pequeña pero en crecimiento, descubrió esto sólo después
de que aclaró su propósito. Su empresa estaba respaldada principalmente por un inversor
ángel, una mujer que se había hecho muy rica gracias a sus propios negocios y que ahora, a
través de esta empresa, perseguía un antiguo amor personal por el cine y la cultura en
general. Como parte de nuestro trabajo en el programa, Pedro escribió su propósito para la
empresa, describiendo cómo ganaría dinero mediante la producción de publicidad y películas
que fueran éxitos comerciales.
Cuando le mostró el propósito a su inversor, descubrió lo que sólo había estado hirviendo
bajo la superficie de su relación. Quería producir éxitos de taquilla y obtener beneficios. Tenía
poco interés en esto y, en cambio, quería principalmente producir películas artísticas, como
las que alguna vez hicieron Ingmar Bergman en Suecia o Federico Fellini en Italia. En ese
momento comprendió por fin por qué el inversor se había opuesto a varios de los proyectos
que había propuesto.
Desde el principio habían estado en páginas diferentes, pero nunca habían profundizado lo
suficiente en sus respectivos propósitos como para ver la incompatibilidad. Se separaron
amistosamente y cada uno se embarcó en empresas que eran más consistentes con sus
diferentes objetivos.
Un buen propósito te distingue; te hace distinto. Si sólo puede describir su negocio de
manera genérica (“Somos una empresa de relaciones públicas” o “Somos una empresa de
consultoría de TI”), entonces no tiene un propósito real. De alguna manera la razón por la que existes,
Los clientes específicos que ha elegido atender, las necesidades del mercado que satisface, deben
diferenciarlo de otros que genéricamente hacen lo que usted hace. Genéricamente, IKEA es un
minorista de muebles, pero esa descripción no dice por qué es importante o qué lo distingue de otros
en la industria. Así es como IKEA describe su diferencia:
Desde el principio, IKEA ha tomado un camino diferente. . . . No es difícil fabricar

muebles finos y caros. Simplemente gaste el dinero y deje que los clientes paguen. Fabricar
muebles bonitos y duraderos a precios bajos no es tan fácil. Requiere un enfoque diferente.
Encontrar soluciones sencillas, escatimar y ahorrar en todos los sentidos. Excepto en ideas. 15
¿De dónde vienen las diferencias? Surgen de la innovación, nuevas ideas y conocimientos profundos
sobre cómo son las cosas y cómo podrían mejorarse de alguna manera importante. Estos pueden ser
cualquier cosa, desde una nueva tecnología de producción que mejore la eficiencia, pasando por
productos nuevos, diferentes y más atractivos, hasta un cambio en la forma en que se venden o
entregan los productos o servicios. A veces lo que importa no es sólo una innovación, sino un conjunto
de innovaciones que surgen de un nuevo concepto, una nueva forma de hacer negocios. Este fue el
caso de IKEA. Sus mayores innovaciones no estuvieron en los diseños originales de muebles, ni
siquiera en la invención técnica del flat pack, sino en una nueva idea de cómo salir al mercado y cómo
ofrecer a un conjunto de clientes productos y una experiencia de compra que satisficiera sus
necesidades. rotundamente bien.
La experiencia de IKEA ilustra una ventaja clave de un buen propósito. Un sentido claro de lo que
una empresa se esfuerza por hacer puede servir como punto focal o principio organizativo central en
torno al cual pueden fusionarse todo un conjunto de innovaciones y características distintivas.
Por encima de todo, un buen propósito prepara el terreno para la creación y captura de valor.
La buena economía no es la única razón por la que existe su negocio, pero sin ellos, es poco
probable que se alcance cualquiera de sus otros objetivos.
Cualquiera que sea su propósito, debe significar algo para los demás de manera que produzca
buenos resultados económicos para usted. Lo que hizo que el propósito de IKEA fuera tan poderoso
no fue sólo que fuera distintivo o estuviera bien definido, o que hiciera que la gente se sintiera parte de
algo más grande e importante. También impulsó el desempeño superior de IKEA en su industria.
AGREGANDO VALOR PARA TODOS

Entonces, la prueba de fuego de un propósito es la siguiente: ¿le brindará una diferencia que
importa en su industria?
No todas las diferencias son iguales. Necesitas una diferencia con consecuencias reales. A
menudo veo empresas afirmar diferencias que en realidad son simplemente puntos de distinción
sin muchas consecuencias en sus industrias: "ventanilla única", "el más antiguo operado
continuamente", "el mayor proveedor independiente". Incluso una diferencia legítima como “la
mejor calidad de su clase” a menudo pierde su significado cuando las empresas pregonan esas
palabras pero no hacen las inversiones o las duras concesiones que ese objetivo requiere.
El propósito de IKEA fue crearla para hacer frente a las fuerzas de la industria que hundieron
a Masco y a muchos otros en el negocio del mueble. La empresa tomó dos de los mayores
problemas de la industria (la competencia de precios y la baja disposición a pagar de los
clientes) y los convirtió en virtud mediante técnicas específicas como la manufactura esbelta, el
paquete plano y el diseño de tiendas. Se trataba de la costosa práctica de la industria de
fabricar una gran variedad de muebles vendiendo una selección limitada de muebles dentro de
un estilo.
Mucha gente piensa que la estrategia es un juego de suma cero entre una empresa y sus
competidores, proveedores y clientes: ¿Cómo ganamos? ¿Cómo conseguimos lo mejor para
nosotros? Al hacerlo, se centran en gran medida en la esfera más cercana a casa: aumentar
sus propias ganancias, a través de precios más altos o costos más bajos. En el gráfico de Valor
agregado, es la región denominada "Valor capturado por la empresa". dieciséis
Un trío de economistas 17 —Adam Brandenburger, Barry Nalebuff y Harborne Stuart—

quienes estudian la teoría de juegos sugieren un ángulo más amplio. Nos recuerdan que los
directivos deben pensar no sólo en lo que es mejor para sus propias empresas, sino también
en cómo lo que hacen afecta a los demás. Esto involucra las dos líneas externas: la disposición
a pagar de los clientes (esencialmente la satisfacción de los clientes con un bien o servicio) y
la disposición a suministrar de los proveedores (esencialmente su oportunidad).
costo (el precio más bajo al que estarían dispuestos a vender a una empresa en particular). Es
cuando una empresa abre una brecha más amplia entre estas líneas (ampliando el valor total
creado) que su existencia importa en una industria.
Cuando lo hace, es mucho más probable que pueda reclamar parte del valor para sí mismo (es
decir, aumentar su propia rentabilidad) sin perjudicar a sus socios comerciales.
WalMart es un ejemplo clásico. Ofrece a sus clientes productos de buena calidad a precios
considerablemente más bajos, aumentando el valor que los clientes obtienen de la relación. Al
mismo tiempo, WalMart reduce sus propios costos al reducir los costos de sus proveedores.
Lo hace comprando a gran escala, compartiendo información y eliminando costos de sus
sistemas.
Existen paralelismos interesantes entre Sam Walton e Ingvar Kamprad; por ejemplo, ambos
alimentaron su visión del comercio minorista de bajo costo en zonas remotas, donde aprendieron
a cortejar a los clientes sin mucho dinero. Sin embargo, el paralelo más importante, desde el
punto de vista de la estrategia, es que ambos entendieron los beneficios de agregar valor a
través de la propia existencia, no solo pelear por quién se queda con la mayor parte del pastel.
A medida que iba creciendo hasta convertirse en la empresa en la que se ha convertido,

IKEA ayudó a sus proveedores a ahorrar dinero. Diseñó muebles para que fueran menos
costosos de fabricar. Su enfoque de paquete plano eliminó importantes costos de envío y
ensamblaje. Realizó pedidos en volumen y proporcionó datos que hicieron que sus proveedores
fueran más eficientes. Para los proveedores, todo esto redujo los costos de hacer negocios con
IKEA y, a su vez, redujo el precio al que estaban dispuestos a venderle a la empresa.
Todavía hay más cosas que importan en la diferencia de IKEA. A través del diseño y el
carácter distintivo de su enfoque, creó reconocimiento en un negocio que no se caracteriza por
marcas fuertes. Rompió una antigua tradición de muebles como producto a largo plazo.
inversión y promovió la visión del mueble como moda. Y contrarrestó la renuencia general de
los clientes a comprar muebles ofreciendo cuidado infantil gratuito y restaurantes baratos con
buena comida, lo que aumentó el tiempo que la gente pasaba en la tienda.
18 Entonces IKEA creó valor en todos lados: los
proveedores podían producir y vender por menos, los clientes estaban satisfechos con la
experiencia pero podían pagar menos, e IKEA pudo capturar parte de ese valor por sí misma.
Los actores exitosos de precios premium, como BMW o Disney, crean valor de manera
diferente. Su objetivo es proporcionar productos o servicios excepcionalmente buenos que
exigen precios altos y generan niveles particularmente altos de satisfacción del cliente. Para
hacerlo, normalmente incurren en costos superiores al promedio que son más que
compensados por aumentos en la disposición a pagar de los clientes.
Para cualquier empresa, sin embargo, la lógica es la misma: usted crea valor abriendo la
brecha más amplia posible entre la satisfacción de sus clientes y el todo incluido. Eso significa
en relación con otros en la no sólo mover sus propios costos o los precios de sus proveedores.
industria, pero moviendo también una o ambas de esas líneas externas.
Los propósitos viables, dignos de guiar todo lo demás que sucede en una empresa, deben
importarle no sólo a usted sino también a aquellos con quienes hace negocios.
Crear valor para los demás es la forma más segura de captarlo usted mismo.
¿ TU NEGOCIO IMPORTA?
No es tan fácil como podría pensar saber si su negocio tiene un propósito viable o si
realmente agrega valor a su industria. El éxito financiero en un momento dado es una
indicación, pero puede resultar fugaz. Sin embargo, hay uno 20 que, si puedes responderlo
esencia, es la que honestamente, te dará una buena idea para una pregunta sencilla. En
les pregunté al comienzo de este libro:
Si su empresa desapareciera hoy, ¿el mundo sería diferente mañana?
A pesar de nuestras largas discusiones sobre el propósito y su aceptación general de la idea,
esta pregunta siempre toma por sorpresa a los ejecutivos de EOP. Francamente, no es una
pregunta que la mayoría se haya hecho o se haya hecho a sí misma. Es un verdadero
buscador de almas. Pero espero que reconozcas que debes responder.
Esto es lo que significa ser diferente de una manera importante en su industria. Significa
que, si desapareces, habrá un agujero en el mundo, un desgarro en el universo de aquellos a
quienes sirves, tus clientes. Significa que los clientes o proveedores no podrán salir y buscar
inmediatamente a otra persona que ocupe su lugar.
Si no tienes esa diferencia, nadie te llorará cuando te hayas ido.
Y si no te extrañarán entonces, ¿cuánto te necesitan ahora?

Una pregunta más: ¿A quién le corresponde encontrar una respuesta, asegurarse de que haya una
respuesta?
Es su trabajo, el trabajo del estratega, el líder responsable del
éxito y supervivencia de la empresa.
Puede que no sea trabajo del estratega inventar el propósito de una empresa en la cima
solitaria de una montaña y luego bajar y cumplirlo. Muchas personas pueden estar involucradas
en su creación. Pero si existe un propósito y si ese propósito es viable es la primera responsabilidad
de un líder.
Éste es el trabajo del estratega.
¿Eres estratega?
Capítulo 5
Convertir el propósito en realidad
COMO lo demuestra la historia de IKEA, es esencial definir un propósito sólido y

distintivo para su negocio. Es la manera que tiene un estratega de reclamar algo. Con
él, te has ganado el derecho a jugar, a participar en el juego.
¿Pero ganar el juego? Eso requiere más.
Considere la experiencia de Domenico De Sole, nacido en Italia, Harvard
1
abogado fiscal capacitado que en 199495 asumió el puesto más alto en Gucci.
Aunque anteriormente había dirigido las operaciones de la empresa en América del Norte, quedó
atónito por lo que descubrió cuando vio la totalidad de la alguna vez admirada empresa. Las
ventas caían en picado, los clientes se mostraban indiferentes y los números rojos fluían.
Internamente, Gucci había llegado a un estado de parálisis: la dirección estaba balcanizada y la
gente tenía miedo de tomar decisiones importantes, incluso sobre cuestiones tan básicas como
garantizar el suministro de asas de bambú para el bolso característico de Gucci. “No había
mercancías, ni precios, ni procesadores de texto, ni mangos de bambú. ¡Fue loco!" dijo más
tarde. Aunque había diseños de bolsos impresionantes, "la empresa no podía producirlos ni
2
entregarlos".
Gucci, que alguna vez fue un símbolo de la alta costura y el diseño inspirado, se había perdido
tanto que los inversionistas que lo poseían querían salir. Un intento de vender la empresa fracasó
después de que las ofertas se consideraron demasiado insignificantes para aceptarlas, por lo que
el grupo inversor pidió a De Sole que pusiera la casa en orden y vendiera las acciones de la
empresa al público lo antes posible.
De Sole de alguna manera tuvo que crear valor en una empresa en quiebra que operaba en
una industria notoriamente difícil. Era evidente que un propósito sólido por sí solo, por bien
elaborado que estuviera, no iba a resolver sus muchos problemas apremiantes. Necesitaba una
gama más amplia de herramientas para detener la hemorragia y restaurar el brillo de Gucci.
Cuando presento a De Sole y el desafío de Gucci a los ejecutivos de EOP, algunos de ellos
siempre quedan consternados. Las cejas se levantan. Se miran entre sí y a mí, como
preguntándose: “¿Gucci? ¿La industria de la moda de diseño? ¿Estás seguro de que eso es
relevante para nosotros? Entiendo sus preocupaciones. Por un lado, muchos de estos
Los directivos ven el mundo de la moda casi como un caso atípico, tan relacionado con el glamour y la
celebridad que no está sujeto a las leyes de los mercados reales. Pero en una industria de alto perfil y alto
margen que ha crecido a lo largo de las décadas a pesar de su sensibilidad a las crisis económicas, el
resurgimiento de Gucci es una historia de triunfo y gestión sobresaliente. No sólo se recuperó, sino que se
disparó en lo que se considera ampliamente como un espectacular cambio de rumbo empresarial.
Las lecciones que ofrece a los estrategas son eternas. Tarde o temprano, casi todos los líderes tendrán
que lidiar con al menos algunos de los desafíos de De Sole. Y las herramientas que utilizó para navegar en
su camino hacia la victoria fueron tan valiosas y significativas cuando Gucci volvió a hacer clic a toda
máquina como cuando el negocio se estaba hundiendo.
El legado de un botones
Para comprender la encrucijada en la que se encontraba De Sole, es útil comprender la

la historia de la empresa.
Guccio Gucci abrió su primer tallertienda de artículos de cuero en Florencia, Italia, en 1923, centrándose
en la fina artesanía y un estándar de calidad moldeado por sus años trabajando como botones en el Hotel
Savoy de Londres, donde absorbió el gusto impecable de la muy rico y muy famoso. La fórmula resultó
exitosa y, a medida que su negocio crecía, se ganó una reputación por sus productos de estilo y belleza. A
instancias de su hijo Aldo, Gucci expandió el negocio a Roma, Milán y, en 1953, a Nueva York. Apenas dos
semanas después, Guccio Gucci murió.
Con Aldo al mando, el hermano Rodolfo a cargo de las exitosas operaciones en Milán y el hermano
Vasco a cargo de la fábrica en Florencia, el crecimiento de la empresa fue nada menos que fenomenal. El
período posterior a la Segunda Guerra Mundial vio un nuevo apetito por los artículos de lujo en el mundo
desarrollado, junto con el crecimiento económico para pagarlos, y los productos Gucci representaron un
estilo clásico "hecho a mano" para una élite inteligente.
“La calidad se recuerda mucho después de que se olvida el precio”, fue como lo expresó Aldo, grabando
la declaración en letras doradas en placas de piel de cerdo exhibidas en las tiendas Gucci. Las grandes
estrellas de cine de la época, como Sophia Loren y Grace Kelly, fueron fotografiadas llevando bolsos de
Gucci. Se sabía que Eleanor Roosevelt y la reina de Inglaterra preferían los paraguas de Gucci. La etiqueta
confería el estatus de pertenencia a la misma empresa que estas mujeres y demostraba que se tenían los
medios para comprar algo exquisito. Mujeres de Beverly Hills a Londres, de París a Tokio llenaron las
tiendas, un entusiasmo que duró gran parte de la década de 1970.
Entonces les pregunto a mis alumnos y a ustedes: ¿dónde encajaba Gucci en su competencia?
¿paisaje? ¿Cómo fue atraer clientes y mantener altas las ganancias?
Para responder, es instructivo observar lo que se puede considerar como una frontera de
ganancias,3 un mapa visual que sopesa la disposición de un cliente a pagar un precio alto o bajo
por productos particulares frente a la capacidad de una empresa para producir esos productos a
un precio alto o bajo. costo. Por ejemplo, una empresa que vende productos a los precios más
bajos de una industria debe, por necesidad, mantener sus costos extremadamente bajos, o estará
fuera de la frontera. Una empresa como Gucci puede afrontar costos más altos sólo si sus clientes
están dispuestos a pagar precios generosos. Según Michael Porter, se puede considerar la
frontera “como el valor máximo que una empresa que ofrece un producto o servicio particular
puede crear a un costo determinado, utilizando las mejores tecnologías, habilidades, técnicas de
gestión e insumos adquiridos disponibles”. 4
Las empresas que realmente se encuentran en la frontera de las ganancias representan las
mejores de su clase; por cada precio, son los productores más eficientes. Los que están fuera de
la frontera son menos eficientes y menos capaces de diferenciar sus productos o servicios. Están
en el mar en una industria definida y dominada por empresas de frontera.
Durante la década de 1970, Gucci estuvo en la esquina superior izquierda de la frontera; estaba
junto a Hermès y Chanel en una posición de alto costo y alta disposición a pagar, y su marca
resonaba con elegancia, riqueza y éxito. Pero la empresa comenzó a desmoronarse después de
la muerte de Vasco Gucci en 1975. Entonces, Aldo y Rodolfo poseían cada uno el 50 por ciento
de la empresa. Aldo, sin embargo, creía que había invertido mucho más en la construcción del
negocio familiar que su hermano y le molestaba que los dos compartieran la propiedad por igual.
Quería más y, para conseguirlo, desarrolló otra empresa bajo el paraguas de Gucci.
El nuevo negocio, del cual el 80 por ciento era propiedad de Aldo y sus tres hijos, producía una
línea de pequeños artículos de lona que lucían el logo de Gucci y adornados en
cuero con correas a rayas. La Colección de Accesorios Gucci, como se llamaba la empresa, llegaría
a una gama más amplia de consumidores, desarrollaría y otorgaría licencias para nuevas líneas de
productos distribuidas a través de un nuevo conjunto de canales y ampliaría el alcance de la marca
Gucci. Lanzada en 1979 y dirigida por el hijo de Aldo, Roberto, la colección de accesorios resultó ser
una empresa sorprendentemente lucrativa, generando abundantes ingresos prácticamente sin gastos,
principalmente a través de acuerdos de licencia.
Demasiados cocineros
Esta solución aparentemente simple se convertiría en un fiasco y pronto en una vendetta digna de
un episodio de Los Soprano . “Todas las familias felices son iguales”, escribió Tolstoi; "Cada familia
infeliz lo es a su manera". Podría haber agregado una categoría completamente diferente de dinámica
familiar: la de una empresa familiar, una situación que a menudo desafía tanto a las empresas como
a las familias.
La nueva colección de accesorios impulsó a otro de los hijos de Aldo, Paolo, a desarrollar su propia
línea de productos más baratos para clientes más jóvenes, una iniciativa que su padre tomó medidas
extremas para detener. En represalia, Paolo se puso en contacto con EE.UU.
Servicio de Impuestos Internos, informándole que su padre, entonces a punto de convertirse en
ciudadano estadounidense, había estado haciendo trampa en sus impuestos, lo que contribuyó a
enviar al hombre de ochenta y un años a prisión. Paolo también intentó acusar del mismo cargo a su
primo Maurizio, el hijo de Rodolfo, y Maurizio huyó a Suiza. El periódico italiano La Repubblica
escribió: “G no es de Gucci, sino de Guerra”, la palabra que significa guerra en italiano. 5
Con la familia Gucci ahora en crisis y muy a menudo en los tribunales, los artículos con el nombre
Gucci proliferaron como una especie de bacteria que induce enfermedades. Las licencias
desenfrenadas pegaron el nombre, junto con el logotipo rojo y verde, en zapatillas de deporte, barajas
de cartas y whisky; de hecho, en un total de 22.000 productos diferentes.
Como declaró más tarde Women's Wear Daily , se había convertido en una "marca abaratada y
sobreexpuesta". 6 Peor aún, los artículos menos costosos de Gucci eran mucho más fáciles de
falsificar que sus artículos de cuero fino. Se podían comprar imitaciones de Gucci en cualquier lugar,
desde los callejones de Bangkok hasta las tiendas de descuento de Denver. Ahora todo el mundo
podía tener un bolso Gucci o viajar con equipaje Gucci, siempre y cuando no le importara llevar
falsificaciones, y a millones de personas no les importaba. La familia presentó una demanda para
detener la producción de papel higiénico Gucci falsificado, pero no se molestó en acudir a los
tribunales cuando un emprendedor fabricante de bolsas de compras creó una línea de productos Goochy.
Cada miembro de la familia quería una parte de la acción y la llevó a cabo a su manera. Sin
embargo, en opinión de Aldo, parecía lógico mantener todo en la familia.
—de hecho, alardeaba de ello: “Somos como una trattoria italiana”, dijo; "el
7
Toda la familia está en la cocina”. El símil era demasiado exacto; como una trattoria,
Gucci ya no estaba en la cúspide de la alta cocina de la moda, con una marca escasa que exigía
un precio elevado. Sin una supervisión disciplinada, la concesión de licencias que parecía tan
buena idea al principio (un negocio de alto margen y bajo costo) socavó el propósito de larga data
de la empresa, y Gucci salió de la frontera de las ganancias y se unió al pantano de empresas de
bajo rendimiento en el mercado.
¿Cómo podría alguna vez encontrar el camino de regreso? ¿Qué medidas tomaría usted? ¿Qué
estrategia: ¿resucitar la empresa y reconstruir el buen nombre de Gucci?
Luchando por restaurar el glamour

Aldo todavía estaba en guerra con sus hijos cuando su hermano Rodolfo murió en 1983.
El hijo de Rodolfo, Maurizio, que había regresado de un exilio de un año en Suiza y ahora libre de
problemas legales, pasó al frente. Consiguió el apoyo financiero de Investcorp, un fondo de capital
privado con sede en Bahréin, e hizo una oferta por el control total de la empresa familiar. Haciendo
causa común con su primo Paolo, Maurizio finalmente pudo comprar la parte del resto de la familia.
Maurizio convocó una reunión de altos empleados en Florencia para anunciar no sólo un cambio
en el liderazgo sino también una nueva intención estratégica. Gucci es "como un buen coche de
carreras", dijo a los directivos de la empresa: "un Ferrari". Pero durante demasiado tiempo se había
conducido como “un Cinquecento”: el diminuto Fiat 500, más pequeño que un VW Beetle, que era
el vehículo utilitario estándar de Italia. "A partir de hoy,"
Maurizio dijo: “Gucci tiene un nuevo conductor. Y con el motor adecuado, las piezas adecuadas y
8
la mecánica adecuada, ¡vamos a ganar la carrera!
La carrera que el nuevo piloto pretendía ganar era un gran premio. “Gucci tiene que recuperar
la imagen que tenía en su juventud”, le dijo Maurizio a la genio del comercio de lujo Dawn Mello
mientras la cortejaba para que fuera a Italia como su directora creativa. “Quiero recuperar los 9
el glamour. . . para recrear la emoción”. retroceda que Mello siguió hacia donde lideraba Maurizio:
en el tiempo hasta el apogeo del éxito de Gucci. “Estilo, no moda” fue el mantra de Mello para su
nuevo equipo de diseño, ya que buscaba crear artículos “que no se usan”. 10 En lugar de eso, la
descartar después de una temporada”. compañía recrearía conscientemente sus propios clásicos: los
productos que originalmente le habían ganado fama y favor. . “Alguna vez fue un privilegio tener
11
un bolso Gucci”, dijo Maurizio, “y puede volver a serlo”.
Tomó medidas drásticas para lograr su objetivo, tratando de eliminar los años de malas
decisiones y mal desempeño. Redujo despiadadamente los 22.000 productos que llevaban el
“nombre” Gucci a 7.000, redujo drásticamente el número de estilos de bolsos de
De 350 a un número más manejable de 100, cerró más de 800 de las mil tiendas y, en enero de
1990, cerró sumariamente la Colección de Accesorios Gucci. También descartó los negocios
mayoristas y libres de impuestos, sin respaldo ni reemplazo para llenar el repentino vacío.
Las drásticas medidas tuvieron un resultado drástico: de 1991 a 1993, Gucci acumuló
12
pérdidas de aproximadamente 102 millones de dólares. Durante este período Mauricio gastaba
desmesuradamente. Ayudó a patrocinar la participación de Italia en la competencia de vela de la
Copa América, diseñando todo lo relacionado con el barco, incluido el vestuario de la tripulación.
Alquiló un palacio de cinco pisos en Piazza San Fedele en Milán para la oficina central y luego
comenzó una renovación masiva que duró cinco meses. También compró una villa del siglo XVI que
alguna vez perteneció a Enrico Caruso, y esperaba establecer allí un centro de capacitación, a un
costo estimado de 10 millones de dólares para su renovación.
Cuando la nueva colección finalmente llegó a las tiendas, Maurizio lloró de alegría.
“Para esto trabajó mi padre”, dijo entre lágrimas. "Esto es lo que solía ser Gucci". 13
Pronto se derramarían lágrimas de otro tipo. Detrás de escena, no había controles de costos, ni
inventarios, ni planes financieros establecidos; sólo el encanto de Maurizio, que era considerable, y
su intuición de marketing. Con todo el gasto, el efectivo era escaso para el equipo de diseño que
Mello estaba formando y la empresa apenas podía pagar sus facturas o cubrir su nómina. A medida
que el flujo de caja se desaceleró, Maurizio aumentó sus gastos y elevó los precios de los productos
a niveles que los clientes no estaban dispuestos a pagar.
En 1992, cuando la empresa perdió 50 millones de dólares sobre unos ingresos de 200 millones
de dólares, Investcorp había perdido la fe en su capacidad para hacer realidad su visión. Al año
siguiente, cuando Maurizio se enfrentaba a problemas personales y económicos, compró su
Por primera vez en la historia de la empresa, ya no existía Gucci
participación número 14 . dirigiendo Gucci, ya no es un miembro de la familia detrás del famoso nombre.
Un año después, al no poder vender la empresa, Investcorp recurrió a Domenico De Sole.
El pragmatismo reemplaza a la intuición
Al enfrentarse a un negocio con soporte vital, De Sole comenzó a formar un equipo. Ascendió a
Tom Ford, un joven diseñador de moda de treinta y dos años, para reemplazar a Dawn Mello como
directora creativa cuando Mello decidió regresar a los Estados Unidos.
También nombró un nuevo jefe de producción y un nuevo director financiero, y fortaleció la
equipo directivo internacional. Fundamentalmente, también consiguió una modesta inyección

de efectivo de Investcorp.
Se trataba de medidas necesarias pero no suficientes. Antes de que De Sole pudiera
comenzar a hacer avanzar la empresa, él y su equipo tuvieron que crear una nueva
comprensión del propósito de Gucci. ¿Cuál podría ser la empresa? ¿Por qué podría importar?
¿Qué lo haría especial, único y relevante en un mundo inundado de Hermès, Chanel, Prada
y Louis Vuitton? ¿Debería Gucci seguir esforzándose por ser una marca de lujo, dirigida al
segmento superior? ¿O debería ser otra cosa? ¿Qué podrían realmente permitirse el lujo de
hacer?
Aquí es donde el estratega tiene que dar un paso al frente, donde todo líder que se enfrenta
a un desorden, una agitación, un negocio en declive o una competencia creciente enfrenta el
mayor desafío. ¿Cómo será esta empresa revivida?
Cuando llegamos a este punto en EOP, la clase mira la frontera de las ganancias, con
Gucci a millas de distancia de un punto óptimo. Aunque Maurizio había tratado de devolver a
la empresa a una posición de alto costo y alta disposición a pagar en la frontera, logró
simplemente cambiar su posición en el medio de la nada a una empresa de alto costo con
precios que los consumidores no pagarían. .
El instinto de la clase es intervenir inmediatamente y actuar. Están bien con el propósito

de Maurizio; lo que quieren hacer es implementarlo mejor. Les insto a que disminuyan la
velocidad y miren de nuevo. "¿Por qué hemos pasado tanto tiempo mirando dónde se
encuentra Gucci en este gráfico?" Les pregunto. Inicialmente las respuestas son amplias.
“Queremos ver hasta qué punto se desvió Gucci del rumbo”, comenta uno de ellos. “Queremos
comprender el pasado para evitar repetir los mismos errores”, afirma otro. Después de un
poco de discusión, alguien finalmente ve el desafío más apremiante. Aquí es donde debe
empezar De Sole. Antes de que pueda hacer algo para reconstruir la empresa en conflicto,
debe concentrarse en dónde se encuentra Gucci ahora y luego decidir
donde quiere llevarlo. Antes de poder emprender el camino, debe decidir hacia dónde
se dirige.
Esto es exactamente lo que hizo De Sole. Al igual que Maurizio, convocó a todos los
directivos de Gucci del mundo a una reunión en Florencia. Pero había una diferencia
crucial: no les dijo cómo pensaba que debería ser Gucci. Más bien, les pidió que
observaran de cerca el negocio y le dijeran qué se vendía y qué no. Quería abordar la
cuestión “no mediante la filosofía, sino mediante datos”, mediante la experiencia real,
no por la intuición. 15
Los datos de sus gerentes fueron reveladores: algunos de los mayores éxitos
recientes de Gucci provinieron de sus pocos artículos de temporada. La moda más
moderna, no el estilo, era lo que Gucci había estado ganando terreno. La clienta
tradicional por la que Maurizio sentía tanta nostalgia (la mujer que valoraba el estilo, no
la moda, y que quería un artículo clásico que compraría una vez y conservaría para
toda la vida) no había regresado de todo corazón a Gucci.
De Sole y Ford sopesaron las pruebas con seriedad. Al igual que Maurizio, les
hubiera gustado mantener a Gucci en la cima del mundo del diseño, pero sentían que
no estaba en las cartas dada la realidad de la situación. Recuperar el estatus de élite
de Gucci requeriría más dinero para marketing, más dinero para diseño y más tiempo
del que tenía la empresa. “Estábamos arruinados”, dijo De Sole más tarde. "Teníamos
que ser realistas sobre
lo que podíamos hacer". 16 Al final, eligieron un propósito diferente al de los primeros
años de Maurizio y de la empresa. No intentarían recuperar la antigua posición de
Gucci. En lugar de eso, colocarían a la empresa en la parte media superior del mercado:
lujo dirigido a las masas, más cerca de Prada y Louis Vuitton. "La idea era bastante
simple", explicó De Sole. Gucci sería “vanguardista, de alta calidad y con buena relación calidadprec
Eso significa que “tendríamos que ser líderes en moda, ofrecer productos de alta
calidad y ofrecer a nuestros clientes un gran valor por lo que nos compran”, dijo.
17
Para tener éxito, Gucci tendría que cultivar un nuevo grupo de clientes (más jóvenes y más
modernos) y dejar de lado a los ricos, conservadores y mayores. El movimiento serían las mujeres
su pilar. desafiante, como explicó Ford: Las personas conscientes que tradicionalmente habían sido
de la moda “tienen poca capacidad de atención. Quizás tengan menos lealtad a la marca que otros
clientes”. Por el contrario, dijo, “un cliente clásico comprará la chaqueta azul, el conjunto de
cachemira y lo reemplazará cuando esté desgastado. Un cliente de moda consume, compra,
desecha y luego vuelve a comprar”, lo que, señaló, la convertía en un muy buen 19 si logras
mantenerla comprometida. Para el cliente, el “buen valor” también requeriría grandes
empresas familiares compensaciones. Antes de que las
abarataran la marca, Gucci se había ganado la reputación de ofrecer la más alta calidad sin
importar el costo. Al desmontar los bolsos de Hermès y compararlos con los de Gucci, De Sole y su
equipo concluyeron que su empresa todavía era capaz de producir productos de alta calidad, pero
su estructura de costos estaba muy fuera de lugar. Para ofrecer un buen valor, eso tendría que
cambiar. También lo harían los precios.
Después de reconstruir toda la red de abastecimiento y reducir los costos de Gucci, De Sole
ordenó recortes de precios del 30 por ciento prácticamente en todos los ámbitos. A menudo, los
ejecutivos de EOP luchan con esa decisión. Respaldan el principio de buen valor, pero se preguntan
si una reducción de ese tamaño es realmente necesaria para una empresa en una situación tan
desesperada. Sería un gran golpe para una línea de ingresos ya debilitada. “Tal vez más adelante”,
dicen algunos, “cuando las cosas mejoren. O en alguna cantidad inferior al treinta por ciento”.
Pero el precio era clave para lograr una buena relación calidadprecio e importante para atraer a
los clientes que Gucci quería. La verdadera desventaja, pensó De Sole, sería no reducir los precios:
La timidez en este caso habría opacado el filo de la estrategia.

La primera colección individual de Ford en octubre de 1994 generó poco entusiasmo. En su
opinión, le llevó una temporada “deshacerse de la influencia de Mello y Maurizio y recuperar su propia
estética de diseño”. 20 Sin embargo, su segunda colección, en marzo de 1995, dio vida al nuevo
propósito de la empresa. ¿No es el Gucci de tu madre? Ni siquiera cerca.
En la pasarela de Tom Ford, no había ni una sola bufanda floral, un par de mocasines elegantes o
una chaqueta clásica a la vista. En cambio, las supermodelos con peinados salvajes desfilaron
sensualmente por la pasarela con jeans de terciopelo que se ajustaban a las caderas, camisas
ajustadas de satén con escotes que llegaban hasta el ombligo y botas de charol metálico con acabado de automóvil.
Harper's Bazaar escribió: "La sexualidad natural de todo esto tuvo un factor escalofriante que
21
simplemente congeló a la audiencia en sus asientos".
Al día siguiente, la sala de exposición fue atestada y la marca Gucci renació.
De acuerdo con los deseos de los propietarios de Gucci, De Sole hizo pública la empresa en
octubre de 1995. Sólo tres años después, en 1998, la federación Europea de Prensa Empresarial
nombró a Gucci "Compañía Europea del Año" por su desempeño económico y financiero, su visión
estratégica, y calidad de la gestión. 22
El desempeño financiero fue realmente notable. En un informe sobre Gucci de 2001, Credit Suisse
calificó el cambio de “espectacular”, señalando “una expansión anual compuesta de las ganancias
operativas del 54 por ciento sobre un aumento promedio de los ingresos del 36 por ciento durante los
cinco años fiscales hasta el 31 de enero de 2000. Junto con una aceleración de las ganancias de 80
por ciento durante este período, Gucci ha generado retornos sobre el capital de aproximadamente 34
por ciento en promedio, muy por encima de su costo de 10 por ciento de 23. Los medios también lo
Sole y notaron. En un artículo de portada, “Style Wars”, capital de la revista Time . opinó que “De
Tom Ford. . . logró un resurgimiento de la marca tan notable que se dice que cualquier empresa de
artículos de lujo que intente un cambio de rumbo está tratando de "hacer un Gucci". 24 The Wall
Street Journal Europe declaró que Gucci era “el nombre más popular en artículos de lujo hoy en día
tanto para las víctimas de la moda como para los administradores de fondos” . 25
La gran pregunta
Trabajando con Ford, De Sole reconstruyó con éxito la empresa basándose en el propósito que se
propuso en 1995: vanguardia, alta calidad y buen precio. ¿Pero por qué De Sole tuvo éxito y Maurizio
no?
Basándose en la historia de IKEA, uno podría suponer que De Sole tenía un propósito convincente
y Maurizio no, o que el propósito de De Sole era de alguna manera mejor que el de Maurizio. Pero es
difícil culpar al sueño de Maurizio de su fracaso. Tenía lo que la mayoría de los observadores
consideraban un propósito legítimo: devolver a Gucci al lujo.
pináculo de bienes que una vez había ocupado. Es un enfoque, llamado “regreso al núcleo”, que a
menudo se recomienda a las empresas que han perdido el rumbo y pueden beneficiarse volviendo a sus
raíces y a lo que las hizo exitosas en primer lugar.
Además, Maurizio había cautivado a algunos inversores inteligentes y testarudos con su pasión.
“Todos los bancos amaban a Maurizio y era una visión maravillosa”, dijo Rick Swanson de Investcorp,
26
pero “no había estados financieros consolidados, al menos no al nivel al que estamos acostumbrados,
ni un equipo de gestión central definitivo, ni garantías. Pero cuando empezó a contar la historia de su
visión de Gucci, cautivó a otras personas con sus sueños”.

27 Incluso De Sole
pensó que los grandes sueños que perseguía Maurizio eran razonables dado el contexto y los recursos
que Maurizio tenía disponibles en ese momento.
La diferencia no estuvo tanto en el propósito que cada uno eligió sino en lo que cada hombre hizo
con el propósito que estableció. El encanto de Maurizio cegó a sus inversores ante el desorden interno
de la empresa y su incapacidad para cumplir sus promesas. De Sole, por el contrario, construyó y
ejecutó su estrategia en una serie de acciones estrechamente vinculadas. Considere cómo cada uno de
estos apoyó el propósito redefinido:
Productos.
Para complementar sus artículos de cuero, Gucci creó cada año una línea de ropa lista para usar
original, moderna y, sobre todo, emocionante, no como el pilar de la compañía, sino como su atractivo.
La idea era que los frecuentes cambios de moda en la ropa ayudarían al mundo a olvidar todas esas
bolsas falsificadas y el papel higiénico de Gucci.
“Gucci tenía que difundir el mensaje”, explicó De Sole, “el verdadero mensaje de que Gucci había
cambiado, que era más emocionante, más vanguardista. No podríamos haber logrado ese nivel de
entusiasmo con los bolsos de cuero”. 28
Marca.
Uno de los objetivos del mayor enfoque en la moda era impulsar a la empresa de la noche a la mañana
hacia una nueva identidad de marca, generando el tipo de entusiasmo que atraería nuevos clientes a las
tiendas, donde se les vendería no sólo la última moda, sino también ropa de alto margen. bolsos y
complementos. Como lo expresó un analista de Credit Suisse: “La colección prêtàporter es un
escaparate de la identidad y el estilo de vida de Gucci. Unifica las diversas líneas de productos de Gucci
y genera cobertura editorial y de prensa, sirviendo así como un poderoso vehículo de comunicación para
la marca”. 29
Historias.
Para apoyar las nuevas estrategias de moda y marca, De Sole y Ford caminaron por las tiendas
y decidieron deshacerse de la “sala de estar” de Maurizio, con sus gabinetes pesados y vidrio
biselado, para darle una apariencia limpia y moderna. Lo que cambió fue más que la decoración
de la tienda. A medida que los artículos de moda crecieron en importancia, también se mejoró la
atención al cliente en las tiendas. “Vender prêtàporter era una venta más complicada que vender
bolsos”, dijo De Sole. "Se necesitaba un tipo diferente de vendedor".
30 De Sole y Ford prestaron especial atención a las tiendas operadas por la
empresa, que renovaron y duplicaron con creces su número: de 63 en

31 en 1994 a 143 en 2000.
Marketing.
Para correr la voz, De Sole duplicó el gasto en publicidad y, en 1999, la publicidad y la
comunicación constituían el 7 por ciento de los ingresos por ventas. También tomó la decisión
consciente de aprovechar a Tom Ford como activo de marketing: "Tom es un hombre guapo",
explicó. “Al convertirlo en una fuerza en la moda, podríamos darle una cara a la empresa y
acelerar el proceso de difusión. 32 No fue una decisión exenta de riesgos, pero De Sole sintió que
era la salida”. La empresa necesitaba la energía que podía aportar una estrella. (Los
competidores de su tiempo rindieron el mayor elogio: después de que Ford se convirtiera en el
rostro y la encarnación de Gucci, vistiendo y trabando amistad con celebridades como Nicole
Kidman, Gwyneth Paltrow y Tom y Rita Hanks, Louis Vuitton hizo lo mismo con Marc Jacobs y
Hermès con Jean Paul. Gautier. 33 )
Cadena de suministro.
A diferencia de muchas empresas de lujo que producían la mayoría de sus productos por sí
mismas, Gucci dependía de una red de proveedores para fabricar la mayoría de sus productos.
Pero, cuando el efectivo escaseaba y los pagos eran erráticos, muchos proveedores abandonaron
Gucci. El propio De Sole condujo por las carreteras secundarias montañosas de la Toscana,
donde se encontraba la mayoría, y habló con cada uno. Recuperó lo mejor y dejó ir al resto. A los
mejores de los mejores, unos veinticinco en total, les brindó apoyo financiero, capacitación técnica
y asesoramiento para mejorar la productividad. A cambio, exigía una alta calidad constante y una
producción más rápida y fiable. Para respaldar estos esfuerzos, construyó un sistema logístico
eficiente y obtuvo el apoyo de los infames y duros sindicatos de Italia con el primer sistema de
bonificaciones basadas en incentivos del sector.
Como resultado, los costos fijos disminuyeron, mientras que la eficiencia y la flexibilidad para
escalar la producción aumentaron: la solución perfecta para mantener la calidad artesanal.
y al mismo tiempo reducir costos.
Gestión.
En la cima de la organización, De Sole y Ford desarrollaron una estrecha colaboración.
De Sole era responsable de las operaciones generales de la empresa y Ford era responsable
de todo lo visual, desde el diseño de productos hasta los aspectos creativos de la publicidad,
las relaciones públicas, el diseño de tiendas y las comunicaciones corporativas. 34
Para obtener la gerencia y la fuerza laboral que necesitaba para respaldar todo esto, De
Sole reemplazó el tradicional sistema de gestión familiar de Gucci, atormentado por la
política y las luchas internas, por uno basado en el mérito y centrado en el desempeño.
Después de que la empresa vendió acciones al público, los gerentes fueron recompensados con opciones
sobre acciones, una herramienta que no estaba disponible para muchos de los competidores privados de
Gucci. “Conozco a la mejor gente”, dijo De Sole en ese momento. “A la gente le gusta trabajar en Gucci.
Y también les pagamos mejor”. 35
En efecto, todo lo que De Sole hizo en diseño, línea de productos, fijación de precios,
marketing, distribución, fabricación, logística, cultura organizacional y gestión estaba
estrechamente ligado a su propósito. Todo estaba coordinado, internamente consistente y
entrelazado, un sistema de recursos y actividades que trabajaban juntos y se reforzaban
entre sí, todos destinados a producir productos vanguardistas, de alta calidad y con buen
valor.
La gran idea
La diferencia esencial entre Maurizio Gucci y De Sole es que un gran propósito no es una
gran estrategia. Una gran estrategia es más que una aspiración, más que un sueño: es un
sistema de creación de valor, un conjunto de partes que se refuerzan mutuamente.
Anclado en un propósito convincente, le indica dónde actuará una empresa, cómo actuará
y qué logrará.
Es fácil ver la belleza de un sistema de este tipo una vez construido, pero construirlo
no siempre es un proceso fácil ni hermoso. Las decisiones incorporadas en tales
sistemas son a menudo elecciones valientes. Para cada parte móvil del universo Gucci,
De Sole tuvo que decidir cuál creía que era la elección que avanzaría específicamente
en el propósito de la firma. Se trataba de una gestión estrictamente binaria: o el
componente en particular promovía el propósito de estar a la moda, alta calidad y buen
valor, o era reconstruido. Los estrategas llaman a esas elecciones “compromisos que
confieren identidad”: reflejan lo que representa una organización. Son las opciones que
son centrales para lo que una empresa es o quiere ser.
En el caso de De Sole, muchas de estas elecciones fueron espontáneas, pero surgieron
de una comprensión clara de lo que la empresa estaba tratando de lograr.
Demasiados líderes, reacios a renunciar a cualquier posible ventaja, toman el camino
fácil y eluden o aplazan las decisiones difíciles: "No abandonemos a nuestros clientes
tradicionales mientras traemos a los nuevos". No es así con De Sole. Estaba dispuesto
a hacer concesiones. 36 Cada decisión que tomó amenazaba con una pérdida incluso
cuando prometía una ganancia: centrarse en nuevos clientes, bajar los precios, despedir
a muchos proveedores. Pero, con cada decisión, iba afirmando que Gucci iba a ser una
cosa y no otra, una responsabilidad formidable que se hacía más difícil al tratar con
una empresa muy enferma.
Sin embargo, la crisis también facilitó algunas cosas porque todas las decisiones
eran más urgentes. "Cuando una empresa tiene problemas, hay que seguir adelante",
dijo De Sole. “La crisis realmente nos ayudó. Es mucho más probable que hagas una
Hay muchos cambios cuando las cosas van mal. Cuando se intenta resucitar una empresa,
hay que seguir adelante. No puedes seguir mirando hacia atrás. No se puede dar a la gente la
37
oportunidad de poner excusas. Tienes que asumir la responsabilidad”.
Sistemas como el que implementó De Sole responden a la pregunta: ¿Cómo vas a cumplir
tu promesa? Son los primeros pasos críticos para traducir una idea en una estrategia y allanar
el camino para su realización. El sistema finamente afinado y hecho a medida de De Sole le
permitió llevar a cabo su propósito.
Maurizio no tenía ese sistema; tenía muchas acciones grandiosas que no funcionaban en
conjunto; Centrado en su interior, se fue desincronizando cada vez más con la realidad en la
que operaba. A diferencia de De Sole con la moda, no tenía ningún recurso, aparte de su
generoso gasto, para cambiar las percepciones de la gente o aumentar su disposición a pagar.
No tenía forma de cubrir los crecientes costos de la empresa. Tenía pocos recursos, si es que
tenía alguno, para sustentar su estrategia y evitar la competencia.
El papel de la escasez es particularmente fácil de pasar por alto en una estrategia. Pero sin
él, una empresa puede tener un sistema internamente coherente construido en torno a una
idea innovadora interesante, sólo para verla rápidamente imitada ante los primeros signos de éxito.
Warren Buffett se refiere a este tipo de escasez como un “foso económico”, una barrera que
mantiene alejada a otras competencias. Cuanto más grande y profundo es el foso, más
atractiva le parece la empresa como inversión. Para algunas empresas, ese foso podría ser
activos físicamente únicos, como propiedades de petróleo y gas, derechos minerales,
ubicaciones inmobiliarias o patentes. Las grandes empresas pueden tener una escala tan
enorme que otras no pueden superarlas. (Piense en WalMart o Microsoft). Otros pueden tener
recursos intangibles, como marcas, que se construyen con el tiempo y son difíciles de duplicar.
(Por ejemplo, las asociaciones duraderas de un adulto con la marca Disney o los sentimientos
de un atleta acerca de Gatorade). Otros componentes distintivos pueden ser capacidades o
rutinas que son simplemente demasiado complejas para que otros las desentrañen o
reconstruir.
Cuando pregunto a los ejecutivos de EOP cuáles de estos tipos de recursos tienden a
apuntalar las estrategias más destacadas, es probable que elijan los dos primeros: activos
físicamente únicos o aquellos relacionados con una escala económica enorme. Pero, de hecho,
los recursos que son particularmente valiosos en la mayoría de las estrategias son los dos
últimos: recursos intangibles como marcas y reputaciones corporativas, y capacidades y rutinas
organizacionales complejas que son vitales para el carácter distintivo de una empresa pero
relativamente escasas y difíciles de imitar. Gucci de De Sole cuenta con ambos: el poderoso
intangible de la marca Gucci restaurada y una cultura de alto rendimiento, capacidad de diseño,
red de proveedores calificados y plataforma de distribución internacional.
anclado en tiendas gestionadas por la empresa. Todos ellos son valiosos por derecho propio
e impulsaron la competitividad de Gucci.
Unir todos estos componentes individuales e impulsarlos hacia un propósito convincente
es el sistema finamente perfeccionado de creación de valor. Cuando existen, dichos sistemas
se encuentran entre los recursos más importantes de una empresa. En el mejor de los
casos, tienen todas las cualidades que hacen que un recurso sea valioso: son importantes
para la ventaja competitiva; están especialmente diseñados y son escasos; y son difíciles
de imitar por su complejidad y la forma en que se desarrollan en el tiempo.
Una medida reveladora del valor que De Sole creó con su sistema –no sólo para la marca
Gucci, sino también como plataforma para la expansión– fue un intento de adquisición. A
mediados de la década de 1990, cuando Investcorp intentaba vender Gucci, Bernard Arnault,
director de LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), no estaba dispuesto a pagar sólo 400
millones de dólares por la empresa. Pero en 1999, LVMH comenzó a comprar acciones de
Gucci y, según se informa, Arnault ofreció entre 8.000 y 9.000 millones de dólares por el
control total de la empresa, un aumento de veinte veces en cinco años.
De Sole se defendió y finalmente encontró un caballero blanco en Pinault Printemps
Redoute (más tarde conocido como PPR), que pagó 3.000 millones de dólares por el 40 por
ciento de la empresa en 1999 y acordó inyectar dinero adicional para adquisiciones y
expansiones. En la guerra de ofertas, el modelo de negocio de Gucci –su sistema de
creación de valor– fue posiblemente el activo más valorado. “Me gusta construir cosas”, dijo
François Pinault, fundador del PPR. "Esta es la oportunidad de crear un grupo global". 38
El sistema de Gucci, tan crítico para su propia ventaja competitiva, podría servir como
plataforma para una empresa multinegocio, permitiendo a PPR agregar valor a una serie de
negocios similares.
Estrellas y estrategia
Pero ¿qué pasa con los maravillosos chicos de Gucci? ¿ No son el recurso más valioso
de la empresa? Ellos son los que dieron la vuelta a Gucci. Ellos son los que ponen en
marcha el sistema.
Los participantes de EOP siempre dan crédito a De Sole y Ford por gran parte del éxito
de Gucci, y bien deberían hacerlo. No hay duda de que De Sole y Ford, individualmente y
como equipo, crearon enormes cantidades de valor para la empresa. Pero para identificar
los recursos valiosos de una empresa , hay que mirar más allá de los individuos, por muy
talentosos que sean. La historia de una empresa puede comenzar con personas clave o
jugadores estrella, pero tiene que haber mucho más. Cuando PPR invirtió en la empresa, el
equipo estelar De SoleFord fue sin duda parte de la atracción, pero quizás no tanto.
como pensarías. Cuando la empresa adquirió las restantes acciones en circulación de Gucci
en 2004, convirtiéndola en una filial de propiedad absoluta, De Sole y Ford pidieron “garantías
férreas para su libertad de gestión” y el compromiso de mantener varios directores
independientes en el consejo de supervisión de Gucci. Aunque PPR les pagó generosamente
(haciendo a De Sole una oferta que estaba “por encima de sus expectativas”, según el Wall
Street Journal), se negó a garantizarles la independencia que querían. 39 Los dos hombres,
que habían ganado muchos millones de dólares con sus acciones de Gucci, abandonaron la
empresa poco después.
Hubo una protesta de los observadores que, al igual que los miembros de la EOP, estaban
conmocionados y consternados por la partida. Pero Gucci no colapsó; de hecho, desde
entonces la empresa ha tenido algunos períodos de desempeño rotundamente buenos, y
otros también más débiles. ¿Habría sido más brillante el camino de Gucci si De Sole y Ford
se hubieran quedado? Muchos sostienen que así habría sido. Pero, más que nada, la
capacidad de la empresa para seguir adelante sin ellos es testimonio del valor de lo que construyeron.
El borde
En una entrevista, le pedí a De Sole que comentara cuál consideraba su logro más
importante en Gucci. Su respuesta:
Hicimos de la moda un verdadero negocio. Éramos más duros. Éramos más competitivos.
Relanzamos la empresa pero también ayudamos a cambiar el universo de la moda.
Solía estar dominada por pequeñas empresas privadas y familiares que a menudo no
eran rentables. Nos llevó varios años llegar allí, pero demostramos que se podía ganar
40
mucho dinero con la moda.
De Sole y Ford no lograron eso mediante algunos grandes gestos. Lo hicieron a través de
un conocimiento profundo de la industria, una idea coherente de lo que querían que fuera
Gucci y una marcha frenética pero disciplinada a través de cada actividad que necesitaba ser
reconstruida y alineada. “Como todo en la vida”, dijo De Sole, “fueron muchas pequeñas
cosas. Fuimos muy agresivos al establecer prioridades y necesitábamos actuar con decisión
y rapidez”.
Mucha gente cree que el trabajo principal de un estratega es pensar. No lo es. La tarea
número uno es establecer una agenda y establecer la organización para llevarla a cabo.
“Algunas empresas tienen grandes estrategias y hablan mucho”, dijo De Sole, “pero no lo
hacen. Lo sigo. Llamo a mis gerentes todo el tiempo para asegurarme de que hayan ejecutado
41
lo que dijeron que harían”.
Cada año, al principio del semestre, alguien en la clase siempre quiere involucrar al grupo en una discusión
sobre qué es más importante: ¿estrategia o ejecución? En mi opinión, es una falsa dicotomía, un debate
equivocado que ellos mismos tienen que resolver, y les dejo que lo hagan. Siempre vuelvo a plantear esa
discusión al final del caso Gucci y pregunto: “¿Qué es aquí la estrategia?” “¿Qué es la ejecución?” “¿Dónde
termina uno y comienza el otro?” A menudo no hay una respuesta clara, y tal vez así debería ser. ¿Qué podría
ser más deseable que una estrategia bien concebida que fluya sin consecuencias hasta su ejecución?
Pensar en la estrategia como un sistema de creación de valor, rico en detalles organizacionales e impulsado
por un propósito, subraya este punto. Es el puente entre las ideas elevadas y la acción. Pero si bien es fácil verlo
en compañías como Gucci o IKEA, cuando todos los detalles se presentan frente a usted, sé, por trabajar con
miles de organizaciones, lo raro que es encontrar un sistema cuidadosamente perfeccionado que realmente
funcione.
Los problemas suelen empezar desde el principio. Si los líderes carecen de una idea clara de lo que quieren
que sean sus negocios, no pueden construir sistemas coherentes de creación de valor porque no saben para
qué deberían diseñarse exactamente o cómo se debe medir su éxito. Eso los deja jugueteando con los márgenes
del éxito con buenas prácticas genéricas, como enfoques de gestión de ventas “de última generación” o Gestión
de Calidad Total.
42
Estos pueden ser
útiles, pero no son lo que le ayudarán a encontrar una ventaja y vivir de ella.
Usted y todo líder de una empresa deben preguntarse si su estrategia es un sistema real de creación de valor:
un propósito claramente definido respaldado firmemente por un conjunto de partes que se refuerzan mutuamente.
Si no, es hora de construir uno. Ésa es la tarea que debemos abordar a continuación.

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El instinto de la clase es intervenir inmediatamente y actuar. Están bien con el propósito

La timidez en este caso habría opacado el filo de la estrategia.

visión de Gucci, cautivó a otras personas con sus sueños”.

empresa, que renovaron y duplicaron con creces su número: de 63 en

y al mismo tiempo reducir costos.

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