Robbins, Stephen- Judge, Timoty (2013):

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL,15va.Ed
2 LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Pienso que cuando Dios creó al hombre sobrestimó

en algo su propia habilidad Oscar Wilde
 Se analiza cómo las organizaciones
trabajan para aprovechar al máximo
las contribuciones de su fuerza
laboral diversa. Asimismo, la forma
en que las características
demográficas - origen étnico,
aptitudes- afectan en el desempeño y
la satisfacción laboral.
1 DIVERSIDAD

 La fuerza laboral
en una
organización es
generalmente
diversa. Sin
embargo, los
gerentes olvidan
que necesitan
reconocer tales
diferencias para
aprovechar al
máximo su
potencial.
 La administración efectiva de la diversidad
aumenta el acceso que tiene una organización a la
mayor gama posible de destrezas, habilidades e ideas
de los trabajadores.
 Los gerentes necesitan reconocer que las
diferencias entre las personas suelen causar
problemas de comunicación, malos entendidos y
conflictos. Asimismo, deben conocer la manera cómo
las características individuales -edad, género,
raza, origen étnico y aptitudes- suelen afectar el
desempeño.
 Los gerentes pueden volverse conscientes de esas
características y administrar una fuerza laboral
diversa de manera efectiva.
1.1 CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DE
LA FUERZA LABORAL ESTADOUNIDENSE

 En la actualidad, el cambio se refleja más

en la composición de puestos de trabajo
gerenciales y profesionales. En comparación
con 1976,las mujeres de hoy tienen más
probabilidades de contar con un trabajo de
tiempo completo, lograr mayor escolaridad y
recibir salarios similares a la de los hombres
 Además, la brecha salarial entre caucásicos y
otros grupos raciales y étnicos (sobre todo
asiáticos)ha disminuido. También es frecuente
encontrar una mayor proporción de trabajadores
de más de 55 años de edad en la fuerza laboral
 Este cambio permanente hacia una fuerza de
trabajo diversa, significa que las organizaciones
necesitan convertir la administración de la
diversidad en un elemento fundamental en sus
políticas y prácticas.
1.2 NIVELES DE DIVERSIDAD

 Características demográficas como edad, raza,

género, origen étnico, religión y estatus de
discapacidad; son, según los expertos, tan solo
la punta del iceberg de la diversidad.
 Estas características, reflejan el nivel
superficial de la diversidad, y no los
pensamientos ni los sentimientos. Además,
puede ocasionar que los trabajadores se
perciban unos a otros mediante estereotipos y
suposiciones
 Sin embargo, la evidencia demuestra que,
cuando las personas llegan a conocerse,
dan menor atención a las diferencias
demográficas: Si consideran que
comparten algunos de los rasgos más
importantes como la personalidad y los
valores, los cuales representan el nivel
profundo de la diversidad.
 Para entender la diferencia entre los dos
niveles, se debe considerar algunos
ejemplos de diferencias superficiales y
profundas entre compañeros de trabajo.
2 DISCRIMINACIÓN
 La administración
efectiva de la diversidad
implica muchas
oportunidades para la
organización, inclusive
significa hacer un
esfuerzo por eliminar la
discriminación injusta.
 Hablar de discriminación
conlleva reconocer la
influencia de
estereotipos y las
diversas formas de
discriminación en las
organizaciones.
 Aunque muchas de estas acciones están
prohibidas por la legislación, y no forman
parte de las políticas oficiales de las
organizaciones; cada año se documentan
miles de casos de discriminación, en el
lugar de trabajo, y muchos de ellos no se
denuncian.
 La discriminación ocurre de diversas formas, y
sus efectos suelen ser muy variados,
dependiendo del contexto organizacional y de
los prejuicios de sus miembros
 Algunas formas de discriminación, como la
exclusión o la descortesía, son
especialmente difíciles de detectar debido a que
es casi imposible observarlas, o pueden
ocurrir simplemente porque el actor no está
consciente de los efectos de sus acciones.
 La discriminación injusta puede originar
consecuencias muy negativas para los
empleadores, incluyendo menor productividad y
menor comportamiento de ciudadanía; también
deja a candidatos calificados fuera de posibles
contrataciones y ascensos
3 CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS

 Características biográficas
como edad, género, raza,
discapacidad y antigüedad
en el empleo, son algunas
de las formas más
evidentes en que difieren
los trabajadores.
 En este punto, se relaciona
estas características con
variables que influyen en
la productividad laboral:
Ausentismo, rotación de
personal, anomalías,
comportamiento de
ciudadanía y satisfacción
 Antes de analizar  Se comienza el
algunas análisis de las
características características
biográficas, se debe biográficas,
tomar en cuenta que analizando las
son difíciles de medir características que se
los conceptos del definen con facilidad
CO, como y se obtienen en
motivación, poder, archivos de recursos
política o cultura humanos.
organizacional
3.1 EDAD

 Es probable que la relación

entre edad y desempeño
laboral sea un tema de
importancia creciente durante
la siguiente década, al menos
por tres razones: 1)la
creencia que el desempeño
laboral disminuye conforme
aumenta la edad. Sin que
importe si esto es verdad o no,
mucha gente considera así y
actúa en consecuencia. 2)el
envejecimiento de la fuerza de
trabajo.3)Varias leyes,
reglamentan la jubilación
obligatoria
 Sobre los trabajadores de mayor edad, las
evidencias indican que los empleadores tienen
sentimientos encontrados. Unos ven cualidades
positivas en sus puestos de trabajo, como
experiencia, buen juicio, sólida ética laboral y
compromiso con la calidad. Sin embargo, otros
les perciben como carentes de flexibilidad y
resistentes a la nueva tecnología.
 En adelante, se analiza las evidencias
encontradas sobre el efecto de la edad sobre la
rotación, el ausentismo, la productividad y la
satisfacción laboral
 Sobre edad y rotación, las evidencias indican que
cuanto mas edad tenga una persona, será menos
probable que renuncie a su empleo. La explicación,
es que conforme los trabajadores envejecen, tienen
menos oportunidades laborales, debido a que sus
destrezas se han especializado para ciertos tipos de
actividad.
 Además, su mayor antigüedad suele darles
salarios mas altos, vacaciones pagadas más
extensas y pensiones.
 La edad también tiene una relación inversa con el
ausentismo.
 Si bien la mayoría de los estudios describen
una relación inversa, un examen mas
detallado revela que esta relación es en parte
una función de si la ausencia es evitable o
inevitable. En general, los empleados mayores
tienen menores tasas de ausentismo
inevitable que los jóvenes; excepto en las
ausencias por enfermedad.
 En cuanto a edad y productividad, existe la
creencia de que la productividad disminuye
conforme avanza la edad
 Con frecuencia se supone que las aptitudes de
una persona, como rapidez, agilidad, fuerza y
coordinación disminuyen con el paso del tiempo, y
que el aburrimiento originado por una estancia
prolongada en el mismo puesto de trabajo, así
como la falta de estimulación intelectual,
contribuyen a reducir la productividad. No
obstante, las evidencias contradicen tales
suposiciones. Durante un periodo de tres años,
una cadena grande de ferreterías decidió que una
de sus tiendas operará únicamente con empleados
mayores de 50 años de edad y comparo sus
resultados con cinco de sus tiendas que tenían
trabajadores mas jóvenes. Las evidencias indican
que la tienda con personal mayor de 50 años fue
significativamente mas productiva.
 Por ultimo, en lo que respecta a la relación
entre edad y satisfacción, las evidencias son
contradictorias.
 Una revisión de más de 800 estudios reveló
que los trabajadores mayores tienden a
sentirse más satisfechos con su puesto de
trabajo y a reportar mejores relaciones con
sus colegas. Además, están más
comprometidos con las organizaciones que los
contratan.
 Sin embargo, otros estudios han descubierto,
una relación en forma de U.
 Son varias las explicaciones para esos
resultados, aunque la más factible es que los
estudios hayan mezclado trabajadores
profesionales con no profesionales. Cuando se
separaron los dos tipos, entre los profesionales
la satisfacción tiende a incrementarse conforme
envejecen; mientras que para los no
profesionales disminuye durante la edad
madura y después sube de nuevo con el paso de
los años. Sobre los efectos de la discriminación
contra las personas por su edad, se encontró
que la relación positiva depende de los niveles
de compromiso con la organización.
3.2 GÉNERO
 Un tema muy debatido, mal
entendido y de opiniones
sin sustento, es si las
mujeres se desempeñan
tan bien como los hombres
en el trabajo. Las
evidencias indican que hay
pocas diferencias que
influyan en su desempeño
laboral; sobre todo en
habilidad para solucionar
problemas, aptitudes
analíticas, gusto por
competir, motivación,
sociabilidad o capacidad
para el aprendizaje.
 Sin embargo, los estudios psicológicos
descubrieron que las mujeres están mas
dispuestas a acatar las pautas de autoridad,
y que los hombre son mas dinámicos y están
mas predispuestos que las mujeres a tener
expectativa de éxito, aunque tales
diferencias son menores.
 El tema que parece no diferir entre los
géneros, es cuando el empleado tiene niños
en edad preescolar, en cuyo caso existe una
preferencia por el horario de trabajo
 Asimismo, es más probable que las madres
trabajadoras elijan empleos de medio
tiempo, horarios laborales flexibles y trabajar
desde su casa, con la finalidad de atender
sus responsabilidades familiares.
 Las mujeres también prefieren empleos que
favorezcan el equilibrio entre vida laboral y
vida familiar.
 Sobre ausentismo y rotación, un estudio
realizado con 500.000 trabajadores
profesionales revela que las mujeres son mas
proclives a cambiar de empleo (rotación) que
los hombres.
 Las mujeres también tienen mayores tasas
de ausentismo. La explicación mas lógica, es
que el estudio se realizó en Norteamérica, cuya
cultura ha depositado históricamente en las
mujeres las responsabilidades del hogar y la
familia.
 Sin embargo el rol de la mujer ha cambiado.
Los hombres ahora comparten la
responsabilidad del cuidado de hijos, a pesar
de reportes que indica conflicto entre
responsabilidades familiares y vida laboral. Un
hallazgo interesante es que las personas con
hijos fueron calificadas con menor
compromiso laboral, interés por el éxito y
confiabilidad, respecto a las que no tienen.
3.3 RAZA Y ORIGEN ÉTNICO
 En EEUU, raza y origen
étnico son temas
controversiales; en
muchos casos su
tratamiento ha originado
un silencio incómodo. La
evidencia sugiere que a
algunas personas les
resulta incómodo
interactuar con gente de
otros grupo raciales, a
menos que existan
pautas claras que guíen
su conducta.
 En EEUU, la mayoría de  También existe una
las personas se distinción étnica entre
identifican con un grupo angloparlantes nativos e
racial. La Oficina de hispanos.
Censos, clasifica a su  Raza, se define como la
población en siete herencia biológica que
categorías raciales utilizan las personas para
generales: Nativos identificarse a si mismos;
estadounidenses y de el origen étnico es el
Alaska, negros o conjunto adicional de
afroestadounidenses, rasgos culturales que a
nativos hawaianos y de menudo se traslapan con
otras islas del pacífico, la raza. Esta definición
alguna otra raza, permite que cada quien
caucásicos, y dos o más se asigne su raza o su
razas. origen étnico
 Una investigación  Conclusiones: 1)Las
relacionó los personas muestran cierta
conceptos de raza y tendencia a favorecer a
origen étnico, con las colegas de su propia
variables laborales, raza en evaluaciones del
decisiones de desempeño, decisiones de
contratación,
evaluaciones del ascenso y aumentos de
desempeño, salario y salario.
discriminación. Se  2)En los programas
enfatizó las influye la variable racial,
diferencias de puesto que existe una
actitudes entre actitud hacia la acción
trabajadores afirmativa a favor de los
caucásicos y
afroestadounidenses. afroestadounidenses
respecto a los caucásicos
 3)En las decisiones  La mayor preocupación
laborales, se les de los empleadores que
juzga de forma mas utilizan pruebas de
negativa a los habilidad intelectual en
afroestadounidenses la selección, promoción y
respecto a los capacitación; es el posible
efecto negativo en los
caucásicos: Reciben grupos raciales y étnicos.
calificaciones mas  Algunos estudios sugieren
bajas, en establecer un entorno
entrevistas de positivo para la diversidad
trabajo, se les paga para mejorar el problema
menos, obtienen de la discriminación.
ascensos con menos
frecuencia.
 3.4 DISCAPACIDAD

 Con la aprobación de la
Ley de Discapacidad en
1990, rápidamente
aumentó la representación
de las personas con
discapacidad en la fuerza
laboral estadounidense.
Según esta legislación los
empleadores deben hacer
ajustes razonables para
que sus lugares de trabajo
sean accesibles para las
personas con
discapacidades físicas o
intelectuales
 Es difícil hacer inferencias
acerca de la relación entre
discapacidad y resultados
laborales. En Estados
Unidos, la Comisión para
la Igualdad de
Oportunidades en el
Empleo considera como
discapacitada a la
persona que tiene
cualquier impedimento
físico o intelectual que
limite de manera
sustancial una o más de
sus actividades cotidianas
importantes.
 Un estudio sugiere que los
trabajadores con
discapacidades reciben
mejores evaluaciones del
desempeño. Sin embargo,
una revisión de este
estudio encontró que, a
pesar de ”su mejor
desempeño”, estos
trabajadores suelen
enfrentar menores
expectativas del
desempeño y tienen
menores probabilidades
de ser contratados
3.5 OTRAS CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS:
ANTIGÜEDAD, RELIGIÓN, ORIENTACIÓN SEXUAL
E IDENTIDAD SEXUAL

 ANTIGÜEDAD: Con
excepción del género y las
diferencias raciales, pocos
aspectos están tan sujetos
a malos entendidos y a la
especulación como el
impacto que tiene la
antigüedad en el
desempeño laboral. La
antigüedad se define
como el tiempo que se ha
ocupado en un puesto de
trabajo en particular
 Sobre la relación  La antigüedad es una
entre antigüedad variable sólida para explicar
y productividad la rotación de personal:
laboral, las Cuanto mas tiempo lleve
evidencias mas una persona en un puesto
recientes de trabajo, menos probable
demuestran una será que renuncie. Además,
relación positiva. en congruente con estudios
 Las que sugieren que el
investigaciones comportamiento pasado es
que relacionan la el mejor predictor del
antigüedad con comportamiento futuro.
ausentismo,
indican una  Sobre la relación antigüedad
relación en el trabajo y satisfacción
negativa. laboral, las evidencias
indican una relación positiva.
 RELIGION: Tanto las personas religiosas así como las
no religiosas cuestionan los sistemas de creencias de
los demás. En Estados Unidos, las leyes federales
prohíben a los empleadores discriminar a las
personas por la religión que profesen, con muy
pocas excepciones. Sin embargo, ello no significa
que la religión sea ajena al CO.
 En la actualidad los estadounidenses se encuentran
en conflicto con el Islam, cuyos miembros tienen
formas de práctica religiosa muy particulares. Cuatro
de cada diez adultos, admiten que albergan
sentimientos negativos o prejuicios hacia los
musulmanes. Cerca a la mitad de la población,
piensa que ellos no respetan a las mujeres. Como
resultado de las diferentes percepciones del rol de la
religión en el lugar de trabajo; las quejas por
discriminación religiosa se han incrementado.
 ORIENTACION SEXUAL E IDENTIDAD DE GENERO:
Los empleadores difieren mucho en la forma en que
tratan la orientación sexual. Las leyes federales no
prohíben la discriminación contra los trabajadores
con base en su orientación sexual, aunque muchos
estados y municipios si tienen políticas contra la
discriminación.
 Muchas organizaciones han implementado políticas
y procedimientos para proteger a trabajadores con
base en la orientación sexual. Esto debido a que
estas políticas le dan ventaja en el mercado
siempre competitivo. Muchas compañías ofrecen
prestaciones para parejas en unión libre (IBM, Intel,
Motorola) no obstante, otras están en contra de
tales beneficios (Nissan, Nestlé).
 A pesar de algunos  Sobre la identidad
progresos, muchos de género, son cada
vez más las
empleados compañías que están
homosexuales y estableciendo
bisexuales ocultan políticas para regular
su identidad de el trato de la
organización hacia
genero a los colegas los empleados que
de trabajo, por el cambian de género,
temor de ser victimas transexuales o
de discriminación. transgénero
4 APTITUD
 Hasta el momento se ha
estudiado las
características
superficiales que por si
mismas , no se
relacionan
directamente con el
desempeño laboral. En
adelante, se analiza las
habilidades del nivel
profundo que están
estrechamente vinculadas
con el desempeño laboral
 Contrario de lo que se piensa en la escuela básica,
no todos fuimos criados con las mismas aptitudes.
La mayoría de las personas se encuentran a la
izquierda o a la derecha de la mediana en una
curva de aptitud con distribución normal. Por
ejemplo, sin importar lo motivado que se
encuentre una persona, es improbable que actúe
tan bien como un jugador de futbol o artista
destacado. Todas las personas tienen fortalezas y
debilidades que las hacen relativamente
superiores o inferiores a otras, en el desempeño
de ciertas tareas o actividades
 Desde el punto de vista de la administración, la
cuestión es saber cómo las personas difieren en
sus aptitudes y usar dicho conocimiento para
incrementar la probabilidad de realizar bien su
trabajo.
 Aptitud se refiere a la capacidad que tiene
actualmente una persona para llevar a cabo las
diferentes tareas de un puesto de trabajo.
 Las aptitudes generales de un individuo, están
constituidas, en esencia, por dos conjuntos de
factores intelectuales y físicos
4.1 APTITUDES O CAPACIDADES INTELECTUALES

 Son las habilidades que

se necesitan para
desarrollar actividades
mentales como pensar,
razonar y resolver
problemas. La gente en
casi todas las
sociedades asigna un
valor sustancial a la
inteligencia, y por
buenas razones.
 Las personas inteligentes por lo general ganan
mas dinero y alcanzan mayores niveles de
educación; también tienen mayores
probabilidades de erigirse como líderes de
grupos.
 Las pruebas de coeficiente intelectual están
diseñadas para medir las habilidad mental
general de un individuo, al igual que los
conocidos exámenes de admisión a la
Universidad.
 Las empresas evaluadoras no afirman que sus
exámenes evalúen la inteligencia, pero los
expertos saben que si lo hacen.
 Las siete dimensiones de la inteligencia, son:
Habilidad numérica, comprensión verbal,
velocidad perceptual, razonamiento inductivo,
razonamiento deductivo, visualización espacial
y memoria
 Las dimensiones de la inteligencia se relacionan
de manera positiva, de modo que una persona
que obtiene una puntuación alta en
comprensión verbal, por ejemplo, tiene
mayores probabilidades de obtener también
una puntuación alta en visualización espacial.
 Por eso, los investigadores reconocen también
un factor general de inteligencia llamado
capacidad intelectual general (CIG).
 Los puestos de trabajo difieren en cuanto a
las aptitudes intelectuales que demandan;
cuanto más complejo sea un trabajo en
términos de las demandas de procesamiento
de información, serán necesarias más
habilidades de inteligencia general y verbal
para desarrollarlo con éxito.
 Quizá sorprenda que la prueba de inteligencia
que se utiliza con más frecuencia para tomar
decisiones de contratación se resuelva en tan
solo 12 minutos. Se trata de la prueba de
aptitud cognitiva de Wonderlic, que tiene
diferentes formatos, cada una con 50
preguntas .La prueba Wonderlic tiene
capacidad para brindar datos válidos acerca de
los niveles de inteligencia de un candidato.
5 APTITUDES FÍSICAS

 Aunque la naturaleza
cambiante del trabajo
sugiere que la
capacidad intelectual
es cada vez más
importante para
muchos puestos de
trabajo, las aptitudes
físicas son útiles y
continuarán siéndolo
 Las investigaciones han identificado nueve aptitudes
básicas que son necesarias para la ejecución de
tareas físicas.
 La evidencia indica que las personas difieren en el
grado en que poseen estas aptitudes; hay poca
relación entre ellas. Las nueve aptitudes
identificadas, son: Factores de fuerza:
1)resistencia dinámica, 2)resistencia corporal,
3)resistencia estática, 4)resistencia explosiva.
 Factores de flexibilidad: 5)Flexibilidad de
estiramiento, 6)flexibilidad dinámica. Otros
factores: 7)coordinación corporal, 8)equilibrio y
9)vigor
5.1 ROL DE LAS DISCAPACIDADES

 La relevancia de las
aptitudes en el trabajo
crea problemas cuando
se trata de formular
políticas laborales que
reconozcan la
diversidad en términos
de discapacidad. Esa
política, debe ajustarse a
los trabajadores
discapacitados.
5.2 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PARA ADMINISTRAR LA DIVERSIDAD

 La administración de la diversidad, crea

consciencia y sensibilidad en los
trabajadores. De acuerdo a esta definición,
los programas sobre la diversidad están
hechos para todos, y deben incluir a todos.
De esto depende el éxito de estos
programas.
5.3 ATRACCIÓN, SELECCIÓN, DESARROLLO Y
CONSERVACIÓN DE EMPLEADOS DIVERSOS

 Otro método que se

utiliza para
incrementar la
diversidad de la
fuerza laboral
consiste en dirigir los
mensajes de
reclutamiento a
grupos de minorías.
 Esos esfuerzos pueden ser exitosos, y las
investigaciones han demostrado que las
mujeres y los miembros de grupos
minoritarios raciales y étnicos se interesan
más por los empleadores que hacen
esfuerzos especiales por resaltar su
compromiso con la diversidad en sus
materiales de reclutamiento.
 En el proceso de selección es donde se debe
hacer los mayores esfuerzos para la
diversidad. Los gerentes encargados de las
contrataciones tienen que valorar la equidad
y la objetividad al seleccionar empleados, y
enfocarse en el potencial productivo de los
nuevos trabajadores. Parece que el hecho de
garantizar una contratación sin prejuicios es
bastante eficaz.
 De esa manera, las aptitudes toman mayor
relevancia que las características
demográficas en las decisiones de
contratación.
 Un estudio de gran escala reveló que en un
ambiente positivo hacia la diversidad estaba
relacionado con un mayor compromiso
organizacional y con menores intenciones
de renunciar entre los gerentes.
 En otras palabras, parece que todos los
trabajadores prefieren una organización que
valore la diversidad.
 5.4 LA DIVERSIDAD DE LOS GRUPOS

 Los escenarios  De acuerdo a

laborales investigaciones, a veces la
contemporáneos diversidad facilita y a veces
exigen una gran daña, el desempeño del
cantidad de trabajo grupo. La eficacia de un
en grupo; en estos grupo homogéneo o diverso
grupos de trabajo se depende de las
establecen en forma características de
común las interés. En general,
principales tareas a parece que la diversidad
realizar y la forma demográfica (género, raza y
origen étnico) no facilita ni
como se daña el desempeño de un
comunicaran sus grupo.
miembros.
 Por otro lado, la evidencia indica que los equipos
formados por personas que son muy inteligentes,
escrupulosas y están muy interesadas en el trabajo
de equipo suelen ser más eficaces. En otros casos,
las diferencias pueden representar una fortaleza.
Los grupos compuestos por personas con diferentes
tipos de pericia y educación son más eficaces que
los grupos homogéneos.
 De manera similar, el grupo que está conformado
por completo de personas enérgicas que quieren
tomar el control, o cuyos miembros prefieren ser
dirigidos por otros, será menos efectivo que el grupo
que combina a líderes y seguidores.
 Sin importar la composición del grupo, es
posible aprovechar las diferencias para lograr
un mejor desempeño. La forma más
importante consiste en destacar las
similitudes de mayor nivel entre sus
miembros. En otras palabras, los grupos con
personas diversas son mucho mas eficaces
si los líderes saben como demostrar que los
miembros tienen un interés común en el éxito
del grupo.
 Las evidencias también demuestran que los
líderes transformacionales (quienes
destacan metas y valores de orden superior
en su estilo de liderazgo) son más eficaces al
dirigir equipos diversos.
6 PROGRAMAS EFECTIVOS PARA LA
DIVERSIDAD

 Ya se indicó que las

organizaciones utilizan
una variedad de
recursos para
aprovechar la
diversidad incluyendo
las políticas de
reclutamiento,
selección, capacitación
y desarrollo
 Los programas integrales que fomentan la
diversidad tienen tres componentes. En primer
lugar, enseñan a los gerentes el marco legal
para la igualdad de oportunidades en el empleo y
fomentan un trato justo para todo el personal. En
segundo lugar, enseñan a los gerentes la manera en
que una fuerza laboral diversa es capaz de servir a
un mercado diverso de consumidores y clientes. En
tercer lugar, fomentan prácticas de desarrollo
laboral que destaquen las aptitudes y habilidades de
todos los trabajadores, reconociendo que las
diferencias en los puntos de vista pueden ser una
forma valiosa para mejorar el desempeño laboral.
 Gran parte de la preocupación sobre la diversidad se
relaciona con el trato justo. Sin importar la raza o
el género, las personas suelen estar a favor de
los programas orientados hacia la diversidad.
 Un estudio importante sobre las consecuencias de
los programas para la diversidad llegó a lo que
parecería una conclusión sorprendente. Las
organizaciones que ofrecían capacitación para la
diversidad no tenían más probabilidades de contar
con mujeres e individuos de minorías en puestos
gerenciales altos, en comparación con otras que
no ofrecían este tipo de capacitación.
 Los líderes de las organizaciones deberían
examinar a su fuerza laboral para determinar si se
ha subutilizado a algunos grupos de interés. Si
existen grupos de trabajadores que no están
representados de manera proporcional en la alta
gerencia, los gerentes tienen que salvar cualquier
obstáculo oculto para avanzar. Un estudio de caso
realizado por la compañía finlandesa multinacional
TRANSCO reveló que es posible desarrollar una
filosofía global consistente para la
administración de la diversidad. Sin embargo, esta
política debe ajustarse a los marcos cultural y
legal de cada Nación donde opera.
7 RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS
GERENTES
 En este capitulo se  * Las características
estudio la diversidad y
se dio especial atención biográficas tienen un
a tres variables: Las efecto mínimo sobre
características el desempeño laboral.
biográficas, las
aptitudes y los También es necesario
programas para la estar conscientes de
diversidad. A
continuación se los prejuicios
menciona los hallazgos implícitos que tienen
sobre la diversidad y su los gerentes hacia los
importancia para el
gerente que trata de empleados.
entender el CO.
 *Un proceso de selección  * Las decisiones de
eficaz aumenta la ascensos y
coincidencia entre los transferencias que
empleados y los afectan a las
requisitos del puesto de
trabajo. Un análisis del personas que ya
puesto brinda trabajan en la
información acerca del organización deberían
trabajo que se realiza reflejar las habilidades
actualmente y de las de los candidatos. En
habilidades que se las nuevas
necesitan. Luego se contrataciones
puede probar, entrevistar también se debe
y evaluar a los
candidatos, para evaluar las aptitudes
determinar en que grado críticas para el
poseen las habilidades puesto.
necesarias.
 * Para adaptar a  *La administración de la
los trabajadores diversidad debe ser un
compromiso continuo
con discapacidades, que abarque todos los
los gerentes niveles de la
podrían organización. Todos los
incrementar el programas que se
ajuste al adecuar el diseñen deben
puesto de trabajo a aumentar la diversidad,
las habilidades de con la finalidad de
ellos. lograr una mayor
ventaja competitiva de
la organización
 *Las políticas que se establecen para
mejorar de diversidad pueden ser eficaces,
siempre y cuando estén diseñadas para
reconocer los puntos de vista de todos los
trabajadores. Las sesiones de capacitación
para la diversidad no deben ser aislados
sino integrales, puesto que tienen que
favorecer el contexto para la diversidad a
niveles diferentes