GLOSARIO DE TERMINOS

COMERCIO: EL COMERCIO ES EL INTERCAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS ENTRE VARIAS PARTES A

CAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS DIFERENTES DE IGUAL VALOR, O A CAMBIO DE DINERO.
COMERCIO INTERNACIONAL: EL COMERCIO INTERNACIONAL ES AQUELLA ACTIVIDAD
ECONÓMICA QUE SE REFIERE AL INTERCAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS ENTRE TODOS LOS
PAÍSES DEL MUNDO.
EL COMERCIO INTERNACIONAL IMPLICA LA COMPRA, VENTA O INTERCAMBIO DE BIENES Y
SERVICIOS EN DIFERENTES DIVISAS Y FORMAS DE PAGO. ESTOS INTERCAMBIOS ENTRE DISTINTOS
PAÍSES O DISTINTAS ZONAS GEOGRÁFICAS HA IDO EN AUMENTO GRACIAS A LA LIBERALIZACIÓN
COMERCIAL Y A LA ELIMINACIÓN DE BARRERAS ARANCELARIAS Y NO ARANCELARIAS.
LAS ECONOMÍAS QUE PARTICIPAN EN EL COMERCIO INTERNACIONAL SE CONOCEN
COMO ECONOMÍAS ABIERTAS. LAS ECONOMÍAS ABIERTAS SON AQUELLAS REGIONES O
NACIONES CUYO COMERCIO ESTÁ ABIERTO AL EXTERIOR. LO QUE QUIERE DECIR QUE COMPRAN
BIENES Y SERVICIOS DEL EXTERIOR (IMPORTACIONES) Y VENDEN BIENES Y SERVICIOS FUERA DE
SUS FRONTERAS (EXPORTAN).
DENTRO DE LAS ECONOMÍAS ABIERTAS EXISTEN DISTINTOS GRADOS DE PROTECCIONISMO.
AQUELLAS CUYOS ARANCELES SON DE MENOR CUANTÍA, SON MÁS CERCANAS
AL LIBRECAMBISMO. POR EL CONTRARIO, AQUELLAS QUE IMPONEN ARANCELES ALTOS SE
CONOCEN COMO PROTECCIONISTAS.
LO CONTRARIO DE LAS ECONOMÍAS ABIERTAS, SON LAS ECONOMÍAS CERRADAS. LAS ECONOMÍAS
CERRADAS NO REALIZAN INTERCAMBIOS CON EL EXTERIOR Y, POR TANTO, NO PARTICIPAN EN EL
COMERCIO INTERNACIONAL. UN EJEMPLO DE ECONOMÍA CERRADA ES LA AUTARQUÍA. PROCURA
QUE EL INTERCAMBIO CON EL EXTERIOR SEA ÍNFIMO Y, POR SUPUESTO, NO IMPORTA NADA (SE
AUTOABASTECE).
ECONOMIA
LA ECONOMIA ES LA CIENCIA SOCIAL QUE ESTUDIA LA ASIGNACION EFICIENTE DE LOS RECURSOS QUE
SON ESCASOS Y NECESARIOS.
INGRESOS = COSTOS
EGRESOS = GASTOS

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 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
LA ADMINISTRACION ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE ESTUDIA LA ASIGNACION EFICIENTE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO (PLANIFICACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y EL CONTROL) DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN CON EL FIN DE MAXIMIZAR LOS RECURSOS PARA LA OBTENCION DE SUS OBJETIVOS.
PROCESO ADMINISTRATIVO: EL PROCESO ADMINISTRATIVO ES UN CONJUNTO DE ETAPAS
(PLANIFICACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL) CUYA FINALIDAD ES CONSEGUIR LOS
OBJETIVOS DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN DE LA FORMA MAS EFICIENTE POSIBLE.
EN PALABRAS AÚN MÁS SENCILLAS, EL PROCESO ADMINISTRATIVO SE COMPONE DE UNA SERIE DE
ETAPAS QUE NOS AYUDARÁN A CONSEGUIR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO ES CONTINUO. NO SE TRATA DE REALIZAR CADA UNA DE LAS ETAPAS Y TODO
TERMINA AHÍ. CUANDO TERMINA UN CICLO, SE PASA AL SIGUIENTE. NORMALMENTE SE UTILIZA
PARA EL OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA, OBJETIVOS PARTICULARES O INCLUSO PARA
PROYECTOS MENORES.
HENRI FAYOL, FUE EL CREADOR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. DE ÉL EMANAN LAS 4 ETAPAS DE
LAS QUE SÉ QUE COMPONE EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

 PLANIFICAR.
 ORGANIZAR.
 DIRIGIR.
 CONTROLAR.
PARA FAYOL, ESTAS CUATRO ETAPAS ERAN IMPRESCINDIBLES PARA LA BUENA GESTIÓN
GERENCIAL. TODO EQUIPO DIRECTIVO DEBE DOMINARLAS Y TENERLAS EN CUENTA DE CARA A
CUALQUIER PROYECTO. CON TODO, FAYOL NUNCA FUE EXTREMISTA EN SUS IDEAS Y SE PUEDE
LEER EN SU OBRA COMO DEJABA ESPACIO PARA LA FLEXIBILIDAD Y LA ADAPTACIÓN. ASÍ, LOS
SEGUIDORES DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN HAN IDO COMPLETANDO,
MEJORANDO Y ADAPTANDO EL PROCESO ADMINISTRATIVO A LOS DIFERENTES TIPOS DE
EMPRESAS QUE HAN IDO NACIENDO DURANTE LAS ÚLTIMAS DÉCADAS.

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 IMAGEN 1

ORIGEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL ORIGEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SE LO DEBEMOS A HENRY FAYOL. HACIA EL AÑO 1916,
TRAS 50 AÑOS COMO GERENTE DE UNA EMPRESA MINERA, FAYOL PUBLICÓ SU LIBRO
«ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE». EN ESPAÑOL SERÍA ALGO PARECIDO A
«ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL».
EN DICHO LIBRO DESARROLLÓ, BASÁNDOSE EN SU EXPERIENCIA, TODA SU TEORÍA. FAYOL,
DESTACABA EN SU OBRA LOS DISTINTOS NIVELES DE GERENCIA, LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS Y UNA LISTA DE PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR CORRECTAMENTE.
NO OBSTANTE, CABE MENCIONAR, QUE LO MÁS RECONOCIDO DE TODO SU TRABAJO, SON SUS
PRINCIPIOS. EN CONCRETO 14 PRINCIPIOS PARA LA CORRECTA ADMINISTRACIÓN.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
UN PROCESO ADMINISTRATIVO POSEE MULTITUD DE CARACTERÍSTICAS Y PECULIARIDADES EN
FUNCIÓN DE LA EMPRESA QUE LO DESARROLLE, HACEMOS MENCIÓN A LAS MÁS COMUNES:

 CONSTA DE CUATRO ETAPAS RELACIONADAS ENTRE SÍ.

 DEBE DE PLASMAR TODOS LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN ALCANZAR CON ÉL.
 DEBEN SER INFORMADOS DEL MISMO TODOS AQUELLOS TRABAJADORES QUE VAYAN A FORMAR
PARTE DEL PROCESO.
 EL OBJETIVO QUE TIENE ES LA CREACIÓN DE UNA HOJA DE RUTA PARA OPTIMIZAR AL MÁXIMO
CADA UNA DE LAS ACCIONES QUE INCLUYE EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
 PUEDE SER UTILIZADO POR CUALQUIER EMPRESA, INDEPENDIENTEMENTE DE LAS
CARACTERÍSTICAS DE LA MISMA.

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 SE REALIZA CON UN HORIZONTE TEMPORAL PREVIAMENTE ESTIPULADO. DE ESTA FORMA,
OFRECE CIERTA FLEXIBILIDAD PARA PODER SER ADAPTADO A LAS CIRCUNSTANCIAS.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
EN LA DEFINICIÓN, HEMOS DICHO QUE EL PROCESO ADMINISTRATIVO ESTÁ FORMADO POR UNA
SERIE DE ETAPAS: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL. EN ESTE APARTADO
LAS DESARROLLAREMOS Y LAS EXPLICAREMOS. CLARO QUE, EN PRIMER LUGAR, CONVIENE SABER
CÓMO SE SEPARAN ESTAS DOS FASES:

 FASE MECÁNICA: LA FASE MECÁNICA ESTÁ COMPUESTA POR LA PLANIFICACIÓN Y LA

ORGANIZACIÓN. PODRÍAMOS DECIR QUE ES UNA PARTE ESTÁTICA DEL PROCESO.
 FASE DINÁMICA: LA FASE DINÁMICA, POR SU PARTE, ESTÁ COMPUESTA POR LA DIRECCIÓN Y EL
CONTROL.  EN ESTE SENTIDO, LA PALABRA DINÁMICA HACE REFERENCIA AL MOVIMIENTO.
ES DECIR, UNA VEZ HEMOS PLANIFICADO Y ORGANIZADO, TOCA EJECUTAR Y PONERSE MANOS A
LA OBRA.

IMAGEN 2
EN CUALQUIER CASO, MÁS IMPORTANTE QUE DISTINGUIR ENTRE MECÁNICO Y DINÁMICO, ES
CONOCER LAS DISTINTAS ETAPAS QUE LO COMPONEN:

1. PLANIFICACIÓN: TRATA DE PROGRAMAR LAS TAREAS A REALIZAR Y RESOLVER LAS CUESTIONES

PERTINENTES QUE MÁS TARDE SE EJECUTARÁN.
2. ORGANIZACIÓN: LA IDEA ES VER QUIÉN SE ENCARGARÁ DE CADA TAREA, EN QUÉ ORDEN Y QUE
ESTRUCTURA TENDRÁ EL PROYECTO EN SU EJECUCIÓN.
3. DIRECCIÓN: LA DIRECCIÓN NO SÓLO SE ENCARGA DE MANDAR, TAMBIÉN SE ENCARGA DE
AYUDAR, RESPALDAR E INTERVENIR ANTE CUALQUIER CONFLICTO QUE SE PRESENTE EN LA
CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS.

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4. CONTROL: EL CONTROL SE BASA EN EL SEGUIMIENTO DE MÉTRICAS CONFIABLES QUE PERMITAN
SUPERVISAR QUE SE CONSEGUIRÁN LOS OBJETIVOS MÁS GRANDES.
HENRI FAYOL, FUE EL CREADOR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. DE ÉL EMANAN LAS 4 ETAPAS DE
LAS QUE SÉ QUE COMPONE EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

ORIGEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL ORIGEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SE LO DEBEMOS A HENRY FAYOL. HACIA EL AÑO 1916,
TRAS 50 AÑOS COMO GERENTE DE UNA EMPRESA MINERA, FAYOL PUBLICÓ SU LIBRO
«ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE». EN ESPAÑOL SERÍA ALGO PARECIDO A
«ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL».
EN DICHO LIBRO DESARROLLÓ, BASÁNDOSE EN SU EXPERIENCIA, TODA SU TEORÍA. FAYOL,
DESTACABA EN SU OBRA LOS DISTINTOS NIVELES DE GERENCIA, LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS Y UNA LISTA DE PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR CORRECTAMENTE.
NO OBSTANTE, CABE MENCIONAR, QUE LO MÁS RECONOCIDO DE TODO SU TRABAJO, SON SUS
PRINCIPIOS. EN CONCRETO 14 PRINCIPIOS PARA LA CORRECTA ADMINISTRACIÓN.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
UN PROCESO ADMINISTRATIVO POSEE MULTITUD DE CARACTERÍSTICAS Y PECULIARIDADES EN
FUNCIÓN DE LA EMPRESA QUE LO DESARROLLE, HACEMOS MENCIÓN A LAS MÁS COMUNES:

 CONSTA DE CUATRO ETAPAS RELACIONADAS ENTRE SÍ.

 DEBE DE PLASMAR TODOS LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN ALCANZAR CON ÉL.
 DEBEN SER INFORMADOS DEL MISMO TODOS AQUELLOS TRABAJADORES QUE VAYAN A FORMAR
PARTE DEL PROCESO.
 EL OBJETIVO QUE TIENE ES LA CREACIÓN DE UNA HOJA DE RUTA PARA OPTIMIZAR AL MÁXIMO
CADA UNA DE LAS ACCIONES QUE INCLUYE EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
 PUEDE SER UTILIZADO POR CUALQUIER EMPRESA, INDEPENDIENTEMENTE DE LAS
CARACTERÍSTICAS DE LA MISMA.
 SE REALIZA CON UN HORIZONTE TEMPORAL PREVIAMENTE ESTIPULADO. DE ESTA FORMA,
OFRECE CIERTA FLEXIBILIDAD PARA PODER SER ADAPTADO A LAS CIRCUNSTANCIAS.
EJEMPLO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

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 POR EJEMPLO, SUPONGAMOS QUE SOMOS MONTAÑEROS. NUESTRO OBJETIVO ES ALCANZAR LA
CIMA DE LAS CINCO MONTAÑAS MÁS ALTAS DEL MUNDO. EL OBJETIVO ESTÁ CLARO, PERO
NECESITAMOS UN PROCESO PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS DE LA FORMA MÁS SEGURA
POSIBLE. ES DECIR, SIN PONER EN RIESGO NUESTRA SALUD.
NECESITAREMOS POR TANTO UN PROCESO PARA CONSEGUIR NUESTRO OBJETIVO FINAL:
ALCANZAR LAS CINCO CIMAS. AUNQUE CADA PICO ES DIFERENTE, A SU VEZ, SEGUIREMOS UNA
SERIE DE ETAPAS PARA ALCANZAR CADA CIMA (OBJETIVOS INTERMEDIOS). A ESTA SERIE DE
ETAPAS, QUE SON COMUNES EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS, LO LLAMAMOS PROCESO
ADMINISTRATIVO.
EN ESTE SENTIDO, TODA EMPRESA U ORGANIZACIÓN QUE PRETENDA CONSEGUIR UNAS METAS,
DEBE APLICAR UN PROCESO ADMINISTRATIVO. SIN EL PROCESO ADMINISTRATIVO, ES MUY
COMPLICADO CONSEGUIR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. CASI IMPOSIBLE. ¿OS IMAGINÁIS
SUBIENDO AL EVEREST SIN TENER NADA PLANEADO, SIN HABER ENTRENADO Y TODO FUERA DE
CONTROL?¿NO VERDAD? EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL OCURRE LO MISMO.
1. PLANIFICACIÓN
LA PLANIFICACIÓN ESTÁ COMPUESTO POR AQUELLA PARTE QUE SE ENCARGA DE VER CÓMO SE
VA A HACER ALGO. ES DECIR, RESPONDER A PREGUNTAS DEL TIPO:

 ¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR?

 ¿QUÉ TENEMOS QUE HACER PARA ALCANZAR NUESTRO OBJETIVO?
 ¿QUIÉN SE VA A ENCARGAR DE CADA PARTE DEL PROCESO PARA CONSEGUIR LA META?
 ¿CUÁNDO Y EN QUÉ PLAZOS SE VA A REALIZAR CADA ACCIÓN?
 ¿QUÉ RECURSOS NECESITAMOS?
 ¿DÓNDE PODEMOS CONSEGUIR LOS RECURSOS?
 ¿CUÁL ES EL COSTE DE DICHOS RECURSOS?
 ¿QUÉ TIPO DE CONTRATIEMPOS PODEMOS TENER Y CÓMO VAMOS A SOLUCIONARLOS SI
SURGEN?
 ¿QUÉ HACEMOS ANTE UN CONTRATIEMPO QUE NO HABÍAMOS PREVISTO?
EN DEFINITIVA, SE TRATA DE TODO AQUELLO QUE DEBEMOS DECIDIR ANTES DE PONERNOS EN
MARCHA. SIN LA PLANIFICACIÓN, IREMOS CORRIENDO SIN RUMBO FIJO. Y CÓMO SABEMOS, DE
NADA IMPORTA CORRER MUY RÁPIDO SI NO TENEMOS UN PLAN.

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LA PLANIFICACION ES LA SELECCIÓN DE MISIONES Y OBJETIVOS, ASI COMO DE LAS ACCIONES
PARA LOGRARLOS; LO ANTERIOR REQUIERE TOMAR DECISIONES, ES DECIR, ELEGIR UNA ACCION
ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS, DE MANERA QUE LOS PLANES PROPORCIONEN UN ENFOQUE
RACIONAL PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PRESELECCIONADOS.

1. VISION
2. MISION
3. OBJETIVOS
4. ESTRATEGIAS
5. POLITICAS
6. PROCEDIMIENTO
7. REGLAS
8. PROGRAMAS
9. PRESUPUESTOS
1. VISION:
LA VISION REPRESENTA UNA SITUACION MENTALMENTE DESARROLLADA Y DESAFIANTE, ASI
COMO ALTAMENTE DESEABLE Y RECONFORTANTE A CORTO Y LARGO PLAZO. ES UNA
APROXIMACION DE COMO LA ORGANIZACIÓN EVOLUCIONARA PARA ATENDER CON EFICIENCIA
LAS CAMBIANTES NECESIDADES Y GUSTOS DE SU PUBLICO DESTINATARIO. EN ESTE SENTIDO,
CONSTRUYE UN CONCEPTO RELATIVAMENTE ESTABLE DE LO QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE SER Y
HACIA DONDE DEBE DIRIGIRSE, EN TANTO LAS CONDICIONES Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
PUEDEN MODIFICARSE CON EL TIEMPO, PERO LA VISION PUEDE PERMANECER INALTERABLE EN
SU ESENCIA.
2. MISION:
LA MISION ES EL MOTIVO O LA RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN, LO QUE LES DA
SENTIDO Y ORIENTACION A LAS ACTIVIDADES; ES LO QUE SE PRETENDE REALIZAR PARA LOGRAR
LA SATISFACCION DEL O LOS PUBLICOS OBJETIVOS, DEL PERSONAL, DE LA COMPETENCIA Y DE LA
COMUNIDAD EN GENERAL.
3. OBJETIVOS:
LOS OBJETIVOS SON LOS FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGE LA ACTIVIDAD; NO SOLO
REPRESENTAN EL PUNTO FINAL DE LA PLANEACION, SINO EL FIN AL QUE SE DIRIGE LA

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ORGANIZACIÓN, LA INTEGRACION DE PERSONAL (STAFFING), LA DIRECCION Y EL CONTROL.
P.A.: P, O, D, C
P, O, INT PERSONAL (RRHH – GESTION DE TALENTO HUMANO), D, C
OBJETIVOS: SON =< A UN AÑO – CORTO PLAZO
METAS: > A UN AÑO – LARGO PLAZO
UN OBJETIVO ES EL PLANTEO DE UNA META O UN PROPÓSITO A ALCANZAR, Y QUE, DE ACUERDO
AL ÁMBITO DONDE SEA UTILIZADO, O MÁS BIEN FORMULADO, TIENE CIERTO NIVEL DE
COMPLEJIDAD. EL OBJETIVO ES UNA DE LAS INSTANCIAS FUNDAMENTALES EN UN PROCESO
DE PLANIFICACIÓN (QUE PUEDE ESTAR, COMO DIJIMOS, A DIFERENTES ÁMBITOS) Y QUE SE
PLANTEAN DE MANERA ABSTRACTA EN ESE PRINCIPIO PERO LUEGO, PUEDEN (O NO)
CONCRETARSE EN LA REALIDAD, SEGÚN SI EL PROCESO DE REALIZACIÓN HA SIDO, O NO, EXITOSO.
4. ESTRATEGIAS:
LAS ESTRATEGIAS ES LA DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS BASICOS A LARGO PLAZO DE UNA
EMPRESA, LA INSTRUMENTACION DE LOS CURSOS DE ACCION Y LA ASIGNACION DE LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA ALCANZAR ESOS OBJETIVOS.
UNA ESTRATEGIA ES UN PLAN QUE ESPECIFICA UNA SERIE DE PASOS O DE CONCEPTOS
NUCLEARES QUE TIENEN COMO FIN LA CONSECUCIÓN DE UN DETERMINADO OBJETIVO. EL
CONCEPTO DERIVA DE LA DISCIPLINA MILITAR, EN PARTICULAR LA APLICADA EN MOMENTOS DE
CONTIENDAS; ASÍ, EN ESTE CONTEXTO, LA ESTRATEGIA DARÁ CUENTA DE UNA SERIE DE
PROCEDIMIENTOS QUE TENDRÁN COMO FINALIDAD DERROTAR A UN ENEMIGO. POR EXTENSIÓN,
EL TÉRMINO PUEDE EMPLEARSE EN DISTINTOS ÁMBITOS COMO SINÓNIMO DE UN PROCESO
BASADO EN UNA SERIE DE PREMISAS QUE BUSCAN OBTENER UN RESULTADO ESPECÍFICO, POR LO
GENERAL BENEFICIOSO. LA ESTRATEGIA, EN CUALQUIER SENTIDO, ES UNA PUESTA EN PRÁCTICA
DE LA INTELIGENCIA Y EL RACIOCINIO.
5. POLITICAS:
LAS POLITICAS SON LAS DECLARACIONES O INTERPRETACIONES GENERALES QUE ORIENTAN LAS
REFLEXIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
POLÍTICA LO ES TODO, PODEMOS DECIR QUE LA UNIDAD MÍNIMA PARA QUE EXISTA LA POLÍTICA
ES LA DE DOS PERSONAS. ES DECIR, CON QUE DOS PERSONAS SE RELACIONEN YA HAY POLÍTICA.
ESTA SURGIÓ CON EL FIN DE MEDIAR ENTRE LOS CONFLICTOS QUE EXPERIMENTAN LOS
INDIVIDUOS DE UNA COMUNIDAD.

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¿A QUÉ SE DEBEN ESTOS CONFLICTOS? A QUE CADA SER HUMANO ES PARTICULAR, TIENE SU
PROPIAS INQUIETUDES, SU PARTICULAR FORMA DE VER LA VIDA Y DE CÓMO HA DE ABORDARSE
LA MISMA, Y A SI LOS INTEGRANTES DE UNA COMUNIDAD DEBEN (O NO) AYUDARSE ENTRE SÍ.
TODO ELLO DA LUGAR A UNA DESIGUALDAD EN LA RIQUEZA Y RECURSOS QUE POSEEN
LOS CIUDADANOS. EN DEFINITIVA, SE DEBE A QUE CADA UNO DE LOS INDIVIDUOS QUE
CONFORMAN UNA COMUNIDAD, TIENEN ACTITUDES Y APTITUDES DIFERENTES.
6. PROCEDIMIENTO:
EL PROCEDIMIENTO SON LOS PLANES QUE ESTABLECEN UN METODO DE ACTUACION NECESARIO
PARA SOPORTAR ACTIVIDADES FUTURAS; SON SECUENCIAS CRONOLOGICAS DE ACCIONES
REQUERIDAS, LINEAMIENTOS PARA ACTUAR MAS QUE PARA PENSAR QUE DETALLAN LA MANERA
PRECISA EN QUE DEBEN REALIZARSE CIERTAS ACTIVIDADES.
CARTA GANTT – DIGRAMA DE GANTT

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7. REGLAS:
LAS REGLAS ESTABLECEN LAS ACCIONES O SU AUSENCIA ESPECIFICAS NECESARIAS EN LAS QUE NO
SE PERMITE LA DISCRECION.
UNA REGLA ORDENA QUE SE REALICE O NO UNA ACCIÓN ESPECÍFICA Y DEFINIDA, CON RESPECTO
A UNA SITUACIÓN. UNA REGLA PUEDE SER O NO PARTE DE UN PROCEDIMIENTO. LIMITAN TAREAS
ESPECÍFICAS QUE LOS EMPLEADOS NO TIENEN MÁS OPCIONES QUE OBEDECERLAS Y SEGUIRLAS.
ALGUNAS CARACTERÍSTICAS, SON:

 SE DEBEN CUMPLIR AL PIE DE LA LETRA

 SON RÍGIDAS
 DETERMINAN LINEAMIENTOS PRECISOS
 SU INCUMPLIMIENTO SE SANCIONA
 NO DAN MARGEN DE INTERPRETACIÓN
 SON OBLIGATORIAS
EJEMPLOS DE ESTAS:

 LAS VENTAS DE LA EMPRESA SE REALIZARÁN ÚNICAMENTE DE CONTADO.

 LOS PEDIDOS NO SE SURTIRÁN SI ANTES NO SE HA CUBIERTO SU IMPORTE.
 NO SE PUEDE ABANDONAR EL ÁREA DE TRABAJO SIN CONSENTIMIENTO DE SU SUPERIOR.
 NO SE PUEDE DORMIR EN HORAS DE TRABAJO.

ES IMPORTANTE EL ASPECTO LEGAL EN UNA EMPRESA, LA SITUACIÓN LABORAL DETERMINA EL

RUMBO DE LA MISMA, ASÍ MISMO EXISTEN LIMITACIONES QUE PERMITEN EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA, ESTAS SON LEYES Y NORMAS JURÍDICAS QUE REGULAN LA
INTERACCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA Y SON CONCEBIDAS POR EL ESTADO Y OTROS AGENTES.
8. PROGRAMAS:
LOS PROGRAMAS SON COMPLEJOS DE METAS, POLITICAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS,
ASIGNACIONES DE TAREAS, PASOS A SEGUIR, RECURSOS A EMPLEAR Y OTROS ELEMENTOS
NECESARIOS PARA REALIZAR UN CURSO DE ACCION DETERMINADO.
"PROGRAMAS EN LA ADMINISTRACIÓN"

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  EL PROGRAMA ES UN PLAN AMPLIO QUE INCLUYE EL USO FUTURO DE DIFERENTES
RECURSOS, ESTABLECE UNA SECUENCIA DE ACCIONES REQUERIDAS Y PROGRAMAS
CRONOLÓGICOS PARA CADA UNO CON EL FIN DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS
ESTIPULADOS.
 TODOS LOS PLANES ACTÚAN SOBRE LA MISMA REALIDAD Y LA MISMA GENTE, BAJO LOS
MISMOS OBJETIVOS, MISIÓN Y VISIÓN, PERO TIENEN UN ALCANCE U OPORTUNIDAD QUE
LO DISTINGUE.
 UN PLAN DE NEGOCIOS TIENE UNA ESTRUCTURA BÁSICA, PERO SU DISEÑO Y EJECUCIÓN
DEPENDE DE LA COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO, DEL NIVEL DE INVERSIÓN COMPROMETIDA
Y DEL OBJETIVO DEL PERÍODO, CICLO DE VIDA O CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO.
 LA VIABILIDAD Y EL COSTO DE UN PLAN DE NEGOCIOS ES UN ELEMENTO CLAVE PARA QUE
LA TAREA SE CUMPLA.
SABER CÓMO ADMINISTRAR UNA EMPRESA ES PARTE FUNDAMENTAL DEL ÉXITO, PUES SE
TRATA DE SABER CUAL ES LA CORRECTA DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS QUE HAGAN
EFECTIVO Y ADECUADO SU FUNCIONAMIENTO Y EN GENERAL, ES LA ENCARGADA DE QUE EL
DESARROLLO ECONÓMICO NORMAL DE LA EMPRESA SIGA SU RECTO CAMINO HACIA EL ÉXITO.
ELABORAR, EJECUTAR, EVALUAR PLANES, ES UNA DE LAS TAREAS ESENCIALES DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL.
9. PRESUPUESTOS:
POR ULTIMO, LOS PRESUPUESTOS SON LOS INFORMES DE RESULTADOS ESPERADOS QUE SE
EXPRESA EN TERMINOS NUMERICOS.
UN PRESUPUESTO, EN ECONOMÍA, HACE REFERENCIA A LA CANTIDAD DE DINERO QUE SE
NECESITA PARA HACER FRENTE A CIERTO NÚMERO DE GASTOS NECESARIOS PARA ACOMETER UN
PROYECTO. DE TAL MANERA, SE PUEDE DEFINIR COMO UNA CIFRA ANTICIPADA QUE ESTIMA EL
COSTE QUE VA A SUPONER LA REALIZACIÓN DE DICHO OBJETIVO.
ES DECIR, EL PRESUPUESTO ES LA DELIMITACIÓN EN TÉRMINOS DINERARIOS DE LAS CONDICIONES
QUE RODEAN AL PROYECTO ELEGIDO Y LOS RESULTADOS QUE SE ESPERA CONSEGUIR TRAS SU
REALIZACIÓN DENTRO DE UN TIEMPO DETERMINADO. POR ELLO, ESTA EXPRESIÓN DE CARÁCTER
CUANTITATIVO SUPONE A SU VEZ UN ALTO NIVEL DE CONSONANCIA CON EL PLAN DE
NEGOCIOS Y LAS ESTRATEGIAS QUE MARCAN EL CAMINO DE LA EMPRESA.
SIGUIENDO CON LA LÍNEA MARCADA POR LA DEFINICIÓN INICIAL, PODRÍA DECIRSE QUE UN
PRESUPUESTO EXPRESA POR MEDIO DE TÉRMINOS MONETARIOS EL PLAN DE ACCIÓN DE

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 UNA EMPRESA O UN EMPRENDEDOR EN PARTICULAR. ESTO, YA QUE A TRAVÉS DE SU
CONFECCIÓN ESTABLECE LOS RECURSOS Y FLUJOS FINANCIEROS QUE SE VAN A COMPROMETER
EN DICHO PROYECTO A LO LARGO DE UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO.

CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO

ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE PRESENTAR TODO PRESUPUESTO, PODEMOS DESTACAR
LAS SIGUIENTES:

 UN PRESUPUESTO ES, EN ESENCIA, UNA ESTIMACIÓN DEL COSTE QUE SUPONDRÁ LLEVAR A CABO
UN PROYECTO.
 EN ESTE SENTIDO, EL PRESUPUESTO TIENEN EN CUENTA TODOS LOS INGRESOS Y GASTOS QUE SE
PREVÉN, Y NOS PERMITE REALIZAR UN SEGUIMIENTO.
 ENTRE SUS FUNCIONES PRINCIPALES, SE ENCUENTRAN EL CONTROL FINANCIERO, EL CONTROL DE
GASTOS, LA PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA, ASÍ COMO LA REDUCCIÓN DE RIESGOS.
 DEBE SER ADAPTABLE Y FLEXIBLE, PUES EL ENTORNO PUEDE CAMBIAR.
 LOS PRESUPUESTOS SON PERIÓDICOS. ES DECIR, SE ELABORAN PARA UN PERIODO DE TIEMPO
DETERMINADO.
 PODEMOS ELABORAR PRESUPUESTOS PARA CONTROLAR NUESTRAS FINANZAS DOMÉSTICAS, POR
EJEMPLO. DE LA MISMA FORMA QUE LOS ESTADOS ELABORAN PRESUPUESTOS PARA CONTROLAR
LAS FINANZAS PÚBLICAS.
 EN RESUMEN, ES UNA HERRAMIENTA QUE NOS PERMITE CONOCER QUÉ COSTE CONLLEVA UN
DETERMINADO PROYECTO, A LA VEZ QUE NOS PERMITE CONTROLAR, EN TODO MOMENTO, LOS
INGRESOS Y GASTOS QUE ESTE PROYECTO CONTEMPLA PARA UN EJERCICIO DETERMINADO.

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TIPOS DE PLANIFICACION:
1. PLANIFICACION ESTRATEGICA.
2. PLANIFICACION TACTICA.
3. PLANIFICACION OPERATIVA.
1. PLANIFICACION ESTRATEGICA:
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ES UN PROCESO SISTEMATICO DE DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE PLANES PARA ALCANZAR PROPOSITOS U OBJETIVOS. LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA, SE APLICA SOBRE TODO EN LOS ASUNTOS MILITARES (DONDE SE LLAMARIA
ESTRATEGIA MILITAR), Y EN ACTIVIDADES DE NEGOCIO. DENTRO DE LOS NEGOCIOS SE USA PARA
PROPORCIONAR UNA DIRECCION GENERAL A UNA COMPAÑÍA (ESTRATEGIA EMPRESARIAL) EN
ESTRATEGIAS FINANCIERAS, ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE RRHH U ORGANIZATIVAS, EN
DESARROLLOS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y CREAR ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA
ENUMERAR TAN SOLO ALGUNAS APLICACIONES.
LA PLANEACION ESTRATEGICA DEBE SER PARA LAS ORGANIZACIONES DE VITAL IMPORTANCIA, YA
QUE, EN SUS PROPOSITOS, OBJETIVOS, MECANISMOS, ETC., SE RESUME EL RUMBO, LA DIRECTRIZ
QUE TODA LA ORGANIZACIÓN DEBE SEGUIR, TENIENDO COMO OBJETIVO FINAL, EL ALCANZAR LAS
METAS FIJADAS, MISMAS QUE SE TRADUCEN EN CRECIMIENTO ECONOMICO, HUMANO O
TECNOLOGICO.
NO OBSTANTE, ES UNA HERRAMIENTA MUY IMPORTANTE PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LAS
EMPRESAS, ESPECIALMENTE SOBRE LA FORMA COMO SE ESTÁ ACTUANDO Y EL CAMINO QUE SE
DEBE SEGUIR EN EL FUTURO PARA LOGRAR ALCANZAR LOS OBJETIVOS FORMULADOS Y
ESTABLECIDOS.
APARTE DE, LA IDEA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES PODER FORMULAR, IMPLANTAR Y
EVALUAR UN CONJUNTO DE DECISIONES, QUE SE DEBEN DESARROLLAR DE UNA FORMA
INTERFUNCIONAL DENTRO DE LA EMPRESA, PARA QUE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS SEAN
ALCANZADOS.

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EN EFECTO, SE DEBE PARTIR DEL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PRESENTE Y ESTABLECER LOS
PARÁMETROS DE ACCIÓN PARA LLEGAR AL FUTURO ESPERADO, YA SEA EN EL MEDIANO O LARGO
PLAZO.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO SISTEMÁTICO QUE DEBE SEGUIR LOS
SIGUIENTES ETAPAS O FASES:
1. ESTABLECER LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
POR UNA PARTE, LA VISIÓN ES UN ENUNCIADO QUE NOS SEÑALA HACIA DÓNDE QUEREMOS
LLEVAR LA EMPRESA EN EL FUTURO, O QUÉ ES LO QUE QUEREMOS LLEGAR A SER COMO
ORGANIZACIÓN. LA PREGUNTA FUNDAMENTAL QUE NOS DEBEMOS FORMULAR PARA
ESTABLECER LA VISIÓN ES: ¿QUÉ QUEREMOS SER? LA VISIÓN DETERMINA EL CONJUNTO DE
VALORES CON LOS CUÁLES LA EMPRESA JUSTIFICA SUS ACCIONES.
ASIMISMO, LA MISIÓN NOS INDICA CUÁL ES EL PROPÓSITO DE LA EXISTENCIA DE LA EMPRESA, LA
PREGUNTA QUE NOS HAREMOS EN ESTE CASO ES: ¿CUÁL ES LA RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA?
LA MISIÓN DE LA EMPRESA JUSTIFICA SU EXISTENCIA

IMAGEN 3
2. REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO
CLARO QUE, EL ANÁLISIS EXTERNO NOS SIRVE PARA EVALUAR EL ENTORNO DONDE SE MUEVE LA
EMPRESA. LO ESENCIAL ES DETERMINAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA
TANTO EN EL MOMENTO ACTUAL, COMO LAS NUEVAS TENDENCIAS QUE LE PODRÍAN AFECTAR DE
MANERA POSITIVA O NEGATIVA.

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3. REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO
POR SU PARTE, EL ANÁLISIS INTERNO BRINDA INFORMACIÓN SOBRE EL ESTADO Y LA CAPACIDAD
QUE POSEE LA ORGANIZACIÓN PARA CONOCER LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS QUE TIENE LA
EMPRESA. LO QUE PERMITIRÁ AFRONTAR MEJOR LOS RETOS Y DESAFÍOS QUE SE LE PRESENTEN.
4. ELABORAR EL DIAGNÓSTICO Y LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
EN RELACIÓN CON EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN, ESTE NOS PERMITE UBICARNOS EN EL
ENTORNO REAL EN QUE SE MANEJA LA EMPRESA Y EN BASE AL DIAGNÓSTICO SE ESTABLECERÁN
LOS OBJETIVOS; CONSIDERANDO LA CAPACIDAD Y LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS CON LOS
QUE SE PUEDEN CONTAR.
DE ESA FORMA LOS OBJETIVOS RESULTAN REALISTAS, SIN SER MUY PRECARIOS, PERO TAMPOCO
MUY AMBICIOSOS QUE LUEGO SEAN IMPOSIBLES DE ALCANZAR.
5. ELABORAR EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
LUEGO, CONSIDERANDO LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO
INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA, DE SU CAPACIDAD Y DE LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS;
SE PROCEDE A DETERMINAR SU POSICIÓN ESTRATÉGICA.
6. EFECTUAR EL ANÁLISIS COMPETITIVO
SIN DUDA, EN EL ANÁLISIS COMPETITIVO YA SE DETERMINAN CONCRETAMENTE LAS FORTALEZAS
Y DEBILIDADES QUE POSEE LA EMPRESA, ASÍ COMO LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE
ENFRENTA EN EL MERCADO OBJETIVO QUE ATIENDE. EL USO DEL ANÁLISIS FODA O DAFO ES
FUNDAMENTAL EN ESTE PASO, DEBIDO A QUE OFRECE INFORMACIÓN PRECISA SOBRE ESTOS
ELEMENTOS EN UN MERCADO CONCRETO.

IMAGEN 4

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7. TOMAR DECISIONES SOBRE LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES EMPRESARIALES QUE SERÁN
TOMADAS
POR ÚLTIMO, EN ESTE PASO SE CONJUGAN TODOS LOS PASOS ANTERIORES. DE ESTE MODO, SE
EXAMINAN LOS VALORES DE LA EMPRESA QUE FORMAN LA VISIÓN, SE VERIFICA EL ENUNCIADO
DE LA MISIÓN O DE LA RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA Y SE CONSIDERAN LOS DATOS OBTENIDOS
DEL ANÁLISIS TANTO INTERNO COMO EXTERNO.
TODO ESTO SIRVE PARA REVISAR EL DIAGNÓSTICO REALIZADO Y LOS OBJETIVOS PROPUESTOS,
PARA CONJUGAR ESTA SITUACIÓN CON EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO DE LA
EMPRESA CON EL OBJETO DE TOMAR LAS PAUTAS DE DECISIÓN Y DE ACCIÓN REQUERIDAS PARA
OBTENER CON ÉXITO LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
PARA CONCLUIR, PODEMOS NOTAR QUE LAS EMPRESAS QUE APLICAN LA HERRAMIENTA DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SON MÁS RENTABLES Y EXITOSAS. YA QUE SU APLICACIÓN LES
PERMITE DETECTAR MEJOR SUS DEBILIDADES Y FORTALEZAS, SUS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS;
FAVORECIENDO UNA MEJOR COORDINACIÓN Y UN MEJOR CONTROL DE TODAS SUS ACTIVIDADES,
LO QUE PROVOCA QUE SEA MÁS FÁCIL ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
2. PLANIFICACION TACTICA:
SE REFIERE A PLANES MAS ESPECIFICOS, QUE SE ELABORAN EN CADA UNO DE LOS
DEPARTAMENTOS O AREAS DE LA EMPRESA Y QUE SE SUBORDINAN A LOS PLANES ESTRATEGICOS.
ES RESPONSABILIDAD DE LOS JEFES O GERENTES DE AREA Y SE ENFOCA A UN AREA EN ESPECIFICO
DE LA ORGANIZACIÓN Y PUEDE SER A MEDIANO Y A CORTO PLAZO.
CADA PLAN TACTICO DEBE INCLUIR: MISION, OBJETIVOS, TACTICAS, PROGRAMAS Y
PRESUPUESTOS. LOS PLANES TACTICOS DEBEN ELABORARSE EN COORDINACION CON TODAS LA
AREAS TANTO A NIVEL VERTICAL COMO HORIZONTAL, PARA GARANTIZAR QUE TODOS SE
ENCAMINEN HACIA EL PLAN ESTRATEGICO Y QUE EXISTA UNA PERFECTA SINCRONIZACION DE LOS
ESFUERZOS.
SINERGICA
LLEVAR A CABO UNA PLANIFICACIÓN DE ESTE TIPO PERMITE OPTIMIZAR EL TRABAJO DE LOS
EMPLEADOS, OBTENIENDO COMO RESULTADO PRINCIPAL, EL INCREMENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD. ES NECESARIO ESPECIFICAR TODAS AQUELLAS HERRAMIENTAS QUE DEBE
UTILIZAR CADA TRABAJADOR PARA REALIZAR CADA UNO DE LOS PROCESOS ESTABLECIDOS. EN
CONSECUENCIA, LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA ES EJECUTADA POR LOS DIRECTIVOS INTERMEDIOS,
UBICADOS EN LOS PUESTOS MÁS ALTOS DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA.

16
 CONCRETANDO, LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA SE APLICA A TODOS LOS NIVELES DE UNA EMPRESA
YA QUE CONSTA DE ACCIONES ESPECÍFICAS PARA CUMPLIR CON LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA
EMPRESA EN CUESTIÓN.
¿CÓMO DESARROLLAR UNA PLANIFICACIÓN TÁCTICA?
PARA PODER DISEÑAR UNA EXITOSA PLANIFICACIÓN TÁCTICA, ES NECESARIO SEGUIR LOS
SIGUIENTE PASOS:

1. ANÁLISIS: ES NECESARIO CONOCER CUÁLES SON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA.

2. DISEÑO DE OBJETIVOS: UNA VEZ QUE SE CONOCEN LOS OBJETIVOS GENERALES, DEBEMOS
DISEÑAR AQUELLOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE ESTABLECEREMOS EN NUESTRO
DEPARTAMENTO.
3. PROCEDIMIENTOS: ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR, SERÁ NECESARIO PLANIFICAR
CÓMO SE VAN A CONSEGUIR Y QUÉ ACCIONES SON NECESARIAS LLEVAR A CABO PARA LOGARLOS.
4. RECURSOS: TRAS EL DISEÑO DE LA PLANIFICACIÓN, ES IMPORTANTE CONTABILIZAR Y MOVILIZAR
LOS RECURSOS QUE SERÁN NECESARIOS PARA ALCANZAR LAS METAS.
5. INFORMACIÓN: TODOS LOS EMPLEADOS DE NUESTRO DEPARTAMENTO DEBERÁN SER
INFORMADOS DE LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA Y DE LOS BENEFICIOS QUE SUPONE CUMPLIR CON
LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
6. ACTUALIZACIÓN: EN ÚLTIMO LUGAR, ES RECOMENDABLE REVISAR Y, SI ES NECESARIO,
ACTUALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y METAS PROPUESTAS.
EN CONCLUSIÓN, LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA, COMO SU PROPIO NOMBRE INDICA, CONSISTE EN
ESTABLECER OBJETIVOS PARTICULARES PARA UN DEPARTAMENTO DE UNA EMPRESA Y TRAZAR LA
ESTRATEGIA QUE HAY QUE SEGUIR PARA ALCANZARLOS.
3. PLANIFICACION OPERATIVA:
EL NIVEL OPERACIONAL FUNCIONA DENTRO DE LA LOGICA DEL SISTEMA CERRADO. LA
PLANEACION OPERACIONAL SE PREOCUPA BASICAMENTE POR EL “QUE HACER” Y POR EL “COMO
HACER”. SE REFIERE DE MANERA ESPECIFICA A LAS TAREAS Y OPERACIONES REALIZADAS EN EL
NIVEL OPERACIONAL. AL ESTAR FUNDADA EN LA LOGICA DEL SISTEMA CERRADO, LA PLANEACION
OPERACIONAL SE ORIENTA HACIA LA OPTIMIZACION Y MAXIMIZACION DE LOS RESULTADOS,
MIENTRAS QUE LA PLANEACION TACTICA SE ORIENTA A HACIA LOS RESULTADOS SATISFACTORIOS.
MEDIANTE LA PLANEACION OPERACIONAL, LOS ADMINISTRADORES CONCIBEN Y DETERMINAN
ACCIONES FUTURAS EN EL NIVEL OPERACIONAL QUE CONDUZCAN CON ÉXITO AL ALCANCE DE LOS

17
OBJETIVOS DE LA EMPRESA. DADO QUE EL GRADO DE LIBERTAD EN LA EJECUCION DE TAREAS Y
OPERACIONES EN NIVEL OPERACIONAL ES PEQUEÑO Y LIMITADO, LA PLANEACION OPERACIONAL
SE CARACTERIZA POR LA FORMA DETALLADA EN QUE ESTABLECE LAS TAREAS Y OPERACIONES,
POR EL CARÁCTER INMEDIATISTA CENTRANDOSE SOLO A CORTO PLAZO.
LA PLANEACIÓN OPERATIVA 
ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN QUE FACILITA LA COORDINACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN (HUMANOS, FINANCIEROS Y FÍSICOS) PARA QUE SEA POSIBLE ALCANZAR LAS
METAS Y LOS OBJETIVOS QUE ESTÁN CONTENIDOS EN LOS PLANES ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DE
DICHA EMPRESA.
EL OBJETIVO PRINCIPAL DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA ES PROPORCIONAR AL PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN UNA VISIÓN CLARA DE SUS TAREAS Y RESPONSABILIDADES, CONGRUENTES CON
LAS METAS Y OBJETIVOS CONTENIDOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO. SE CONCENTRA EN LOS
SERVICIOS Y PRODUCTOS (PRODUCCIÓN, EQUIPOS, PERSONAL, INVENTARIOS Y PROCESOS) DE
UNA COMPAÑÍA.
LA FINALIDAD ES DESPLEGAR PLANES CON EL OBJETO DE DESARROLLAR PROYECCIONES
FINANCIERAS Y MAXIMIZAR LA PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO. UN PLAN
OPERATIVO USA LOS ÍNDICES FINANCIEROS DE UNA ORGANIZACIÓN PARA ANALIZAR SU
RENTABILIDAD.
EL PLAN PUEDE INCLUIR UN ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN PARA DETERMINAR QUÉ PROCESOS SE
REQUIEREN PARA INCREMENTAR LAS GANANCIAS. ESTO PODRÍA IMPLICAR CONCENTRARSE EN
VENDER LOS PRODUCTOS PREMIUM O REDUCIR LOS COSTOS VARIABLES.
CARACTERÍSTICAS
LIMITADO A DIVISIONES ESPECÍFICAS
EL PLAN OPERATIVO SE LIMITA A UNA SOLA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. POR EJEMPLO, UNA
GRAN CORPORACIÓN (PLAN ESTRATÉGICO) TIENE UNA DIVISIÓN DE FABRICACIÓN (PLAN TÁCTICO)
QUE PRODUCE LOS PRODUCTOS A, B Y C.
CADA UNO DE ESTOS PRODUCTOS SE FABRICA POR SEPARADO EN PLANTAS DIFERENTES,
ADMINISTRADAS POR DISTINTOS GERENTES DE PLANTA, QUIENES PREPARAN SU PLAN OPERATIVO
POR SEPARADO.
POR TANTO, EL PLAN OPERATIVO ES CREADO POR LA GERENCIA DE BAJO NIVEL DE UNA UNIDAD
PERTENECIENTE A UNA DIVISIÓN DEL NEGOCIO.
DETALLADO

18
INCLUYE PLANES ESPECÍFICOS PARA LAS ACTIVIDADES Y PROCESOS DE BAJO NIVEL Y DEL DÍA A DÍA
QUE RESPALDARÁN Y HABILITARÁN EL PLAN TÁCTICO. ES EXTREMADAMENTE DETALLADO (QUIÉN,
QUÉ, DÓNDE Y CUÁNDO).

PLAZOS CORTOS
DEBE ESTABLECER LAS ACTIVIDADES Y PRESUPUESTOS PARA CADA ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
DURANTE LOS PRÓXIMOS 1 A 3 AÑOS. VINCULAN EL PLAN TÁCTICO CON LAS ACTIVIDADES QUE LA
ORGANIZACIÓN REALIZARÁ Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZARLAS.
LA PLANEACIÓN OPERATIVA DESCRIBE HITOS, CONDICIONES PARA EL ÉXITO Y EXPLICA CÓMO (O
QUÉ PARTE DE) UN PLAN TÁCTICO SE PONDRÁ EN FUNCIONAMIENTO DURANTE UN PERÍODO
OPERATIVO DADO.
REALIZADO POR EL DEPARTAMENTO QUE LO APLICARÁ
DEBE SER PREPARADA POR LAS PERSONAS QUE PARTICIPARÁN EN SU IMPLEMENTACIÓN. CON
FRECUENCIA SE NECESITA TENER UNA SIGNIFICATIVA COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL, YA
QUE LOS PLANES CREADOS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN INEVITABLEMENTE TIENEN
IMPLICACIONES PARA OTRAS PARTES.
PRESUPUESTO OPERATIVO
ESTÁ BASADO Y JUSTIFICADO POR EL REQUERIMIENTO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO ANUAL.
POR TANTO, UN PLAN ESTRATÉGICO DE CINCO AÑOS REQUERIRÍA COMÚNMENTE DE CINCO
PLANES OPERATIVOS, CUYA BASE SON CINCO PRESUPUESTOS OPERATIVOS.
EL PLAN OPERATIVO ES TANTO EL PRIMER COMO ÚLTIMO PASO EN LA PREPARACIÓN DEL
PRESUPUESTO OPERATIVO. COMO PRIMER PASO, PROVEE UN PLAN PARA LA ASIGNACIÓN DE
RECURSOS; COMO ÚLTIMO PASO, EL PLAN OPERATIVO PUEDE SER MODIFICADO PARA REFLEJAR
DECISIONES POLÍTICAS O CAMBIOS FINANCIEROS HECHOS DURANTE EL PROCESO DE DESARROLLO
DEL PRESUPUESTO.
ESTOS PLANES Y PRESUPUESTOS DEBEN CONSIDERARSE DOCUMENTOS VIVOS Y DEBEN REVISARSE
PARA REFLEJAR LOS CAMBIOS. SU VERIFICACIÓN PERIÓDICA ES LA CLAVE PARA SU
SOSTENIBILIDAD.
CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO
UN PLAN OPERATIVO SE BASA DIRECTAMENTE EN LOS PLANES TÁCTICOS QUE DESCRIBEN
MISIONES, OBJETIVOS, METAS Y ACTIVIDADES.

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AL IGUAL QUE UN PLAN TÁCTICO, UN PLAN OPERATIVO ABORDA CUATRO PREGUNTAS: ¿DÓNDE
NOS ENCONTRAMOS AHORA?, ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?, ¿CÓMO LLEGAREMOS ALLÍ? Y
¿CÓMO MEDIMOS NUESTRO PROGRESO?
LA PLANEACIÓN OPERATIVA DEBE CONTENER:
 OBJETIVOS CLAROS.
 ACTIVIDADES A SER ENTREGADAS.
 NORMAS DE CALIDAD.
 RESULTADOS DESEADOS.
 REQUERIMIENTOS DE PERSONAL Y RECURSOS.
 CALENDARIOS DE IMPLEMENTACIÓN.
 UN PROCESO PARA MONITOREAR EL PROGRESO.
EL PLAN OPERATIVO PRESENTA INFORMACIÓN ALTAMENTE DETALLADA DESTINADA A LAS
PERSONAS QUE REALIZARÁN LAS TAREAS DIARIAS REQUERIDAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.
LA GERENCIA Y EL PERSONAL DEBEN CONSULTAR FRECUENTEMENTE EL PLAN OPERATIVO PARA
LLEVAR A CABO SU TRABAJO DIARIO.
LA PLANEACIÓN OPERATIVA INDICA EL QUÉ, QUIÉN, CUÁNDO Y CUÁNTO:
 QUÉ: LAS ACTIVIDADES Y TAREAS QUE DEBEN LLEVARSE A CABO.
 QUIÉN: LAS PERSONAS QUE TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE CADA UNA DE LAS
ACTIVIDADES.
 CUÁNDO: LOS PLAZOS EN LOS CUALES LAS ACTIVIDADES DEBEN COMPLETARSE.
 CUÁNTO: LA CANTIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS PROPORCIONADOS PARA
COMPLETAR CADA ACTIVIDAD.
CATEGORÍAS
EL PLAN OPERATIVO SE PUEDE DIVIDIR EN DOS CATEGORÍAS:
PLANES DE USO ÚNICO: SOLO ABORDAN EL PERÍODO ACTUAL O UN PROBLEMA ESPECÍFICO.
LLEVAN A CABO UN CURSO DE ACCIÓN QUE NO ES PROBABLE QUE SE REPITA EN EL FUTURO.
ESTOS PLANES SE USAN UNA SOLA VEZ PARA LOGRAR OBJETIVOS ÚNICOS PARA EL NEGOCIO.
UN EJEMPLO DE ESTO ES CUANDO UNA EMPRESA TIENE UN EVENTO ÚNICO ESPECIAL QUE SE
AVECINA. PUEDEN TENER UN PLAN DE UN SOLO USO PARA CUBRIR TODO LO RELACIONADO CON
ESTE EVENTO, TAL COMO REDUCIR COSTOS DURANTE EL PRÓXIMO AÑO.

20
PLANES CONTINUOS: SE TRANSFIEREN A FUTUROS PERÍODOS Y SE MODIFICAN SEGÚN SEA
NECESARIO. SE DESARROLLAN PARA ACTIVIDADES QUE OCURREN REPETIDAMENTE DURANTE UN
PERÍODO DE TIEMPO PARA AYUDAR A LA EMPRESA A RESOLVER PROBLEMAS REPETITIVOS.
UN EJEMPLO DE ESTO SERÍA UNA GRAN EMPRESA QUE TENGA ACTIVIDADES QUE SE REPITEN Y
DEBA TENER UNA ESTRUCTURACIÓN QUE PERMITA QUE TODOS SEPAN LO QUE SUCEDA TODO EL
TIEMPO. OTRO EJEMPLO SERÍA UN PLAN A LARGO PLAZO PARA RETENER A LOS TRABAJADORES EN
LUGAR DE DESPEDIRLOS.
IMPORTANCIA
UN PLAN OPERATIVO ES IMPORTANTE PORQUE AYUDA AL EQUIPO DE TRABAJO A:
 TENER EN CLARO DÓNDE SE OBTENDRÁN LOS RECURSOS NECESARIOS.
 USAR ESOS RECURSOS DE MANERA EFICIENTE.
 DEFINIR CLARAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DE RECURSOS MÁS CRÍTICOS.
 REDUCIR LOS RIESGOS DONDE SEA POSIBLE Y PREPARAR PLANES DE CONTINGENCIA
CUANDO SEA NECESARIO.
 PENSAR EN EL FUTURO A LARGO PLAZO DEL PROYECTO, INCLUIDA SU SOSTENIBILIDAD.
UN BENEFICIO DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA ES QUE UNA COMPAÑÍA PUEDE ANALIZAR EL
RESULTADO QUE TIENEN SUS OPERACIONES EN LA RENTABILIDAD.
LA PLANEACIÓN OPERATIVA DISECCIONA LA POSICIÓN FINANCIERA QUE TIENE UNA EMPRESA,
ESTABLECE SUS DEBILIDADES Y DESARROLLA FORMAS DE AUMENTAR LAS GANANCIAS.
LOS PLANES OPERATIVOS DE UNA EMPRESA TIENEN UNA INFLUENCIA POSITIVA EN DIFERENTES
ÁREAS DE LA EMPRESA. EL PLAN QUE SE IMPLANTE AYUDA A ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL
NEGOCIO Y A ALCANZAR METAS PARTICULARES.
TIENE UN IMPACTO POSITIVO TANTO EN EL ASPECTO OPERATIVO COMO EN EL FÍSICO, EN LO QUE
RESPECTA A DOTACIÓN DE PERSONAL, APARIENCIA DEL NEGOCIO Y PROCEDIMIENTOS DIARIOS.
ES UNA EXCELENTE MANERA DE GARANTIZAR QUE TODAS LAS ÁREAS DEL NEGOCIO ESTÉN
SIENDO DIRIGIDAS DE UNA MANERA CONSTRUCTIVA.

MATRIZ F.O.D.A.
F = FORTALEZAS ---- (+) MAX
O = OPORTUNIDADES ---- (+) MAX
D = DEBILIDADES ---- (-) MIN
A = AMENAZAS ---- (-) MIN

21
ANALISIS INTERNO – ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO = FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ANALISIS EXTERNO = OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ESTRATEGIA RESULTANTE = CONCLUSION FINAL +

FORTALEZAS + OPORTUNIDADES = ESTRATEGIA RESULTANTE +
DEBILIDADES + OPORTUNIDADES = ESTRATEGIA RESULTANTE +
FORTALEZAS + AMENAZAS = ESTRATEGIA RESULTANTE +
DEBILIDADES + AMENAZAS = ESTRATEGIA RESULTANTE +

LA MATRIZ FODA
EL ANALISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS), TAMBIEN
CONOCIDO COMO ANALISIS DAFO, ES UNA HERRAMIENTA DE ESTUDIO DE LA SITUACION DE UNA
EMPRESA, INSTITUCION, PROYECTO O PERSONA, ANALIZANDO SUS CARACTERISTICAS INTERNAS
(FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Y SU SITUACION EXTERNA (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS).
ES UNA HERRAMIENTA PARA CONOCER LA SITUACION REAL EN QUE SE ENCUENTRA UNA
ORGANIZACIÓN, EMPRESA, PROYECTO , ETC., Y PLANEAR UNA ESTRATEGIA A FUTURO.
SE CONSIDERA QUE ESTA TECNICA FUE ORIGINALMENTE PROPUESTA POR EL SEÑOR ALBERT S.
HUMPHREY DURANTE LOS AÑOS SESENTA Y SETENTA EN LOS EEUU DURANTE UNA
INVESTIGACION DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE STANFORD QUE TENIA COMO OBJETIVO
DESCUBRIR PORQUE FALLABA LA PLANIFICACION CORPORATIVA. ESTE RECURSO PRODUJO UNA
REVOLUCION EN EL CAMPO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. EL OBJETIVO DEL ANALISIS FODA ES
DETERMINAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA BAJO ANALISIS Y ESTRATEGIA
GENERICA QUE MAS LE CONVENGA EN FUNCION DE SUS CARACTERISTICAS PROPIAS Y DE LAS DEL
MERCADO EN QUE SE MUEVE.
COMPONENTES DEL ANALISIS FODA:
EL ANALISIS FODA SE BASA EN DOS PILARES BASICOS:
1. ANALISIS INTERNO: SE DEBERAN PONER EN CUESTION EL LIDERAZGO, LA ESTRATEGIA, LAS
PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA, LOS RECURSOS QUE TIENEN Y LOS PROCESOS.
DENTRO DEL ANALISIS INTERNO SE DEBERAN ANALIZAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES QUE
TIENE LA EMPRESA. LAS FORTALEZAS NOS DIRAN LAS DESTREZAS QUE TIENE LA EMPRESA QUE LA

22
HACEN DIFERENTE DE SUS COMPETIDORES. Y POR EL CONTRARIO, LAS DEBILIDADES NOS
MOSTRARAN LOS FACTORES QUE NOS HACEN QUEDAR EN UNA POSICION DESFAVORABLE
RESPECTO A LOS COMPETIDORES.
2. ANALISIS EXTERNO: SE DEBERAN ESTUDIAR EL MERCADO, EL SECTOR Y LA COMPETENCIA.
DENTRO DEL ANALISIS EXTERNO, ESTUDIAREMOS LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS,
DENTRO DE LAS POSIBILIDADES DEBEMOS TENER EN CUENTA EL POSIBLE FUTURO. ES DECIR LOS
NUEVOS MERCADOS EN LOS QUE TIENE CABIDA NUESTRA EMPRESA. Y LAS AMENAZAS NOS
PUEDEN ALERTAR SOBRE LOS FACTORES QUE PUEDEN PONER EN PELIGRO LA SUPERVIVENCIA DE
NUESTRA EMPRESA.

IMAGEN 5

TIPOS DE ESTRATEGIA A APLICAR TRAS EL ANALISIS FODA:

SEGÚN LOS RESULTADOS QUE OBTENGA LA EMPRESA DESPUES DEL ANALISIS FODA DEBERA
APLICAR UN TIPO DE ESTRATEGIA DETERMINADA. PODEMOS CLASIFICAR ESTAS ESTRATEGIAS EN
OFENSIVA, DEFENSIVA, PARA LA SUPERVIVENCIA O PARA LA REORIENTACION.

1. ESTRATEGIA OFENSIVA: CONSISTE GENERA RENDIMIENTOS MAYORES GRACIAS A SU

POTENCIAL. ES DECIR GRACIAS A LAS OPORTUNIDADES (FACTOR EXTERNO) BUSCAMOS
CONTRARRESTAR LAS DEBILIDADES (FACTOR INTERNO).

2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: CONSISTE EN REDUCIR LOS RIESGOS QUE GENERAN LAS

VULNERABILIDADES. ES DECIR REDUCIR LOS RIESGOS QUE PROVOCAN LAS AMENAZAS (FACTOR
EXTERNO) APOYANDOSE EN LAS FORTALEZAS (FACTOR INTERNO).

3. ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA: ES FORTALECER LAS DEBILIDADES PARA SOBREVIVIR A LAS

AMENAZAS. (PLAN DE CONTINGENCIA O PLAN B - REINGENIERIA).

4. ESTRATEGIA DE REORIENTACION: LA IDEA ES CORREGIR DEBILIDADES, GRACIAS A LAS

OPORTUNIDADES.

23
 2. LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN ES LA ESTRUCTURA INTENCIONAL Y FORMAL DE FUNCIONES O PUESTOS.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1. FORMAL: LA ORGANIZACIÓN FORMAL ES LA ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES EN UNA
EMPRESA FORMALMENTE ORGANIZADA.
2. INFORMAL: LA ORGANIZACIÓN INFORMAL ES UNA RED DE RELACIONES INTERPERSONALES QUE
SURGEN CUANDO LOS INDIVIDUOS SE ASOCIAN ENTRE SI.
DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
LA ACCION DE ORGANIZAR COMPRENDE, ENTRE OTROS ASPECTOS, ESTABLECER
DEPARTAMENTOS.
EL TERMINO DEPARTAMENTO DESIGNA UN AREA, UNA DIVISION O UNA UNIDAD ESPECIFICA DE
UNA ORGANIZACIÓN SOBRE LA CUAL UN GERENTE TIENE AUTORIDAD PARA EL DESEMPEÑO DE
LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y LA GESTION ADMINISTRATIVA
SI BIEN EL PROPOSITO DE ORGANIZAR ES HACER EFECTIVA LA COOPERACION HUMANA, LA RAZON
DE LOS NIVELES EN UNA ORGANIZACIÓN ES LIMITAR EL AMBITO DE LA GESTION; EN OTRAS
PALABRAS, LOS NIVELES ORGANIZACIONALES EXISTEN PORQUE PARA LA CANTIDAD DE PERSONAS
QUE UN GERENTE PUEDE SUPERVISAR CON EFECTIVIDAD HAY UN LIMITE, AUN CUANDO ESTE

24
VARIE SEGÚN LAS CIRCUNSTANCIAS. LAS RELACIONES ENTRE EL AMBITO DE LA GESTION Y LOS
NIVELES ORGANIZACIONALES SE PRESENTAN EN LA SIGUIENTE IMAGEN. UN AMBITO AMPLIO DE
LA ADMINISTRACION SE RELACIONA CON POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES; A SU VEZ UN
AMBITO ESTRECHO CON MUCHOS.
IMAGEN 6

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

LA TENDENCIA A CONSIDERAR A LA ORGANIZACIÓN Y A SU DEPARTAMENTALIZACION COMO
FINES EN SI MISMOS, Y A MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN EN
TERMINOS DE LA CLARIDAD E INTEGRIDAD DE SUS DEPARTAMENTOS Y NIVELES
DEPARTAMENTALES. LA DIVISION DE ACTIVIDADES EN DEPARTAMENTOS Y LA CREACION DE
MULTIPLES NIVELES EN SI NO ES DEL TODO DESEABLE PORQUE:
A) LOS NIVELES SON COSTOSOS: CONFORME AUMENTAN DEBEN ASIGNARSE MAS ESFUERZOS Y
DINERO PARA ADMINISTRARLOS, ESTE INCREMENTO SE DERIVA DE LOS GERENTES ADICIONALES,
EL PERSONAL QUE LOS ASISTE Y LA NECESIDAD DE COORDINAR ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES,
ASI COMO DEL COSTO DE LAS INSTALACIONES PARA EL PERSONAL. LOS CONTADORES LLAMAN A
ESOS COSTOS GASTOS INDIRECTOS, CARGA O GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS, EN
CONTRASTE CON LOS LLAMADOS COSTOS DIRECTOS. LA PRODUCCION REAL SE DEBE A LOS
EMPLEADOS DE FABRICA, INGENIERIA O VENTAS, QUE SON, O PODRIAN SER, CONTABILIZADOS
COMO MANO DE OBRA DIRECTA. LOS NIVELES POR ENCIMA DE LA LINEA DE FUEGO CUENTAN
SOBRE TODO CON GERENTES CUYOS COSTOS SERIA DESEABLE ELIMINAR SI ES POSIBLE.
B) LOS NIVELES COMPLICAN LA COMUNICACIÓN: POR SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, UNA
EMPRESA CON MUCHOS NIVELES TIENE MAS DIFICULTAD PARA COMUNICAR SUS OBJETIVOS,
PLANES Y POLITICAS HACIA ABAJO QUE UNA HORIZONTAL DONDE EL GERENTE PRINCIPAL SE
COMUNICA CON SUS EMPLEADOS DE MANERA DIRECTA; CONFORME LA INFORMACION FLUYE EN
LINEA DESCENDENTE OCURREN OMISIONES E INTERPRETACIONES ERRONEAS. LOS NIVELES
TAMBIEN COMPLICAN LA COMUNICACIÓN DESDE LA LINEA DE FUEGO HACIA LOS SUPERVISORES
EN EL MANDO; LO QUE ES TAN IMPORTANTTE COMO LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE; SE DICE
CON RAZON QUE LOS NIVELES SON FILTROS DE LA INFORMACION.
C) MUCHOS DEPARTAMENTOS Y NIVELES COMPLICAN LA PLANEACION Y EL CONTROL: UN PLAN
PUEDE DEFINIRSE Y ESTAR COMPLETO AL MAS ALTO NIVEL PIERDE COORDINACION Y CLARIDAD AL

25
SER SUBDIVIDIDO EN NIVELES INFERIORES. EL CONTROL SE VUELVE MAS DIFICIL CONFORME SE
AGREGAN NIVELES Y GERENTES; AL MISMO TIEMPO, LAS COMPLEJIDADES DE PLANEACION Y LAS
DIFICULTADES DE COMUNICACIÓN HACEN QUE ESTE CONTROL SEA MAS IMPORTANTE.
FACTORES QUE DETERMINAN UN AMBITO EFECTIVO:
ANTERIORMENTE SE HABLA DE LA CANTIDAD DE SUBORDINADOS QUE UN GERENTE PUEDE
ADMINISTRAR CON EFECTIVIDAD, DEPENDE DEL EFECTO DE LOS FACTORES SUBYACENTES.
ADEMAS DE SUS HABILIDADES DIRECTIVAS PERSONALES (COMO UNA FACIL COMPRENSION,
LLEVARSE BIEN CON OTRAS PERSONAS Y DIRIGIR CON LEALTAD Y RESPETO), SU HABILIDAD PARA
REDUCIR EL TIEMPO QUE DEDICA A SUS SUBORDINADOS ES SIN DUDA LA CONDICION MAS
IMPORTANTE; POR SUPUESTO QUE ESTA VARIA SEGÚN LOS GERENTES Y SUS PUESTOS, PERO,
COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE IMAGEN, HAY VARIOS FACTORES QUE INFLUYEN
CONSIDERABLEMENTE EN LA CANTIDAD Y FRECUENCIA DE ESOS CONTACTOS Y POR TANTO EN EL
AMBITO DE LA ADMINISTRACION.

IMAGEN 7

NECESIDAD DE EQUILIBRIO:

26
A PESAR DE LO DESEABLE QUE SERIA UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL, EL
AMBITO DE LA ADMINISTRACION ESTA RESTRINGIDO POR LIMITES REALES E IMPORTANTES. LOS
GERENTES PUEDEN LLEGAR A TENER MAS SUBORDINADOS QUE LOS QUE PUEDEN ADMINISTRAR
CON EFECTIVIDAD, AUN CUANDO DELEGUEN AUTORIDAD, CAPACITEN, FORMULEN PLANES Y
POLITICAS CLARAS, Y ADOPTEN TECNICAS DE CONTROL Y COMUNICACIÓN EFICIENTES. ES
IGUALMENTE CIERTO QUE CONFORME UNA EMPRESA CRECE LAS LIMITACIONES DEL AMBITO DE
LA ADMINISTRACION LA OBLIGAN A AUMENTAR LA CANTIDAD DE NIVELES, SIMPLEMENTE
PORQUE HAY MAS PERSONAS QUE SUPERVISAR.
LO QUE SE REQUIERE ES UN EQUILIBRIO MAS PRECISO DE TODOS LOS FACTORES PERTINENTES A
UNA SITUACION DETERMINADA. AMPLIAR AMBITOS Y REDUCIR LA CANTIDAD DE NIVELES PUEDE
SER LA RESPUESTA EN ALGUNOS CASOS; LO CONTRARIO PUEDE SER VALIDO EN OTROS. DE
ADOPTAR UN PROYECTO U OTRO DEBEN EQUILIBRARSE TODOS LOS COSTOS, NO SOLO LOS
FINANCIEROS, SINO LOS DEL ESTADO DE ANIMO, EL DESARROLLO PERSONAL Y LA CONSECUCION
DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
QUIZA EN UNA ORGANIZACIÓN MILITAR SE PODRIA LOGRAR LOS OBJETIVOS CON RAPIDEZ Y SIN
ERROR SERIA LO MAS IMPORTANTE, PERO EN LA OPERACIÓN DE UNA TIENDA DEPARTAMENTAL
EL OBJETIVO DE UTILIDADES A LARGO PLAZO PUEDE LOGRARSE MEJOR SE SI FOMENTAN LA
INICIATIVA Y EL DESARROLLO PERSONAL EN LOS NIVELES INFERIORES DE LA ORGANIZACIÓN.
EL ORGANIGRAMA
UN ORGANIGRAMA ES TODA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, POR SIMPLE QUE SEA, PUEDE
DIAGRAMARSE, AUNQUE EL ESQUEMA SOLO INDIQUE COMO SE VINCULAN LOS DEPARTAMENTOS
A LO LARGO DE LAS PRINCIPALES LINEAS DE AUTORIDAD.
VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
EN CIERTA OCASIÓN UN DESTACADO FABRICANTE DIJO QUE AUN CUANDO CREIA EN LA RELATIVA
UTILIDAD DEL ORGANIGRAMA DE SU FABRICA SE NEGABA A QUE SE TRAZARAN LOS CARGOS POR
ENCIMA DEL NIVEL DE SUPERINTENDENTE; SU ARGUMENTO ERA QUE LOS ORGANIGRAMAS
TIENDEN A HACER A LAS PERSONAS DEMASIADO CONSCIENTES DE SER SUPERIORES O
INFERIORES, DESTRUYEN EL ESPIRITU DE EQUIPO Y DAN A QUIENES OCUPAN UN RECUADRO EN EL
ORGANIGRAMA UN EXCESIVO SENTIDO DE PROPIEDAD. EN OTRA OCASIÓN, OTRO ALTO
EJECUTIVO DIJO QUE LA ORGANIZACIÓN PUEDE CAMBIARSE CON MAYOR FACILIDAD SI NO SE
ESQUEMATIZA EN UN ORGANIGRAMA Y QUE LA AUSENCIA DE ESTE TAMBIEN ALIENTA EN LOS

27
MANDOS MEDIOS QUE NO APARECEN EN EL, EL IMPULSO COMPETITIVO A OCUPAR A CARGOS
EJECUTIVOS MAS ELEVADOS.
ESTOS MOTIVOS PARA NO TRAZAR EL ORGANIGRAMA CARECEN DE FUNDAMENTO. LAS
RELACIONES SUBORDINADO-SUPERIORES EXISTEN, AUNQUE NO ESTEN EN UN CUADRO, EN
ESENCIA SE ESTABLECEN POR QUIEN REPORTA QUIEN. QUE UN ORGANIGRAMA GENERE UNA
SENSACION DE EXCESIVA COMODIDAD QUE OCASIONA LA FALTA DE IMPULSO PARA LOS QUE LO
HAN ALCANZADO ES CUESTION DE ALTO LIDERAZGO: REORGANIZAR CUANDO LO EXIJA EL
ENTORNO DE LA EMPRESA, DESARROLLAR UNA TRADICION DE CAMBIO Y HACER QUE LOS
GERENTES SUBORDINADOS SIGAN CUMPLIENDO ESTANDARES DE DESEMPEÑO ADECUADO Y BIEN
ENTENDIDO.
DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
LOS ORGANIGRAMAS ESTAN SUJETOS A IMPORTANTES LIMITACIONES: SOLO MUESTRAN LAS
RELACIONES FORMALES DE AUTORIDAD Y OMITEN LAS MUCHAS RELACIONES INFORMALES Y DE
INFORMACION SIGNIFICATIVA, TAMBIEN MUESTRAN LAS PRINCIPALES RELACIONES DE LINEA, O
FORMALES, PERO NO CUANTA AUTORIDAD EXISTE EN CUALQUIER PUNTO DE LA ESTRUCTURA. SI
BIEN SERIA NECESARIO TRAZAR LINEAS DE DIFERENTE GROSOR PARA SEÑALAR LA AUTORIDAD
FORMAL DE VARIOS GRADOS, ESTA NO ESTA SUJETA A DICHA MEDIDA; ADEMAS, SI SE TRAZARAN
LAS MULTIPLES LINEAS DE RELACIONES INFORMALES Y DE COMUNICACIÓN, COMPLICARIAN
TANTO EL DAIGRAMA QUE NO PODRIA ENTENDERSE.

IMAGEN 8

DESCRIPCIONES DEL PUESTO

28
LOS PUESTOS GERENCIALES; DEBEN DEFINIRSE, UNA DESCRIPCION DEL PUESTO INFORMA A
TODOS SOBRE LAS RESPONSABILIDADES DE QUIEN LO OCUPA. LA DESCRIPCION MODERNA DE UN
PUESTO NO ES LA LISTA DETALLADA DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE SE ESPERA QUE REALICE EL
INDIVIDUO Y CIERTAMENTE TAMPOCO ESPECIFICA COMO HACERLAS; MAS BIEN, ESTABLECE LA
FUNCION BASICA DEL PUESTO, LAS PRINCIPALES AREAS DE RESULTADOS FINALES DE LAS QUE EL
INDIVIDUO ES RESPONSABLE Y LAS RELACIONES DE SOPORTE QUE SUPONE. LA DESCRIPCION
TAMBIEN ACLARA LA AUTORIDAD DEL PUESTO Y ESTABLECE LA SERIE DE OBJETIVOS VERIFICABLES
PARA LAS AREAS DE RESULTADOS FINALES.
LA DESCRIPCION DE LOS PUESTOS TIENE MUCHOS BENEFICIOS: CONFORME SE ANALIZAN, SE
DEFINEN SUS DEBERES Y RESPONSABILIDADES, Y APARECEN LAS AREAS DE DEBERES QUE SE
ADJUNTAN Y ANALIZAN O BIEN O BIEN IGNORAN; ADEMAS BIEN VALE EL ESFUERZO DE MOTIVAR
A LAS PERSONAS A REFLEXIONAR SOBRE QUE DEBE HACERSE Y QUIEN DEBE HACERLO. ALGUNOS
BENEFICIOS ADICIONALES DE LAS DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS SON LA ORIENTACION QUE
PROPORCIONAN PARA CAPACITAR A NUEVOS GERENTES, ADEMAS DE QUE ESTABLECEN EL PERFIL
DEL CANDIDATO Y LOS NIVELES DE SUELDO. POR ULTIMO COMO MEDIO DE CONTROL SOBRE LA
ORGANIZACIÓN, ESTA DESCRIPCION APORTA UN ESTANDAR COMO REFERENCIA PARA JUZGAR SI
UN PUESTO ES NECESARIO Y DE SER ASI, CUAL ES SU NIVEL ORGANIZACIONAL Y UBICACIÓN
EXACTA EN LA QUE DEBERIA ESTAR EN LA ESTRUCTURA.

29
 IMAGEN 9

4. CONTROL
EL CONTROL ES LA MEDICION Y CORRECCION DEL DESEMPEÑO PARA GARANTIZAR QUE LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y LOS PLANES DISEÑADOS PARA ALCANZARLOS SE LOGREN.

PROCESO DE CONTROL BASICO:

LAS TECNICAS Y LOS SISTEMAS DE CONTROL SON EN ESENCIA LOS MISMOS PARA CONTROLAR EL
EFECTIVO, LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS, LA ETICA ORGANIZACIONAL, LA CALIDAD
DEL PRODUCTO Y CUALQUIER OTRA COSA. EL PROCESO DE CONTROL, BASICO, EN CUALQUIER
LUGAR Y PARA LO QUE SEA QUE SE CONTROLE, INCLUYE TRES PASOS QUE ES ESTABLECER
ESTANDARES, MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA ESTOS ESTANDARES Y CORREGIR LAS VARIACIONES
DE LOS ESTANDARES Y PLANES.

30
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES:

LOS ESTANDARES SIMPLEMENTE SON CRITERIOS DE DESEMPEÑO, LOS PUNTOS SELECCIONADOS

DE TODO UN PROGRAMA DE PLANEACION EN LOS QUE SE ESTABLECEN MEDIDAS DE DESEMPEÑO
PARA QUE LOS ADMINISTRADORES RECIBAN INDICIOS SOBRE COMO VAN LAS COSAS Y NO
TENGAN QUE VIGILAR CADA PASO EN LA EJECUCION DE LOS PLANES.

MEDICION DEL DESEMPEÑO:

AUN CUANDO NO SIEMPRE SEA POSIBLE, LA MEDICION DEL DESEMPEÑO FRENTE A LOS
ESTANDARES DEBERIA HACERSE APROPIADAMENTE DE FORMA ANTICIPADA PARA DETECTAR LAS
DESVIACIONES QUE ANTES QUE OCURRAN Y EVITARLAS MEDIANTE ACCIONES APROPIADAS. EL
ADMINISTRADOR QUE ESTA ALERTA Y TIENE VISION DE FUTURO PUEDE, EN OCASIONES, PREDECIR
POSIBLES DESVIACIONES DE LOS ESTANDARES, SIN EMBARGO, EN AUSENCIA DE TAL CAPACIDAD
ESTAS DEBEN DESCUBRIRSE TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE.

CORRECCION DE DESVIACIONES:

LOS ESTANDARES DEBEN REFLEJAR LOS DIVERSOS CARGOS EN LA ESTRUCTURA DE UNA

ORGANIZACIÓN YA QUE, SI EL DESEMPEÑO SE MIDE APROPIADAMENTE, ES MAS FACIL CORREGIR
LAS DESVIACIONES.

LOS ADMINISTRADORES SABEN CON PRECISION DONDE DEBEN APLICARSE LAS MEDIDAS
CORRECTIVAS EN LA ASIGNACION DE LOS DEBERES INDIVIDUALES O DE GRUPO.
LA CORRECCION DE DESVIACIONES ES EL PUNTO EN EL QUE EL CONTROL PUEDE VERSE COMO
UNA PARTE DE TODO EL SISTEMA DE ADMINISTRACION Y RELACIONARSE CON LAS OTRAS
FUNCIONES GERENCIALES.
LOS ADMINISTRADORES PUEDEN CORREGIRLAS AL MODIFICAR SUS PLANES O METAS (ESTA ES
UNA PUESTA EN PRACTICA DEL PRINCIPIO DEL CAMBIO DE RUMBO EN LA NAVEGACION O
EVALUAR PLANES DERIVADOS), O AL EJERCER SU FUNCION DE ORGANIZACIÓN A PARTIR DE LA
REASIGNACION O ACLARACION DE TAREAS; TAMBIEN PUEDEN CORREGIRLAS MEDIANTE LA
ASIGNACION DE PERSONAL ADICIONAL; UNA MEJOR SELECCIÓN Y CAPACITACION DE LOS
SUBORDINADOS O, COMO ULTIMA MEDIDA EL REAJUSTE DE PERSONAL, ESTO ES LOS DESPIDOS,
OTRA FORMA ES CORREGIR A PARTIR DE UNA MEJOR DIRECCION, ESTO ES, UNA MAYOR
EXPLICACION DE LAS TAREAS O MEDIANTE TECNICAS DE LIDERAZGO MAS EFECTIVAS.

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EL CONTROL ES LA FUNCION ADMINISTRATIVA POR MEDIO DE LA CUAL SE EVALUA EL
RENDIMIENTO.
PARA ROBBINS EL CONTROL PUEDE DEFINIRSE COMO “EL PROCESO DE REGULAR ACTIVIDADES
QUE ASEGUREN QUE SE ESTAN CUMPLIENDO COMO FUERON PLANIFICADAS Y CORRIGIENDO
CUALQUIER DESVIACION SIGNIFICATIVA”.

SIN EMBARGO STONER LO DEFINE DE LA SIGUIENTE MANERA: “EL CONTROL ADMINISTRATIVO ES

EL PROCESO QUE PERMITE GARANTIZAR QUE LAS ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A LAS
ACTIVIDADES PROYECTADAS”.

MIENTRAS QUE PARA FAYOL EL CONTROL “CONSISTE EN VERIFICAR SI TODO SE REALIZA

CONFORME AL PROGRAMA ADOPTADO, A LAS ORDENES IMPARTIDAS Y A LOS PRINCIPIOS
ADMINISTRATIVOS….TIENE LA FINALIDAD DE SEÑALAR LAS FALTAS Y LOS ERRORES A FIN DE QUE
SE PUEDA REPARARLOS Y EVITAR SU REPETICION”.

ANALIZANDO TODAS LAS DEFINICIONES CITADAS NOTAMOS QUE EL CONTROL POSEE CIERTOS
ELEMENTOS QUE SON BASICOS O ESENCIALES:

1. EN PRIMER LUGAR, SE DEBE LLEVAR A CABO UN PROCESO DE SUPERVISION DE LAS

ACTIVIDADES REALIZADAS.
2. EN SEGUNDO LUGAR, DEBEN EXISTIR ESTANDARES O PATRONES ESTABLECIDOS PARA
DETERMINAR POSIBLES DESVIACIONES DE LOS RESULTADOS.

3. EN TERCER LUGAR, EL CONTROL PERMITE LA CORRECCION DE ERRORES, DE POSIBLES

DESVIACIONES EN LOS RESULTADOS O EN LAS ACTIVIDADES REALIZADAS.

4. Y EN ÚLTIMO LUGAR, A TRAVES DEL PROCESO DE CONTROL SE DEBE PLANIFICAR LAS

ACTIVIDADES Y OBJETIVOS A REALIZAR, DESPUES DE HABER HECHO LAS CORRECCIONES
NECESARIAS.
EN CONCLUSION PODEMOS DEFINIR EL CONTROL COMO LA FUNCION QUE PERMITE LA
SUPERVISION Y COMPARACION DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CONTRA LOS RESULTADOS
ESPERADOS ORIGINALMENTE, ASEGURANDO ADEMAS QUE LA ACCION DIRIGIDA SE ESTE
LLEVANDO A CABO DE ACUERDO CON LOS PLANES DE LA ORGANIZACIÓN Y DENTRO DE LOS
LIMITES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

EL CONTROL SE ENFOCA EN EVALUAR Y CORREGIR EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DE LOS

SUBORDINADOS PARA ASEGURAR QUE LOS OBJETIVOS Y PLANES DE LA ORGANIZACIÓN SE ESTEN
LLEVANDO A CABO.

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DE AQUÍ PUEDE DEDUCIRSE LA GRAN IMPORTANCIA QUE TIENE EL CONTROL, PUES ES SOLO A
TRAVES DE ESTA FUNCION QUE LOGRAREMOS PRECISAR SI LO REALIZADO SE AJUSTA A LO
PLANEADO Y EN CASO DE EXISTIR DESVIACIONES, IDENTIFICAR LOS RESPONSABLES Y CORREGIR
DICHOS ERRORES.

SIN EMBARGO ES CONVENIENTE RECORDAR QUE NO DEBE EXISTIR SOLO EL CONTROL A

POSTERIORI, SINO QUE, AL IGUAL QUE EL PLANTEAMIENTO DEBE SER POR LO MENOS EN PARTE
UNA LABOR DE PREVISION. EN ESTE CASO SE PUEDE ESTUDIAR EL PASADO PARA DETERMINAR LO
QUE HA OCURRIDO Y PORQUE LOS ESTANDARES NO HAN SIDO ALCANZADOS; DE ESTA MANERA
SE PUEDE ADOPTAR LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA QUE EN EL FUTURO NO SE COMETAN LOS
ERRORES DEL PASADO.

ADEMAS SIENDO EL CONTROL LA ULTIMA DE LAS FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,

ESTA CIERRA EL CICLO DEL SISTEMA AL PROVEER RETROALIMENTACION (FEEDBACK) RESPECTO A
DESVIACIONES SIGNIFICATIVAS CONTRA EL DESEMPEÑO PLANEADO. LA RETROALIMENTACION DE
INFORMACION PERTINENTE A PARTIR DE LA FUNCION DE CONTROL PUEDE AFECTAR EL PROCESO
DE PLANEACION.

TIPOS DE CONTROL:

EL AUTOR TERRY EN SU LIBRO “PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION” EXPONE QUE EXISTEN 3 TIPOS

DE CONTROL QUE SON: EL CONTROL PRELIMINAR (ANTES), EL CONTROL CONCURRENTE
(DURANTE) Y EL CONTROL DE RETROALIMENTACION (DESPUES).

1. CONTROL PRELIMINAR (ANTES): ESTE TIPO DE CONTROL TIENE LUGAR ANTES DE QUE
PRINCIPIEN LAS OPERACIONES E INCLUYE LA CREACION DE POLITICAS, PROCEDIMIENTOS Y
REGLAS DISEÑADAS PARA ASEGURAR QUE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS SERAN EJECUTADAS CON
PROPIEDAD. EN VEZ DE ESPERAR LOS RESULTADOS Y COMPARARLOS CON LOS OBJETIVOS ES
POSIBLE EJERCER UNA INFLUENCIA CONTROLADORA LIMITANDO LAS ACTIVIDADES POR
ADELANTADO.

SON DESEABLES DEBIDO A QUE PERMITEN A LA ADMINISTRACION EVITAR PROBLEMAS EN LUGAR

DE TENER QUE CORREGIRLOS DESPUES, PERO DESAFORTUNADAMENTE ESTE TIPO DE CONTROL
REQUIERE TIEMPO E INFORMACION OPORTUNA Y PRECISA QUE SUELE SER DIFICIL DE
DESARROLLAR.

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2. CONTROL CONCURRENTE (DURANTE): ESTE TIPO DE CONTROL TIENE LUGAR DURANTE LA FASE
DE LA ACCION DE EJECUTAR LOS PLANES E INCLUYE LA DIRECCION, VIGILANCIA Y SINCRONIZACION
DE LAS ACTIVIDADES SEGÚN OCURRAN, EN OTRAS PALABRAS, PUEDEN AYUDAR A GARANTIZAR
QUE EL PLAN SERA LLEVADO A CABO EN EL TIEMPO ESPECIFICO Y BAJO LAS CONDICIONES
REQUERIDAS.
LA FORMA MEJOR CONOCIDA DEL CONTROL CONCURRENTE ES LA SUPERVISION DIRECTA.
CUANDO UN ADMINISTRADOR SUPERVISA LAS ACCIONES DE UN EMPLEADO DE MANERA
DIRECTA, EL ADMINISTRADOR PUEDE VERIFICAR DE FORMA CONCURRENTE LAS ACTIVIDADES DEL
EMPLEADO Y CORREGIR LOS PROBLEMAS QUE PUEDAN PRESENTARSE.

3. CONTROL DE RETROALIMENTACION (DESPUES): ESTE TIPO DE CONTROL SE ENFOCA SOBRE EL

USO DE LA INFORMACION DE LOS RESULTADOS ANTERIORES PARA CORREGIR POSIBLES
DESVIACIONES FUTURAS DE ESTANDAR ACEPTABLE.

EL CONTROL DE RETROALIMENTACION IMPLICA QUE SE HAN REUNIDO ALGUNOS DATOS, SE HAN

ANALIZADO Y SE HAN REGRESADO LOS RESULTADOS A ALGUIEN O A ALGO EN EL PROCESO QUE SE
ESTA CONTROLANDO DE MANERA QUE PUEDAN HACERSE CORRECCIONES.

EL PRINCIPAL INCONVENIENTE DE ESTE TIPO DE CONTROL ES QUE EN EL MOMENTO EN QUE EL

ADMINISTRADOR TIENE LA INFORMACION EL DAÑO YA ESTA HECHO, ES DECIR, SE LLEVA A CABO
DESPUES DE LA ACCION.

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