EMPRESAS

Imágenes: Grupo Modelo

44 www.trendmanagement.cl Volumen 4 / Nº 5 / julio-agosto 2002

Modelo de
expansión
Con una estrategia coherente, el grupo mexicano Modelo impuso
su marca insignia, Corona, en el competitivo mercado norteamerica-
no, donde está primera entre las cervezas importadas, y en el resto
del globo. En el 2001, la compañía exportó casi 10 millones de hec-
tolitros a más de 150 países, con una facturación en el exterior
por valor de US$ 788 millones. Investigación Especial

En síntesis
n La idea original de quienes fundaron, en 1925,
la Cervecería Modelo, ya era centralizar la pro-
ducción y comercialización de cerveza en Méxi-
co, donde por entonces las distintas marcas te-
nían apenas una presencia regional. No sólo
cumplieron ese cometido, sino que lograron un
posicionamiento internacional privilegiado.
n Cinco de las diez marcas del grupo, lideradas
por Corona, que se exporta a más de 150 paí-
ses, son las responsables de impulsar su increí-
ble facturación anual: unos US$ 3.520 millones
durante el ejercicio 2001, de los cuales US$ 788
millones corresponden a ventas en el exterior.
n Uno de los artífices de la expansión ha sido
el Departamento de Exportaciones, una unidad
interna que crearon en los ’70 para descifrar
los gustos e inquietudes de los mercados a los
que intentan ingresar. Gracias a esos estudios,
Corona es actualmente la quinta cerveza más
vendida del mundo.
D
e todos los destinos turísticos con que cuenta
México, Cancún es hoy la playa más visitada
por jóvenes deseosos de realizar sus fanta-
sías hedonistas, sobre todo durante los feriados de
Semana Santa. Por ello, las empresas interesadas en
ese público objetivo envían ejércitos de “edecanes”
(promotores) de ambos sexos que inundan las disco-
tecas y bares de Cancún, donde regalan muestras de
licores, cigarrillos, preservativos, desodorantes, re-
frescos, bronceadores, y todo lo que pueda ser consu-
mido por la juventud actual.
El trabajo suele ser divertido, pero agotador. En es-
pecial si se trabaja para la cerveza Corona. Según
Jorge Valdez, promotor de la marca en el 2001, “des-
de el primer momento en que ven tu ropa con el logo
de Corona, los turistas se te abalanzan y se toman
fotos contigo, como si fueras un héroe o una estrella
de rock; es algo muy raro, que no ocurre con los ede-
canes de otras empresas”.
El júbilo de los turistas no debe sorprender, pues es
producto de la familiaridad “cool” asociada al exitoso
marketing posmoderno de Corona, la cerveza mexi-

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 cana que, al igual que la botella de
Coca-Cola, el “Big Mac” de McDo-
nald’s y el calzado deportivo Nike,
se ha convertido en uno de los íco-
nos de consumo que definen la era
de la globalización.
Corona es el producto insignia de
Grupo Modelo, fundado en 1925 y
líder en la elaboración, distribución
y venta de cerveza en México. Gru-
po Modelo es un gigante que po-
see en su país ocho plantas elabo-
radoras, con capacidad para pro-
ducir 46 millones de hectolitros
anuales de cerveza. Durante el
2001 salieron de esas fábricas 38,4
millones de hectolitros (5,1 por
ciento más que en el 2000), de los
cuales 28,5 millones se destinaron
al mercado doméstico y los casi 10
millones restantes a la exportación
(16,9 por ciento más que en el
2000).
Sus ventas totales en el 2001 ro-
zaron los 32.170 millones de pe-
sos mexicanos (unos US$ 3.520
millones), con un 5,1 por ciento de
Perfil de Modelo
Nombre: Grupo Modelo S.A. de C.V.
Año de fundación: 1925
Industria principal: Alimentos y bebidas
Subindustria: Cervecera
Principales marcas: Corona Extra, Mode-
lo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Mo-
delo.
Empleados: 46.890
Capitalización de mercado: US$ 8.600
millones
Acciones en circulación: 3.251,8 millones
Accionistas: Según la firma Merrill Lynch,
las decisiones de la empresa descansan
en las “cinco familias” que edificaron el im-
perio Modelo. Entre los descendientes fi-
guran Antonino Fernández, presidente del
grupo, y María Asunción Aramburuzabala,
que es también una de las principales ac-
cionistas del grupo de medios Televisa.
En 1993, la compañía estadounidense
Anheuser-Busch compró el 50 por ciento
de las acciones “no controlantes” de Gru-
po Modelo, por un valor de US$ 1.640 mi-
llones. Si bien el sistema de toma de de-
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Carlos Fernández,
director de Grupo Modelo.
incremento respecto del 2000,
constituido principalmente por el
aumento del 8,3 por ciento en las
ventas al exterior. En realidad, el
2001 fue el quinto año consecuti-
vo de crecimiento de las ventas,
que desde 1996 aumentaron un
173 por ciento. En el último ejerci-
cio (2001), sus ganancias se acer-
cisiones sigue en poder de un consejo di-
rectivo integrado por inversionistas mexi-
canos, el beneficio para el comprador es
el papel estratégico que cumple el grupo
en las operaciones de la cervecera esta-
dounidense en el hemisferio.
Ventas totales en 2001: US$ 3.520 millo-
nes (5,1 por ciento más que en 2000)
Incremento de las ventas en los últimos
cinco años: 173 por ciento
Facturación neta por exportaciones en el
año 2001: US$ 788 millones (17,3 por
ciento más que en 2000)
Ganancia operativa en el año 2001: US$
860 millones
Ganancias en 2001: casi US$ 400 millo-
nes (alrededor de US$ 0,12 por acción)
Producción en 2001: 38,4 millones de hec-
tolitros (5,1 por ciento más que en 2000)
Producción destinada al mercado domés-
tico: 28,45 millones de hectolitros
Producción destinada a la exportación:
9,99 millones de hectolitros
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caron a los US$ 400 millones.
De su decena de marcas, las cinco
principales —Corona Extra, la cer-
veza mexicana de mayor venta en
el mundo, Modelo Especial, Victo-
ria, Pacífico y Negra Modelo— se
exportan, algunas de ellas a más
de 150 países.
El 50 por ciento de las acciones “no
controlantes” de la compañía está
en manos de la estadounidense
Anheuser-Busch, cuyas marcas
Budweiser y Bud Light comerciali-
za el grupo en México (ver recua-
dro titulado “Perfil de Modelo”).
El éxito de Grupo Modelo, forjado a
lo largo de ocho décadas, continúa
apoyándose en una curiosa mez-
cla de cautela corporativa e inno-
vación mercadotécnica.
De la revolución mexicana
a la revolución global
A principios de la década de los
’20, México era un caos: la insu-
rrección civil, iniciada en 1910 con-
tra el dictador Porfirio Díaz, había
dado lugar a constantes batallas
entre los caudillos revolucionarios
que se disputaban el poder político
y económico. El país era un esce-
nario poco propicio para la inver-
sión. Sin embargo, ello no detuvo
a un grupo de emprendedores con
suficiente visión como para antici-
par que el universo cervecero me-
xicano, entonces fragmentado en
muchas pequeñas firmas elabora-
doras de limitada presencia regio-
nal, requeriría una cerveza de pre-
sencia nacional para satisfacer las
exigencias del mercado, una vez
que la revolución mexicana se
consolidara y abriera espacios pa-
ra el desarrollo. Liderados por
Braulio Iriarte y Pablo Díez Fer-
nández, y convencidos de que la
crisis les ofrecía una oportunidad,
abrieron, el 25 de octubre de 1925,
en la ciudad de México, la Cerve-
cería Modelo S.A.
Ambos se impusieron la tarea de
unificar el fragmentado mercado
mexicano en torno de su compa-
ñía. Para estructurar una sólida red
de producción y distribución, fue-
ron absorbiendo diferentes empre-
sas ubicadas en zonas estratégi-
cas de México. Así fue que suma-
ron la Cervecería de Toluca y Méxi-
co, productora de la marca Victoria
(1935); Cervecería Estrella (1954);
Cervecería del Pacífico, producto-
ra de la marca Pacífico (1954); Cer-
vecería Modelo del Noreste (1960),
y Cervecería Modelo de Torreón
(1966).
Reunieron un equipo directivo for-
mado por Félix Aramburuzabala,
Juan Sánchez Navarro, Nemesio
Díez, Manuel Alvarez y Antonino
Fernández —“Don Antonino”—, fi-
gura legendaria en el medio em-
presarial mexicano. Español de na-
cimiento, don Antonino llegó a Mé-
xico en 1949 y comenzó a hacer al-
gunos trabajos contables en Mode-
lo, donde con el tiempo se conver-
tiría en uno de los artífices de la ex-
pansión. Según él mismo relata,
empezar desde abajo le permitió ir
adquiriendo una visión integral de
la importancia del factor humano
en la organización: “La gente que
trabaja en las plantas tiene tanto
que decir sobre su funcionamiento
como los ingenieros —señala—.
Los trabajadores son quienes pue-
den apreciar en la práctica si lo que
hacemos está bien o si, por el con-
trario, hay una mejor manera de ha-
cerlo”.
Aunque a los 83 años sigue ocu-
pando el cargo de presidente, don
Antonino ya no es el jefe ejecutivo
de Modelo. Esa responsabilidad
recae hoy en Carlos Fernández,
quien, además de desempeñarse
como director de la empresa, es el
rostro más visible del grupo en el
universo corporativo de México.
También él empezó de manera
modesta, realizando pequeños
trabajos como auxiliar de oficina
cuando apenas tenía 13 años. De
allí las semejanzas con el modelo
mental de sus antecesores. “Cre-
cer con espíritu de dedicación y
servicio es la filosofía que impulsó
nuestro fundador, don Pablo Díez,
y que don Antonino ha sabido in-
terpretar todos estos años; una fi-
“El país era un escenario
poco propicio para la
inversión, pero ese hecho
no detuvo a un grupo
de emprendedores con
visión de futuro.”
losofía de trabajo donde lo que se
busca es la creación de un equipo
humano altamente capacitado y
un producto de alta calidad”, expli-
ca.
La cerveza no tiene fronte-
ras
El aspecto más sorprendente de
Grupo Modelo son sus exportacio-
nes y, en particular, la impresionan-
te presencia de sus marcas en los
Estados Unidos, un mercado muy
difícil de penetrar debido a la forta-
leza de las cervezas locales.
La estrategia exportadora de la em-
presa se fue delineando en los
años ’70, cuando crearon el Depar-
tamento de Exportaciones, una
unidad interna orientada a desci-
frar los gustos e inquietudes de los
mercados a los que intentaban in-
gresar. Los estudios de mercado
de que disponía Carlos Fernández
revelaban que el consumidor nor-
teamericano quería una cerveza
identificada con el clima y las pla-
yas de México, que evocara ele-
mentos de fuerza (como las profun-
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das raíces mexicanas) junto a as-
pectos de tranquilidad y relax. No
es casual, entonces, que Corona
apele publicitariamente a la idea
del paraíso. Un lugar común en sus
anuncios es el concepto de playa
(relax), en un ambiente de diver-
sión vacacional (fuerza). Esta aso-
ciación les permitió penetrar en la
mente de miles de jóvenes esta-
dounidenses de clase media, so-
bre todo con la marca Corona. “No
nos quedó la menor duda de que
ese producto era Corona, que por
su calidad y clase se convirtió en
un producto que otorga status a los
consumidores jóvenes de la Unión
Americana. Sabíamos que, para
triunfar, se necesitaba una cerveza
de la más alta calidad, que no sólo
pudiera competir de igual a igual
con las que se comercializan en
aquel país, nacionales o importa-
das, sino que las superara”, afirma
el directivo.
Las primeras exportaciones se
orientaron al sur y suroeste de los
Estados Unidos, donde la marca ya
era conocida por los numerosos
pobladores de origen mexicano.
De los cartones de 20 botellas se
pasó a los de 24, hasta llegar a las
canastillas “six-pack” y “twelve-
pack”. En 1997, Corona alcanzó el
primer lugar de ventas entre las
cervezas importadas por su veci-
no, desplazando a las de origen ho-
landés, que habían mantenido el li-
derazgo desde 1933. En ese mo-
mento, la participación de Grupo
Modelo en las exportaciones de
cerveza mexicana ya era de 80,16
por ciento, cifra muy diferente del
1,34 por ciento de 1979, la época
en que se creó el Departamento de
Exportaciones.
Una ventaja con la que no contaron
otros países exportadores fue la
aprobación, en 1994, del Tratado de
Libre Comercio de América del Nor-
te (TLCAN). “Corona es el mejor
ejemplo de los beneficios derivados
del tratado —dice Fernández—. En
menos de 20 años, se ubicó en pri-
mer lugar entre las cervezas impor-
tadas por los Estados Unidos y Ca-
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 nadá, cuando a países con mayor tradi-
ción cervecera les ha tomado más tiem-
po entrar a ese mercado.”
Robert E. Ford y Melissa Byun, analis-
tas de Merrill Lynch, sostienen que “in-
clusive con las impresionantes ventas
logradas por Modelo en los Estados
Unidos, la compañía aún está lejos de
alcanzar la saturación”. Creen que la
compañía puede esperar cifras de cre-
cimiento inmediato de dos dígitos.
“Además del crecimiento demográfico
de la población latina, tras la tragedia
del 11 de septiembre (del 2001) se ha
generado en la Unión Americana —afir-
man— un robusto crecimiento en las
ventas de cerveza importada, mercado
en el que Grupo Modelo está muy bien
posicionado.”
Si bien Corona es el “buque insignia”,
también tienen éxito en la región las
marcas Negra Modelo, Corona Light y
Modelo Especial, que ingresó reciente-
mente al grupo de las “primeras 10” en
el ranking de cervezas importadas del
mercado estadounidense. Grupo Mo-
delo fue ampliando la presencia de sus
cervezas en el extranjero, como ya lo
había hecho en México.
Fernández explica que, tal como en Mé-
xico —donde en el sudeste gustan de
cervezas oscuras como Montejo o León;
en el centro, de cervezas claras como
Corona y Victoria; en el noroeste prefie-
ren Pacífico, y en el occidente, Estre-
lla—, las cervezas del grupo fueron po-
sicionándose en el mundo en función
del gusto de los consumidores. “Corona
Cervecería Modelo, en México D.F., se inauguró en octubre de 1925.
Actualmente es la planta más grande del grupo, y tiene una capacidad
instalada de 11,1 millones de hectolitros.
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“Se necesitaba una cerveza
de la más alta calidad, que
no sólo pudiera competir de
igual a igual con el resto de
las importadas, sino
que las superara.”
Light, del tipo ‘Light Lager’, se vende ex-
clusivamente en los Estados Unidos,
donde los productos bajos en calorías
son muy populares. La Negra Modelo,
‘la crema de la cervezas’, ha tenido una
gran aceptación en los mercados inter-
nacionales más cerveceros, como la re-
gión nordeste de los Estados Unidos,
Europa, Australia y América Central y
del Sur”, señala.
Grupo Modelo
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A partir de 1985, Grupo Modelo se fue
expandiendo a países de la costa del
Pacífico, Europa, América Central y
del Sur, e incluso a algunos mercados
de Africa. Corona se exporta actual-
mente a más de 150 países de los cin-
co continentes; es la quinta más ven-
dida del mundo (24 millones de hecto-
litros) y representa el 39,9 por ciento
de la industria cervecera mexicana.
Esto ayudó a Modelo a consolidar sus
marcas en el mercado doméstico, y la
llevó a convertirse en lo que los ana-
listas de Merrill Lynch denominaron
una “fuente de orgullo nacional”, aun-
que la mitad de su paquete accionario
esté en manos de Anheuser-Busch.
Las ventajas de ser
“tradicional”
A diferencia de otras empresas cerve-
ceras, que optaron por diversificar sus
operaciones, Grupo Modelo mantiene
una actitud cautelosa ante la posibili-
dad de inversiones en terrenos no tra-
dicionales, sobre todo desde que Car-
los Fernández asumió la dirección. Por
ejemplo, a principios del 2001 la com-
pañía se deshizo del control del Depor-
tivo Toluca, uno de los principales clu-
bes de fútbol del país. La decisión puso
en evidencia una renovación genera-
cional, ya que el Toluca había sido ad-
quirido por la cervecera a través de uno
de sus más apreciados líderes, Neme-
sio Díez, quien lo compró a principios
de los ’60, por la época en que el fútbol
se convirtió en pasión nacional en Mé-
xico. Al morir Díez a mediados del
2000, Modelo consideró conveniente
abandonar la tutela del equipo deporti-
vo, lo cual no fue bien visto por algunos
analistas externos, que pensaban que
mantener la propiedad del equipo tenía
un sentido estratégico (en México, el
consumo de cerveza y el fútbol son ac-
tividades inseparables). Pero a Fer-
nández le importaba enviar otro men-
saje. “Con esa operación se demostró
el interés de Grupo Modelo por conti-
nuar concentrado en su negocio princi-
pal: la producción, distribución y venta
de cerveza en México y el extranjero”,
explica.
Toda la cultura de la empresa subraya
el valor de la organización y de la pla-
nificación del riesgo. Desde hace va-
 A través de los años
1925: Se inaugura la Cervecería Modelo S.A., en la ciudad de México. El
presidente Plutarco Elías Calles preside los festejos, a los que asisten
miles de personas.
1928: El capital social de la empresa es de 6 millones de pesos mexica-
nos. Tiene capacidad para producir 130.000 litros por jornada de 8 horas.
Cuenta con 255 empleados y vende un total de 8 millones de botellas de
sus dos marcas, Corona y Modelo.
1930: Anuncia que ha completado sus grandes obras de expansión.
“Los nuevos edificios y las plantas instaladas le dan el título de la cer-
vecería más moderna y de mayor capacidad de la República Mexica-
na.”
1935: Cervecería Modelo adquiere la totalidad de la Compañía Cervece-
ra Toluca y México, que produce cerveza desde 1865, con lo que integra
a su cartera la cerveza Victoria.
Años ’40: Se desarrolla la etiqueta de cristal “que no se ensucia, ni se
despega, ni se pierde”. Se inicia la construcción de la carretera Paname-
ricana, lo que permitirá llevar la cerveza en trailer.
1954: Modelo adquiere las compañías regionales Cervecería del Pacífi-
co, en Mazatlán, Sinaloa, y la Estrella, en Guadalajara, Jalisco.
1956: Se convierte en la empresa líder de su industria, con el 31,6 por
ciento de las ventas nacionales. La participación de sus rivales en las
ventas es la siguiente: Cuauhtémoc, 29,9; Moctezuma, 24,3, y el resto
14,2 por ciento.
1961: Adquiere la Cervecería Modelo del Noroeste, en Ciudad Obregón,
Sonora.
1967: Se inaugura la Cervecería Modelo de Torreón.
1971: Entra en operaciones la planta vidriera del Grupo Modelo (Nueva
Fábrica Nacional de Vidrio) y se fabrica la primera botella.
1979: Con la compra del total de los activos de la Cervecería Yucateca
S.A., el grupo suma su sexta fábrica de cerveza y amplía su cartera con
las marcas Carta Clara, León Negra y Montejo. Inician la construcción de
Compañía Cervecera del Trópico, en Tuxtepec, Oaxaca.
Años ’80: Se incorpora el diseño de botella tipo “long neck”. A fines de
esta misma década se instala, en la Cervecería Modelo de Torreón, la
primera casa de cocimientos totalmente automatizada de América latina.
1989: La planta de Guadalajara inicia la producción de Corona Light, de
exportación exclusiva a Norteamérica.
1997: Corona se convierte en la marca líder, entre más de 450 cervezas
importadas, en los Estados Unidos. Entra en operaciones la primera eta-
pa de la Compañía Cervecera de Zacatecas (la cuarta estará lista en el
2003).

rios años el grupo desarrolla una políti-
ca de no endeudamiento; todos sus
proyectos de modernización y expan-
sión han sido financiados casi total-
mente con recursos propios, prove-
nientes de la reinversión de utilidades.
De ese modo financiaron dos de sus
mayores cervecerías —Cervecera del
Trópico, en los ’80, y Cervecera de Za-
catecas en los ’90—, y así obtienen re-
cursos para solventar sus redes de dis-
tribución y venta.
Reacios a derivar actividades a terce-
ros, los directivos del grupo prefieren
conservar el control integral del proce-
so de producción, apoyados en sus
propias fábricas de malta, de envases
de vidrio y de aluminio, y de tapas, ta-
pones y empaques. La red propia inclu-
ye: ocho plantas en México; 697 agen-
cias y subagencias; oficinas en los Es-
tados Unidos, Canadá, Costa Rica, la
Argentina, Bélgica, España, Singapur
y Corea, y un sólido equipo de trans-
porte para garantizar el abastecimiento
del producto dentro y fuera del país.
Fernández señala que el elemento
más importante de la estrategia es el
foco puesto en el factor humano:
“Constantemente estamos en la bús-
queda del desarrollo y la proyección
de cada uno de nuestros empleados,
con lo que garantizamos una movili-
dad interna importante que le permite
alcanzar nuevos retos a todo el que se
lo propone. Les destinamos a nuestros
empleados más de 1,2 millón de horas
de capacitación al año, cifra que está
muy por encima de la norma nacional
e internacional”.
A futuro
El mercado mexicano de la cerveza es
un duopolio integrado por Grupo Mo-
delo y Fomento Económico Mexicano
(Femsa), empresa embotelladora de
Coca-Cola y productora de las cerve-
zas Tecate, Carta Blanca y Superior. La
percepción general es que Modelo es-
tá imponiendo su proyección y lideraz-
go, tanto dentro como fuera de México.
Así lo ven, incluso, algunos de sus de-
tractores, quienes sostienen que la em-
presa hace pesar su mayor fuerza, an-
te ciertos distribuidores, de una mane-
ra desleal y monopólica.
A Fernández no parecen preocuparle
esas críticas. Considera que es normal
que esto ocurra, cuando se alcanza una
posición de liderazgo frente a la compe-
tencia. La recesión económica, en cam-
bio, le merece más atención: “En Méxi-
co hemos padecido los efectos de un
fenómeno global de desaceleración,
que ha tenido consecuencias en prácti-
camente todos los países. Es innegable
que el ritmo de crecimiento de la econo-
mía será modesto, pero también es cier-
to que hay claros signos de recupera-
ción para el mediano y el largo plazo.
Grupo Modelo está preparado, tanto pa-
ra un proceso de crecimiento lento co-
mo para uno más acelerado, cuando
mejoren las variables económicas de
los mercados en donde comercializa-
mos nuestros productos”, agrega.
El director de Grupo Modelo plantea
que la misión de la compañía, con o sin
recesión, se mantendrá inalterable:
convertirse en una de las primeras cer-
veceras del mundo. “Hoy somos la oc-
tava a escala mundial. Mañana espe-
ramos escalar todavía más peldaños.” l
© Trend Management/
Mauricio González

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