ADMINISTRACIÓN Y

MARKETING

UNIDAD 2
HERRAMIENTAS DE
ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN
PERSONAL

1
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio,
electrónico o mecánico sin la autorización de la Dirección de Educación a Distancia
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2
 Sumario

5. Bases de la organización ................................................................. 4

5.1 Estructura vertical y horizontal ..................................................... 5
5.1.1 Autoridad organizacional y jerarquía en estructuras verticales .. 5
5.1.2 Delegación y descentralización en estructuras verticales ........... 6
5.1.3 Estructuras horizontales y organización funcional, divisional y
matricial. .......................................................................................... 6
5.2 Integración organizacional ............................................................ 7
5.2.1 Coordinación por normalización.................................................. 7
5.2.2 Coordinación planeada ............................................................... 8
5.2.3 Coordinación por mutuo ajuste ................................................... 8
6. Tamaño y respuesta de la organización ........................................... 9
6.1 Decisión sobre el tamaño óptimo de la organización ................... 10
6.1.1 Gran escala ............................................................................... 11
6.1.2 Pequeña escala ......................................................................... 11
6.1.3 Escala simultáneamente grande y pequeña .............................. 12
6.2 Enfoque de respuesta y organización .......................................... 12
6.2.1 Respuesta ambiental y al cliente .............................................. 13
6.2.2 Respuesta tecnológica .............................................................. 14
6.2.3 Respuesta estratégica .............................................................. 15
7. Procesos de selección y contratación............................................. 16
7.1 Herramientas de integración de personal .................................... 16
7.1.1 Atracción de empleados ............................................................ 17
7.1.2 Reclutamiento y selección ........................................................ 17
7.1.3 Conservación de empleados y satisfacción en el trabajo ........... 18
7.2 Relaciones laborales .................................................................... 20
7.2.1 Negociaciones colectivas .......................................................... 20
7.2.2 Gestión con sindicatos .............................................................. 22
7.2.3 Reducción de la fuerza laboral .................................................. 22
8. Diseño de sistemas de evaluación de desempeño y recompensa ... 24
8.1 Evaluación del desempeño........................................................... 24
8.1.1 Responsables de las evaluaciones ............................................ 24
8.1.2 Indicadores de evaluación ........................................................ 25
8.1.3 Realimentación de los colaboradores ........................................ 25
8.2 Diseño de incentivos .................................................................... 26
8.2.1 Evaluación organizacional y logro de justicia ............................ 27
8.2.2 Diseño de sistemas de remuneración........................................ 27
8.2.3 Sistemas de recompensa y paga variable ................................. 28

3
 Clase 05 | ¿Cómo
organizar a la empresa?
En la unidad anterior se estudió la forma en la que en que se toman decisiones
y se elaboran planes operativos, tácticos y estratégicos en empresas privadas y
emprendimientos, a continuación se estudiará la forma en que las empresas
deben de organizarse y ser integradas para llevar la planificación a la práctica.

5. Bases de la organización
“La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una
organización” (Robbins y Coulter, 2010, p.185). Las organizaciones en la
actualidad operan desde dos perspectivas; desde la jerarquía formalmente
establecida y desde las alianzas no oficiales establecidas entre los colaboradores
(Bateman y Snell, 2005). Los administradores no deben ignorar la manera en la
que los grupos se relacionan y por el contrario, deben utilizar, estas relaciones
informales para su influencia y beneficio en el cumplimiento de las tareas y
objetivos. La organización requiere de planeación en otro caso, se estaría ante
un escenario “ilógico, cruel, poco económico e ineficaz” (Urwick, 1944 citado por
Koontz et al., 2013, p.190). En realidad, es posible encontrar escenarios poco
económicos e ineficaces debido a una mala planeación o a una nula
consideración de las relaciones informales, lo que resulta en poca afinidad o
empatía entre los miembros de la organización; sin embargo, los
administradores deben aprovechar las competencias y recursos de los que
disponen para sacar adelante la tarea encomendada, sobre todo porque en la
mayoría de los casos no es posible decidir sobre el equipo de trabajo o no se
cuenta con un equipo ideal que posea todas las habilidades y actitudes deseadas.

Para conocer como la estructura está relacionada con la estrategia y el

desempeño de las empresas, visite el siguiente enlace:

4
 Rico, Fernández y Sánchez, (2001). Procesos estratégicos
y estructura organizacional: implicaciones para el
rendimiento. Psicothema. 13 (1), 29-39. Recuperado de
http://www.psicothema.com/pdf/410.pdf

5.1 Estructura vertical y horizontal

La principal ventaja de la estructura vertical es la posibilidad de establecer
controles adecuados y un orden para las funciones y procesos, lo que significa
definir niveles de responsabilidades.

Presidencia

Gerencia de Gerencia de Gerencia

Mercadeo Operaciones Administrativa

Supervisión de
Publicidad Diseño Logística
Ventas

Vendedores Producción Contabilidad

Figura 17. Niveles de responsabilidad en un organigrama

Fuente: Elaboración propia.

5
En términos de horizontalidad se busca establecer divisiones en el mismo nivel
jerárquico, con igual grado de responsabilidad y autoridad, pero con distintas
funciones.

Presidencia

Gerencia de Gerencia de Gerencia

Mercadeo Operaciones Administrativa

Supervisión de
Publicidad Diseño Logística
Ventas

Vendedores Producción Contabilidad

Figura 18. Divisiones en el mismo nivel jerárquico en un organigrama

Fuente: Elaboración propia

La empresa puede dividirse en departamentos de primera línea y de apoyo. Los

departamentos de primera línea son los responsables directos de las actividades
económicas de la empresa, por ejemplo, para una fábrica, los departamentos de
primera línea serían, el departamento de diseño, el departamento de fabricación
y el departamento de comercialización o distribución. Los departamentos de
apoyo brindan soporte a las actividades económicas de la compañía, ejemplos
de departamentos de apoyo son los departamentos de finanzas, de
investigación, jurídico, de recursos humanos, de relaciones públicas, entre otros
(Bateman y Snell, 2005).

Las empresas se auxilian de herramientas como la descripción del puesto,

organigramas y manuales organizacionales (Benavides, 2007) para definir una
estructura organizacional. Las descripciones de puestos sirven de guía para
identificar perfiles para un puesto y a los nuevos empleados les ayuda a

6
identificar alcances y limitaciones de sus funciones. Los organigramas describen
de forma gráfica las relaciones de dependencia y comunicación dentro de la
empresa y los manuales organizacionales ayudan a identificar procesos e
interacciones dentro de la organización.

5.1.1 Autoridad organizacional y jerarquía en

estructuras verticales
Existe una cadena de mando que define la línea de autoridad desde los niveles
más altos de la organización hasta los más bajos. Esta línea de autoridad debe
corresponderse con responsabilidad y unidades de mando, que son grupos que
reportan a un gerente (Robbins y Coulter, 2010). En las organizaciones existen
principalmente 3 niveles superiores de dirección y control, el primero es el que
ocupa la junta directiva, que selecciona y evalúa al director general, y establece
la dirección estratégica; el segundo nivel es el del director general, quién es la
figura responsable de los resultados de la empresa; y el tercer nivel, es el del
equipo de alta dirección, conformado por directores financieros, operativos y
otros responsables de áreas que ayudan al director general en la toma de
decisiones y dirección de la empresa (Bateman y Snell, 2005).

5.1.2 Delegación y descentralización en

estructuras verticales
Los administradores efectivos hacen las cosas por medio de otras personas
(Benavides, 2007). Las empresas grandes por su naturaleza deben contar con
muchos tramos de control, la delegación de autoridad en tramos pequeños y en
general la descentralización en toda la organización produce mayor capacidad
de respuesta; sin embargo, existe el riesgo evidente de la pérdida de control
sobre las operaciones. Aunque desde una perspectiva transversal, si los procesos
de selección y contratación de personal son funcionales, la delegación y
descentralización no debería ser un problema si realmente se cuenta con talento
dentro de la empresa.

7
5.1.3 Estructuras horizontales y organización
funcional, divisional y matricial.

Presidencia

División División Taller

División
Transporte de Servicios
Automotriz
Pesado Mecánicos

Ventas y Ventas y Ventas y

Mercadeo Mercadeo Mercadeo

Personal de Personal de Personal de

soporte soporte soporte

Figura 19. Estructura organizacional divisional

Fuente: Elaboración propia

Una forma elemental de dividir las áreas o departamentos dentro de la

organización es a través del análisis de la cadena de valor, estableciendo cada
una de las etapas que implica la comercialización de un producto o prestación
de un bien; desde la adquisición de insumos, pasando al procesamiento y
transformación de la materia prima, hasta la comercialización; de esta forma se
pueden establecer departamentos de compras, de fabricación, de ventas, etc.
Sin embargo, el crecimiento de las empresas en función de la cantidad de
clientes, la cartera de productos o servicios, y la extensión geográfica, dificulta
el seguimiento a través de estructuras funcionales. Esto dio paso a la
organización divisional, en donde cada división se encargaba de una región,
producto o tipo de clientes. Finalmente, se introdujo un tipo de estructura

8
matricial que identifica el interés y posibilidad de contribución de diferentes
participantes para lograr mayor integración de los diferentes departamentos, sin
dejar a un lado la posibilidad de dificultades por ambigüedad o conflictos en la
dirección. Lo cierto es que las ventajas de la especialización del trabajo son
evidentes y han sido destacadas desde los inicios de la administración, pero
también es importante identificar la posibilidad de cooperación en tareas afines
para lograr especialización, este reto de integración organizacional requiere de
una dirección adecuada y de un equipo consolidado.

5.2 Integración organizacional

“La organización es la combinación de los medios humanos y materiales
disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso
de dependencias e interrelaciones entre los elementos que la constituyen”
(Zerilli, 1984 citado por Diez et al., 2004, p.287 La organización implica la
categorización y segmentación del trabajo, pero es importante en todo caso, la
integración o coordinación de este. La integración puede ocurrir a través de una
coordinación por normalización, una coordinación planeada o una coordinación
por ajuste mutuo (March y Simon, 1959 citado por Bateman y Snell, 2005),
dependiendo de la cultura de la organización, del tipo de proyectos y de la
complejidad de las tareas.

5.2.1 Coordinación por normalización

La coordinación por normalización implica la existencia de reglas y protocolos de
interacción y comunicación entre departamentos. Este tipo de coordinación
ayuda principalmente en los procesos de inducción de nuevos empleados dentro
de la compañía, quienes únicamente tienen que regirse por las herramientas
establecidas como los organigramas, descriptores de puestos, manuales de
procesos y de funciones para determinar responsabilidades y solicitudes de
información. Sin embargo, también pueden limitar la capacidad de respuesta en
caso de poca flexibilidad.

9
5.2.2 Coordinación planeada
Este tipo de coordinación parte de los objetivos para establecer plazos y metas,
sin establecer los protocolos para lograrlos. Se basa en la definición de las
tareas, los responsables y los plazos sin entrar en los detalles del cómo se
ejecutará el trabajo, dejando libertad a los departamentos o equipos de hacer
ajustes en la marcha, siempre y cuando se cumpla con los acuerdos de meta
establecidos.

5.2.3 Coordinación por mutuo ajuste

Esta coordinación es efectiva cuando las organizaciones o equipos de trabajo se
enfrentan a situaciones novedosas e impredecibles. Puede ser empleada en los
primeros pasos de los emprendimientos independientes en donde no se cuenta
aún con una experiencia concreta sobre como las competencias del equipo de
trabajo puede aportar a diferentes situaciones e incluso se desconoce estas
situaciones. Evidentemente este modelo de coordinación demanda mucho
tiempo pues se debe analizar cada situación porque no existe un procedimiento
o protocolo de actuación.

En realidad, no existe un modelo de coordinación ideal, sino más bien, deben

analizarse cada situación para encontrar el modelo apropiado e incluso una
combinación de modelos para responder con un modelo de integración
apropiado. Para esto es importante que toda la organización entienda y esté
comprometida con el propósito y fin de la empresa.

Para conocer un estudio sobre cómo la estructura

organizacional puede incidir en el desempeño laboral,
visite el siguiente enlace:

Cantillo (2013). Incidencia de la cultura organizacional en

el desempeño. Economías CUC. 34 (1), 131-152.
Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=50855
10
31
Como se estudió en esta unidad es importante la existencia de una estructura
organizacional que pueda servir de guía a los colaboradores internos y externos
para orientar cada circunstancia a través del canal apropiado. Además, también
debe existir una coordinación o protocolo de entendimiento implícito o explícito que
defina las actuaciones y ayude a manejar las relaciones interpersonales a través del
organigrama.

11
 Clase 06 | Capacidad de
respuesta

6.Tamaño y respuesta de la organización

Según el presidente de Flextronics, Marks (2005, citado por Bateman y Snell,
2005, p.273): “No son los grandes los que se comen a los pequeños. Son los
rápidos los que se comen a los lentos”. La capacidad de respuesta de las
organizaciones está soporta da en la estructura organizacional, en su tamaño y
la forma en que los procesos y toma de decisiones están estructurados,
centralizadas o descentralizadas.

Las organizaciones pueden ser catalogadas desde diferentes perspectivas según

su estructura. Burns y Stalker (1961) citado por Robbins y Coulter, (2010),
identificaron una estructura mecanicista, similar a la burocracia, que buscaba
maximizar la eficiencia interna; es decir, mejorar la respuesta de las
organizaciones, pero también determinaron una estructura orgánica o flexible,
parecida a la organización informal, con las características de la siguiente figura.

• Los empleados tienen responsabilidades más amplias que cambian a medida

que surgen las necesidades.
• La comunicación se da a través del consejo y la información más que por
órdenes e instrucciones.
• La toma de decisiones y la influencia están más descentralizadas y son más
informales.
• La pericia es muy valorada.

12
 • Los empleados dependen más unos de otros y se relacionan de manera más
informal y personal. Figurafi

• La obediencia a la autoridad es menos importante que el compromiso con las

metas de la organización.

Figura 17. Características estructura orgánica.

Fuente: Elaboración Propia, a partir de Robbins, S. y Coulter, M. (2010).
Administración. Ciudad de México, México: Prentice Hall

Una forma de planear la estructura organizacional es teniendo en cuenta la

maximización de la creación de valor y esto es posible conseguirlo a través de
la búsqueda de una velocidad adecuada de respuesta, lo que implica no sólo el
diseño de la estructura, sino también, la selección de un equipo de trabajo
adecuado a la estructura diseñada.

6.1 Decisión sobre el tamaño óptimo de la

organización
En general, en las compañías pequeñas existen menos radicalidad en los
procesos y se tiende a resolver los problemas, más que a cumplir con los
procesos y políticas establecidas. En las compañías grandes es todo lo contrario,
la necesidad de controlar la operación obliga a establecer procedimientos
estándares que deben ser seguidos para garantizar que no haya errores,
malversación de los recursos de la empresa, ni omisión de información en los
diferentes reportes organizacionales. La estandarización es deseable porque
ayuda a establecer las mejores prácticas; a diferencia de lo que pudiera ocurrir
en empresas pequeñas que no tienen procedimientos establecidos, en donde se
podría invertir mucho tiempo en resolver problemas parecidos por falta de
documentación de los casos y del establecimiento de reglas y políticas. Sin

13
embargo, en algunos casos los clientes pueden sentirse frustrados al no recibir
una atención personalizada a sus casos, ni obtener respuestas oportunas a sus
problemas porque hace falta una autorización en el proceso. Lo anterior es
evidencia de que el tamaño de la organización influye en el tipo de organización;
sin embargo, la organización no debería buscar ser grande como un fin último,
sino tener una alta capacidad de respuesta por medio de procesos
organizacionales efectivos, de este modo, el crecimiento en tamaño será una
consecuencia de una efectiva capacidad de respuesta. Si las empresas buscan
crecer sin considerar su capacidad de respuesta, podrían experimentar
problemas de calidad en sus procesos y operaciones, y si se toma en cuenta que
los procesos organizacionales son las actividades y comportamientos que
ocurren de manera regular en las empresas (Meadow y Yuan, 1997 citado por
Torres y Torres, 2014) se estaría ante un escenario de poco deseable

6.1.1 Gran escala

En términos de poder de negociación, de reducción de costos y de economías de
escala es ventajoso ser una compañía grande. Ser grande permite, por ejemplo,
atender órdenes de compra de gran volumen, soportar contingencias
ambientales y participar en licitaciones que involucran condiciones de entrega
específicas con penalizaciones severas por fallos o incumplimiento.

6.1.2 Pequeña escala

Cuando se atiende clientes con características específicas y órdenes
personalizadas puede ser beneficioso ser una compañía pequeña. Hoy en día
existe una tendencia a adquirir artículos personalizados por parte de los
consumidores, e incluso, existe una necesidad de atención personalizada en
relación con sus consultas e inquietudes. Las empresas pequeñas que tienen un
adecuado número de clientes puedan dar seguimiento a los casos de los clientes
y generalmente, pueden dar una respuesta oportuna porque no requieren de
diferentes niveles de aprobación y cada cliente es sumamente valioso.

14
Ciertamente el gran tamaño de las organizaciones puede ser un factor de ventaja
competitiva; sin embargo, las empresas de menor tamaño pueden encontrar
maneras de competir a través de la colaboración entre sí.

Para conocer de qué manera las empresas de menor

escala pueden asociarse al mismo tiempo que compiten,
visite el siguiente enlace:

Alonso (1998). La cooperación entre pequeñas y

medianas empresas. FACES: revista de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales. (5), 17-28. Recuperado
de http://nulan.mdp.edu.ar/28/1/FACES_n5_17-28.pdf

6.1.3 Escala simultáneamente grande y

pequeña
Reconociendo las ventajas de las compañías grandes y pequeñas, el reto hoy en
día para las empresas, es ser grandes y atender de forma personalizada a sus
clientes, para lograr esto, una alternativa es la descentralización de los procesos
y decisiones (Bateman y Snell, 2005). De este modo, se otorga autonomía a las
áreas para resolver y tomar decisiones sobre casos particulares, sin el deterioro
de la calidad y atención al cliente por falta de capacidad de respuesta.

6.2 Enfoque de respuesta y organización

En el sentido de organización empresarial, no debería relacionarse el concepto
de informalidad con algo estrictamente negativo; suponga el caso de una
empresa de envíos de documentos y paquetes internacionales que recibe
paquetes hasta las 6:00 p.m., después de esa hora cualquier paquete tendrá
que esperar hasta el siguiente día para ser entregado y será enviado un día
después de la recepción. Pero justo cuando se terminaba de recibir el último
paquete a las 6:07 p.m., se aparece una persona requiriendo con urgencia que
sea despachado cuanto antes un nuevo paquete con documentos para trámite
de residencia de una persona en el extranjero.

15
En este caso, la flexibilización de la regla produciría más ingresos para la
compañía y una mayor satisfacción del cliente. De manera que podría afirmarse
que la informalidad en algunos casos es necesaria. En un sentido amplio, la
informalidad ayuda a hacer los procesos más expeditos, sobre todo en empresas
donde no existe una adecuada relación entre tamaño y delegación. Empresas
muy grandes, con una gran cantidad de personas y procesos centralizados,
requieren de la informalidad para conseguir resultados, de lo contrario, el tiempo
de toma de decisiones y resolución de problemas sería intolerable, sobre todo
en los entornos contemporáneos donde las respuestas se esperan de manera
inmediata y se penaliza la demora.

6.2.1 Respuesta ambiental y al cliente

Existen regulaciones locales, condiciones cambiantes con proveedores, y
demandas y necesidades de los clientes que deben ser asimiladas por la
empresa. La primera noción que estudia a la organización con su entorno es la
teoría de sistemas, que establece relaciones de influencia entre las empresas y
su entorno (Campos et al., 2000). La empresa no puede desvincularse de su
entorno, pues, debe entender que el entorno condiciona en alguna medida el
comportamiento de los clientes, y por otra parte, es preciso cumplir con las
regulaciones estatales para contar con las garantías de operación y
funcionamiento, así como, con las condiciones que puedan negociarse y
mantenerse en un plazo establecido con proveedores para, nuevamente,
garantizar continuidad del negocio en el tiempo.

Desde el punto de vista comercial las empresas no deben diseñar sus productos
y servicios según el criterio de los ingenieros de diseño o según el requerimiento
de mercadeo. Las empresas deben diseñar productos según el criterio de los
usuarios o consumidores. Enfocarse en esta visión de conocimiento del público
objetivo, teniendo presente la disponibilidad de recursos puede conseguir
resultados o productos con un alto potencial de mercado, hasta que los gustos
o necesidades de los consumidores cambien.

16
 Para conocer la capacidad de respuesta de las empresas a
cambios en el entorno y cómo factores como el tamaño
inciden en la supervivencia de las empresas, visite el
siguiente enlace:

Campos, Carro, Duran y Fernández (2000). Un nuevo

enfoque para el análisis de las organizaciones. La Ecología
Organizacional. FACES: revista de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales. (9), 9-22. Recuperado de

http://nulan.mdp.edu.ar/63/1/FACES_n9_9-22.pdf

Cliente

Corporación Competidores

Figura 20. Circulo estratégico para crear valor mediante una mejor
cobertura de los requerimientos de los clientes que lo que hace la
competencia.
Fuente: Ohmae, (1982) citado por Bateman, T. y Snell, S. (2005).
Administración: un nuevo panorama competitivo. México, D.F., México:
McGraw Hill

6.2.2 Respuesta tecnológica

Nunca han ocurrido tantos cambios y tan rápidos como hoy en día. En los 80’s,
por ejemplo, los cambios en las organizaciones ocurrían a razón de 4 o 5 años,

17
en la actualidad los cambios no son un fenómeno cíclico sino más bien una
constante (Díez et al., 2004). En términos tecnológicos, los sistemas de
información en línea y tiempo real, permiten proporcionar seguimiento más
oportuno a los clientes, así mismo, los sistemas de producción o manufactura
integrados por computadora, permiten que problemas sean resueltos sin estar
presencialmente en el sitio de producción, así como otras prestaciones y
beneficios. Sin embargo, no es posible prescindir completamente de la
intervención de personal capacitado y sobre todo motivado para brindar una
oportuna y pronta respuesta a los requerimientos del cliente, pues no es posible
estandarizar todos los requerimientos y problemas de los clientes, lo que
significa que debe haber personas que se auxilian de la tecnología, pero tengan
un criterio para tomar decisiones y tratar con los clientes.

6.2.3 Respuesta estratégica

Desde el punto de vista estratégico las organizaciones no sólo compiten con sus
productos o servicios, lo hacen también por medio de sus fortalezas o
competencias clave, y en realidad, los productos o servicios que comercializan
las empresas son el resultado de las competencias clave (Bateman y Snell,
2005).

Las empresas, también, pueden organizarse en red para encontrar competencias

que no sean críticas internamente para conseguir suplir una necesidad puntual
fuera de la propia estructura, otra forma de aumentar la capacidad de respuesta
es a través de alianzas estratégicas, con otras empresas, incluso competidoras,
para colaborar en lograr objetivos mutuos.

La capacidad de respuesta desde la perspectiva estratégica también aumenta

cuando la organización mantiene una cultura de aprendizaje y formación
continua, pero así mismo, mantienen una cultura de participación. La
participación consigue mayor lealtad y compromiso con las decisiones
organizacionales.

18
No siempre es posible lograr una alta participación, pero esta alternativa de
respuesta de la organización crea una ventaja competitiva que es difícilmente
replicable, pues, requiere de un liderazgo carismático para su implementación.

Para conocer un estudio sobre la relación que existe entre

la innovación y el tamaño de las organizaciones, visite el
siguiente enlace:

Lapiedra, Segarra, Camisón y Boronat (2003). Marco

conceptual de la relación entre innovación y tamaño
organizativo. Revista madri+d. (19). Recuperado de
http://www.madrimasd.org/revista/revista19/tribuna/trib
una1.asp

19
 Clase 07 | Integración de
personal y manejo de
relaciones laborales
El proceso de integración en las empresas es cíclico, debido a que las
organizaciones y el mercado cambian constantemente. Debido a ello, es necesaria
una continua actualización al interior de las organizaciones, lo que implica el
inevitable retiro del personal, pero además la contratación de nuevo talento. En esta
clase se explicarán en detalle cada uno de las etapas del proceso de integración de
personal descritos en la figura 22.

Atracción
nuevo de
talento

Conservación Reclutamiento
del talento y selección

Contratación

Figura 21. Esquema de integración de personal.

Fuente: Elaboración propia

20
 7.Procesos de selección y contratación.
La decisión de incorporar a nuevo personal a la empresa pasa generalmente por
procesos sumamente estructurados; sin embargo, en algunos casos los gerentes
pueden identificar talento a través de sus diferentes interacciones con el
entorno, y realizar contrataciones de esta manera o identificar posiciones en
donde requieren personal de confianza y contratarlos directamente. Por
supuesto, que lo anterior requiere de altas facultades y de una gran intuición
que solo la experiencia puede proporcionar. A continuación, estudiaremos las
situaciones en las que los procesos de selección y contratación demandan de
otras herramientas, diferentes de la intuición, para apoyar la decisión de
contratación.

7.1 Herramientas de integración de personal

A través del reclutamiento aumenta la cantidad de talento que es considerado
para un puesto y por medio de la selección se toma la decisión de cuál candidato
contratar (Batema y Snell, 2005). Los procesos de reclutamiento, selección y
contratación no son procesos a prueba de error, y en algunos casos se puede
dejar ir a las personas que pueden adaptarse mejor a la cultura de la
organización o pueden aportar beneficios en aspectos claves. Por ejemplo, en el
draft de la asociación nacional de baloncesto (NBA por sus siglas en inglés) de
1984, para seleccionar a los jóvenes refuerzos para los equipos en esa
temporada, Michael Jordan, el mejor jugador de baloncesto de la historia, fue
elegido en tercer lugar, es decir, dos equipos dejaron ir la oportunidad de
seleccionarlo primero (NBA, 2014).

7.1.1 Atracción de empleados

Hoy en día existe mayor competencia entre las empresas para atraer talento
(García et al., 2016) y existen diferentes formas de comunicación para reclutar
al personal, pero independientemente de la manera que se elija, la principal
fortaleza para atraer talento a las empresas es una cultura fuerte, con
competencias claves bien definidas. A todo profesional que sienta pasión por su

21
trabajo le gustaría formar parte de un equipo ganador. Las empresas que son
líderes y poseen habilidades clave, llaman al talento a través de la publicidad
generada por el boca a boca. Sin embargo, en lo que respecta a empresas que
tienen una pequeña participación de mercado principalmente por limitaciones de
capital pero que cuentan con una capacidad de respuesta estratégicamente
buena y liderazgo en competencias clave, la innovación para comunicar plazas
vacantes puede hacer la diferencia para conseguir al mejor talento de la
industria.

En algunos casos los profesionales pueden sentirse más atraídos a trabajar en

empresas pequeñas cuando existe posibilidad de tener más incidencia y
participación dentro de la organización.

7.1.2 Reclutamiento y selección

El trabajo de recursos humanos inicia con el reclutamiento del personal y de esto
dependen todos los demás procesos empresariales (Bretones y Rodríguez, 2008
citado por García et al., 2016). Por esto mismo, el departamento de recursos
humanos se puede volver una fuente de ventaja competitiva para las empresas
(Robbins y Coulter, 2010). El reclutamiento puede hacerse internamente entre
los mismos colaboradores y externamente, cuando se busca al próximo
colaborador en personas ajenas a la empresa, presentando ambos casos
ventajas y desventajas. Cuando el reclutamiento se hace internamente a través
de una promoción, existe un conocimiento y experiencia sobre el trabajo
operativo que sirve para formar un criterio sobre los procesos y operación. Sin
embargo, una perspectiva externa podría ayudar a la implementación de nuevos
proyectos e iniciativas que desde adentro no podrían ser consideradas y que
provocan mejoras sustanciales en la forma de hacer las cosas.

El proceso de selección se basa en algunas herramientas como la corroboración

de referencias, a veces por medio de búsquedas en redes sociales; el análisis de
pruebas de personalidad, pruebas cognitivas, pruebas de valores e integridad y
centros de evaluación que observan el desempeño de los candidatos en
situaciones cotidianas y en situaciones de crisis.

22
 Para conocer un estudio de las tendencias en el uso de
las redes sociales como herramienta de reclutamiento y
selección de personal, visite el siguiente enlace:

García et al. (2016). Procesos de reclutamiento y las

redes sociales. Revista Iberoamericana para Innovación y
el Desarrollo Educativo: RIDE. 6 (12), 60-76. Recuperado
de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=55238
89

7.1.3 Conservación de empleados y satisfacción

en el trabajo
La conservación del talento es una consecuencia de una serie de factores que
sólo un liderazgo con visión puede lograr. Dando por sentado que el trabajador
tiene un interés genuino por realizar su trabajo porque se siente motivado por
sus funciones (Nieto, 2016) o al menos, sus funciones no son desagradables y
están dentro de sus capacidades, se tienen que considerar otros aspectos que
están al alcance de la empresa para lograr la retención y satisfacción de los
empleados. Esto implica una serie de factores que va desde el momento mismo
de la inducción, cuando los empleados se acaban de incorporar a la empresa,
hasta los programas de capacitación y desarrollo, y los beneficios para los
empleados, pero, sobre todo, la retención del talento ocurre cuando existe una
fuerte cultura al interior de la empresa y motivación de parte de los
colaboradores. Esto no sólo se logra con la implementación de las prácticas antes
mencionadas, sino, además, con la dirección de un liderazgo que trascienda
dejando un legado.
En lo que respecta a la formación de los empleados se pueden distinguir dos
principales actividades. La inducción que es el momento en que la persona
recientemente contratada entra en contacto con la cultura de la organización y
es un período fundamental para identificarse con la empresa, pues, la actitud
del empleado es absolutamente receptiva. Posterior a la inducción ocurren los
programas de capacitación, donde los empleados adquieren habilidades para

23
desarrollar su trabajo, pero, además, también existen programas de desarrollo,
que pueden incluir no sólo formación en relación a temas relacionados con las
operaciones de la empresa, sino, además, temas integrales que un colaborador
puede aprovechar para su desarrollo personal.
Otro factor que es determinante para apoyar la cultura de la empresa, es la
remuneración. En un principio, todo trabajador necesita tener las condiciones
mínimas indispensables para desempeñarse satisfactoriamente. Existe la
percepción de que un profesional debe responder a las necesidades laborales
con independencia de los problemas o situaciones personales. Sin embargo, es
necesario comprender que los colaboradores son seres humanos que poseen
emociones y estados de ánimo, y que para responder adecuadamente en el
trabajo con independencia de otras situaciones es necesaria la inversión de
mucha más energía por parte de ellos. En un sentido más práctico,
inevitablemente un colaborador con problemas, no será un colaborador
desempeñándose en condiciones óptimas.
Es cierto que las compañías no pueden resolver todos los problemas de los
colaboradores, pero pueden garantizar ayuda y un principio un sueldo que
cumpla con las expectativas de los trabajadores, para que la situación económica
no sea un factor determinante en el desempeño.

En algunos casos, las compañías establecen una parte fija de pago y una parte
variable. Esto es funcional, cuando existen 3 factores. Primero las metas son
alcanzables, segundo el esfuerzo es proporcional a la remuneración y tercero, la
paga es realizada oportunamente. Por último, también es importante considerar
la confiabilidad del pago a través del cumplimiento de las condiciones pactadas
y la información oportuna sobre el desempeño. Si por algún motivo, no se
cumple lo que ha sido acordado en ese preciso momento, el incentivo de la parte
variable de pago dejará de ser funcional y hacer efecto.
Otros beneficios dependerán del tipo de colaboradores que se tengan y de las
necesidades identificadas. Existen empresas que proporcionan transporte a sus
empleados, también alimentación, u otro beneficio, como becas de estudio para
los hijos, oportunidad de capacitación en el extranjero, entre otros. Estos

24
beneficios indirectos ayudan a incrementar los niveles de retención (Chun-Hsien
et al., 2006 citado por Vidal et al., 2015) y satisfacción de los trabajadores
(Gumbus y Johnson, 2003; Cole y Flint, 2004 citado por Vidal et al., 2015).
Todos los factores anteriores inciden en la retención del talento, pero ningún
beneficio haría que el talento rindiera los frutos esperados, si no están bajo una
dirección que ubique a la persona humana por encima de una visión utilitarista,
lo cual es un riesgo que puede ocurrir en empresas grandes y pequeñas por
igual.

7.2 Relaciones laborales

Las relaciones laborales son más fáciles de manejar en empresas pequeñas, en
donde puede existir un trato más cercano y familiar, en el sentido de que existe
una mayor interacción entre las personas. Por otra parte, las empresas con
muchos empleados y en la cual existen procesos en los que la interacción es
mínima por haber una amplia definición de tareas, deben normar la
comunicación y relación con los colaboradores para evitar que se desvirtúen las
relaciones humanas. A continuación, se estudiarán algunos casos en los que es
necesario tener algunas nociones para tomar decisiones.

7.2.1 Negociaciones colectivas

“Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores y busca
proteger sus intereses a través de la negociación colectiva” (Robbins y Coulter,
2010 p.207) Los sindicatos tratarán de conseguir invariablemente beneficios de
manera permanente, además los sindicatos suelen mirar a su alrededor, es
decir, a otros sindicatos para reconocer beneficios de referencia que pueden
negociar para su propio bienestar (Montuschi, 1989). Las negociaciones
colectivas pueden dirimir aspectos relacionados al salario fijo o variable, otros
beneficios como seguridad social y cotización para la pensión de retiro,
condiciones de la jornada laboral, así como temas de capacitación y medidas de
desempeño o rendimiento. Cuando estas negociaciones tienen un carácter
centralizado pueden incidir primero en aspectos relacionados al costo de
producción, condiciones laborales y productividad, y en una escala

25
macroeconómica pueden incidir sobre indicadores como la inflación, la tasa de
empleo, la balanza fiscal y balanza de pagos.

Figura 22. Incidencia de las negociaciones colectivas. Fuente: Martín, J.,

Ruesga, S., Pérez, L. y Resa, C. (2004). Análisis económico de la
negociación colectiva. Temas laborales: Revista andaluza de trabajo y
bienestar social, (76), 287-318. Recuperado de: https://dialnet.unirioja.es

26
7.2.2 Gestión con sindicatos
En las organizaciones con sindicatos, muchas de las decisiones de recursos
humanos deben de pasar por la negociación colectiva, estas decisiones pasan
por las fuentes de reclutamiento, criterios de contratación, ascensos y despidos,
empleados elegibles para capacitaciones y normativa disciplinaria (Robbins y
Coulter, 2010). Los sindicatos tienen 3 funciones principales, la de negociar
contratos con los patronos, realizar presión al gobierno y servir de representante
de los trabajadores ante la empresa en lo que respecta a obligaciones y derechos
laborales. Sobre la negociación de contratos, lo lógico es que los sindicatos
produzcan aumento en los niveles salariales junto con otros beneficios para los
empleados. En relación a la presión hacia el gobierno, los sindicatos se ven
afectados por regulaciones estatales, por lo que existe la posibilidad que se
involucren en acciones de presión para procurar medidas y leyes en favor de sus
intereses. Los sindicatos incluso pueden adoptar participación y apoyos políticos,
convirtiéndose en grupos de poder dependiendo de la cantidad de
representados. Por último, los sindicatos pueden representar a los trabajadores
ante el patrono cuando existen disputas en relación a las condiciones pactadas
en el contrato laboral, cuando hubiese ambigüedad o hubiese señalamientos
hacia el desempeño de los trabajadores (Dusaillant, 2008).

7.2.3 Reducción de la fuerza laboral

Generalmente las empresas realizan muchos cambios constantemente para
renovarse. Esto obliga que, en alguna medida, los empleados deban adaptarse
continuamente a nuevos cambios y tengan que mantener un nivel de desempeño
superior en relación al de sus compañeros. En términos prácticos, existe
competitividad entre los mismos colaboradores por superar el desempeño de los
demás. Pero esta lógica no debe ser mal entendida, pues, en algunos casos
existen colaboradores que intentan sobresalir por sobre el resto, minando el
trabajo de sus compañeros. En realidad, la paradoja de la competitividad es que
las personas más productivas no necesitan hacer quedar mal a sus compañeros

27
para sobresalir, incluso, las personas más valiosas para el equipo, son las que
ayudan a sus demás compañeros a resolver sus problemas y a superarse.
Sin embargo, las empresas poseen recursos limitados y en algún momento es
necesario prescindir de algunos colaboradores cuando los recursos de la
empresa se ven comprometidos o el rendimiento de los empleados no justifica
su permanencia dentro de la empresa. En estos casos, se genera un ambiente
desagradable internamente, pues, evidentemente existen relaciones laborales,
pero también afectivas entre los compañeros y, además, existe la preocupación
entre los que permanecen de si su trabajo podría ser el siguiente en ser liquidado
o si habrá una mayor carga laboral mayor, al exigirse mejores resultados con
menos recursos y apoyo.
Desde luego, que las situaciones de despidos son poco atractivas para la
empresa y lo son menos para los empleados despedidos, pero estas situaciones
pueden manejarse con mucha prudencia si la empresa posee adecuados
sistemas de medición de desempeño que realimenten oportunamente a los
empleados; además de una comunicación eficaz sobre la razón de los despidos
que no comprometa el prestigio del empleado pero que justifique la decisión.
También, es importante que los despidos sean definidos en el menor tiempo
posible para que los empleados que permanecen en la empresa no entren en
ansiedad, ni incertidumbre sobre su futuro. En realidad, la comunicación en
ambos sentidos es vital para afrontar un proceso de liquidación dentro de la
empresa que permita incluso que los empleados cesados se puedan retirar sin
menoscabo de su autoestima.

Los despidos en algunos casos pueden provocar

resultados desastrosos, no sólo para la organización, sino
principalmente para las personas cesadas y sus familias.
Para conocer un estudio sobre los efectos de los despidos,
visite el siguiente enlace:

Merino (2009). Las empresas que no amaban a l@s

trabajador@s: Los despidos masivos o “Downsizing”.
ICEV. Revista d’Estudis de la Violencia. (9). Recuperado
de
http://www.ccoo.cat/barcelones/documentacio/pdf_divers
os/revista_estudios_de_la_violencia_9.pdf

28
 Clase 08 | Evaluación de
desempeño laboral y
sistemas de incentivos

8.Diseño de sistemas de evaluación de

desempeño y recompensa
Los sistemas de evaluación de desempeño deben de planearse
cuidadosamente y deben considerar aspectos como sobre quién recaerá la
responsabilidad de la evaluación, qué indicadores evaluará, cómo se
realimentará un mal desempeño y cómo se reconocerán los buenos
resultados. En la figura 24 se muestran se muestran estos aspectos que
deben considerarse para diseñar un buen sistema de evaluación de
desempeño. Estas características serán estudiadas a lo largo de esta clase.

Incentivos

Realimentación

Indicadores

Evaluadores

Figura 23. Características de la evaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia

29
 8.1 Evaluación del desempeño
El desempeño es el resultado de una actividad y el desempeño organizacional es
la sumatoria de resultados de todas las actividades de una empresa (Robbins y
Coulter, 2010). La evaluación de desempeño tiene 2 principales funciones.
Primero sirve para tomar decisiones sobre salarios, promociones o despidos y
segundo, identifica necesidades de capacitación y desarrollo de carrera
(Bateman y Snell, 2005).

8.1.1 Responsables de las evaluaciones

En general, los responsables de las evaluaciones puede ser cualquier persona
que interactúe con los miembros de la organización y procesos. Las evaluaciones
pueden realizarse desde el panorama del jefe o desde la visión de compañeros
de trabajo. También, desde el punto de vista de clientes externos e internos, y
Para conocer más sobre la aplicación de las evaluaciones
desde una perspectiva propia o autoevaluación.
de desempeño Las
de 360°, visite el evaluaciones
siguiente que integran
enlace:
todos estos elementos se conocen
Capuano (2004). como evaluaciones
Evaluación de 360°,
de desempeño: pues, son una
desempeño
por competencias.
herramienta que presenta la mediciónInvenio:
de todosRevista de investigación
los involucrados en la interacción
académica.
con el personal que (13),
está siendo 139-150.
evaluado Recuperado
(Capuano, de Por supuesto, que
2004).
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=33508
al juntar todas estas diferentes perspectivas se suele asignar diferentes
17
ponderaciones a las contribuciones de cada participante para otorgar mayor
relevancia a las pruebas que suelen aportar mayor guía sobre el desempeño,
como lo son las evaluaciones de clientes externos, a diferencia de una
autoevaluación, que, aunque también es importante en el sentido que crea
conciencia sobre los criterios evaluados, podrían ser menos objetivas por existir
conflicto de intereses.

30
8.1.2 Indicadores de evaluación
Un buen indicador sería un objetivo cuando se plantea específicamente; sin
embargo, el diseño de objetivos cuantificables o cualitativos que puedan ser
corroborables es complejo. Es por lo anterior que se establecen indicadores (Díez
et al., 2004). Los indicadores de evaluación se pueden categorizar en
características subjetivas, comportamientos observables y resultados objetivos
(Bateman y Snell, 2005). Las características subjetivas, se basan en indicadores
que miden o señalan las habilidades blandas como el liderazgo, la comunicación,
proactividad, entre otros. Los comportamientos observables, tienden a ser un
poco más objetivos, pues, se basan en acciones y comportamientos, algunos
indicadores de estas evaluaciones son, por ejemplo, muestra diligencia en su
trabajo, apoya a sus compañeros, es puntual. La última evaluación basada en
los resultados, es sumamente objetiva, pues, analiza los resultados que pueden
estar representados por indicadores de resultados como volúmenes de venta,
errores en la producción, ahorros en costos, entre otros.

8.1.3 Realimentación de los colaboradores

“La retroalimentación es la primera llave del aprendizaje” (Drucker, 1993 p.272).
Las evaluaciones de desempeño no serían útiles sino existiese posteriormente
una realimentación hacia el empleado y esta realimentación es, en términos
generales, una tarea sencilla cuando el desempeño es aceptable o superior; sin
embargo, cuando existen deficiencias que solventarse la realimentación puede
volverse una tarea complicada y generadora de conflicto. Antes de dar una
realimentación a un empleado con mal desempeño es necesario considerar si las
razones del bajo desempeño son responsabilidad de la empresa y pueden ser
solventadas por ésta a través de una acción correctiva inmediata, que corrige la
acción inmediatamente o por medio de una acción correctiva básica, que analiza
la causa para evitar que el problema vuelva a repetirse (Robbins y Coulter,

31
2010). A continuación, se presenta una serie de pasos para asumir la labor de
realimentar un desempeño bajo según Bateman y Snell (2005):
• Resuma el desempeño en términos de resultados objetivos.
• Explique las metas y expectativas detalladamente.
• Sondeo las razones del rendimiento mostrado.
• Ayude al empleado a identificar alternativas de solución.
• Genere un acuerdo de mejora, definiendo plazos y metas.
• Levante un acta de compromiso o acuerdo.

8.2 Diseño de incentivos

Los incentivos pueden ser una herramienta para incrementar el potencial de
desempeño de los empleados, pero a la vez pueden convertirse en una pesadilla
si no existe un sentido de justicia percibido por los colaboradores. Los incentivos
deben ser reconocidos como justos por los empleados para que tengan un efecto
positivo, de lo contrario se estará causando insatisfacción en el personal. La
efectividad de los incentivos depende de que existan condiciones óptimas interna
y externamente. Algunos factores internos que producen una moral baja son las
deficientes condiciones de trabajo, los inadecuados canales de comunicación y
un marcado sentimiento de injusticia. Por otra parte, los factores externos que
están fuera del alcance de la empresa son los problemas familiares, problemas
de salud, estilos de vida con excesos, entre otros (Benavides, 2007).

8.2.1 Evaluación organizacional y logro de

justicia

El sentido de justicia se basa en la comparación entre las entradas o esfuerzos

y dedicación del empleado, y las salidas o recompensas y beneficios percibidos.
Por otra parte, también juega un papel importante en el logro de justicia las
condiciones laborales relativas, es decir, cuánto más o menos percibe un
empleado que gana en comparación de otros. Obviamente, un empleado se
sentirá insatisfecho cuando haya recibido un aumento menor o cuando haya sido

32
rechazado para una promoción en la que se consideró a alguien más y que a
juicio del empleado, no había hecho méritos mayores.

La respuesta a este desequilibrio de justicia es precisamente tratar de equilibrar

las entradas y las salidas, y esto tiene diferentes caminos. Los más perjudiciales
son reducir las entradas o esfuerzo y dedicación propia, o tratar de reducir los
resultados de los demás para disminuir sus salidas. Por otra parte, se puede
también tratar de buscar un aumento en las salidas, esto significa hablar con el
jefe para conseguir un aumento, o también se puede tratar de racionalizar la
situación y aumentar las entradas de los demás, reconociendo el desempeño de
los demás.

Una forma de evitar el sentimiento de injusticia es estableciendo un

procedimiento objetivo para el diseño de incentivos, en donde existan criterios
establecidos, basados incluso en mediciones y resultados para comunicar a
través de estos argumentos las decisiones sobre los beneficios (Bateman y Snell,
2005).

8.2.2 Diseño de sistemas de remuneración

No existe un acuerdo en administración sobre si el dinero motiva o no a las
personas, evidentemente el dinero es indispensable en la medida que sirve para
cubrir las necesidades elementales de las personas; sin embargo, una vez que
estas necesidades básicas han sido cubiertas, Benavides (2007) afirma que
tienen una alta necesidad de realización producirán con o sin dinero, mientras
que los que no tienen esta misma necesidad podrían verse estimulados por las
compensaciones económicas. Las decisiones sobre la remuneración se toman en
función de 3 criterios. El primero es el nivel salarial en relación a la industria, si
los sueldos se fijaran abajo, arriba o igual al promedio; el segundo criterio está
relacionado a la estructura, es decir, los rangos de salario en los diferentes
niveles organizacionales como niveles salariales para empleados de primera
línea, supervisores, mandos medios, directores, entre otros. Por último, existe

33
un criterio individual de asignación de sueldo que podría estar influenciado por
la antigüedad del empleado o por sus competencias y resultados (Bateman y
Snell, 2005).

Tabla 3. Factores que inciden en el diseño de remuneración e incentivos

ecoómicos
Factores internos Factores externos
• Política de compensación de la • Condiciones del mercado
organización. laboral.
• Valor del trabajo. • Tasa de salarios del área.
• Valor relativo del empleado. • Costo de vida.
• Capacidad de remuneración del • Negociación colectiva.
empleador. • Requisitos legales.

Fuente: Elaboración Propia, a partir de Bohlenades, Snell y Sherman

(2001) citado por Bateman y Snell (2005)

8.2.3 Sistemas de recompensa y paga variable

Una alternativa para ajustar los beneficios de los empleados con los resultados
de la organización es la asignación de una remuneración variable que
complemente su sueldo fijo. Generalmente las empresas o departamentos que
emplean esta forma variable de pago son las que se dedican a ventas; sin
embargo, también puede reconocerse una paga variable basada en la
distribución de un porcentaje de los ahorros conseguidos o a través de una
distribución de las utilidades (Bateman y Snell, 2005). Por supuesto, las
recompensas variables grupales, pueden ocultar ineficiencias en la operación y
el desempeño de los empleados, por lo que es importante contar con buenos
controles y, sobre todo, considerar recompensas individuales de desempeño y
resultados.

34
Para conocer sobre la compensación flexible como
mecanismo de incentivos para la atracción y retención del
talento, visite el siguiente enlace:

Vidal, M., Cordón, E. y Torre, J. (2015). Impacto de los

modelos de compensación flexible en la atracción y
retención del talento. Universia Business Review. (46),
14-37. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=62846
83

35
 Referencias citadas en la UNIDAD 2

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Editorial Patria, S.A. de C.V.

Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración. Ciudad de México, México:

Prentice Hall

Bateman, T. y Snell, S. (2005). Administración: un nuevo panorama

competitivo. México, D.F, México: McGraw Hill

Díez, E., García, J., Martín, F. y Periánez, R. (2004). Administración y Dirección.

España: McGraw-Hill/Interamericana de España, S. A. U.

Benavides, R. (2004). Administración. México, D.F., México: McGraw-Hill

Interamericana editores, S.A. de C.V.

Koontz, H. y Weihrich, H., (2013). Elementos de Administración. México:

McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.

Drucker, P. (1993). Administración y futuro. Argentina: Editorial Sudamericana

S.A.

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https://www.cepchile.cl/cep/site/artic/20160304/asocfile/20160304094745/re
vista112_completa.pdf

NBA (7 de junio de 2014). 30th Anniversary of the 1984 Draft- NBA's

Interactive 1984 Draft Board. [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=Pa2xRWVIdgQ

Martín, J., Ruesga, S., Pérez, L. y Resa, C. (2004). Análisis económico de la

negociación colectiva. Temas laborales: Revista andaluza de trabajo y bienestar
social, (76), 287-318. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1060634

36
Rico, Fernández y Sánchez, (2001). Procesos estratégicos y estructura
organizacional: implicaciones para el rendimiento. Psicothema. 13 (1), 29-39.
Recuperado de http://www.psicothema.com/pdf/410.pdf

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https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5085531

Lapiedra, Segarra, Camisón y Boronat (2003). Marco conceptual de la relación

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http://www.madrimasd.org/revista/revista19/tribuna/tribuna1.asp

Campos, Carro, Duran y Fernández (2000). Un nuevo enfoque para el análisis

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Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5523889

Vidal, M., Cordón, E. y Torre, J. (2015). Impacto de los modelos de

compensación flexible en la atracción y retención del talento. Universia Business
Review. (46), 14-37. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6284683

37
Iturriaga, A. (2007). Los futuros de los sindicatos. Crisis, dictaduras,
democracia: I Congreso Internacional de Historia de Nuestro Tiempo. Logroño.
Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2676405

Capuano (2004). Evaluación de desempeño: desempeño por competencias.

Invenio: Revista de investigación académica. (13), 139-150. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3350817

Nieto, E. (2016). Variables críticas en la satisfacción laboral. ORPjournal. (6),

11-18. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5556750
Merino (2009). Las empresas que no amaban a l@s trabajador@s: Los despidos
masivos o “Downsizing”. ICEV. Revista d’Estudis de la Violencia. (9). Recuperado
de
http://www.ccoo.cat/barcelones/documentacio/pdf_diversos/revista_estudios_
de_la_violencia_9.pdf

38
 Glosario de los términos citados en la
UNIDAD 2

Término Definición del término presentado

Departamentos de Áreas funcionales que se encargan de la
primera línea actividad principal de la empresa al más mínimo
detalle.
Economía de escala Adquisición de ahorros en costos de producción
y adquisición de mercadería por altos volúmenes
de compra o producción.
Estructura mecanicista Estructura que persigue la eficiencia de los
procesos internos.
Estructura orgánica Estructura que procura proporcionar autonomía
a sus colaboradores y se base más en relaciones
informales que en estructuras jerárquicas
establecidas.
Evaluación de 360° Evaluación que considera la realimentación de
todos los actores que interactúan con el
profesional evaluado, desde clientes,
compañeros, jefes, entre otros.
Inducción Recibimiento, capacitación e información que se
le brinda a un empleado que recién se incorpora
a la empresa.
Negociaciones Negociaciones que tienen los empleados con la
colectivas empresa o sectores productivos para definir las
condiciones laborales de los empleados de una
compañía o industria.
Relaciones formales Relaciones que están definidas en le flujo o
estructura organizacional para guiar la
comunicación al interior de la empresa.

39
Relaciones informales Relaciones que no están identificadas, ni
reguladas por la impresa pero ocurren por la
afinidad o características personales que existen
entre los seres humanos.
Sindicatos Comité organizado de trabajadores que tienen la
función de representar a los empleados de un
sector o compañía antes las autoridades.
Teoría de sistemas Teoría que estudia a las empresas en su entorno,
es decir, estudia los actores fuera de la empresa
que tienen influencia sobre ella misma.
Tramos de control Personas desempeñándose en áreas o
actividades comunes o parecidas que son
dirigidas por una sola persona.

40