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ANALISIS DEL

CAMBIO
ORGANIZACIONAL

FACTORES PARA EL
CAMBIO
INGREDIENTES DE XITO PARA EL
CAMBIO
MOTIVACIN

ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

La nica forma viable de cambiar una


organizacin es cambiar su cultura.
Entendiendo esto por los sistemas de
relaciones dentro de los cuales las
personas viven y trabajan.
Basado en los objetivos definidos por la
alta direccin.

CONTINA

Las organizaciones deben adoptar culturas


flexibles para obtener mayor eficiencia y
eficacia y alcanzar la innovacin necesaria para
sobrevivir a los cambios y transformaciones del
mundo actual
sentido de
identidad

Perspectiva
exacta del
adaptabilidad
medio
ambiente
Integracin entre los participantes

CONCEPTO DE CAMBIO

Los cambios organizacionales no pueden hacerse


al azar o improvisacin, sino que deben planearse

PROCESO DE CAMBIO

1. Analizar las fuerzas que crean la necesidad de


cambios en la organizacin
Estas fuerzas pueden ser:
exgenas (economa globalizada, tecnologa, consumidores,
competencia, etc)

endgenas (decisiones y actividades internas, demandas de nuevos

procesos y tecnologas, nuevos productos o servicios, exigencias de los


empleados, etc)

2. Analizar la brecha de desempeo


3. Generar diagnostico de cambio para ver que es lo
que se necesita cambiar en la empresa

ETAPAS DEL CAMBIO

DESARROLLO

El desarrollo
de la
organizacin
permite:

CONTINA

El desarrollo de la organizacin puede hacerse


por medio de estrategias de cambio

INGREDIENTES DE XITO PARA EL CAMBIO EN


LAS ORGANIZACIONES

Cambios estratgicos
Cuando la velocidad del cambio en el entorno
excede la velocidad del cambio al
interior de su empresa, el desastre es
inminente
Lou Pritchet, Vicepresidente Ejecutivo
Procter & Gamble
La velocidad en que
vivimos hoy

Lo nico constante
es el cambio

Factores Crticos de xito para el cambio

Los seres humanos somos reacios al cambio por


naturaleza
Pero paradjicamente, somos la especie ms
adaptable de la tierra
Cada Organizacin es
distinta

Por lo tanto, se mueve a


velocidades distintas para
el cambio

Es imperante entonces poder distinguir los factores que impiden el cambio

IMPEDIMENTOS
PARA EL CAMBIO

Barreras que combatir


para el xito en el cambio

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 1

FALTA DE VISIN

Si no se tiene la visin, las dems personas no harn el cambio,


No seguirn al lder o a la alta direccin ni sus recomendaciones
Si el lder no tiene la visin, tampoco tiene la visin,
tampoco conocer hacia dnde va ni que camino tomar
Antes de establecer la visin se debe escuchar a los
Accin: clientes, colaboradores, asesores, analizar a la
competencia y entonces establecer la estrategia

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 2

FALTA DE VISIN CORRECTA


Y COMPARTIDA

Es la imposibilidad de compartir la visin con las personas


responsables por su implementacin.
Es necesario reconocer lo que se pierde en el proceso del
cambio de estructura e incluso de cultura
Accin:

Proveer estructura, entender las prdidas y dispersar. Hay


muchas formas de agregar estructura a una visin, desde
reuniones empresariales hasta proyectos piloto, lo importante es el
entendimiento de las prdidas y una eficiente distribucin de esta
visin que sea compartida.

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 3

FALTA DE JUICIO o ANLISIS

Para poder escoger un camino correcto, la adecuada estrategia


adecuada y su visin es necesario un buen juicio BASADO EN
UN BUEN ANLISIS
Es necesario reconocer lo que se pierde y se gana en el
proceso del cambio de estructura e incluso de cultura
Accin: Estas barreras se eliminan con anlisis objetivos de la situacin de
la empresa, los factores por los que se realizan los cambios,

Analizar las Razones por las que se lleva a cabo el cambio: por
ejemplo si es por adquisiciones o fusiones de empresas

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 4

A LA DEFENSIVA

Los colaboradores estarn a la defensiva, tratando de mantener


las viejas formas de hacer las cosas, formas con las que estamos
familiarizados y cmodos
Esto puede aplicar desde el presidente de la compaa hasta
el colaborador en la jerarqua ms baja.
Accin:

La mejor herramienta para combatir esta actitud, es lograr que


estas personas estn de acuerdo con unos objetivos comunes de la
compaa como tal.
Una vez de acuerdo con estos objetivos, hacer que analicen la
posicin que estn defendiendo a la luz de estos nuevos objetivos.
Por lo general las posiciones defensivas incorrectas se
desmoronan

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 5

VIEJAS FORMAS DE PENSAR

Si las personas no estn familiarizadas con las nuevas ideas, el


obstculo es su propio proceso de pensamiento.
La nica forma de eliminar este obstculo es mediante
capacitacin y educacin.
Accin:

Capacitar. Se debe lanzar un programa de capacitacin y Dar a


conocer el proceso a toda la organizacin del cambio.

Hay que hacer sentir a los colaboradores parte del sueo


estratgico definido y reconocer que su participacin es
definitiva en el logro de los resultados propuestos,

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 6 CULTURA

Esta barrera en realidad son dos:


La cultura de la gente y la cultura de la empresa.

Ejemplo de cultura de la gente: Las personas comerciales promueven una


cultura de agresividad
Ejemplo de cultura de la empresa: Las empresas japonesas promueve el respeto a
la autoridad, las europeas a ser estructuradas y las americanas a ser espontneas
Cmo evitar que la cultura de la empresa sea un factor tan fuerte
que evite el cambio ? y Cmo cambiar la cultura de alguien?
A la primera pregunta hay que hacer explcita la nueva cultura de la empresa
Accin: siendo cuidadoso para reconocer la diversidad de culturas al interior.
A la segunda pregunta, Capacitando y Colocando a las personas en la
misma cultura que adopten, ya sea envindolas a otras culturas o
trayendo personas de otras culturas

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 7 XITO
El xito actual es uno de los mayores impedimentos al cambio
De todos es conocido el dicho: Si no est roto, no lo arregle
Ms del 50% de las empresas de la lista Fortune de 1950 ya no existen.
En muchas ocasiones las empresas no reconocen el momento del
cambio debido a que piensan que no hay necesidad de cambiar
Mantenerse vigilante. La nica herramienta que permite darse cuenta de

Accin: estos cambios y de su resistencia es un sistema mtrico que permita medir


todos los aspectos del negocio
Tener medidas institucionalizadas
proveedores y de colaboradores.

de

evaluacin

de

clientes,

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 8 FALTA DE CREDIBILIDAD
SI las personas no confan en el lder del proyecto, no
cambiarn para este proyecto

Accin:

Utilice la honestidad o un emisario de confianza.


Por lo general los empleados reacios al cambio
reaccionan mejor ante un tercero que ante alguien del
interior de la compaa que consideren que puede tener
objetivos ocultos

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 9 FALTA DE USO DE PODER Y
AUTORIDAD
Son dos herramientas para el cambio; Poder y autoridad
Sin embargo hay que saber utilizarlas:
Accin:

Poder: Es algo que se tiene, es conviccin, pasin,


energa y conocimiento. Entre ms se usa, ms se
obtiene.
Autoridad: Es algo que se da, es el ttulo, y el cargo.
Entre ms se usa, ms se pierde.

Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO


Impedimento 10 CANGREJOS
Cuando los cangrejos se colocan en un balde no necesitan
estar tapados. Si uno trata de salirse, los dems lo jalan
inmediatamente de vuelta al balde.
Accin:

Si van a existir cambios en los colaboradores, hay


que neutralizar y destruir a los cangrejos al interior
de la empresa
Cmo identificar a los cangrejos?

Los cangrejos se mueven de lado o para atrs. Los cangrejos dirn


que no funcionar, pero no dan una alternativa

INGREDIENTES DE XITO PARA EL CAMBIO EN LAS


ORGANIZACIONES

CAMBIOS EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Nuevas actitudes, percepciones,


expectativas, mentalidad, habilidades,
resultados.

INGREDIENTES DE XITO PARA EL CAMBIO EN LAS


ORGANIZACIONES

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Conjunto de creencias, valores y


tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin

Iceberg de la cultura
organizacional

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS

Componentes visibles y
pblicamente observables
orientados para aspectos
operacionales y de tareas

Componentes invisibles y
cubiertos, afectivos y
emocionales, orientados
para aspectos sociales y
psicolgicos

INGREDIENTES DE XITO PARA EL CAMBIO EN LAS


ORGANIZACIONES

CLIMA
ORGANIZACIONAL

Es el cmo los participantes se sienten en


relacin con la organizacin

FACTORES QUE SE REQUIEREN


PARA EL CAMBIO
Adaptabilidad

Perspectiva del
Medio ambiente

Sentido de
identidad
Integracin entre
participantes

Administracin del Cambio


(Ingrediente de xito para el cambio)

Qu es el cambio?

Transformacin del estado actual de las cosas hacia un estado


previsto deseado.
Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer las
cosas.
Pensar, sentir o hacer algo diferente.

Cambio interno (Transicin)


CAMBIO

TRANSICIN

Es situacional; es externo
a la persona.

Es el proceso psicolgico
por el que pasan las
personas para aceptar la
situacin nueva.
La transicin es ms lenta
que el cambio. Puede
ocurrir en cada intento de
cambio pero no es
automtica

Ejemplo:
Un nuevo edificio, un
nuevo jefe, funciones
nuevas, una poltica
nueva.

Fases de la transicin
I. CONSTERNACIN

IV. ACEPTACIN

II. ENOJO

III. REFLEXIN

Modelo de cambio convencional


11
Personal
Personal
incorpore
incorpore
nueva
nueva visin
visin
de
la
org.
de la org.
22
Cambie
Cambie sus
sus
actitudes
actitudes

66 xito
xito

55
Reforzamiento
Reforzamiento
con
con el
el
programa
programade
de
Cambio
(entusiasmo
Cambio (entusiasmo
yycredibilidad)
credibilidad)

33
Cambio
Cambio de
de
conducta
conducta

44
Mejora
Mejora en
en el
el
rendimiento
rendimiento
de
dela
la org.
org.

Administracin del Cambio


Principios
Dirigir sistemticamente el lado humano
Empezar por la cima
Involucrar a todos los niveles
Evaluar el terreno
Hacer el caso formal
Crear propiedad
Comunicar el mensaje
Dirigir la cultura
Prepararse para lo inesperado
Hablar con los empleados

Administracin del Cambio


1. Dirigir sistemticamente el
lado humano
Asegurar que el grupo de alto
nivel comprenda la necesidad
del cambio, la naturaleza del
cambio requerido y su
compromiso con el mismo.
El plan de trabajo para el
cambio debe incluir un
programa de comunicacin,
toma de decisiones y
facilitacin del equipo
directivo.

Administracin del Cambio

2. Empezar por la cima


Los primeros en adoptar el
nuevo enfoque deben ser
los lderes del proyecto.
Es importante que transmitan
tranquilidad a su equipo
an
estrs.

en

momentos

de

Administracin del Cambio


3. Involucrar a todos los
niveles
Los lderes deben impulsar
la responsabilidad para la
implementacin del
cambio.
Deben estar alineados con
la visin de la compaa,
motivar y dirigir a sus
empleados para que el
cambio sea exitoso: key
users, stakeholders.

Administracin del Cambio


4. Evaluar el terreno
Hacer un diagnstico para
conocer que tan preparada
esta la Organizacin para
el cambio, definir los
factores de resistencia,
identificar los valores,
creencias y
comportamiento que se
deben de tomar en cuenta
para que el cambio ocurra

Administracin del Cambio


5. Hacer el caso formal
Pasos a seguir para el desarrollo del caso:
Confrontar la realidad y articular una convincente
necesidad de cambio.
Demostrar confianza en que la compaa tiene un futuro
viable y el liderazgo para llegar ah.
Proveer un mapa para guiar el comportamiento y la toma
de decisiones.

Administracin del Cambio


6. Crear propiedad
Los lderes deben sobre actuar durante la etapa de
transicin y crear una masa de trabajo a favor del cambio.
Los cambios ms que un acuerdo pasivo deben de ser
aceptados por la direccin.
Reforzar los cambios con incentivos y recompensas.
Crear un foro con el objetivo de que los altos ejecutivos
trabajen en equipo para crear un sentimiento de alineacin
y unidad.

Administracin del Cambio


7. Comunicar el mensaje
7. Comunicar el mensaje
La comunicacin debe proveer a
los empleados correctos, la
informacin

correcta

en

el

tiempo indicado; debe contener


mecanismos

de

retroalimentacin y aportacin
de ideas.

Administracin del Cambio


8. Dirigir la cultura
Los programas de cambio
implican:
La creacin de una nueva
cultura.
La combinacin de culturas.
El reforzamiento de la cultura

Administracin del Cambio


9. Prepararse para lo inesperado

Una efectiva
administracin del cambio
implica una continua
revaloracin del impacto
que tiene el cambio en la
organizacin y la habilidad
para adoptar otras formas
para lograrlo.

Los lderes deben hacer los


ajustes necesarios para
concluir la tarea con xito.

Administracin del Cambio


10. Hablar con los empleados
El cambio es Institucional y
personal.

El personal necesita saber


cmo va a cambiar su trabajo,
cul es la expectativa para ellos
durante y despus de la
implantacin del cambio, cmo
van a ser evaluados, etc. Los
lderes deben ser honestos y
explcitos.

Modelo de cambio
11
Reconocer
Reconoceryy
entender
entenderla
la
necesidad
necesidad
del
delcambio
cambio
77
Evaluar
Evaluar
el
el avance
avance

22
Alinear
Alinearla
la
direccin
direccin
estratgica
estratgica

88
Compromiso
Compromiso
con los
con los
involucrados
involucrados
66
Implantar
Implantar el
el
plan
de
cambio
plan de cambio

55
Desarrollar
Desarrollarel
el
plan
plan de
de cambio
cambio

44
Desarrollar
Desarrollaruna
una
estrategia
estrategiapara
para
el
el cambio
cambio

33
Desarrollar
Desarrollarel
el
caso
casopara
para el
el
cambio
cambio

MOTIVACIN
La palabra motivacin se deriva del vocablo latino
"movere", que significa mover
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares
Ms all de la frialdad de las metas de ventas y
proyecciones financieras, est el elemento humano y lo que
le inspira a dar lo mejor de s en su desempeo diario

MOTIVACIN
La Teora de Taylor
-Taylor ve al salario como el gran (y casi el nico) motivador, por lo que disea
sistemas de retribucin variable a prima, en los que la mxima ganancia se
obtiene con el punto de productividad que considera ptimo y que es el mximo
sostenible: el ms alto que no ocasiona tal desgaste en el trabajador que no sea
posible mantener en los perodos siguientes.

La teora de Elton Mayo basada en La Escuela de Relaciones


Humanas
Las personas no slo buscan comodidad y salario en su trabajo, sino que su
rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificadas que se sientan
por el contacto con otros seres humanos en su trabajo

MOTIVACIN
La Teora De Herzberg basada en los Factores Higienizantes
Y Motivadores
-Los factores higienizantes [saciables] son causa de insatisfaccin y
desmotivacin de los trabajadores cuando no estn correctamente atendidos
-Los factores motivadores: son los que producen satisfaccin y motivacin en
los trabajadores cuando estn bien atendidos

Teora Motivacional de Maslow


-Sobrevivir (obtener comida y bebida)
-Seguridad (obtener abrigo, refugio y proteccin contra el peligro)
-Ser estimado y querido por las dems personas
-Autorrealizacin: hacer realidad todo el potencial y la capacidad de la
persona, que as llegara al mximo desarrollo posible de sus facultades

MOTIVACIN
Ciclo de la motivacin
Personalidad del individuo

Objetivos o metas

Deseos y necesidades

Motivacin obtenida

MOTIVACIN
Ciclo de la motivacin

1. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la


personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para
saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada
independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un
elogio

MOTIVACIN
2. Deseos y necesidades: las necesidades del ser
humano pueden clasificar se de dos maneras
Necesidades
primarias

Necesidades
secundarias

Requerimientos
fisiolgicos, agua, aire,
alimentos, sueo,
abrigo, etc.
Autoestima, el estatus,
la accin con los dems,
el afecto, la
generosidad, la relacin
y la afirmacin personal

MOTIVACIN
Ciclo de la motivacin
3. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de
motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende
en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de
que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr
motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad

MOTIVACIN
Ciclo de la motivacin
4. Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una
necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un
camino para poder lograra la meta y surge la fuerza
(motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta
alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta
se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo
general en la vida empresarial hay un gran abismo con
respecto a estas aspiraciones

MOTIVACIN
MOTIVACION LABORAL
Los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su
trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre de
su trabajo sino que tambin pueden ser de su
familia o amigos.

MOTIVACIN
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores:
1.

Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2.

Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems


personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l
como es en su vida familiar.

3.

Con el estudio de su conducta ya se puede dar un


diagnostico de cmo es su personalidad y se ven cuales
son sus necesidades al ver como se comporta en lo
personal y con las dems personas.

MOTIVACIN
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores (cont.):
4.

Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el


estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los
estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su
familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a
capacitaciones, etc.
Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo
motivacional.

5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver


como est a respondido al estmulo y saber si es necesario
cambiarlo o seguir adelante con l.

MOTIVACIN

Ciclo ORPRU de la Motivacin Laboral


(Obvia Realidad, Proceso y Resultado til)

II. Anlisis de
Personalidad

V. Aceptacin
del estimulo
VI. Resultado til

I. Obvia realidad

Motivacin laboral

Desmotivacin laboral
III. Fijacin
de deseos y
necesidades

IV. Estmulo,
Auto impuesto
O propuesto

MOTIVACIN

Reacciones al no alcanzar la satisfaccin

Desorganizacin del
comportamiento
Agresividad
Reacciones emocionales
Alineacin, apata y desinters

MOTIVACIN
Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Ambiente Confortable
Ambiente La Motivacin
Comunicacin
Comunicacin Organizacional
Cultura Organizacional
Incentivos
Motivacin Del Empleado

MOTIVACIN
Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral:
Motivacin del Empleado
Motivacin extrnseca: lo que el trabajador puede obtener de
los dems con su trabajo.
Motivacin intrnseca: lo que se obtiene en s del trabajo
mismo.
Motivacin transitiva: lo que se puede aportar a los dems con
su trabajo.
Motivacin trascendente: la actitud del lder para desarrollar
las potencialidades de clientes y subordinados.

MOTIVACIN
Conclusiones:
El tipo de motivacin de las personas esta
ligado directamente con su personalidad y
sistema de creencias.
El nivel de motivacin que tenga la persona
estar regido por como est se esta dejando
manipular por su medio laboral.
La motivacin laboral es una de las
herramientas ms tiles en las empresas, de all
el inters en ver de que manera se puede
estimular correctamente a los empleados.

GRACIAS

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