La gestión financiera del portfolio de

proyectos
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 Indice
La gestión financiera del portfolio de proyectos 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 4
III. Portfolio de proyectos 4
3.1. Concepto 4
3.2. Características 5
3.3. Elementos integrantes de un portfolio de proyectos 6
IV. Gestor de cartera de proyectos 7
V. El proceso de gestión de la cartera de proyectos 8
5.1. La gestión de la cartera de proyectos 8
5.2. Procesos de gestión de la cartera de proyectos 9
5.3. El funcionamiento de la cartera de proyectos 10
VI. La gestión financiera de una cartera de proyectos 12
6.1. La necesidad de optimizar 12
6.2. Los aspectos críticos de la gestión de carteras 13
6.3. El riesgo en la gestión de carteras 13
6.4. La financiación 14
6.5. Control y seguimiento 15
VII. Resumen 16
VIII. Lecturas recomendadas 17
Lectura 1 - Gestión eficiente de carteras de proyectos 17
Lectura 2 - Perspectiva General. El Potencial de la Gestión de Carteras 17
Lectura 3 - Modelo difuso para la selección de carteras de proyectos con incertidumbre en los costes 17
Lectura 4 - Modelo para la evaluación y selección de proyectos de innovación en las TIC 18
Ejercicios 19
Caso práctico: apoyo a la decisión para problemas de cartera 19
Recursos 20
Enlaces de Interés 20
Glosario. 20

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La gestión financiera del portfolio de proyectos

I. Introducción
La gestión de las empresas busca generar los mayores rendimientos posibles como consecuencia de la
utilización de determinados recursos, tanto humanos como materiales. Cuando el horizonte temporal que se
considera es limitado, la organización puede estar interesada en agrupar iniciativas como una manera de
beneficiarse de su gestión conjunta. Esto es lo que sucede con la cartera o portfolio de proyectos.

Los proyectos se caracterizan por su carácter diverso, aunque todos están alineados con los objetivos
estratégicos de la empresa. Suponer un reto en términos de organización, ya que entre ellos puede existir todo
tipo de relaciones.

Esto implica la posibilidad de que haya proyectos complementarios que exijan su realización simultánea y
otros con un mayor grado de dependencia, lo que puede concretarse en la necesidad de acometer uno solo
cuando el otro haya finalizado o haya alcanzado una determinada fase de desarrollo.

Por otro lado, puede haber proyectos mutuamente excluyentes, lo que a efectos prácticos supone la existencia
de incompatibilidades entre ellos: si se lleva a cabo uno, el otro debe esperar.

Toda esta complejidad justifica la necesidad de que haya alguien responsable de la coordinación de los
proyectos. Esta es la función que desempeña el gestor de portfolios. Este alto directivo será el encargado de
supervisar los proyectos y programas que compongan la cartera, a través de su relación con gestores de proyectos
y programas.

En la práctica, sobre este aspecto es posible encontrar diferentes planteamientos por parte de las empresas.
Algunas utilizan el mecanismo del portfolio para dotar de unidad a todas las actividades que llevan a cabo bajo la
forma de proyectos. Otras distribuyen sus iniciativas en diferentes carteras, en función de aspectos como su
localización geográfica, organismo financiador o tipo de tecnología empleada. Hay entidades que contemplan el
portfolio como un grupo cerrado de proyectos, que se da por finalizado cuando todos concluyen. Para otras, el
enfoque es más abierto, considerando la posibilidad de añadir nuevos proyectos mientras se llevan a cabo los ya
existentes.

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En todos los casos, la idea fundamental es la de maximizar la eficiencia como consecuencia de compartir
recursos, lo que se traduce en reducción de costes y generación de sinergias. Esto solo puede implementarse,
satisfactoriamente, con una visión global de conjunto, lo que obliga a utilizar herramientas de apoyo más complejas
para el proceso de selección y planificación de proyectos, como es el caso de la programación multiobjetivo. Lo
que se pretende es identificar la combinación de actividades que tengan un efecto más positivo sobre la empresa.
Esto no es lo mismo que el conjunto de los proyectos más rentables.

Desde el punto de vista de la financiación, la cartera requiere que la empresa tenga acceso a un mayor volumen
de fondos que los exigidos por un proyecto individual, así como un compromiso de permanencia de los mismos a lo
largo del tiempo, que permita dar respuesta a cambios o modificaciones que puedan surgir.

Si decidir qué incluir en el portfolio es una tarea importante para su gestión, no lo es menos su
seguimiento y control que, aunque podrá utilizar información referida a proyectos y programas
específicos, nunca puede dejar de lado que la razón para su agrupamiento bajo esta fórmula ha
sido el poder alcanzar unos determinados objetivos, lo que justifica el diseño y la aplicación de
métricas especiales para el portfolio.

II. Objetivos
Tras el estudio de esta unidad, el alumnado habrá alcanzado los siguientes objetivos:

Conocer qué es un portfolio de proyectos y cuáles son sus principales características.

Analizar las peculiaridades de la gestión financiera de una cartera de proyectos.
Diferenciar la gestión financiera de proyectos, programas y portfolios.

III. Portfolio de proyectos

La gestión de proyectos contempla la existencia de tres unidades distintas: los proyectos que tienen un carácter
individual; los programas que incluyen varios proyectos; y el portfolio, que los agrupa a todos.

3.1. Concepto
El portfolio o cartera de proyectos se define en la tercera edición del Estándar de Gestión de Carteras del Project
Management Institute (PMI) como “un conjunto de programas, proyectos u operaciones gestionadas como un grupo
para alcanzar los objetivos estratégicos” (Zanotti, 2013).

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Figura 4.1. Portfolio de proyectos

Fuente: PMI (incluido en Zanotti, 2013)

El portfolio representa el mayor nivel de agrupamiento de proyectos y puede dividirse, a su vez, en subportfolios o
subcarteras. Su relevancia viene dada por el hecho de que las decisiones de gestión que se adopten a este nivel
podrán afectar a todos los demás componentes.

3.2. Características
Las características más destacables de una cartera de proyectos son las siguientes:

Todos los proyectos que la integran se llevan a cabo bajo la dirección y el patrocinio de la misma
organización.

Los componentes de una cartera no tienen por qué estar interrelacionados. La relación de dependencia
existente en los programas no es obligatoria en la cartera.

Una organización puede tener más de una cartera. Cada una de ellas estará referida a objetivos estratégicos
distintos.

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Puede incluir otros trabajos complementarios, distintos de los proyectos y programas.

Todos los proyectos comparten unos recursos en un período de tiempo determinado.

Puede incluir componentes actuales, pasados o que estarán activos en el futuro.

Los elementos integrantes de la cartera son cuantificables, y por lo tanto pueden medirse, clasificarse y
priorizarse.

Todos los componentes estarán alineados con objetivos estratégicos de la organización. De lo contrario, esta
podría plantearse la conveniencia de no llevarlos a cabo.

3.3. Elementos integrantes de un portfolio de proyectos

Entre los más relevantes están los siguientes:

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Tabla 4.1. Conceptos relevantes en la gestión de cartera de proyectos

ELEMENTO DEFINICIÓN

Plan Incluye la visión del portfolio, su alineamiento estratégico, enfoque, modelo de priorización,
Estratégico fondos y recursos disponibles.
del Portfolio

Ruta del Presenta de forma cronológica, los principales hitos y relaciones de dependencia de los
Portfolio componentes del portfolio.

Plan de Es el enfoque a aplicar para gestionar el portfolio. Incluye aspectos tales como su gobernanza,
Gestión del riesgo, resultados, cambio, comunicación, contratación y cumplimiento de requisitos.
Portfolio

Capítulo del Se refiere al alcance y esquemas temporales de alto nivel del portfolio, así como a los criterios
Portfolio a utilizar para determinar el éxito del mismo y a la identificación de las principales partes
interesadas.

Fuente: Zanotti (2013)

IV. Gestor de cartera de proyectos

Análisis de viabilidad del proyecto

De igual modo que existe el gestor de proyectos (project manager) y el de programas (program manager), puede
hablarse del gestor de cartera de proyectos (portfolio manager).

Zanotti (2013), en su revisión de la tercera edición del Estándar de Gestión de Portfolios del PMI, enfatiza la
diferencia de perspectiva de estos gestores.

Figura 4.2. Enfoques en la actuación de los gestores

Fuente: elaboración propia

El gestor de la cartera de proyectos es, normalmente, un directivo de alto nivel con experiencia probada en la
gestión de programas y proyectos, ya que ha de manejarse con soltura en la evaluación de los mismos, definición
de métricas, interpretación de indicadores y elaboración de informes. De manera adicional, resulta fundamental
que sea una persona que entienda los objetivos estratégicos de la empresa, de modo que pueda tomar decisiones
definiendo la prioridad de los distintos componentes y asignando recursos que contribuyan a generar beneficios
para la organización.

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Esta tendrá sus correspondientes partes interesadas (p. ej., accionistas, acreedores, entidades
gubernamentales…) con las que el gestor de carteras tendrá que relacionarse y a las que tendrá que informar, con
cierta frecuencia, de los avances que se vayan produciendo.

V. El proceso de gestión de la cartera de proyectos

5.1. La gestión de la cartera de proyectos

El PMI define la gestión de la cartera de proyectos como el proceso que “incluye la identificación, categorización,
evaluación y selección de componentes que permiten alcanzar de la mejor manera las estrategias
organizacionales” (Zanotti, 2013).

Esto supone tener que dar respuesta a los posibles conflictos que puedan surgir entre los distintos componentes,
asignando los recursos materiales, humanos y financieros sobre la base de las prioridades de la organización y de
su capacidad.

Se trata de combinar los componentes seleccionados para que contribuyan a los objetivos de
la cartera, buscando al mismo tiempo que su nivel de realización sea el mayor posible para que
su participación resulte lo más efectiva. Es la estrategia global de la empresa, la que sirve de
criterio para la definición de los portfolios, programas y proyectos y para la distribución de los
recursos necesarios y disponibles.

La existencia en la organización de criterios de gobierno de la cartera facilita el proceso de gestión de la misma.

Abisaí (2014) identifica algunos de ellos:

Existencia de criterios de selección y priorización de proyectos.

Gestión de comunicaciones y rendimiento de los proyectos.

Definición de los procesos.

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Selección y configuración del software a utilizar para estandarizar los procesos.

Establecimiento de métricas de ejecución.

5.2. Procesos de gestión de la cartera de proyectos

La gestión de la cartera de proyectos se encuadra en el nivel superior de organización de la empresa, estando
directamente influenciado por la visión, misión y estrategia de la misma.

Resulta, por lo tanto, recomendable que en la organización exista una cultura de gestión de la cartera de
proyectos, lo que se concretará en la existencia de programas y proyectos, personal directivo con experiencia y
procesos claros y conocidos por todos los directivos de las áreas clave.

Los procesos de gestión de la cartera de proyectos pueden englobarse en distintos grupos, buscando reflejar
todos los aspectos relevantes. PMI (2012) identifica tres:

Figura 4.3. Procesos de gestión de cartera de proyectos.

Fuente: elaboración propia.

Los procesos de definición incluirán documentos como el plan estratégico o la ruta del portfolio. Los criterios
a aplicar para la evaluación, priorización, selección, modificación y eliminación se incluirán dentro de los
procesos de alineamiento.

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Por último, todo lo relacionado con permitir la realización de proyectos y programas, así como su seguimiento,
se incluirá en los procesos de autorización y control.

5.3. El funcionamiento de la cartera de proyectos

La gestión de la cartera de proyectos debe realizarse de forma global buscando maximizar los beneficios totales
para la organización. Esto explica la necesidad de poder tomar decisiones a alto nivel. En muchos casos, el
esquema que se adopta por parte de las empresas es la creación de un Consejo, temporal o permanente, que
define la estrategia a seguir al tiempo que orienta sobre posibles incidencias que surjan.

En el ámbito de la gestión empresarial existen modelos de evaluación y selección de proyectos

específicos para gestión de carteras, como puede ser el caso de las cadenas de Markowitz o
los modelos de Cramer-Smith y Adelson.

Una de las características del portfolio de proyectos es la diversidad, en términos de duración, de sus
componentes. Esto permite llevar a cabo un proceso iterativo frecuente encaminado a dar entrada en la cartera a
nuevas iniciativas que resulten interesantes y se alineen con los objetivos estratégicos que se persiguen.

Figura 4.4. Etapas en la gestión de una cartera de proyectos

Fuente: elaboración propia

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Algunas consideraciones importantes a tener en cuenta al evaluar proyectos desde la perspectiva de la gestión
del portfolio son las siguientes:

Es importante prestar atención a la complejidad de cada proyecto y programa y asignar los recursos más
adecuados.

Existe un orden en los proyectos, bien como consecuencia de su interés para la empresa (proyectos
prioritarios), bien como resultado de relaciones de dependencia (algunos sóolo pueden tener lugar con
posterioridad a otros).

Deben definirse procesos formales para incluir nuevos proyectos en la cartera.

El nivel de riesgo es distinto para cada proyecto y programa.

Deben fijarse niveles de tolerancia para las desviaciones que puedan producirse.

El proceso de seguimiento debe ser continuo y no estar limitado únicamente a las etapas finales.

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Deben identificarse las posibles relaciones de interdependencia entre los componentes de la cartera con
anterioridad a adoptar la decisión de acometerlos.

La cultura de la organización debe entender la gestión de proyectos por cartera.

El objetivo a lograr es llegar a finalizar los proyectos, evitando tener que dejarlos a medias como consecuencia
de encontrar comportamientos imprevistos de los mismos.

ETAPAS DE LA VIDA PROCESOS

DE LA GESTIÓN
DE LA CARTERA
DE PROYECTOS

Preparación Establecimiento del portfolio y categorización

Identificación de necesidades y oportunidades

Planificar Evaluar opciones

Seleccionar trabajos

Priorizar trabajos

Equilibrar y optimizar la cartera

Ejecutar Autorizar el trabajo

Planificar y realizar el trabajo

(Activar proyectos, programas y otros trabajos)

Cosechar Informar sobre la situación del portfolio

Mejorar el portfolio
(Lanzar productos, recoger beneficios, feedback y cambio de estrategia)

Tabla 4.2. Modelo de los Diez Pasos

Fuente: PortfolioStep (2007)

VI. La gestión financiera de una cartera de proyectos

6.1. La necesidad de optimizar

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Una de las grandes dificultades que tienen que afrontar los gestores de carteras es la selección de sus
componentes. Esto es la consecuencia directa de su propia definición como una combinación de proyectos. La
mera agregación de iniciativas, aun cuando todas ellas a nivel individual puedan ser rentables, no resulta en el logro
de objetivos estratégicos.

La forma en que se plantea dar respuesta a este problema ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años, al
tiempo que se han ido desarrollando herramientas de software que permiten solucionar programas para considerar
la existencia de más de un objetivo. Estos planteamientos multiobjetivos abarcan, no solo aspectos financieros
como minimizar costes o maximizar beneficios, sino también otras variables como el riesgo o la utilidad.

El resultado que se obtiene como solución son conjuntos de carteras eficientes, es decir, combinaciones de
proyectos que son factibles y que proporcionan los mejores resultados posibles, ya que son óptimos, es decir, no
se pueden mejorar.

La dirección de la empresa tendrá que elegir la que mejor se adecúa a los intereses de la
organización.

6.2. Los aspectos críticos de la gestión de carteras

Los proyectos que se engloban dentro de una cartera interaccionan entre sí, tanto de forma positiva como
negativa.

Ejemplos de lo primero serían las iniciativas que son dependientes, mientras que de la
segunda lo serían los proyectos mutuamente excluyentes.

Los factores críticos de éxito habituales en la gestión de proyectos también son relevantes para las carteras,
aunque de una forma ligeramente distinta que refuerza la importancia del tiempo.

Lo importante para el gestor de carteras es maximizar sinergias y minimizar conflictos. Es decir, tendrá que
posibilitar que las iniciativas que compartan recursos (humanos y materiales), coexistan, y que las de las que se
esperan resultados que servirán de base para otros, tengan lugar con anterioridad. De este modo, tan importante
es decidir sobre los proyectos a acometer, como cuándo realizarlos.

6.3. El riesgo en la gestión de carteras

El manejo de un conjunto de proyectos es más difícil de controlar que los proyectos individuales. Ha de tenerse
en cuenta que la selección es un proceso que siempre se lleva a cabo a priori, con base en estimaciones. La
existencia de interacciones origina incertidumbres, las cuales son mayores cuanto más lejos ocurran del momento
actual.

Distintos autores sugieren diferentes enfoques con los que afrontar este problema.

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Los hay que proponen el uso de expertos que emitan calificaciones sobre los riesgos de un proyecto. En este
sentido, cuanto mayor sea el grado de dispersión de sus opiniones, mayor será la incertidumbre, y con ella, la
posibilidad de que el proyecto fracase.

Otra alternativa consistiría en diversificar el riesgo como consecuencia de incluir un número suficiente de
proyectos que permitiera reducir la probabilidad de los fallos.

6.4. La financiación
Una gestión de carteras exige tener acceso a un elevado volumen de financiación. Al contrario que sucede con
los programas, cuyos objetivos permiten captar recursos de organismos públicos, los portfolios se plantean con un
esquema operativo de continuidad en el tiempo y un mayor enfoque interno que los hace resultar poco adecuados
para la operativa habitual de esas entidades.

A nivel de empresa, los principales problemas a los que tendrá que dar respuesta son:

Compromiso en el mantenimiento de la financiación.

Racionamiento de capital.

Necesidades operativas de capital circulante.

La decisión de acometer una serie de proyectos a lo largo del tiempo, como resultado de su inclusión en una
cartera, exige disponer de fondos para llevarlos a cabo. Esto implica el identificar, desde el comienzo, las fuentes
de financiación a emplear, tanto internas (recursos existentes en la empresa), como externas (provenientes de
entidades ajenas). De forma adicional, habrá de considerarse la existencia de alternativas, en caso de que los
planes iniciales no puedan materializarse.

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El objetivo fundamental es poder realizar todos los proyectos del portfolio. De este modo se
evita su abandono y la organización se beneficia de los objetivos perseguidos.

En ocasiones, los recursos financieros de que dispone una empresa son limitados. Este sería el caso, por
ejemplo, cuando se dota la cartera con una cantidad fija anual. Esto supone, en la práctica, que no va a haber
fondos suficientes para acometer todos los proyectos posibles, lo que obligará a seleccionar los más
interesantes. Esta restricción, que se concreta en una decisión de jerarquización, resulta relativamente fácil de
implementar cuando se gestionan proyectos individuales.

En el caso de un portfolio, la situación es más compleja como consecuencia de las interacciones existentes
que siempre será necesario respetar. Los resultados de todo ello pueden ser un alargamiento excesivo del
plazo temporal considerado por las decisiones de posponer proyectos y la posibilidad de que haya recursos
financieros ociosos en algunos ejercicios.

La realización de los proyectos implica el tener que asumir obligaciones con terceros como, por ejemplo,
empleados, proveedores, arrendadores, que suponen el tener que realizar pagos. Como lo habitual es que no se
generen beneficios en las etapas iniciales, las empresas tendrán que prever sus necesidades de financiación
operativa y su procedencia.

6.5. Control y seguimiento

El gestor de carteras habrá de conocer, en todo momento, cuál es la situación de los diferentes programas y
proyectos que está supervisando. Para ello, podrá utilizar la información proporcionada por métricas e indicadores
específicos para portfolios, que analicen los aspectos prioritarios sobre los que se pretende enfatizar la gestión.
Algunos de ellos, pueden ser:

Minimización de los tiempos de espera entre proyectos.

Recursos empleados en más de un proyecto: global y simultáneamente.

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Desviaciones en costes.

Grado de realización de la cartera.

Las posibles decisiones correctoras que se adopten habrán de transmitirse a los gestores de proyectos y
programas, que serán los responsables de su implementación.

VII. Resumen
Un portfolio es un conjunto de proyectos y programas. Se diferencia de estos últimos en que no exige una
relación de dependencia entre sus componentes. Permite generar eficiencias en la gestión, derivadas del uso
compartido de recursos. Entre sus elementos más importantes destacan su plan estratégico, su ruta, su plan de
gestión y su capítulo. Su responsable será el gestor de la cartera de proyectos.

La gestión del portfolio debe orientarse a conseguir los objetivos estratégicos de la empresa, lo que supone
priorizar proyectos, coordinar recursos, definir métricas y aplicar distintos procesos como los de definición,
alineamiento, autorización y control. Aun cuando sus componentes puedan ser diversos, en términos de su
duración y naturaleza debe existir un criterio de unidad que permita su gestión de forma global.

La gestión financiera de una cartera de proyectos deberá tomar en consideración la pluralidad de objetivos
perseguidos. El principal debe ser optimizar la combinación de proyectos a realizar. Es importante tener
presente que entre ellos van a existir interacciones, tanto positivas, que se concretarán en sinergias, como
negativas, impidiendo su realización conjunta. Al igual que sucede con los proyectos, las carteras también
podrán presentar incertidumbres y riesgos que, a este nivel, resultarán más difíciles de evaluar.

Su financiación será compleja, como consecuencia del elevado volumen de recursos que requiere, que debe
cubrir necesidades operativas destinadas a la puesta en marcha de las diferentes iniciativas, así como asegurar
que todas ellas van a poder llevarse a cabo. Las peculiaridades de sus interrelaciones definirán un racionamiento
de capital a mayor escala que el que pueda existir para proyectos individuales.

Al igual que sucede con los programas, será conveniente realizar un seguimiento del desarrollo de la cartera, que
permita adoptar decisiones y ajustes que aseguren la consecución de los objetivos perseguidos.

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VIII. Lecturas recomendadas

Lectura 1 - Gestión eficiente de carteras de proyectos

Araúzo-Araúzo, J. A., Galán-Ordax J. M., Pajares-Gutiérrez J. y López-Paredes, A. “Gestión eficiente de carteras
de proyectos. Dyna. 2009; 84 (6): 1-12.

Disponible en: http://www.insisoc.org/sicossys/pdf/Gestion%20eficiente%20de%20carteras%2

0de%20proyectos.pdf

Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

Lectura 2 - Perspectiva General. El Potencial de la Gestión de

Carteras
PMI White Papers. "Perspectiva General. El Potencial de la Gestión de Carteras". Project Management Institute;
abril de 2013. [En línea].

Disponible en: https://www.pmi.org/learning/library/es-perspectiva-general-11187

Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

Lectura 3 - Modelo difuso para la selección de carteras de

proyectos con incertidumbre en los costes
Pérez, F., Gómez, T. y Caballero, R. “Un modelo difuso para la selección de carteras de proyectos con
incertidumbre en los costes. Revista Electrónica de Comunicaciones y Trabajos de ASEPUMA. 2012; 13:129-143.

Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/ejemplar/327421

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Lectura 4 - Modelo para la evaluación y selección de proyectos de

innovación en las TIC
Leyva, M. y Piñero, P. “Modelo para la evaluación y selección de proyectos de innovación en las tecnologías de la
información. Sinnco; 2009.

Disponible en: https://www.researchgate.net/publication/261509448_Modelo_para_la_evaluaci

on_y_seleccion_de_proyectos_de_innovacion_en_las_tecnologias_de_la_informacion

Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

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Ejercicios

Caso práctico: apoyo a la decisión para problemas de

cartera

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Carciofi, R. “Cooperación y provisión de bienes públicos regionales: el caso de IIRSA”. Integración y Comercio,
2008; 28: 57-88.

Disponible en: ./MODULO_8_UNIDAD_4_Texto_Caso_Pr%C3%A1ctico.pdf

Este artículo analiza un caso práctico de portfolio de proyectos. Es la Iniciativa para la Integración de la
Infraestructura Regional Suramericana (IIRSA), mecanismo de cooperación gubernamental que promueve
inversiones y medidas de regulación en las áreas de transporte, energía y comunicaciones. Su elemento unificador
radica en su objetivo: la integración en un entorno geográfico específico como es América del Sur.

En el documento, el autor revisa la evolución de esta iniciativa y la respuesta que se ha intentado dar a los
principales problemas a los que se ha enfrentado. La necesidad de cooperación y coordinación entre los distintos
países participantes, las características de las actuaciones a desarrollar y los distintos mecanismos de financiación
a utilizar son objeto de análisis, explicando la situación inicial de partida, los condicionantes existentes y su
influencia en la realización final de las actuaciones. La revisión crítica se concreta en la identificación de los
aspectos diferenciadores de esta iniciativa y sus características, que justifican su aceptación por parte de los
diferentes gobiernos participantes.

El artículo se complementa con información cuantitativa sobre el número de proyectos realizados y sus
correspondientes cifras de inversión. Al tratarse de una actuación plurinacional, se pretende ponerla en perspectiva,
incluyendo datos sobre el PIB per cápita y mercados potenciales de los diferentes países participantes. Asimismo,
se describen brevemente las principales iniciativas llevadas a cabo.

CASO PRÁCTICO: Comprueba tus conocimientos. Selecciona la

respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.

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Recursos

Enlaces de Interés
http://www.insisoc.org/sicossys/pdf/Gestion% 20eficiente% 20de% 20carteras% 20de% 20proyect
os.pdf
http://www.insisoc.org/sicossys/pdf/Gestion%20eficiente%20de%20carteras%20de%20proyectos.pdf

https://dialnet.unirioja.es/ejemplar/327421
https://dialnet.unirioja.es/ejemplar/327421

https://www.researchgate.net/publication/261509448_Modelo_para_la_evaluacion_y_seleccion_
de_proyectos_de_innovacion_en_las_tecnologias_de_la_informacion
https://www.researchgate.net/publication/261509448_Modelo_para_la_evaluacion_y_seleccion_de_proyectos_de_i
nnovacion_en_las_tecnologias_de_la_informacion

https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/3517/Revista% 20Integraci% C3% B3n% 20%

26% 20Comercio% 20N% C2% B0% 2028.pdf?sequence=1
https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/3517/Revista%20Integraci%C3%B3n%20&%20Comercio%20N
%C2%B0%2028.pdf?sequence=1

Glosario.
Cartera: Conjunto de elementos cuyas características individuales pueden ser diferentes, pero que son
gestionados por la misma persona o entidad. Aplicado a los proyectos, puede englobar los que tengan
distintos riesgo y duración temporal.

Optimizar: Gestionar un grupo de elementos para obtener de ellos su mejor rendimiento posible.

Portfolio: Término anglosajón equivalente a cartera.

Subportfolio: Agrupamiento parcial de elementos dentro de una cartera o portfolio. Referido a los
proyectos, es un grupo determinado de ellos que reúnen ciertas características o presentan un elevado
grado de interrelación y dependencia que justifican su gestión unificada.

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