Gerencia de Proyectos de Inteligencia de Negocios UND4

Tabla de contenido
Gestión de la Integración del proyecto .................................................................... 2
Introducción a la Gestión de la integración ............................................................. 2
Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto ..................................................... 8
Herramientas y Técnicas ....................................................................................... 12
Salidas del proceso ............................................................................................... 14
Desarrollar el Plan para la Dirección del proyecto ................................................. 16
Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto ............................................................ 24
Gestionar el Conocimiento del proyecto ................................................................ 33
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ..................................................... 39
Realizar el Control Integrado de cambios ............................................................. 46
Cerrar Proyecto o Fase ......................................................................................... 52
Bibliografía ............................................................................................................ 59
Gestión de la Integración del proyecto
Introducción a la Gestión de la integración
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
tendentes a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
directivos dentro del proyecto. Un proyecto es como un puzle compuesto por
cientos de piezas, que hay que combinar para conseguir un resultado final, todas
las piezas encajan, todas están relacionadas.
El objetivo de la Gestión de la Integración es lograr que todas las piezas funcionen
como una única unidad. Por ello, el Director del Proyecto, que es el principal
integrador, debe conocer cómo interactúan los procesos, cómo impacta un cambio
en un proceso en el resto de procesos y cómo se interrelacionan. En un proyecto,
nada sucede de forma autónoma e independiente. Esta visión global del proyecto
y cómo funcionan los procesos es compleja de adquirir en este preciso momento,
cuando la asignatura está comenzando, pero, sin embargo, será el objetivo
fundamental del Máster: conocer los procesos directivos, tener una visión global
del proyecto y saber cómo interactúan los procesos entre sí.
DIPLOMADO VIRTUAL EN: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE
UNIDAD DIDÁCTICA 4:
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y DESPLIEGUE
DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de la Integración son los
siguientes:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control Integrado de Cambios
7. Cerrar el Proyecto o Fase
Conceptos clave para la Gestión de la Integración.
El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta
responsabilidad no puede delegarse ni transferirse. Debe conocer cómo combinan
los diferentes procesos, por ejemplo: si fuera necesario, a mitad de la ejecución
del proyecto, adquirir nuevos recursos humanos, sería necesario estimar costes,
revisar el presupuesto, modificar el plan de gestión de recursos, modificar el

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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cronograma y revisar el registro de riesgos. Este ejemplo tan sencillo pone de
manifiesto que nada sucede de forma autónoma en un proyecto.
La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a:
 Proporcionar un plan para la dirección del proyecto para cumplir los
objetivos
 Asegurar el alineamiento de las fechas límites del proyecto y del producto
 Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado
 Gestionar el desempeño del trabajo
 Medir y monitorear el avance del proyecto y tomar acciones si fuera
necesario
 Recopilar datos sobre los resultados alcanzados y analizar los datos
 Informar sobre los resultados y datos obtenidos a los interesados relevantes
 Completar todo el trabajo del proyecto.
 Cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto
Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración.

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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La gestión de la integración combina conocimiento e información del resto de
áreas de conocimiento, por ello las tendencias en la gestión de la integración
requieren:
• Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e
información gestionada hace indispensable la utilización de un Sistema de
Información para la Dirección de Proyectos (PMIS, por sus siglas en inglés)
que sirva para recopilar, analizar y disponer de la información de forma
adecuada.
• Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar documentos,
el equipo puede utilizar herramientas visuales de gestión, sobre todo, para
captar los elementos esenciales del proyecto y que sean visibles para todo
el equipo. El beneficio fundamental es que facilita la transferencia de
conocimiento prácticamente a tiempo real.
• Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de
conocimiento derivado de las nuevas formas de trabajo más virtuales y
temporales, se requieren procesos más rigurosos para documentar y
transferir el conocimiento.

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DEL PROYECTO
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• Ampliación de las responsabilidades del Director del Proyecto. El director
no sólo va a tener responsabilidades del inicio al cierre del proyecto si no
que, además, participará en la etapa de ante proyecto, colaborando en el
desarrollo del caso de negocio y el plan de gestión de beneficios, lo cual ha
sido tradicionalmente responsabilidad de la alta dirección y la oficina de
dirección de proyectos (PMO).
• Metodologías híbridas. Cada vez se incorporan nuevas prácticas a la
dirección de proyectos como, por ejemplo, prácticas ágiles y técnicas de
análisis de negocio para la gestión de requisitos a las prácticas más
tradicionales. El resultado es el desarrollo de metodologías híbridas.
Consideraciones de adaptación
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que
adaptar los procesos de gestión de la integración para cada proyecto en particular
y ello supone poner atención a, entre otras, las siguientes consideraciones:

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Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la
gestión de la integración en entornos ágiles/adaptativos:

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 Se promueve el compromiso del equipo: los miembros determinan cómo
han de integrarse los planes y demás componentes.
 El control de la planificación y entrega detalladas se delegan en el equipo.
 El director del proyecto debe promover un entorno colaborativo para tomar
las decisiones
Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
Este proceso consiste en:
• Desarrollar un documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto.
• Proporciona al director del proyecto el nivel de autoridad para solicitar y
asignar recursos de la organización a las actividades del proyecto.
• Reconocer internamente la existencia de un proyecto en la organización:
muestra compromiso de la organización con el proyecto.
Consideraciones a tener en cuenta acerca del acta de constitución:
A. El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta

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B. Puede ser desarrollada por el Patrocinador y el Director del Proyecto
C. El Director del Proyecto debería designarse lo antes posible, para que
participe en la elaboración del acta, pero siempre antes de pasar a la
planificación
D. Los proyectos son iniciados por una entidad externa al mismo: patrocinador
E. El patrocinador tendrá un nivel de autoridad adecuado, por ejemplo: PMO,
gerente funcional, director de programas/portafolios, alto directivo, por
ejemplo
F. El proyecto se inicia por necesidad de la empresa o por influencias externas
G. El acta debe estar alienado con la estrategia de la organización
H. No se considera un contrato, es un documento puramente interno

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Entradas al proceso.
Documentos de Negocio.
El caso de negocio (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.1.) y el plan de gestión
de beneficios (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.2.) proporcionan la parte de
la información necesaria para completar el acta de constitución del proyecto, sobre
todo en lo relacionado con los objetivos del proyecto y cómo aportará valor a los
objetivos de negocio.
El caso de negocio es el documento habitualmente más utilizado para crear el acta
de constitución, aportando información para determinar si los resultados
esperados del proyecto justifican la inversión, incluyendo una serie de análisis
costo-beneficio y otros (valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de
recuperación, entre otros). El caso de negocio se elabora como consecuencia de
una o más de las siguientes consideraciones:
 Demanda de mercado
 Necesidad de la organización

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 Solicitud de un cliente
 Avance tecnológico
 Requisito legal * Impactos ecológicos
 Necesidad social
Acuerdos
Si el proyecto se ha puesto en marcha como consecuencia de un cliente externo,
un acuerdo es lo que realmente se firma con el cliente. Los acuerdos pueden
adaptarse a diferentes formatos como, por ejemplo, los siguientes:
 Contratos
 Memorandos de entendimiento (MOUs)
 Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
 Cartas de acuerdo * Declaración de intenciones
 Acuerdos verbales * Otros acuerdos escritos
Factores Ambientales de la Empresa.

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Ya descritos en el Tema 2, pueden ser externos (apartado .2.1) o internos
(apartado .2.2).
Activos de Procesos de la Organización.
Ya descritos en el Tema 2, ya sean procesos, procedimientos y plantillas a utilizar
(apartado .3.1) o bien conocimiento corporativo al respecto (apartado .3.2).
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos.
• Puede provenir de una persona o un grupo, ya sea interno o externo, y se
basa en la mayor experiencia, conocimiento o pericia en un área de
conocimiento, disciplina o industria que aportan gracias a su educación,
habilidades o capacitación especializada.
Recopilación de Datos.

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Habilidades interpersonales y de equipo.
• Algunas habilidades interpersonales que se pueden utilizar para desarrollar
el acta de constitución son las siguientes:

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Reuniones.
• Pueden mantenerse reuniones con los interesados clave para identificar
objetivos, criterios de éxito, entregable clave, requisitos de alto nivel y otra
información resumida del proyecto. Es una herramienta más formal.
Salidas del proceso
Acta de Constitución.

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Es un documento, aprobado por el patrocinador, que autoriza formalmente la
existencia del proyecto y le proporciona al director del proyecto la autoridad para
aplicar adecuadamente al proyecto los recursos de la organización.
El director el proyecto debe quedar asignado al proyecto lo antes posible,
preferiblemente durante el desarrollo del acta de constitución, pero siempre antes
de pasar a la planificación.
El acta de constitución documenta la información de alto nivel del proyecto y del
producto, es decir, incluye información general y, a veces, con baja definición
debido a la falta de conocimiento necesario. La información que muestra el acta de
constitución es la siguiente:
Acta de constitución
a. El propósito del proyecto (¿Por qué se ponen en marcha el proyecto?
b. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados.
c. Requisitos de alto nivel.
d. Descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave. e.
Riesgo general del proyecto.

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e. Resumen del cronograma de hitos.
f. Recursos financieros pre-aprobados.
g. Lista de interesados clave.
h. Requisitos de aprobación del proyecto: en qué consiste el éxito del
proyecto, quién decide si el proyecto es exitoso y quién firma la aprobación
del proyecto.
i. Criterios de salida del proyecto: condiciones que deben cumplirse para
cerrar una fase.
j. Director del Proyecto asignado: responsabilidad y nivel de autoridad.
k. Nombre y nivel de autoridad del Patrocinador.
Desarrollar el Plan para la Dirección del proyecto
Consiste en definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y
consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.
El beneficio clave del proceso es la creación de un documento global e integral en
el cual se define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en el que se
realizará el trabajo.

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DEL PROYECTO
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Consideraciones a tener en cuenta sobre este documento:
 El contenido y nivel de detalle del plan varían en función de la complejidad
del proyecto
 Puede elaborarse de forma resumida o detallada, según se necesite.
 Debe admitir cambios durante el proyecto para hacer frente a los entornos
cambiantes
 Incluye las líneas base del proyecto: alcance, tiempo y costos.
 Incluye los planes secundarios/subsidiarios de gestión.
 Incluye otros componentes adicionales (se analizarán más adelante).
 Puede sufrir cambios a través del proceso de Control Integrado de
Cambios.
 Si el proyecto forma parte de un programa o portafolio, el plan para la
dirección del proyecto debe ser coherente con el plan de gestión del
programa o portafolio.

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El plan para la dirección del proyecto es un documento que está compuesto, a su
vez, por otros documentos (salidas) de otros procesos. Por eso, el entendimiento
adecuado para este proceso es el siguiente: para completar el plan de dirección
del proyecto es necesario recopilar información generada en otros procesos y
adjuntarla en un solo documento, que proporcionará el plan matriz del proyecto.

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DOCUMENTO:
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Herramientas y Técnicas.
Juicio de Expertos.
• Aprovechar la pericia de individuos o grupos con capacitación especializada en
temas como: desarrollar componentes adicionales del plan; determinar las
herramientas y técnicas más adecuadas para utilizar; desarrollar los detalles
técnicos o determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso
formal de control de cambios.
Recopilación de datos

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Habilidades interpersonales y de equipo
• Gestión de conflictos: puede ser necesaria para lograr un consenso entre
los distintos interesados con respecto al contenido del plan.
• Facilitación: se consigue que la participación sea efectiva, que se
consideren todas las contribuciones y que los resultados sean aceptados de
acuerdo al proceso de toma de decisiones establecido para el proyecto.
Reuniones
• Son necesarias para determinar el enfoque de gestión del proyecto,
determinar cómo se ejecutará el trabajo y cómo se controlará el trabajo del
proyecto.
• La reunión de lanzamiento del proyecto (kick off) tiene lugar al final de la
planificación, justo antes de comenzar la ejecución:

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DEL PROYECTO
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- Objetivo: comunicar sobre los objetivos del proyecto al equipo
- Conseguir el compromiso por parte de los miembros del equipo
- Para proyectos pequeños, esta reunión se hace en el inicio
- Para proyectos grandes, esta reunión se hace al final de la
planificación
- Para proyectos de múltiples fases, puede tener lugar al final de cada
fase
Salida del proceso: Plan para la Dirección del Proyecto
Es el documento que describe cómo el proyecto será ejecutado, monitoreado,
controlado y cerrado. Integra mucha información que proviene de otros procesos
de planificación, como las líneas bases del proyecto y los planes de gestión
subsidiarios.

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DEL PROYECTO
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¿Cuál es el contenido del Plan para la Dirección del Proyecto?
Los planes de gestión subsidiarios y las líneas base serán explicadas
detalladamente en las áreas correspondientes. Mientras, resulta necesario explicar
algunas consideraciones en relación a los componentes adicionales del plan para
la dirección del proyecto:

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• Plan de gestión de cambios: es un documento que describe cuál será el
proceso formal para solicitar un cambio, cómo se analizarán las solicitudes
y de qué manera se incorporan los cambios al proyecto.
• Plan de gestión de la configuración: es un documento que describe la
manera en que la información sobre el proyecto y sus cambios serán
registrados, para mantener la consistencia sobre la información.
• Línea base para la medición del desempeño: integra datos de alcance,
tiempo y costo; sirve para comparar el trabajo real con el planificado.
• Ciclo de vida del proyecto: enumera las fases en la que dividirá el proyecto
desde el inicio al cierre.
• Enfoque de desarrollo: describe el enfoque de desarrollo del producto,
resultado o servicio como, por ejemplo: modelo predictivo, ágil, iterativo o
híbrido.
• Revisiones de la gestión: establece los puntos del proyecto donde el
director y los interesados procederán a revisar el trabajo del proyecto.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto

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Este proceso consiste en liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para
la dirección del proyecto e implementar los cambios que han sido aprobados. El
beneficio clave es que proporciona los entregables del proyecto.
Algunas consideraciones sobre este proceso son las siguientes:
• Se asignan los recursos disponibles y gestiona su uso eficiente.
• Se ejecutan los cambios aprobados.
• La salida principal son los entregables.
• El director del proyecto dirige el desempeño de las actividades
• El director del proyecto NO ejecuta trabajo operativo, solo directivo
• Se recopilan datos de desempeño del trabajo.
• Los datos recopilados ofrecen información sobre el estado y avance del
trabajo.

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DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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Entradas al proceso

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Solicitudes de cambio aprobadas
6.1.1 Solicitudes de cambio aprobadas Incluyen las solicitudes de cambio
revisadas y aprobadas para su implementación por el director del proyecto o un
Comité de Control de Cambios, cuando corresponda. Cuando se aprueba una
solicitud, el cambio puede consistir en implementar una acción correctiva,
preventiva o reparación de defectos.

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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Los cambios aprobados pueden modificar cualquier elemento del plan para la
dirección del proyecto o cualquier otro documento.
Juicio de expertos
Ya descrito en procesos anteriores.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
• Proporciona acceso a herramientas de software informático que sirven de
soporte a la dirección del proyecto.
• La organización, a través de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO),
desarrolla procesos y procedimientos para la dirección de proyectos,
también debe habilitar una herramienta informática que soporte los
procesos y procedimientos de la organización.
• Proporciona acceso a repositorios de bases de conocimiento corporativas.

DOCUMENTO:
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Reuniones
Ya descritas en procesos anteriores.
Salidas del proceso
Entregables.
• Un entregables es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, único y verificable, que se produce para completar un proceso, una
fase o un proyecto.
- El resultado final del proyecto es el entregable del proyecto
- El resultado de una fase es el entregable de la fase o entregable
intermedio
- Las salidas de los procesos de dirección son entregables de gestión
del proyecto
Registro de incidentes

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DEL PROYECTO
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• El director del proyecto tendrá que afrontar problemas, conflictos o
inconsistencias que ocurran de manera inesperada y que requieren de
alguna acción para solucionarlas de manera proactiva para que ni impacten
en el desarrollo del proyecto.
• ¿Qué puede incluir el registro de incidentes?
- Tipo de incidente
- Quién planteó el incidente y cuándo
- Descripción del incidente - Prioridad
- Quién es asignado para resolverlo
- Fecha límite de la resolución
- Estado del incidente
- Solución final
Solicitudes de cambio
 Es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o
línea base

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DEL PROYECTO
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 Se solicita un cambio cuando se detectan problemas con la ejecución del
trabajo * Se puede modificar el cronograma, costos, alcance, procesos,
planes, registros, etc
 Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar un cambio
 Pueden iniciarse de manera interna o externa al proyecto
 Pueden ser opcionales u obligatorias (por disposición legal)
 Las solicitudes pueden incluir:
- Acción correctiva: acción que pretende realinear el desempeño
actual con el desempeño planificado. Habitualmente por desempeño
actual defectuoso
- Acción Preventiva: acción que pretende prevenir una posible futura
desviación. Habitualmente se implemente a priori, antes de que
suceda la desviación
- Reparación de defectos: acción para modificar una no conformidad
de un producto o alguno de sus componentes
- Actualizaciones: cambios en los documentos del proyecto

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Gestionar el Conocimiento del proyecto
Consiste en utilizar el conocimiento existente y crear otro nuevo para cumplir los
objetivos del proyecto y, al mismo tiempo, contribuir al aprendizaje organizacional.
Se obtiene un doble beneficio:
• Se aprovecha el conocimiento previo para mejorar los resultados del
proyecto.
• El conocimiento creado por el proyecto estará disponible para apoyar a
futuros proyectos de la organización
Consideraciones a tener en cuenta en relación a este proceso:
 Conocimiento "explícito": el que puede codificarse fácilmente por palabras o
imágenes
 Conocimiento "tácito": es personal y difícil de expresar como experiencias y
creencias
- La gestión del conocimiento se encarga de gestionar ambos: explícito y
tácito

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- El objetivo es utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento
- Gestionar el conocimiento no sólo implica documentarlo para compartirlo
- Gestionar el conocimiento no sólo implica crear lecciones aprendidas al
cierre
- El conocimiento explícito codificado carece de contexto y se presta a
interpretaciones
- El conocimiento tácito tiene contexto incorporado, pero es difícil de
codificar.
- La organización debe fomentar que las personas compartan conocimiento a
través de un clima de confianza para que las personas estén motivadas.

DOCUMENTO:
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Entradas del proceso
Juicio de expertos

DOCUMENTO:
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Ya descrita en procesos anteriores.
Gestión del conocimiento
• Las herramientas y técnicas de gestión de conocimiento conectan personas
de manera que puedan trabajar juntas para crear nuevo conocimiento,
compartir conocimiento tácito e integrar conocimientos de diversos
miembros del equipo.
• Las herramientas y técnicas pueden incluir las siguientes:
- Creación de relaciones de trabajo: interacción social informal y redes
sociales en línea * Comunidades de práctica y grupos de interés especial
- Reuniones: incluidas las virtuales
- Aprendizaje por observación ("work shadowing") *Aprendizaje por
observación invertida ("reverse shadowing")
- Foros de discusión: grupos focales
- Eventos de intercambio de conocimiento: seminarios y conferencias
- Talleres: sesiones de resolución de problemas
- Narraciones

DOCUMENTO:
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Gestión de la información
• Las herramientas y técnicas para gestionar la información se utilizan para
crear y conectar a las personas con la información.
• Efectivas para compartir conocimiento explícito, simple, inequívoco y
codificado.
• También pueden ayudar a las personas a encontrar información relevante.
Métodos para codificar el conocimiento explícito
Registro de lecciones aprendidas
Servicios de biblioteca Recopilación de la información
Sistema de información para la dirección de proyectos
Habilidades interpersonales y de equipo

DOCUMENTO:
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Salida del proceso
Registro de lecciones aprendidas
• Es un documento que incluye aspectos como los siguientes:
- y descripción de la situación.
- Categoría Impacto, recomendaciones y acciones propuestas con la
situación.
- Puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades realizados.

DOCUMENTO:
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- Puede documentarse usando vídeos, imágenes, audios u otros medios
adecuados.
• Se recopilan las lecciones aprendidas la final del proyecto o de la fase,
dentro de un repositorio de lecciones aprendidas.
• El repositorio se crea tempranamente en el proyecto y luego se utiliza como
entrada de otros muchos procesos a lo largo del proyecto, por lo que se irá
actualizando a medida que avanza el proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Consiste en seguir, revisar e informar el avance general con la finalidad de cumplir
con los objetivo de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
El beneficio del proceso es que permite a los interesados comprender el estado
actual del proyecto y abordar los posibles problemas de desempeño.
Es un aspecto que se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Es necesario
recopilar, medir y evaluar las medidas y las tendencias del desempeño; pudiendo
identificar las áreas que necesiten una atención especial.

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 39
El control incluye determinar si es necesario tomar acciones preventivas o
correctivas y la modificación de los documentos del proyecto.
¿Qué se hace durante el monitoreo y control del proyecto?
 Comparar el desempeño real del proyecto con el desempeño planificado
 Evaluar el desempeño del proyecto para determinar si es necesario solicitar
cambios
 Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto
 Proporcionar pronósticos de tiempo y costos
 Monitorear la implementación de los cambios aprobados
 Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado
 Asegurar que el proyecto se mantiene alineado con las necesidades de
negocio

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DEL PROYECTO
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La idea principal de este proceso es la siguiente: hay que recopilar datos del
desempleo del trabajo del proyecto para analizarlos y determinar si es necesario
solicitar un cambio al proyecto o si, por el contrario, no es necesario porque todo
se está desarrollando de acuerdo al plan y se puede continuar con la ejecución.
Información de desempeño del trabajo.

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• Los datos de desempeño del trabajo se recopilan a través de los procesos
de ejecución del proyecto.
• Sin embargo, para que los datos se conviertan en información de
desempeño, los datos deben compararse con el plan para la dirección del
proyecto y otros documentos.
• Las métricas específicas de desempeño planificado para alcance, tiempo,
costos y calidad se definen en el plan para la dirección del proyecto.
• Se requiere recopilar los datos de desempeños reales para compararlos
con las métricas de desempeño planificadas.
• De la comparación entre ambos datos, se podrá determinar si el proyecto
está cumplimiento con los parámetros planificados o si está incurriendo en
una variación, fuera de los umbrales permitidos.
• La información de desempeño del trabajo apoya la toma de decisiones del
proyecto.
Análisis de datos

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DEL PROYECTO
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DOCUMENTO:
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Salidas del proceso
Informes de desempeño del trabajo.
• La información de desempeño del trabajo se combina, registra y distribuye
en formato físico o electrónico con la finalidad de generar decisiones o
acciones.
• Los informes de desempeño son la representación física o electrónica de la
información del desempeño del trabajo, que circulan entre los interesados
del proyecto.
• El informe de estado y de avance son habitualmente los más utilizados.
¿Qué incluyen estos informes?

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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Gráficos
Información sobre el valor ganado
Líneas de tendencia y pronóstico
Gráficas de consumo de reservas
Histogramas de defectos
Informes de calor ("heat reports")
Cuadros de mando tipo semáforo
• Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y
los reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para modificar algún
elemento del proyecto como, por ejemplo: alcance, cronograma, costos,
calidad, recursos, etc.
• Los cambios pueden impactar en el plan para la dirección del proyecto, en
otros documentos o en los entregables del proyecto.
• Los cambios solicitados pueden incluir:

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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- Acción correctiva: acción que pretende corregir un resultado
defectuoso para regresar dentro de los parámetros planificados.
- Acción preventiva: acción que pretende evitar una posible futura
desviación, normalmente como consecuencia de un análisis de
tendencias.
- Reparación de defectos: acción que pretende corregir un producto o
componente que ha cumplido satisfactoriamente la conformidad
planificada.
Realizar el Control Integrado de cambios
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar o rechazar las
solicitudes, gestionar los cambios a los entregables o documentos (si el cambio es
aprobado) y comunicar las decisiones.
En este proceso se revisan todas las solicitudes de cambio al plan para la
dirección del proyecto, entregables o cualquier documento del proyecto y
determina la resolución de las solicitudes de cambio

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 El control integrado de cambios es responsabilidad última de director del
proyecto
 Los cambios pueden impactar en cualquier elemento del proyecto
 Cualquier interesado involucrado puede solicitar un cambio al proyecto
 Los cambios pueden ocurrir en cualquier momento del ciclo de vida del
proyecto * Antes de ser aprobadas las líneas base, los cambios no
necesitan ser controlados de manera formal. Cuando las líneas base se han
aprobado, si es requerido este proceso
 Los cambios pueden iniciarse de manera verbal pero obligatoriamente
deben quedar registrados por escrito de acuerdo al proceso formal
establecido al efecto
 Las solicitudes de cambio requieren de un análisis de impacto en otras
áreas
 Las solicitudes de cambio pueden ser aprobadas, rechazadas o aplazadas
 El responsable será el director del proyecto o el patrocinador
 Se crea un Comité de Control de Cambios para decidir sobre solicitudes
críticas

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La idea principal de este proceso es la siguiente: se reciben las solicitudes de
cambio al proyecto, se analizan y se decide si se aprueban o se rechazan. Si se
aprueba el cambio, habrá que implementar algún tipo de acción. Todas las
solicitudes de cambio se documentan en el Registro de Cambios.

DOCUMENTO:
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• Muchos procesos generan solicitudes de cambio como salidas.
• Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas, preventivas o
reparación de defectos.
• Los cambios solicitados pueden impactar o no en las líneas base del
proyecto.
• Las decisiones sobre los cambios son habitualmente tomadas por el propio
director del proyecto.
• Los cambios a las líneas base debería acompañarse por un análisis de
impacto en costo, cronograma y otras áreas y deberían ser aprobados por
el Comité de Control de Cambios además del cliente y patrocinador.
• Sólo los cambios aprobados se incorporan al proyecto.
Herramientas y técnicas.
Herramientas de control de cambios.
• Hay que proceder a la gestión de la configuración, es decir, a documentar
adecuadamente los cambios tanto en los entregables como de los
documentos del proyecto, con la finalidad de mantener la consistencia de

DOCUMENTO:
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los elementos y mantener una correcta gestión de versiones de entregables
y documentos.
• Las herramientas también deben apoyarse en las siguientes actividades:
- Identificar cambios
- Documentar los cambios
- Decidir sobre los cambios
- Hacer seguimiento de los cambios
Análisis de datos

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Salidas del proceso
Solicitudes de cambio aprobadas.
• Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el
comité de control de cambios o un miembro del equipo designado.
• Las solicitudes pueden aprobarse, rechazarse o aplazarse.
• Las solicitudes de cambio aprobadas implementan algún tipo de acción
correctiva, preventiva o reparación de defectos a través del proceso Dirigir y
liderar el trabajo del proyecto.
• Las solicitudes de cambio aplazadas o rechazadas se comunican a la
persona o grupo que las solicita.

DOCUMENTO:
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• El estado de todas las solicitudes de cambio se documenta en el registro de
cambios.
Cerrar Proyecto o Fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades para el proyecto, fase
o contrato. Los beneficios asociados a este proceso son que la información del
proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del
equipo de la organización se liberan para acometer nuevos esfuerzos.

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
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Durante el cierre del proyecto, el director revisará el plan para la dirección del
proyecto para asegurarse que todo el trabajo ha sido completado. El director del
proyecto debe proceder a completar las actividades de cierre administrativo del
proyecto:
Actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación del proyecto o
fase
• Asegurar que todos los documentos y entregables estén actualizados.
 Asegurar que todos los incidentes están resueltos
 Confirmar la entrega y aceptación formal de los entregables
 Asegurar que todos los costos son asignados al proyecto
 Reasignar el personal * Ocuparse del exceso de materiales
 Reasignar los recursos tanto humanos como materiales
 Elaborar informes finales del proyecto, según las políticas de la
organización
Actividades relacionadas con la completitud de acuerdos contractuales

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 53
 Confirmar la aceptación formal del trabajo del vendedor
 Finalizar las reclamaciones abiertas
 Actualizar los registros para reflejar los resultados finales
 Archivar la información para su uso futuro
Actividades necesarias para:
 Recopilar los registros del proyecto o fase
 Auditar el éxito o fracaso del proyecto
 Gestionar el intercambio de conocimiento
 Identificar las lecciones aprendidas
 Archivar la información del proyecto para su uso histórico futuro
Actividades necesarias para transferir los productos, resultados o servicios
Recopilar las sugerencias para mejorar las políticas de la organización Medir la
satisfacción del cliente

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 54
La idea principal del proceso es la siguiente: el director debe asegurar que todo el
trabajo ha sido completado, que el cliente acepta formalmente el entregable final y
proceder al cierre administrativo del proyecto con un informe final.
El proyecto no finaliza cuando el cliente acepta formalmente el entregable ni
cuando se procede a la transferencia del producto, resultado o servicio; si no
cuando se completan todas las actividades del cierre administrativo.
Entradas al proceso
Entregables aceptados.
• Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador.
• La aceptación se lleva a cabo con un documento formal por escrito que el
cliente envía al patrocinador
Herramientas y Técnicas

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 55
Análisis de datos.
Reuniones
• Se utilizan para confirmar que los entregables han sido aceptado, para
formalizar el cumplimiento de contratos, para evaluar la satisfacción de los
interesados, para recopilar lecciones aprendidas, para transferir
conocimientos y para celebrar el éxito.

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 56
• Pueden ser presenciales, virtuales, formales o informales.
• Se denominan: reuniones de cierre, reuniones de conclusión con el cliente y
reuniones de celebración.
Salidas del proceso
Informe final
 Descripción en forma resumida del proyecto o fase
 Objetivos de alcance, criterios utilizados para evaluar el alcance y evidencia
de cumplimiento
 Objetivos de calidad, criterios utilizados para evaluar la calidad, verificación
de fechas e hitos reales y las razones de las variaciones
 Objetivos de costos, incluidos el rango aceptable de costos, los costos
reales y las razones de las posibles variaciones
 Resumen de la información de validación del producto, resultado o servicio
final
 Objetivos del cronograma, incluyendo si los resultados alcanzaron los
beneficios a los que el proyecto se comprometió.

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 57
 Resumen de cómo el producto, servicio o resultado final alcanzó las
necesidades de negocio identificadas en el plan de negocio. Si no se
alcanzaron, se indicará el grado en el que lo hicieron
 Resumen de los riesgos o incidentes encontrados en el proyecto y cómo se
solucionaron

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 58
Bibliografía
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/
clase4_pdf1.pdf

DOCUMENTO:
DEL PROYECTO
Pág. 59

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Tabla de contenido

Gestión de la Integración del proyecto .................................................................... 2

Introducción a la Gestión de la integración ............................................................. 2

Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto ..................................................... 8

Herramientas y Técnicas ....................................................................................... 12

Salidas del proceso ............................................................................................... 14

Desarrollar el Plan para la Dirección del proyecto ................................................. 16

Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto ............................................................ 24

Gestionar el Conocimiento del proyecto ................................................................ 33

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ..................................................... 39

Realizar el Control Integrado de cambios ............................................................. 46

Cerrar Proyecto o Fase ......................................................................................... 52

Introducción a la Gestión de la integración

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades

tendentes a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos

directivos dentro del proyecto. Un proyecto es como un puzle compuesto por

las piezas encajan, todas están relacionadas.

El objetivo de la Gestión de la Integración es lograr que todas las piezas funcionen

en un proceso en el resto de procesos y cómo se interrelacionan. En un proyecto,

y cómo funcionan los procesos es compleja de adquirir en este preciso momento,

cuando la asignatura está comenzando, pero, sin embargo, será el objetivo

del proyecto y saber cómo interactúan los procesos entre sí.

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto

5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

6. Realizar el Control Integrado de Cambios

7. Cerrar el Proyecto o Fase

Conceptos clave para la Gestión de la Integración.

El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta

responsabilidad no puede delegarse ni transferirse. Debe conocer cómo combinan

los diferentes procesos, por ejemplo: si fuera necesario, a mitad de la ejecución

revisar el presupuesto, modificar el plan de gestión de recursos, modificar el

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

manifiesto que nada sucede de forma autónoma en un proyecto.

La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a:

 Proporcionar un plan para la dirección del proyecto para cumplir los

 Asegurar el alineamiento de las fechas límites del proyecto y del producto

 Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado

 Gestionar el desempeño del trabajo

 Medir y monitorear el avance del proyecto y tomar acciones si fuera

 Recopilar datos sobre los resultados alcanzados y analizar los datos

 Informar sobre los resultados y datos obtenidos a los interesados relevantes

 Completar todo el trabajo del proyecto.

 Cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto

Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración.

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áreas de conocimiento, por ello las tendencias en la gestión de la integración

• Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e

información gestionada hace indispensable la utilización de un Sistema de

Información para la Dirección de Proyectos (PMIS, por sus siglas en inglés)

que sirva para recopilar, analizar y disponer de la información de forma

• Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar documentos,

el equipo puede utilizar herramientas visuales de gestión, sobre todo, para

el equipo. El beneficio fundamental es que facilita la transferencia de

conocimiento prácticamente a tiempo real.

• Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de

conocimiento derivado de las nuevas formas de trabajo más virtuales y

temporales, se requieren procesos más rigurosos para documentar y

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

no sólo va a tener responsabilidades del inicio al cierre del proyecto si no