03 Informacion Financiera de La Gestion Del Proyecto

Información financiera de la gestión
del proyecto
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Indice
Información financiera de la gestión del proyecto 4
I. Introducción 4
II. Objetivos 5
III. Gestión financiera del proyecto 5
IV. Administración financiera del proyecto 6
4.1. Los objetivos de los proyectos 6
4.2. El presupuesto de costes 8
4.3. El seguimiento del presupuesto de costes 9
4.4. Cálculo y análisis de desviaciones 11
V. Estados financieros del proyecto 13
5.1. Características de los estados financieros de proyectos 13
5.2. Principales estados financieros de proyectos 14
5.3. Los estados financieros de proyectos internacionales y plurianuales 17
5.4. Utilidad de los estados financieros de proyectos 18
VI. Evaluación del desarrollo del proyecto 19
6.1. Métricas e indicadores 19
6.2. Tipología 21
6.3. Gestión de métricas 22
6.3.1. El éxito de un proyecto 22
6.3.2. Evaluación del proyecto 23
6.3.3. Mejora de procesos internos 24
6.4. Diseño de métricas 24
6.5. Análisis individualizado de algunas métricas 27
6.5.1. Métrica de valor agregado 27
6.5.2. Indicadores de costes 28
6.6. Otras métricas relevantes 29
6.6.1. Rentabilidad de la inversión (ROI) 30
6.6.2. Otras métricas de rentabilidad 31
6.6.3. Indicador de eficiencia 32
6.6.4. Valor económico añadido (EVA) 33
6.7. Adaptación de los indicadores 33
6.7.1. Uso en diferentes industrias y sectores económicos 33
6.7.2. Utilización en diferentes situaciones 34
VII. La modelización del proyecto 34
7.1. Relevancia de los modelos 35
7.2. Características de los modelos 35
7.3. El proceso de modelización 36
VIII. Resumen 38
IX. Lecturas recomendadas 39
Lectura 1 - Hacia la gestión cuantitativa en la gestión de proyectos 39
Lectura 2 - El papel del Project Manager en el desarrollo de proyector universitarios multidisciplinares 39
Lectura 3 - Gestión de indicadores en proyectos de software 40
Lectura 4 - Las sociedades de capital de riesgo en Andalucía 40
Ejercicios 41
Caso práctico: evaluación de la eficacia financiera de los proyectos 41
Recursos 42
Enlaces de Interés 42
Glosario. 42
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Información financiera de la gestión del proyecto
I. Introducción
La aceptación de un proyecto y su posterior desarrollo no es un proceso exento de dificultades. Cada vez se
insiste más en la importancia de su éxito, consecuencia no solo de una clara definición de sus objetivos, sino
también de un adecuado seguimiento del mismo. En este sentido, resulta fundamental identificar todas las
actividades que será necesario llevar a cabo y asignar responsabilidades por las mismas. Esto permitirá asegurar
la recopilación de información desagregada que el gerente habrá de analizar, para detectar posibles problemas y
adoptar medidas correctoras, si fuera necesario.
Desde el punto de vista de la gestión financiera, la variable más relevante son los costes y el instrumento más
útil para manejarlos es el presupuesto de costes. Este debe elaborarse incorporando estimaciones que sean lo
más cercanas posibles a la realidad. Es recomendable que el gerente lo utilice, no solo como un elemento de
referencia inicial, sino también como base para el seguimiento y control. Las diferencias que surjan entre lo real
y lo previsto, denominadas desviaciones, podrán tener diferentes causas: técnicas, derivadas de la cantidad de
recursos utilizados; económicas, relacionadas con los precios de los factores; o de otro tipo, como retrasos
debidos a causas ajenas a la empresa.
La labor del gerente no debe limitarse a detectar las variaciones en la evolución del proyecto, sino que ha de
asumir la responsabilidad de reconducir la situación, de modo que el resultado final esté dentro del conjunto de
soluciones aceptables, delimitado por el triángulo de triple restricción. Este instrumento de gestión considera
como criterios de éxito y, por extensión, objetivos fundamentales a alcanzar, el que el proyecto se lleve a cabo
dentro del tiempo previsto, conforme a unos niveles mínimos de calidad y sin sobrepasar los costes máximos
establecidos.
De lo anterior se deduce que, para que la gestión de proyectos sea eficiente, es necesario disponer, no solo
de datos cuantitativos correspondientes a los valores globales de las diferentes magnitudes, sino también de
información cualitativa que permita determinar en qué nivel de desempeño se está respecto de lo que se
pretende alcanzar. Esto se ha concretado en el desarrollo de métricas e indicadores, algunos de los cuales son
específicos de la gerencia de proyectos, como el valor agregado, mientras que otros son comunes a otras áreas
de la actividad empresarial, como sucede con los ratios de rentabilidad. Cuanto más frecuente sea el cálculo de
estos parámetros, mayor capacidad de reacción habrá frente a posibles contratiempos.
Ha de mencionarse que algunos de los rasgos diferenciadores de los proyectos, como su carácter único, hace
que resulte conveniente el realizar evaluaciones ex post de las que extraer lecciones a aprender que puedan
incorporarse en el futuro a las nuevas iniciativas que se lleven a cabo.
La importancia de alcanzar las metas fijadas y de poder dar respuesta a los cambios que surjan, tanto internos
como externos, ha contribuido a que la modelización adquiera una mayor relevancia. Conociendo, de antemano, el
posible comportamiento de las variables críticas del proyecto, resulta más fácil responder adecuadamente a las
nuevas condiciones.
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II. Objetivos
Tras el estudio de esta unidad, el alumnado habrá alcanzado los siguientes objetivos:
Valorar la importancia de los objetivos para el éxito de un proyecto, en particular, de los

costes.
Elaborar un presupuesto de costes y realizar su seguimiento.
Conocer las principales métricas e indicadores de proyectos.
Valorar la importancia del proceso de modelización para una gestión más eficiente de
los proyectos.
III. Gestión financiera del proyecto

El desarrollo de un proyecto tiene lugar a lo largo de varias fases, cada una de las cuales requiere la realización
de diferentes tareas relacionadas con su financiación.
Figura 2.1. Ciclo de vida de un proyecto.
Fuente: Lledó y Rivarola (2007).
La fase de inicio, también denominada preinversión, se centra en el proceso de evaluación del proyecto y en
la búsqueda de los recursos financieros necesarios que permitan llevarlo a cabo.
Las fases de planificación, ejecución y control tienen lugar solamente para proyectos que ya han sido
aceptados. Sus objetivos prioritarios son el asegurar que estos se realizan conforme a lo previsto. Es el
momento en el que se concentra la mayor parte de las funciones de gestión financiera.
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Finalmente, la fase de cierre determina la conclusión del proyecto dando paso a la posterior evaluación, en la
que el análisis a posteriori de toda la información recopilada permitirá identificar posibles aspectos a mejorar
para futuros proyectos.
IV. Administración financiera del proyecto

La administración de proyectos se define como “la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto” (Lledó y Rivarola, 2007).
Aun cuando este proceso utiliza herramientas habituales en la gestión de cualquier organización, como pueden
ser, por ejemplo, las negociaciones con proveedores o la motivación de los empleados, su enfoque está
condicionado por lo que constituyen rasgos diferenciadores de cualquier proyecto:
Su duración limitada: mientras que cualquier empresa se plantea el estar operativa de forma continuada, los
proyectos tienen un período de vida finito.
Sus objetivos específicos que, una vez alcanzados, permiten considerar que el proyecto se ha concluido.
4.1. Los objetivos de los proyectos

Los objetivos de los proyectos se establecen de forma individual y definible, lo que permite su seguimiento y
evaluación. Están vinculados al desarrollo práctico del proyecto, pero no han de confundirse con los beneficios
esperados del mismo. Por ejemplo, en el lanzamiento de una nueva línea de productos un objetivo puede ser la
construcción de una nueva fábrica en un plazo de dieciocho meses. Si transcurrido ese tiempo la instalación está
disponible para comenzar a producir, el objetivo se considerará cumplido. Son los flujos de caja que la empresa
espera obtener los que explican que el proyecto haya sido aceptado por resultar rentable.
Los objetivos tienen carácter múltiple, ya que son muchos los aspectos cuya interrelación juega un papel
relevante durante la realización del proyecto, condicionando el resultado final a obtener. Esto explica que se les
considera como los criterios de éxito ya que, dependiendo de su grado de cumplimiento, el nivel de satisfacción
final será mayor o menor. Los más habituales son:
Tiempo.
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Coste.
Desempeño.
Riesgo.
Seguridad.
El reto para el gerente de proyectos consiste en equilibrarlos, ya que suelen estar sujetos a limitaciones por parte
de la dirección y a requisitos legales o estatutarios.
4.1.1. La importancia de los costes
Los costes están presentes en todos los proyectos y constituyen un objetivo sujeto a restricciones, ya que son
la variable que representa la cuantía monetaria que la empresa está dispuesta a gastar para disponer de los
recursos necesarios que hagan posible la viabilidad del proyecto. Su limitación puede provenir tanto de la
propia organización (planes de inversión, limitaciones de fondos...) como de fuera (dificultades para la obtención
de créditos).
Están relacionados con los otros objetivos fundamentales de tiempo y desempeño o calidad, de manera que
habitualmente se representa como el triángulo de triple restricción.
Figura 2.2. Triángulo de triple restricción
Fuente: Wallace (2014)
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Lo que el gerente de proyectos ha de perseguir es que el proyecto se complete dentro del límite de tiempo
máximo establecido, sin exceder el importe máximo de costes y superando unos niveles mínimos de calidad. El
cumplimiento de estas tres condiciones puede darse en diferentes grados, lo que delimita un área posible de
resultados aceptables.
Figura 2.3. Resultados aceptables de proyectos
Fuente: Wallace (2014)
De lo anterior se deduce que mejoras en el desempeño, que conlleven una mayor calidad, requerirán de más
tiempo, incrementando los costes. Este esquema de interrelación entre estas variables resulta de gran utilidad
durante el seguimiento del proyecto, ya que proporciona una orientación sobre el efecto necesario a conseguir
por las medidas de control a adoptar, para que los resultados vuelvan a estar en línea con lo planificado.
4.2. El presupuesto de costes

Es una herramienta fundamental para la gestión y administración financiera del proyecto. Se elabora con base en
estimaciones de costes. Con el fin de que estas previsiones resulten lo más ajustadas posible a la realidad, es
conveniente que se identifiquen de forma detallada las distintas actividades a llevar a cabo y se utilicen precios
actualizados para su valoración. Dado que va a ser la referencia para la evaluación de uno de los criterios de éxito
del proyecto, es recomendable involucrar en su elaboración al personal responsable de las distintas tareas. De este
modo, pueden evitarse sesgos en la forma de inflación de los precios y escenarios optimistas en cuanto a su
cumplimiento.
La formulación del presupuesto puede realizarse aplicando dos enfoques diferentes:
Ascendente (bottom-up approach): consiste en estimar los costes de cada actividad a realizar para luego
sumarlos, obteniendo el prespuesto total.
Descendente (top-down approach): se estima el coste total del proyecto y se distribuye entre las diferentes
actividades.
La estimación de los costes puede realizarse tomando como base información de anteriores o similares
proyectos, aplicando modelos econométricos o a partir de cálculos directos.
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En un proyecto de reutilización de unas instalaciones industriales, una de las fases a

completar consiste en el montaje de paneles de energía solar. Se han identificado como
actividades necesarias la contratación de personal eventual para la preparación de la
superficie a utilizar, el alquiler de maquinaria especializada y la adquisición de material
específico para el almacenamiento y conducción de la energía generada. Se necesita elaborar
su presupuesto de costes.
Solución
El presupuesto puede formularse aplicando dos enfoques distintos, que pueden generar
diferentes resultados:
a) Enfoque ascendente
Se estima el coste de cada una de las actividades a realizar:
b) Enfoque ascendente
El punto de partida es la cuantía presupuestada para esta fase del proyecto, que es de 7.500
€. La dirección ha decidido asignar el 30 % a las actividades de contratación y alquiler, y el
resto a la compra de material específico.
4.3. El seguimiento del presupuesto de costes

En la fase de ejecución del proyecto, la generación de la información tiene lugar a nivel de cada actividad.
Dependiendo del grado de complejidad de la estructura organizativa existente, del horizonte temporal de las tareas
a realizar y de las posibles interrelaciones y dependencias entre las distintas actividades, el responsable de estas
se debe limitar a recopilar esta información o a complementarla con algún análisis.
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Figura 2.4. Flujo de información en la gestión financiera del proyecto.
Fuente: elaboración propia.
La gestión financiera del proyecto presenta muchos aspectos en común con la que se lleva a cabo en cualquier
empresa. Conocidos los datos de costes efectivamente incurridos, lo relevante es poder implementar un control
efectivo, que permita adoptar posibles medidas correctoras en caso necesario.
Figura 2.5. El proceso de control en un proyecto.
El gerente del proyecto, como responsable máximo del mismo, debe asegurarse de que el seguimiento no se
limite a la comparación de los datos reales con los presupuestados, sino de que se analicen las diferencias
resultantes para identificar las causas que las han originado. Esto permitirá adoptar las medidas correctoras
necesarias que aseguren que el proyecto siga siendo un éxito, es decir, que los niveles a alcanzar para sus
objetivos sigan estando dentro del área de los aceptables, delimitada por el triángulo de triple restricción.
Para ello, el gerente de proyectos debe hacer uso de lo que se conoce como línea de navegación; una línea que,
dentro del triángulo, orienta sobre la calidad y el éxito del proyecto. Esta debe pasar por la posición observada del
proyecto y por la zona de resultados aceptables, además de mantener constante el nivel de calidad, proponiendo
diferentes combinaciones de tiempo y costes que se alcanzarán según se consiga que el proyecto se desplace
sobre la línea, de arriba a abajo. Esto permite reducir el tiempo, aunque con la contrapartida de aumentos en los
costes.
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Figura 2.6. Línea de navegación del gerente del proyecto.
Fuente: Wallace (2014).
Se dispone de información sobre los costes reales en los que se ha incurrido al realizar las
actividades del proyecto considerado en el ejemplo anterior:
Se pide realizar el seguimiento del presupuesto.
Solución
Una adecuada gestión financiera del proyecto no debe limitarse a la comparación entre los
datos presupuestados y los reales.
Las diferencias muestran un exceso de gastos sobre el presupuesto del 11,9 %. El signo de
las desviaciones, negativo, indica que en todas las actividades ha habido sobregasto.
4.4. Cálculo y análisis de desviaciones

En el control de gestión que se lleva a cabo a nivel de empresa es habitual el cálculo de desviaciones con base
en costes estándar. Con ellas lo que se pretende es determinar el sentido y origen de la variación.
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Tabla 2.1. Tipología de las desviaciones.
A nivel de gestión de proyectos es posible calcular las desviaciones para cada actividad. Solo es necesario
adaptar ligeramente sus expresiones de cálculo, sustituyendo las referencias a datos estándar por los
presupuestarios. Su análisis posterior permitirá conocer si son la consecuencia de haber utilizado más recursos de
los previstos (desviación técnica), de modificaciones en los precios (desviación económica) o de ambas.
La nomenclatura a utilizar sería la siguiente:
Qp
Cantidad de recursos presupuestados.
Qr
Cantidad de recursos reales.
Pp
Precio unitario presupuestado.
Pr
Precio unitario real.
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Tabla 2.2. Cálculo de las desviaciones en la gestión de proyectos.
Se dispone de información sobre las cantidades y precios de los recursos empleados en la

realización de las actividades del ejemplo considerado anteriormente.
Se pide calcular las desviaciones.
Solución
El cálculo de las desviaciones se realiza tomando en consideración los datos reales y los
presupuestados.
La información que proporcionan los cálculos resulta muy útil para la gestión. En la actividad
de contratación de personal eventual la desviación técnica es negativa porque se han trabajado
más horas de las previstas. Sin embargo, la desviación económica es positiva porque el coste
unitario ha sido inferior al presupuestado. En la actividad de alquiler de maquinaria
especializada el coste ha sido superior al previsto, por lo que la desviación económica es
negativa. La desviación técnica es positiva al requerirse menos tiempo de trabajo de las
máquinas. Para la actividad de compra de material específico solo se puede calcular la
desviación global, ya que no se dispone de información detallada sobre las cantidades y
precios unitarios.
V. Estados financieros del proyecto

Estos estados se formulan solamente para los proyectos que, por su volumen y características, puedan
asemejarse a líneas de negocio independientes, para las que es posible determinar ingresos y gastos, y asignar
partidas de activos y pasivos.
5.1. Características de los estados financieros de proyectos
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Los estados financieros de proyectos son documentos contables cuyo carácter evoluciona a lo largo de los años
de duración del proyecto.
Comienzan siendo previsionales, incorporando las diferentes estimaciones con las que se trabaja en el
momento de la toma inicial de decisiones.
Conforme transcurren los ejercicios, combinarán datos reales del año actual con proyecciones futuras.
Al finalizar el proyecto permitirán el cálculo de las principales magnitudes económicas relativas al mismo,
tales como la ganancia o pérdida o el valor de los activos.
Deben elaborarse aplicando los mismos principios y criterios de valoración contables que la empresa utiliza
para la formulación de sus cuentas anuales. No en vano, lo que se pretende es que los estados financieros globales
sean el resultado de consolidar los estados financieros correspondientes a los distintos proyectos individuales.
No son iguales a los flujos de caja, en base a los cuales se determina la viabilidad del proyecto, ya que existen
importantes diferencias entre ambos respecto a los conceptos incluidos. Como ya se indicó en epígrafes
anteriores, el gasto anual correspondiente a la dotación de amortización no forma parte de los flujos de caja,
aunque sí es un elemento integrante de los estados financieros.
5.2. Principales estados financieros de proyectos

En aquellas situaciones en que el proyecto tenga un único titular, aunque las fuentes de financiación sean de
origen diverso (p. ej., préstamos o fondos propios), los estados financieros serán los normalmente utilizados en el
ámbito contable, es decir:
Cuenta de pérdidas y ganancias.
Balance.
Estado de flujos de efectivo.
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En los casos en que el proyecto sea el resultado de la iniciativa de dos o más empresas, para la formulación de
los estados financieros habrá que tener en cuenta la forma jurídica que se adopte. Si lo que resulta es una empresa
independiente cuya actividad es la del proyecto, los estados financieros del proyecto serán los mismos que los
estados contables de esta empresa. Si no existiera esta diferenciación jurídica, la información a proporcionar del
proyecto estaría sujeta a los requisitos específicos de los distintos socios y abarcaría, como mínimo, los mismos
documentos señalados inicialmente para el caso de un único titular.
5.2.1. Cuenta de pérdidas y ganancias
Incluirá toda la información correspondiente a los ingresos y gastos del proyecto en un determinado ejercicio.
No existe un formato específico para este documento a nivel de proyecto, aunque sí para su formulación por una
empresa.
Dado el carácter previsional de estas partidas al inicio del proyecto y cuando estén referidos a ejercicios
futuros, su nivel de desglose será menor que para los estados contables de una empresa.
Un esquema posible del mismo sería el siguiente para cada uno de los años del proyecto:
Tabla 2.3. Cuenta de pérdidas y ganancias de un proyecto
Fuente: elaboración propia
Si el proyecto lleva asociada alguna financiación específica que dé lugar a ingresos y gastos financieros,
estos deberán tomarse en consideración para la determinación del resultado final del proyecto.
Tabla 2.4. Determinación del resultado del proyecto
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5.2.2. Balance
Proporcionará información sobre los activos y pasivos del proyecto. Si la empresa estuviera utilizando de
forma parcial algunos de estos elementos, compartiendo su uso con otros proyectos, reconocerá la parte
proporcional de los mismos que le corresponda, en línea con el tratamiento contable establecido para
“Explotaciones y activos controlados de forma conjunta” por el Plan General Contable en su Norma de Registro y
Valoración vigésima.
Al igual que se ha mencionado para la cuenta de pérdidas y ganancias, no existe un formato

específico para este documento a nivel de proyecto. El nivel de desagregación de las
partidas estará en función de la información disponible.
Un esquema posible del mismo para cada uno de los ejercicios de duración del proyecto podría ser el
siguiente:
Tabla 2.5. Balance de un proyecto
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5.2.3. Estado de flujos de efectivo
Recogerá todos los cobros y pagos relacionados con el proyecto que han tenido lugar en cada uno de los
períodos del mismo. Es un documento de gran importancia en el ámbito de la gestión de proyectos porque
proporciona información sobre la tesorería del mismo. Se elabora sobre la base del criterio de caja y no el de
devengo como los demás documentos contables. Al igual que sucede con su cuenta anual homónima, los flujos
de caja pueden clasificarse en los de explotación, inversión y financiación. Un posible esquema de este
documento a nivel de proyecto es el siguiente:
Tabla 2.6. Estado de flujos de efectivo de un proyecto
En el anexo I, se explican las principales diferencias con respecto de los estados financieros de una empresa.
5.3. Los estados financieros de proyectos internacionales y

plurianuales
En epígrafes anteriores se ha mencionado el importante papel que desempeña la financiación multilateral como
elemento favorecedor del desarrollo económico de muchos países.
Características financiación multilateral
Sus características peculiares, en particular que el aporte proceda de organismos internacionales que, a su
vez, los reciben de varios países y que su finalidad principal sea la generación de beneficios socio-económicos
(p. ej., construcción de infraestructuras de transporte, mejoras sanitarias, etc.), cuyos resultados se irán
consolidando en el largo plazo, en contraposición a una financiación estrictamente bancaria que persigue una
inmediata rentabilidad económica, condicionan el tipo de información necesaria a incluir en los estados
financieros del proyecto.
Ha de tenerse en cuenta que la financiación de este tipo de proyectos tiene lugar aplicando conceptos
presupuestarios. Es decir, una vez autorizado el proyecto, se aprueban también los importes asignados al mismo
para cada uno de los años. Esto explica la mayor importancia que tiene en este caso el criterio de caja en
contraposición al habitual en la contabilidad del devengo. En caso de existir desviaciones, será necesario
conseguir que las autoridades competentes acepten partidas adicionales de gasto.
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En el sector público lo que se persigue es la utilización de los fondos presupuestados en las conceptos para los
que se han aprobado, en el momento previsto y con la mayor eficiencia posible. El énfasis se pone en una correcta
estimación de gastos e inversiones más que en la no utilización de los importes presupuestados. De este modo, se
evita tener que solicitar fondos adicionales.
Cada organismo internacional fija sus propios criterios en cuanto a la documentación a exigir de cada proyecto.
No hay que olvidar que una de las finalidades fundamentales que estos estados financieros cumplen es la de servir
de base para las auditorías de proyecto que se puedan llevar a cabo a posteriori .
Tabla 2.7. Ejemplo de estados financieros de proyectos en el Banco Mundial
5.4. Utilidad de los estados financieros de proyectos

La elaboración de estados financieros de proyectos conlleva una serie de ventajas, entre las que cabe destacar
las siguientes:
Individualizar la información a nivel de proyecto
Este se configura como la unidad operativa de referencia.
Disponer de información económica
Disponer de información económica, relevante no solo para determinar la rentabilidad del proyecto, sino
también para determinar su contribución a la riqueza de la empresa.
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Comparación de estimaciones y datos reales
Es recomendable elaborar antes del inicio de las operaciones los estados financieros proyectados. De esta
forma, podrán identificarse y analizarse las posibles desviaciones.
Elaboración de auditorías de proyecto
Es un mecanismo de control y supervisión de la gestión del proyecto que utilizará estos estados financieros
como su documentación base.
Tabla 2.8. Contenido de auditoría de proyecto - Documentos revisados
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo (2010)
VI. Evaluación del desarrollo del proyecto

Una gestión eficiente de proyectos requiere de información sobre la definición, gestión y evolución de los
mismos.
6.1. Métricas e indicadores

Existen distintos conceptos, relacionados entre sí, que hacen referencia al hecho de disponer de información
significativa sobre el comportamiento y evolución de una actividad.
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Tabla 2.9. Conceptos relevantes de evaluación de actividad

La métrica implica definir el método de medición y la escala a utilizar. Según la naturaleza de las operaciones
que se estén midiendo, el método a emplear podrá ser objetivo (basado en métodos numéricos) o subjetivo
(incorpora juicios de valor). El aspecto limitador de las métricas es que ellas por sí mismas no pueden interpretar
los conceptos medibles, hace falta usar indicadores. Estos llevan incorporados el método de cálculo y la escala a
utilizar, así como el modelo y criterios de decisión.
Por ejemplo, el cálculo de un ratio como el de liquidez conlleva la existencia de todos los
elementos. Se determina en base a la aplicación de una fórmula establecida que consiste en
dividir activo corriente entre pasivo corriente (método de cálculo). Estas dos magnitudes se
miden en valores monetarios (escala). Si el valor resultante es mayor que uno, se dice que la
empresa tiene liquidez (modelo de decisión). Si este valor es inferior a uno, se considera que el
nivel de liquidez es bajo; lo ideal está en 1,5 y valores por encima de dos, se califican como
demasiada liquidez (criterio de decisión).
El Project Management Institute (Islas, 2010) destaca como beneficios más significativos del uso de métricas los
siguientes:
Se pueden diseñar adaptándolas a propósitos específicos en función de los intereses de la empresa.
Muestran la aportación de valor que supone el proyecto a la estrategia de la empresa.
Facilitan vender el valor de las soluciones en términos de negocio.
Permiten centrarse en los factores clave para la solución de los problemas.
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Olsina (2003) destaca como contribución de las métricas el hecho de que permiten que la medición sea más
objetiva que subjetiva. Asimismo, remarca la utilidad de los indicadores por permitir cuantificar conceptos medibles
para los que hay una necesidad de información con la finalidad de mejorar el proceso de toma de decisiones.
No resulta fácil implantar en un proyecto y, por extensión en una empresa, un sistema de métricas. Pueden existir
reticencias por parte de algunos gerentes a registrar sus operaciones por temor a que pongan de manifiesto sus
deficiencias y pueda ser usado en su contra. En otras ocasiones, el exceso de confianza o de ego por parte del
directivo puede llevarle a considerar el proceso de registro de métricas como una pérdida de tiempo innecesaria,
ya que si hay problemas será capaz de detectarlos en base a su experiencia sin necesidad de estos números.
6.2. Tipología
Una posible clasificación de métricas para la gestión de proyectos es la siguiente:
Tabla 2.10. Tipología de métricas

Fuente: Islas (2010)
Métricas de comparación
Proporcionan información para comprender mejor los intereses que tiene la empresa u organización que
acomete el proyecto. Se pretende convencer en base al valor que aportará a la estrategia y objetivos de la
empresa; por ejemplo, cuota de mercado.
Métricas de predicción
Proporcionan la base para formular estimaciones y definir los criterios de referencia y niveles de tolerancia;
por ejemplo, tasas de variación de los precios (IPC).
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Métricas de seguimiento
Permiten elaborar los informes de actividad del proyecto. Las funciones de control y monitorización no podrían
existir sin ellas; por ejemplo, niveles de ventas o desviaciones en mano de obra o en resultados.
Métricas de información
Deben tener una orientación constructiva, de aprender de la experiencia, de modo que los proyectos futuros
puedan gestionarse mejor; por ejemplo, costes medios incurridos.
6.3. Gestión de métricas

Resulta fundamental que desde el comienzo todos los participantes conozcan cómo se va a evaluar el proyecto,
es decir, qué métricas se van a utilizar. Para ello, la empresa debe identificar los hechos o eventos a registrar,
unidades de medición, estándares y límites de desempeño, procesos a emplear para informar sobre avances,
criterios de análisis de desempeño y métricas a analizar en las reuniones directivas de seguimiento del proyecto
(Islas, 2010).
Se considera que la gestión de métricas no puede ser igual para todos los proyectos. Dos son los factores a
tomar en consideración: por un lado, el tamaño del proyecto; por otro, la fase de desarrollo del proyecto.
Tabla 2.11. Gestión de métricas en función del tamaño del proyecto.

Fuente: TenStep (n. d.).
6.3.1. El éxito de un proyecto
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Es lo que persiguen todas las empresas. No es el resultado de la finalización del proyecto, sino la consecuencia
de que este ha alcanzado todos los objetivos que se habían establecido.
Desde el punto de vista de la gestión de métricas, la medición del éxito requiere un trabajo previo donde el
equipo gestor del proyecto tiene una gran importancia.
La definición de éxito de un proyecto exige una serie de etapas de trabajo.
Figura 2.7. Etapas en la definición de éxito de un proyecto
La identificación de los criterios de éxito del proyecto debe realizarse tomando en

consideración las características específicas incluidas en la definición del mismo. Estas podrán
ser de carácter interno (p. ej., aprobación rápida de entregas), orientadas a evaluar la eficacia y
eficiencia en la gestión del proyecto, o tener un carácter externo (p. ej., cumplimiento del
presupuesto y calendario previstos), lo que permitirá valorar si los objetivos y resultados se han
completado.
Cada criterio de éxito debe tener unos indicadores potenciales, tanto directos como
indirectos, que será necesario asignar. Deben clasificarse en diferentes categorías como
manera de asegurar que están proporcionando una visión equilibrada del proyecto. Es
recomendable que hagan referencia a aspectos tales como costes, duración, productividad,
calidad de las prestaciones, satisfacción del cliente, grado de rendimiento del equipo y valor
entregado. Se priorizarán buscando aquellas métricas que proporcionen mayor información
con un menor coste.
El proceso se completará estableciendo los objetivos a alcanzar, bien de forma unívoca o

fijando un posible rango (p. ej., fecha de entrega prevista de más/menos ocho días). Dado que
será necesario comparar los valores previstos con las métricas definidas, el proceso de
captura de información de las mismas (p. ej., periodicidad, departamento responsable…) ha de
detallarse explícitamente.
6.3.2. Evaluación del proyecto
Es habitual utilizar como instrumento de gestión la tabla de puntuación del proyecto. Esta no es más que el
resultado de asignar valores a determinados parámetros y permite cuantificar el nivel de realización del proyecto.
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Figura 2.8. Ejemplo: Tabla de evaluación de proyectos
El proceso de evaluación tendrá lugar a lo largo de todo el proyecto. Con una determinada frecuencia (p. ej.,
mensual o trimestral) se recopilará información de las distintas métricas y se hará un seguimiento y análisis de las
mismas. Se prestará atención a los valores obtenidos y a las tendencias observadas con el fin de tomar decisiones
que permitan corregir posibles desviaciones.
Cuando el proyecto esté finalizado, se elaborará una tabla de puntuación final y se enviará la
información al departamento correspondiente de la empresa encargado de supervisar su
gestión para que pueda extraer las conclusiones que considere relevantes.
6.3.3. Mejora de procesos internos
Desde el punto de vista de las organizaciones, la gestión de proyectos es un proceso de aprendizaje continuo.
Cuanta más experiencia se tenga, mayor es la probabilidad de gestionar de forma más eficiente situaciones
similares en el futuro.
Esta tarea debe ser coordinada por el departamento que reciba toda la información sobre los proyectos y
centrarse en los procesos que tienen lugar de forma repetitiva (p. ej., entrega de resultados), ya que solo es posible
realizar implementaciones en lo que sucede de nuevo, no en lo que tiene lugar por primera vez.
6.4. Diseño de métricas
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El proceso de definición de las métricas a utilizar en un proyecto no resulta sencillo, dado que lo que se pretende
obtener es información significativa sobre el rendimiento alcanzado. La terminología anglosajona la concreta en lo
que se conoce como Key Performance Indicators (KPIs) o indicadores clave, que deben cumplir con los requisitos,
conocidos en inglés como SMART:
Específico.
Medible.
Alcanzable.
Relevante.
Temporal.
Su naturaleza podrá ser muy diversa (financieros, grado de realización, satisfacción, etc.). En cualquier caso, lo
que ha de evitarse es caer en la definición de métricas de vanidad. Estas son medidas irrelevantes que no aportan
nada a la gestión, salvo generar una mayor carga de trabajo.
Distintos organismos como el Project Management Institute insisten en la necesidad de prestar atención al valor
que aportan las métricas. En este sentido, cuanto mayor sea su relevancia para controlar los aspectos básicos del
proyecto, resultarán más significativas para su gestión.
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Figura 2.9. Consideraciones para la definición de métricas
Las características deseables en cualquier métrica son las siguientes:
Consistencia
Los resultados deben ser del mismo tipo, independientemente de quién realice las mediciones.
Simplicidad
El proceso de captura de la información debe resultar sencillo.
Comparabilidad
Deben utilizarse las mismas métricas que deben obtenerse aplicando los mismos procedimientos.
Independencia
Las métricas no se verán afectadas por la tecnología que se utilice.
Especificidad
Toda métrica se ajustará a unos requisitos definidos a priori.
26/43
En la gestión de proyectos, rendimiento y éxito son dos conceptos diferentes. El primero hace referencia a la
forma en que se consiguen los objetivos, mientras que el segundo se refiere a que el proyecto se complete
conforme a lo establecido.
Tabla 2.12. Dirección de proyectos, éxito y rendimiento.

Fuente: Díez-Silva, Pérez-Ezcurdia, Gimena y Montes-Guerra (2012).
Todo proyecto requiere llevar a cabo un seguimiento continuado de las operaciones realizadas, que permita
conocer cómo se está desarrollando, así como la existencia de posibles problemas para los que habrá que adoptar
medidas correctoras.
6.5. Análisis individualizado de algunas métricas
6.5.1. Métrica de valor agregado
Es una métrica específica de la gestión de proyectos que presta atención a las variables coste y tiempo. Las
diferencias entre lo previsto y lo real dará lugar a desviaciones.
Figura 2.10. Métrica del valor agregado
Las diferentes posibilidades que pueden darse no son más que el resultado de combinar ambas variables. Así,
por ejemplo, con respecto al tiempo, el proyecto podrá recibir una de las siguientes clasificaciones:
27/43
Figura 2.11. Grado de desarrollo temporal de un proyecto.

Si la variable analizada es el coste del proyecto, este podrá estar:
Figura 2.12. Situación de desarrollo de un proyecto en función del coste incurrido.

La situación más óptima en la gestión de un proyecto vendrá dada porque esté avanzado y por debajo de
presupuesto. Este sería el caso si su fecha de finalización prevista se adelanta y su coste es inferior a lo estimado.
En plazo y presupuesto representaría la situación normal, siendo la más desfavorable para la empresa aquella en
que se haya incurrido en sobrecoste y se esté avanzando con retraso respecto al calendario previsto. En esta
situación, la rentabilidad del proyecto se vería afectada al aumentar los gastos.
6.5.2. Indicadores de costes
Resultan de la aplicación de la métrica del valor agregado, centrándose únicamente en el análisis de los costes.
Para ello, se determina el valor del trabajo realizado y se recopila información sobre los costes en que se ha
incurrido.
Tabla 2.13. Indicadores de costes.

Fuente: Lledó y Rivarola (2014).
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Se consideran las mismas actividades del proyecto de los ejemplos anteriores. Se dispone
de información complementaria sobre el porcentaje de trabajo realizado a finales de febrero,
antes de su finalización en junio.
Se pide determinar el valor del trabajo realizado y calcular los indicadores de costes
correspondientes a febrero y junio.
Solución
6.6. Otras métricas relevantes

En la práctica, existe una gran diversidad de métricas. Cada empresa puede definir las suyas propias en función
de la disponibilidad de la información y de su experiencia manejando esos datos. Esto no impide que, de forma
habitual, haya una serie de indicadores que aparecen en la mayoría de los proyectos.
29/43
Tabla 2.14. Ejemplos de indicadores.

6.6.1. Rentabilidad de la inversión (ROI)
Es el acrónimo de la expresión inglesa Return on Investment. Mide la rentabilidad generada por una inversión. Es
una de las métricas más utilizadas en la gestión de proyectos porque se limita a evaluar únicamente los
rendimientos del proyecto, independientemente de los de la empresa.
Existen muchas fórmulas para su cálculo dependiendo de los conceptos que se incluyan como ganancias y
costes del proyecto. Por lo tanto, resulta muy importante que se aporte información complementaria que permita
comprender lo que se está evaluando. Asimismo, con vistas a asegurar la comparabilidad de estos ratios, la
empresa ha de aplicar, para todos los proyectos y en todos los ejercicios, la misma expresión.
Una de las más habituales es la siguiente:
El ROI se expresa como un porcentaje que mide la ganancia obtenida en relación con la inversión realizada. Es
una métrica objeto de muchas críticas por sus limitaciones. Entre ellas, cabe destacar las siguientes:
Ser muy susceptible en su resultado a los conceptos incluidos como beneficios y costes al no existir
uniformidad en su definición. Puede trabajarse con conceptos contables y flujos de caja.
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No adecuarse a horizontes temporales largos, ya que no facilita el proceso de determinación de todos los
beneficios a generar y costes a incurrir. No hay un esquema formal definido que permita incluir de manera
homogénea aspectos tales como la tasa de inflación o el efecto impositivo.
Resulta difícil su aplicación cuando el proyecto utiliza recursos compartidos. Es decir, existen departamentos,
activos, personal, etc., que se utilizan en más de un proyecto.
Si se aplicase el cálculo del ROI a los proyectos de inversión considerados en la unidad 1 el

resultado sería:
Tabla 2.15. Ejemplo de cálculo del ROI.

Un proyecto será más rentable cuanto mayor sea su ROI.
6.6.2. Otras métricas de rentabilidad
La rentabilidad es uno de los conceptos a los que se presta más atención al analizar un proyecto, dado que
vincula los beneficios obtenidos con los recursos utilizados. Es una manera de saber, de forma sencilla, el nivel de
ganancias que se está obteniendo. Todos los ratios de rentabilidad se expresan en términos porcentuales. Dada su
relación directa con el resultado obtenido (beneficios o pérdidas), es posible encontrarse con valores negativos de
estos ratios para aquellos casos en que los gastos sean mayores que los ingresos.
31/43
Tabla 2.16. Principales ratios de rentabilidad

Estos ratios se calculan utilizando información contable.
Figura 2.13. Cálculo de ratios de rentabilidad.

Como puede verse en el ejemplo, los valores de estos ratios son distintos para una misma
empresa o proyecto, ya que los conceptos que se consideran para su cálculo son diferentes.
6.6.3. Indicador de eficiencia
El indicador de eficiencia resulta muy útil para la valoración a posteriori del proyecto, ya que compara datos de
los flujos de caja estimados, utilizados en la evaluación inicial del mismo y que condujeron a su aceptación, con los
flujos de caja realmente obtenidos.
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La expresión para su cálculo es:
Valores superiores a cero indican que la eficiencia fue mayor que la prevista. Valores menores que cero son
consecuencia de que el proyecto no fue eficiente.
6.6.4. Valor económico añadido (EVA)
Es un indicador muy utilizado en algunos países para la valoración de proyectos. Se explica en detalle en el anex
o II.
6.7. Adaptación de los indicadores
6.7.1. Uso en diferentes industrias y sectores económicos
El indicador proporciona información significativa sobre el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.
De igual modo que se admite la existencia de diferentes métricas orientadas a evaluar distintos aspectos de una
empresa (p. ej., liquidez, productividad, cumplimiento de obligaciones contractuales, etc.), ha de asumirse que cada
actividad económica trabajará con sus propios indicadores.
Al ser este un campo no regulado por ninguna normativa, es la responsabilidad de cada empresa definir y elegir
los indicadores a emplear que serán los que le proporcionen la información más significativa.
Así, por ejemplo, en una empresa de construcción es importante conocer el coste por metro
cuadrado o el número de horas trabajadas por subcontratas. En una empresa de fabricación en
serie, es significativo disponer de datos sobre el porcentaje de productos elaborados que no
cumplen con los requisitos técnicos o las horas de mano de obra requeridas para la
elaboración de un determinado tipo de producto. Si la empresa se dedica a la distribución
comercial, toda la información sobre las ventas (por metro cuadrado, por empleado, por
establecimiento) tendrán gran relevancia.
En el caso de los proyectos, la situación se asimilaría bastante a las start-ups, tanto las de elevado componente
tecnológico como las que se dediquen a otra actividad. Por lo tanto, es importante que las métricas aseguren que
el proyecto es viable, invertible y factible. La viabilidad implica que existe un mercado objetivo y que el proyecto
cuenta con alguna ventaja competitiva. La factibilidad supone que hay un grupo de personas que pueden llevar a
cabo ese proyecto en un plazo de tiempo adecuado. Por último, ser invertible tiene como consecuencia que el
proyecto es escalable y que los inversores disponen de una estrategia de salida.
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Tabla 2.17. Ejemplo de indicadores para una star-up tecnológica
Fuente: García (n. d.)
6.7.2. Utilización en diferentes situaciones
En la gestión de proyectos existe curva de aprendizaje que hace de la experiencia un elemento positivo que
redunda en un proceso de captura, análisis e interpretación de la información más eficiente.
Uno de los temas más controvertidos en la gestión de métricas es el referido a su utilización en situaciones de
innovación. Existe la creencia generalizada de que las métricas tradicionales bloquean los procesos innovadores.
Hay autores que consideran que la dimensión tradicional no sirve en entornos de incertidumbre y que el grave
error en el que incurren las empresas al innovar es emplear métricas de su modelo de negocio principal que ya
está consolidado y tiene un mercado ya conocido.
Otros sostienen la idea de que al evaluar este tipo de proyectos, son los directivos los que van decidiendo que
se vaya pasando de una fase a otra. Identifican estas etapas como factibilidad, desarrollo y lanzamiento, por lo
que proponen la planificación basada en los descubrimientos. Esta consiste en demostrar que determinados
supuestos que permitirán materializar esas cifras tan positivas se cumplen. El equipo gestor del proyecto
elabora una lista jerárquica de presunciones conocidas como deal killers que, al pasar de una etapa a otra,
utilizará para evaluar si los resultados esperados son válidos. De no ser así, y si no hay estrategias alternativas,
el proyecto se descartará.
VII. La modelización del proyecto
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7.1. Relevancia de los modelos

La utilización de modelos financieros en la gestión de proyectos resulta muy útil para facilitar su éxito, ya que al
modelizar los comportamientos de las variables más relevantes, es posible conocer cuál va a ser su variación ante
determinadas modificaciones en el entorno.
Esto permitirá a los directivos anticipar, con un elevado grado de fiabilidad, lo que va a
suceder, adoptando las decisiones más adecuadas en cada caso.
Desde el punto de vista de la gestión de riesgos, la gran ventaja que aporta la elaboración de modelos es una
más fácil identificación de los aspectos clave del proyecto, es decir, de aquellas variables o situaciones que
pueden hacerlo fracasar.
7.2. Características de los modelos

La elaboración de un modelo supone el llevar a cabo un proceso de caracterización de una actividad económica,
considerando únicamente los aspectos más significativos de esta. Será el resultado del conocimiento de sus
mecanismos de funcionamiento. Por lo tanto, resultará más útil para el proceso de toma de decisiones cuanto más
ajustado esté a la realidad.
Son varios los rasgos deseables que debe tener un modelo. Entre los más importantes cabe destacar los
siguientes:
Grado de simplicidad
Debe entenderse como sencillez para su manejo, nunca como falta de rigor.
Robustez
Será directamente dependiente del nivel de representación de la actividad que proporcione el modelo. No
dependerá tanto del número de variables consideradas como de que estas sean significativas.
Facilidad de intercomunicación
La comprensión del funcionamiento del modelo resulta fundamental; por un lado, para facilitar su uso por parte
de diversos tipos de usuarios; por otro, para permitir el análisis e interpretación crítica de los resultados.
Adaptabilidad
Debe ser flexible en el sentido de poder aplicarse en entornos diferentes.
35/43
Consistencia
Posibles variaciones en los valores de algunas variables; no originarán distorsiones en los resultados.
En el caso de los proyectos, es recomendable que, si existen distintas fases, los modelos se ajusten a las
características de cada una de ellas. Estarán en función directa al volumen y calidad de la información disponible y
debe exigírseles mayor rigor, cuanto más importantes sean los recursos a emplear y el impacto económico sobre la
empresa.
Existen distintos tipos de modelos. A modo de ejemplo basta citar que los métodos de selección y evaluación de
inversiones, VAN y TIR, tienen la consideración de modelos financieros unidimensionales, microeconómicos y
sintéticos.
7.3. El proceso de modelización

La construcción de un modelo financiero es un proceso complejo que conlleva varias etapas.
Como paso inicial para entender el funcionamiento de la actividad a modelizar, resulta fundamental identificar
todas las relaciones causales existentes. En este sentido, la elaboración de diagramas causales puede resultar
muy útil. Estos no son más que representaciones gráficas de las interrelaciones existentes entre diferentes
variables que explican el sentido de la influencia entre ellas. De este modo, es posible conocer qué elementos
se van a ver afectados por la evolución de los otros. Deben tomarse en consideración todas las variables tanto
exógenas como endógenas.
Figura 2.14. Ejemplo de diagrama causal para un proyecto de telecomunicaciones de redes de acceso.
Fuente: Arango, Sancho y Baena (2003).
36/43
Este proceso ha de llevarse a cabo para todas las fases diferenciadas del proyecto. Del mismo modo,
también ha de procederse a la identificación o definición de posibles restricciones. Estas pueden venir dadas
por incompatibilidades entre variables, recursos disponibles o imposiciones legales. Representan los límites
que el modelo necesita incorporar para reflejar adecuadamente la realidad.
Para completar el proceso de elaboración y permitir su adecuación a diferentes entornos, resulta fundamental
identificar los inputs de información necesarios para cada variable. Esto afectará directamente a la bondad del
modelo. Asimismo, contribuirá a definir los departamentos de la empresa cuya participación resulta fundamental
y las fuentes externas a las que será necesario tener acceso.
El proceso de modelización se resume en el siguiente esquema:
Figura 2.15. Fases del proceso de modelización.

37/43
Es importante tener presente que cada proyecto representa una situación distinta y que, por lo tanto, las variables
no tienen por qué ser las mismas en casos similares. A continuación, se muestra un ejemplo de variables
consideradas para un proyecto de telecomunicaciones de redes de acceso.
Duración.
Estructura administrativa.
Estructura financiera.
Sistema de costes.
Tamaño.
Novedad tecnológica.
Existencia de subcontratas.
Sistema de información.
Complejidad.
Usuarios.
Relaciones con otros proyectos.
Personal especializado.
Grado de estabilidad del entorno.
Dispersión de las instalaciones.
Fuente: Arango, Sancho y Baena (2003)
VIII. Resumen
La gestión de proyectos ha de prestar atención a la dimensión financiera de los mismos, lo que incluirá, desde
todo lo relativo a la obtención de fondos hasta su adecuado uso. Este último aspecto se relaciona directamente con
el éxito del proyecto, ya que uno de los objetivos a alcanzar será el de no sobrepasar la cuantía máxima permitida
de costes. Esta variable, junto con las de tiempo y calidad, constituyen lo que se conoce como el triángulo de triple
restricción, que define las posibles combinaciones de resultados finales aceptables para un proyecto.
El gestor de proyecto, como máximo responsable del mismo, debe disponer de instrumentos que van a facilitar
su labor gerencial. Entre ellos destaca el presupuesto de costes, que podrá utilizar como referencia para llevar a
cabo un seguimiento y control del proyecto, aplicando algunas de las técnicas de control de gestión habituales,
como el análisis de desviaciones.
La información contable sobre el proyecto podrá plasmarse en sus estados financieros. Estos diferirán,
ligeramente, de los habitualmente elaborados por las empresas al cierre de su ejercicio operativo, en cuanto a
no incluir ajustes por correcciones valorativas y estimaciones de riesgos. Para el caso particular de los
proyectos financiados por organismos públicos y entidades multilaterales, su formato se ajustará a los
requerimientos de quién aporta los fondos.
38/43
El conocimiento sobre cómo se están desarrollando los proyectos se obtendrá a partir de distintas métricas e
indicadores, que estarán referidos a distintos aspectos según la fase en que se encuentre el proyecto y su
tamaño. Esto permitirá evaluar los resultados conseguidos y derivar sugerencias de posibles mejoras para el
futuro.
El diseño de las métricas debe centrarse en recopilar información sobre los elementos clave del proyecto, de
modo que puedan servir de base para tomar decisiones que permitan reorientar su desarrollo, asegurando su
éxito. Para ello, se les exigirá que cumplan con una serie de características tales como consistencia,
simplicidad, comparabilidad, interdependencia y especificidad.
Hay una gran variedad de métricas. Entre las más habituales destacan la del valor agregado, los indicadores
de costes y los principales ratios de rentabilidad. En todo momento se adaptarán a las peculiaridades de cada
empresa y sector de actividad.
En los últimos años, está adquiriendo gran importancia el desarrollo de modelos financieros. Esto permite una
gestión más adecuada de los riesgos de un proyecto, como consecuencia de identificar sus variables más
importantes, sus interrelaciones y los posibles efectos que se derivan de su comportamiento.
IX. Lecturas recomendadas
Lectura 1 - Hacia la gestión cuantitativa en la gestión de proyectos

Calvo-Manzano, J. A., García, I. y Arcilla, M. “Hacia la gestión cuantitativa en la gestión de proyectos en el ámbito
de las Pymes”. Revista Española de Innovación, Calidad e Ingeniería del Software. 2008; 4 (2): 7-19.
Disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/922/92218339003.pdf
Lectura 2 - El papel del Project Manager en el desarrollo de

proyector universitarios multidisciplinares
Molina, A., Guadalupe, R. E. y Morillo, D. V. “El papel del Project Manager en el desarrollo de proyectos
universitarios multidisciplinares: aplicación de métrica 3 al proyecto SIVIT”. En: Proceedings of the XIV International
Congress on Project Engineering. Madrid; 2010. p. 323-338.
39/43
Disponible en: http://oa.upm.es/8197/1/INVE_MEM_2010_81960.pdf
Lectura 3 - Gestión de indicadores en proyectos de software

Lugo García, J. A., García Pérez, A. M. y Delgado Martínez, R. “Gestión de indicadores en proyectos de software.
Perspectivas actuales y futuras”. Revista Cubana de Ciencias Informáticas. 2009; 3 (3-4): 19-25.
Disponible en: https://rcci.uci.cu/?journal=rcci&page=article&op=view&path%5B%5D=68
Lectura 4 - Las sociedades de capital de riesgo en Andalucía

Contreras, J. I., Jiménez, J. L., Palacín, M. J. y García, R. “Las sociedades de capital riesgo en Andalucía-Una
modelización causal”. Depósito de Investigación-Universidad de Sevilla. 1999.
Disponible en: https://idus.us.es/handle/11441/24894
40/43
Ejercicios
Caso práctico: evaluación de la eficacia financiera de los

proyectos
25
Avalos Acevedo, A., Borras Atienza, F. y López García, D. Mª. “Indicadores financieros de eficacia en proyecto
de desarrollo del patrimonio cultural”. Retos de la Dirección. 2015; 9 (2): 88-102.
Disponible en: http://scielo.sld.cu/pdf/rdir/v9n2/rdir06215.pdf
Este artículo analiza la factibilidad y conveniencia de definir un sistema de indicadores para evaluar la eficacia
financiera de proyectos relacionados con el patrimonio cultural. Para ello, los autores se centran en el estudio del
Proyecto Arlequín que se lleva a cabo en la ciudad de Camagüey, Cuba.
La creciente importancia del patrimonio cultural a nivel mundial y de los programas desarrollados destinados a
preservarlo, sirven de base para justificar los motivos para esta investigación. Con el propósito de poder conseguir
resultados más concretos y significativos, los autores seleccionaron una de las cinco iniciativas que se llevan a
cabo en esa ciudad, declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad.
Desde el punto de vista técnico, se recopiló información de los usuarios a través de encuestas, así como
documentación contable y financiera. El estudio de esta información permitió conocer aspectos relevantes sobre
los ingresos y gastos. Asimismo, se constató la falta de control sobre su ejecución debido a la no existencia de
indicadores. Para solventar este problema, los autores diseñaron seis indicadores que fueron sometidos a
evaluación por criterio de expertos. Estos seleccionaron tres de ellos, cuyo significado y formulación se explican en
el artículo.
CASO PRÁCTICO: Comprueba tus conocimientos. Selecciona la

respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.
41/43
Recursos
Enlaces de Interés
http://scielo.sld.cu/pdf/rdir/v9n2/rdir06215.pdf
http://scielo.sld.cu/pdf/rdir/v9n2/rdir06215.pdf
http://www.redalyc.org/pdf/922/92218339003.pdf
http://www.redalyc.org/pdf/922/92218339003.pdf
http://oa.upm.es/8197/1/INVE_MEM_2010_81960.pdf
http://oa.upm.es/8197/1/INVE_MEM_2010_81960.pdf
https://rcci.uci.cu/?journal=rcci&page=article&op=view&path% 5B% 5D=68

https://rcci.uci.cu/?journal=rcci&page=article&op=view&path[]=68
Glosario.
Adaptabilidad: Cualidad de algo que se concreta en su capacidad para ajustarse a diferentes
situaciones o circunstancias.
Consistencia: Toma en consideración de hechos o decisiones anteriores para actuaciones posteriores.

Aplicado a la gestión, se concreta en la existencia de coherencia en el proceso directivo.
Criterio de éxito: Elemento que sirve de referencia para evaluar los resultados obtenidos. En la gestión
de proyectos, los más habituales son tiempo, costes y calidad. Dependiendo del grado de cumplimiento de
los objetivos establecidos para cada uno de ellos, podrá considerarse que ha sido un éxito o un fracaso.
Deal Killer: Término que hace referencia a determinadas circunstancias que, de darse, anularían la
situación existente. Aplicado a la gestión de proyectos, supondría el abandono o descarte de los mismos.
Desviación: Diferencia entre lo previsto y lo real. En control de gestión, es una práctica habitual la
realización del análisis de desviaciones.
Diagrama causal: Representación gráfica de las relaciones causa-efecto existentes entre distintas
variables.
Eficiencia: Buen uso de los recursos disponibles.
Indicadores clave: Traducción del término en inglés Key Performance Indicators (KPIs). Son
magnitudes, definidas combinando distintas variables, sobre las que una empresa o entidad recopila datos
de manera habitual, que proporcionan información sobre el desarrollo de la actividad.
Inversión: Compromiso de recursos actuales con la finalidad de obtener rendimientos durante ejercicios
futuros.
Modelo financiero: Representación limitada de una situación, centrada en las relaciones y variables de
carácter financiero.
42/43
Relación causal: La existente entre variables, que justifica variaciones en algunas de ellas en respuesta
a modificaciones de otras. Estas últimas representan la causa que es el origen de los efectos observados
en las primeras.
Robustez: Cualidad que denota capacidad para soportar cambios en las condiciones de realización o
desarrollo de algo, sin que ello afecte a las pautas de comportamiento o logro de los resultados previstos.
Start-up: Término anglosajón referido a iniciativas empresariales en sus primeros años de actividad,
relacionadas con sectores con un elevado componente tecnológico, lo que explica la incertidumbre
existente sobre su posible evolución futura.
Viabilidad: Cualidad que indica que algo se puede llevar a cabo y su realización, mantenerse durante un
plazo de tiempo.
43/43

03 Informacion Financiera de La Gestion Del Proyecto

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Información financiera de la gestión

Información financiera de la gestión del proyecto

Valorar la importancia de los objetivos para el éxito de un proyecto, en particular, de los

III. Gestión financiera del proyecto

Figura 2.1. Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: Lledó y Rivarola (2007).

IV. Administración financiera del proyecto

4.1. Los objetivos de los proyectos

4.1.1. La importancia de los costes

Figura 2.2. Triángulo de triple restricción

Fuente: Wallace (2014)

Figura 2.3. Resultados aceptables de proyectos

Fuente: Wallace (2014)

4.2. El presupuesto de costes

La formulación del presupuesto puede realizarse aplicando dos enfoques diferentes:

En un proyecto de reutilización de unas instalaciones industriales, una de las fases a

Se estima el coste de cada una de las actividades a realizar:

4.3. El seguimiento del presupuesto de costes

Figura 2.4. Flujo de información en la gestión financiera del proyecto.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2.5. El proceso de control en un proyecto.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2.6. Línea de navegación del gerente del proyecto.

Fuente: Wallace (2014).

Se pide realizar el seguimiento del presupuesto.

4.4. Cálculo y análisis de desviaciones

Tabla 2.1. Tipología de las desviaciones.

Fuente: elaboración propia.

La nomenclatura a utilizar sería la siguiente:

Cantidad de recursos presupuestados.

Cantidad de recursos reales.

Precio unitario presupuestado.

Precio unitario real.

Tabla 2.2. Cálculo de las desviaciones en la gestión de proyectos.

Fuente: elaboración propia.

Se dispone de información sobre las cantidades y precios de los recursos empleados en la

Se pide calcular las desviaciones.

V. Estados financieros del proyecto

5.1. Características de los estados financieros de proyectos

5.2. Principales estados financieros de proyectos

Cuenta de pérdidas y ganancias.

Estado de flujos de efectivo.

5.2.1. Cuenta de pérdidas y ganancias

Tabla 2.3. Cuenta de pérdidas y ganancias de un proyecto

Fuente: elaboración propia

Tabla 2.4. Determinación del resultado del proyecto

Fuente: elaboración propia

Al igual que se ha mencionado para la cuenta de pérdidas y ganancias, no existe un formato

Tabla 2.5. Balance de un proyecto

Fuente: elaboración propia

5.2.3. Estado de flujos de efectivo

Tabla 2.6. Estado de flujos de efectivo de un proyecto

Fuente: elaboración propia

5.3. Los estados financieros de proyectos internacionales y

Características financiación multilateral

Tabla 2.7. Ejemplo de estados financieros de proyectos en el Banco Mundial

Fuente: elaboración propia

5.4. Utilidad de los estados financieros de proyectos

Individualizar la información a nivel de proyecto

Este se configura como la unidad operativa de referencia.

Disponer de información económica

Comparación de estimaciones y datos reales

Elaboración de auditorías de proyecto