1. Defina el concepto de estrategia de procesos.

¿Cuáles son las 4 decisiones básicas

sobre los procesos?

La estrategia de procesos determina la serie de decisiones que se toman en la administración

de los procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas. Estas decisiones se
analizan desde el punto de vista de los procesos de manufactura y de servicios, y también de
los métodos para enfocar las operaciones. Guía una variedad de decisiones sobre los procesos
y, a su vez, se guía por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para
obtener los recursos necesarios para sustentarlas.

Existen 4 decisiones básicas sobre los procesos que, afectan directamente al propio proceso e
indirectamente a los servicios o fabricantes. Se analiza la forma en que dichas decisiones se
ajustan entre sí, dependiendo de factores como: las prioridades competitivas, el contacto con
los clientes, y el volumen. Tales decisiones son:

a. La estructura de los procesos.

b. La participación del cliente.
c. La flexibilidad de los recursos.
d. La intensidad del capital.

2. ¿Cuándo deben tomarse las decisiones de mejoramiento de los procesos?

Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse cuando:

a. Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
b. Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
c. Es necesario mejorar la calidad.
d. Han cambiado las prioridades competitivas.
e. La demanda de un servicio o producto está cambiando.
f. El desempeño actual es inadecuado.
g. Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
h. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
i. Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
j. Alguien tiene una idea mejor.

3. Decisiones principales sobre los procesos ¿Cuáles son los pasos importantes para el
diseño de un proceso eficaz?

1. La estructura de los procesos. Determina como se diseñarán los procesos en relación

con los tipos de recursos necesarios, como se repartirán los recursos entre los
procesos y las características fundamentales de estos. Para los servicios, se deben
tener en cuenta aspectos como: la cantidad y tipo deseado de contacto con los clientes
y las prioridades competitivas que el diseño del proceso debe contemplar.
Por otro lado, para el caso de las manufacturas, los primeros aspectos son el nivel de
volumen, la cantidad de personalización y las prioridades competitivas.
2. La participación del cliente. Refleja el modo en que los clientes forman parte del
proceso y el grado de dicha participación.
3. La flexibilidad de los recursos. Es la facilidad con la que los empleados y el equipo
manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.
 4. La intensidad del capital. Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que
intervienen en un proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, mayor será
la intensidad del capital.
5. Estrategia para el cambio: Implica la reingeniería de los procesos.

4. Estructura de los procesos en servicios. Definir los conceptos de contacto con el

cliente, contacto activo, y contacto pasivo.

Contacto con el cliente. Representa la medida en que el cliente está presente, participa
activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio. En contraste con un
proceso de manufactura, si hablamos de servicios, el cliente puede ser una parte significativa
en el propio proceso. El contacto con los clientes abarca cinco dimensiones:

a. ¿Se encuentra físicamente en el proceso? La cantidad de contacto puede aproximarse

como el porcentaje del tiempo total que el cliente está en el proceso, en relación con
el tiempo total para completar el servicio y, cuando más alto sea el porcentaje de
tiempo que el cliente está presente, mayor será el contacto con el cliente.
b. ¿Que se procesa en el encuentro de servicio? Los servicios que involucran gente en el
proceso son aquellos que se proporcionan a la persona y no para la persona, y por lo
tanto, requieren la presencia física. Los clientes se convierten en parte del proceso,
por lo que la producción y el consumo del servicio se realizan de modo simultáneo. Los
servicios que procesan posesiones (por ejemplo: la instalación, mantenimiento y
reparación de un equipo) suponen acciones tangibles en objetos físicos que
proporcionan valor al cliente. El objeto debe estar presente durante el procesamiento,
pero no el cliente. El servicio se consume después de que concluye el proceso, en lugar
de ocurrir al mismo tiempo que la creación del servicio.
c. La intensidad del contacto con el cliente. Tiene que ver con el nivel de integración del
cliente en el proceso que, un nivel considerable de interacción y personalización del
servicio.
En este sentido, cuando existe un contacto activo, el cliente participa en gran medida
en la creación del servicio y afecta el propio proceso del servicio. El cliente puede
personalizar el servicio para ajustarlo a sus necesidades específicas e incluso decidir en
parte cómo se realizará el proceso. Por lo general, implica que el proceso sea visible
para el cliente. Ejemplos de contactos activos pueden ser: psicólogos, servicios de
peluquería u odontológicos.
Por otro lado, en el contacto pasivo, el cliente no interviene en la adaptación del
proceso para satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso. Puede
que el cliente este presente, pero ubicado en una sala de espera, por ejemplo.

d. Grado de atención personal proporcionada. Los procesos de alto contacto son más
íntimos y denotan confianza mutua entre el proveedor del servicio y el cliente.

e. Método de entrega. En un proceso de alto contacto se usaría la comunicación cara a

cara o el teléfono, lo que garantiza más claridad en la identificación de las necesidades
del cliente y en la entrega del servicio. En un proceso de bajo contacto probablemente
se usaría un medio menos personal para entregar el servicio.

5. Matriz de contacto con el cliente. ¿Cuáles son los 3 elementos fundamentales?

Explicar cada uno de ellos.
 La matriz de contacto con el cliente es el punto de partida para evaluar y mejorar un
proceso, la misma reúne tres elementos fundamentales:

1. El grado de contacto con el cliente y 2. el paquete de servicios. Si existe un alto

contacto con el cliente, el servicio es personalizado. Es probable que el cliente se
encuentre presente y activo cuando las prioridades competitivas exigen más
personalización. El proceso es visible para el cliente, que recibe más atención personal.
Por otro lado, en un bajo contacto con el cliente, la participación es pasiva, se tiene
menos atención personalizada y un proceso invisible para el cliente.

3. El proceso. La dimensión vertical de la matriz de contacto con el cliente se relaciona con

tres características del proceso mismo:

a. Complejidad. Es el número y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el

proceso. La complejidad depende en parte de la generalidad con que se ha definido el
proceso.

b. Divergencia. Es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con

considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza. Si el proceso cambia con cada
cliente, prácticamente toda ejecución del servicio es única. Por otro lado, un servicio con
poca divergencia es repetitivo y estandarizado, y el trabajo se realiza exactamente igual
con todos los clientes.

c. Flujo. En relación con la divergencia se encuentra cómo el cliente, objeto o información

que se está procesando fluye a través del centro de servicio. El trabajo avanza por la
secuencia de pasos de un proceso, que puede variar entre muy diverso y lineal. Cuando la
divergencia es considerable, el flujo de trabajo es flexible. Es decir que, los clientes,
materiales o información se mueven en varias direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo
a menudo se entrecruza con la ruta que tomará el siguiente. Cada uno puede seguir una
ruta cuidadosamente planeada, a pesar de que la primera impresión sea de flujos
desorganizados y revueltos. Dicho aspecto es consecuencia natural de la alta divergencia
del proceso.

Por otro lado, un flujo en línea significa que los clientes, materiales o información avanzan
linealmente de una operación a otra, de conformidad con una secuencia fija. Cuando la
diversidad es poca y el proceso está estandarizado, los flujos en línea son una
consecuencia natural. Con los flujos en línea, el trabajo pasa invariablemente de una
estación de trabajo a otra en la misma secuencia para todos los clientes o trabajos.

6. Matriz de productos y procesos. ¿Cuáles son los 3 elementos fundamentales? Explicar

cada uno de ellos. Explicar las opciones de procesos.

Los tres elementos fundamentales de la matriz de productos y procesos son:

1-2.Volumen y diseño del producto. Para muchos procesos de manufactura, un alto

nivel de personalización del producto implica volúmenes inferiores en muchos de
los pasos del proceso. Si la personalización, calidad superior y variedad de
productos se enfatizan de manera preponderante, el resultado probable es un
menor volumen en cualquier paso determinado del proceso de manufactura.
3.Proceso. La opción de proceso es la manera de estructurar el proceso mediante la
organización de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos. La
 organización en torno al proceso significa, por ejemplo, que todas las maquinas
necesarias para el proceso se agrupan en un lugar y procesan todos los productos o
partes que necesitan ese tipo de transformación. Organización en torno del producto
significa reunir los diferentes recursos humanos y equipo necesarios para un producto
específico y dedicarlos a producir exclusivamente ese producto.

Existes cuatro formas de proceso que se pueden escoger:

- Proceso de trabajo. Es un proceso con la flexibilidad necesaria para producir una
amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y
divergencia considerables en los pasos ejecutados.
- Proceso por lotes. Se distingue de un proceso de trabajo por sus características de
volumen, variedad y cantidad.
- Proceso en línea. Proceso que se sitúa en el continuo entre el proceso por lotes y
el proceso de flujo continuo; los volúmenes son altos y los productos están
estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos
particulares.
- Proceso continuo. Representa el extremo de la producción estandarizada de alto
volumen y flujos en línea rígidos, en el que la producción no se inicia ni se detiene
durante periodos largos.

7. Estrategias de producción e inventario. ¿Cuáles son las 3 formas de inventarios? Explicar

cada uno de ellos.

- Estrategia de fabricación por pedido. Los fabricantes que elaboran productos en bajos
volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Consiste en un proceso más
complejo que ensamblar un producto final a partir de componentes estándar.

Con una estrategia de fabricación por pedido el proceso se ve como un conjunto de

subprocesos que pueden usarse de muchas maneras diferentes para satisfacer las necesidades
peculiares de los clientes.

- Estrategia de ensamble por pedido. La estrategia de ensamble por pedido es un método para
producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades
ensambladas y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Las
prioridades competitivas típicas son la variedad y tiempos de entrega rápidos. Una vez que se
recibe el pedido específico del cliente, los procesos de ensamblaje crean el producto a partir
de los componentes estandarizados y subensamblajes producidos por los procesos de
fabricación. Tener un inventario de productos terminados sería prohibitivo en el sentido
económico, porque las numerosas opciones posibles hacen que los pronósticos sean
relativamente inexactos. Por lo tanto, se aplica el principio de posposición.

- Estrategia de fabricación para mantener en inventario. Las empresas manufactureras que

mantienen artículos en inventario para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de
entrega al cliente, aplican la estrategia de fabricación para mantener en inventario. Esta
estrategia es factible para productos estandarizados con altos volúmenes y pronósticos
razonablemente precisos. Esta estrategia es aplicable en situaciones en las que la empresa
fabrica un producto único para un cliente específico, siempre que los volúmenes sean
suficientemente altos.
8. Flexibilidad de los recursos. ¿Cuál es el rol predominante de la mano de obra y en los
equipos?

MANO DE OBRA: La mano de obra puede ser flexible o no, los gerentes deberán decidir cual
escoger. Los miembros de una mano de obra flexible son capaces de realizar múltiples tareas,
ya sea en sus propios puestos de trabajo o desplazándose de un sitio a otro. Esta flexibilidad a
menudo tiene un costo dado que, implica mayores habilidades y por lo tanto, mayor
capacitación. Por el contrario, puede traer grandes ventajas como: suele ser una de las
mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella
en términos de capacidad. La flexibilidad de los recursos ayuda a absorber las cargas de trabajo
“de exceso o escasez” en las operaciones individuales a causa de la producción de bajo
volumen, tareas divergentes, rutas flexibles y programación fluida. El tipo de mano de obra
requerida también depende de la necesidad de flexibilidad en el volumen. Cuando se requiera
una producción continua y uniforme, la decisión acertada seria una mano de obra continua.
Pero si el proceso está sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos por hora, diarios o
estacionales, la mejor solución suele ser un grupo de empleados eventuales o de tiempo
parcial para complementar un núcleo más pequeño de empleados de tiempo completo
dependiendo del nivel de capacitación que requiera la tarea.

EQUIPO: Respecto a la flexibilidad de los equipos, los volúmenes de producción bajos

significan que los diseñadores del proceso deben seleccionar un equipo flexible de propósito
general. Este proceso requiere un equipo poco costoso, para mantener baja la inversión en
equipo y hacer que los costos fijos sean reducidos. Su costo unitario variable es alto, sin
embargo, los volúmenes no son lo suficientemente altos para que los costos variables totales
sobrepasen las ventajas de los costos fijos bajos. En el lado opuesto, cuando los volúmenes son
altos y la personalización es baja, se opta por no flexibilizar los equipos. Su ventaja es un costo
unitario variable bajo. La desventaja es que requiere una elevada inversión en equipo y, por lo
tanto, tiene costos fijos altos. Cuando el volumen anual producido es suficientemente alto, al
repartir estos costos fijos entre más unidades producidas, la ventaja de los costos variables
bajos compensa con creces los costos fijos altos.

9. Automatización de los procesos de manufactura. Definir automatización fija y

automatización flexible. Explicarlos.

- Automatización fija. La automatización fija produce un tipo de parte o producto en una

secuencia fija de operaciones simples. La automatización fija es preferible cuando los
volúmenes de demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del
producto son largos. Estas condiciones compensan las dos desventajas principales del proceso:
el alto costo de inversión inicial y la relativa inflexibilidad. Sin embargo, la automatización fija
maximiza la eficiencia y produce el costo variable más bajo por unidad si los volúmenes son
altos.

- Automatización flexible. Puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos. La

posibilidad de reprogramar las máquinas es útil para los procesos que tienen alto y bajo grados
de personalización. En el caso de un alto grado de personalización, una máquina que fabrica
cierta variedad de productos en lotes pequeños puede programarse para alternar entre
productos. Cuando una máquina se ha destinado a un producto o una familia de productos en
particular, como en el caso de poca personalización y un flujo lineal, y dicho producto se
encuentra al final de su ciclo de vida, es posible reprogramar simplemente la máquina con una
nueva secuencia de operaciones para un nuevo producto.
10. Patrones de decisiones para procesos de servicio. ¿Qué significa un nivel alto de contacto
con el cliente en un proceso de servicio de mostrador?

Un nivel alto de contacto con el cliente en un proceso de servicio de mostrador significa:

1. Estructura del proceso. El cliente (interno o externo) está presente, participa activamente y
recibe atención personal. Estas condiciones crean procesos con alto nivel de complejidad y
divergencia y flujos flexibles de proceso.

2. Participación del cliente. Cuando el contacto con el cliente es alto, hay más probabilidades
de que éste forme parte del proceso. El servicio creado para cada cliente es único.

3. Flexibilidad de los recursos. Un alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se

corresponden con una mayor flexibilidad de los recursos del proceso: mano de obra,
instalaciones y equipo.

4. Intensidad de capital. Cuando el volumen es más alto, la automatización y la intensidad de

capital son más factibles.

11. Patrones de decisiones para procesos de manufactura. ¿Qué significa un volumen alto en
un proceso de manufactura?

1. Opción de proceso. Para producciones a grandes volúmenes y, en combinación con un

producto estándar, posibilitan un flujo en línea, pero, ocurre lo contrario para productos
personalizados que se adaptan a las necesidades de los clientes.

2. Participación del cliente. La participación del cliente no es un factor que influya en la

mayoría de los procesos de manufactura, salvo por las decisiones que se toman sobre la
variedad de productos y la personalización. Se permite menos discrecionalidad en los procesos
en línea o de flujo continuo para evitar las exigencias impredecibles requeridas por los pedidos
personalizados.

3. Flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son altos y la divergencia del proceso es
baja, la flexibilidad no se necesita para utilizar los recursos con eficacia, y la especialización
puede producir procesos más eficientes.

4. Intensidad de capital. Los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de una
operación eficiente. En contraste, el proceso de fabricación de productos personalizados, es
intensivo en mano de obra y requiere poca inversión para equipar a los trabajadores.

12. Reingeniería de procesos. Definir el concepto de reingeniería y explicar los elementos

que hacen al enfoque general.

La reingeniería de procesos es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los

procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y
rapidez.

Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las
actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. La reingeniería requiere
centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios,
tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos:

- Procesos críticos El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos

fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras
 o marketing. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la
reingeniería debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el
desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente
- Liderazgo fuerte. Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la
reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia y las fronteras
entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales.
- Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las
áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el
proyecto de reingeniería. La reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta
participación, donde los equipos autodirigidos y la política de empowerment de los
empleados son más la regla que la excepción.
- Tecnología informática. La tecnología informática es uno de los principales motores de
la ingeniería de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan
procesos en torno a flujos de información, como los datos sobre el surtido de los
pedidos de los clientes.
- Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. La reingeniería requiere una filosofía de “borrón
y cuenta nueva”, o sea, que tome como punto de partida la forma en que el cliente
desea tratar con la compañía. Para asegurar la adopción de una orientación enfocada
en el cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y
externos del proceso. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás,
sin las restricciones de los métodos actuales.
- Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe comprender varias cosas acerca
del proceso actual: qué produce, cómo se desempeña y qué factores lo afectan. Esta
comprensión puede revelar las áreas en las cuales una nueva forma de pensar
redundará en los mayores beneficios. El equipo debe examinar todos los
procedimientos que intervienen en el proceso en toda la organización, registrando
cada paso, investigando por qué se hace así y eliminándolo después si no es
verdaderamente necesario. También es valiosa la información sobre la posición
relativa frente a la competencia, proceso por proceso. La reingeniería ha conducido a
muchos éxitos y seguirá haciéndolo. Sin embargo, no es sencilla ni se realiza
fácilmente, tampoco es apropiada para todos los procesos o todas las organizaciones.

RETO ADMINISTRATIVO – Leer ^Estrategia de procesos en Custom Molds, Inc.^ (página 145),
y responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan Tom y Mason Miller?

Entre los principales problemas que enfrentan Tom y Mason Miller podemos encontrar:

a. La demora en la entrega de pedidos. Los clientes necesitan asegurarse la entrega para

la fecha pactada para no alterar su plan de producción.
b. Cambios en la demanda. Se redujo la cantidad demandada de moldes, pero aumentó
la demanda de producción por partes de plástico.
c. Control de calidad. Ineficiencia de los controles de calidad, aumentó la cantidad de
pedidos devueltos.
d. No poder determinar de donde nacen los cuellos de botellas.

2. ¿Cuáles son las prioridades competitivas para los procesos de Custom Molds y el
carácter cambiante de la industrial?
- Prioridades competitivas: dentro de las principales prioridades competitivas podemos
encontrar: la personalización de los productos dado que pueden ser diseñados según
los requerimientos del cliente, como también la velocidad de desarrollo y entregas a
tiempo.
- Carácter cambiante de la industria: cambios en la demanda de los productos, la
constitución de o sociedades estratégicas con los proveedores de partes para asegurar
la entrega oportuna de partes rentables y de alta calidad, variaciones en las entregas y
problemas de calidad.

3. ¿Qué alternativas podrían elegir los Miller? ¿Qué factores claves deben tomar en
consideración al evaluar esas alternativas?

Los Miller podrían optar por una reingeniería de sus procesos. Analizando y modificando
los procesos de compras y entregas de las materias primas, el verdadero motivo de los
cuellos de botella que atrasan las entregas, realizar investigaciones de mercado para
anticiparse a nuevos pedidos y realizar las capacitaciones necesarias para corregir
cualquier desvío en la producción que dificulte las entregas.