Nombre de la Materia:

“Dirección de Operaciones”
Programa: MBA.

Resumen Ejecutivo: "Lectura 5: Estrategia de Procesos"

Catedrático: Ing. Rafael Marticorena, MBA.

Nombre del Estudiante:

Javier Eduardo Sosa Soto

Correo Electrónico:
sosa.javier23@gmail.com

Fecha de Entrega:
San Salvador, 02 de junio de 2021

Bircham Executive College infocollege@bircham.edu www.birchamcollege.edu.e

 ESTRATEGIA DE PROCESOS.

La estrategia de procesos especifica la serie de decisiones que se toman en la administración de los

procesos para que éstos realicen sus prioridades competitivas y agregar valor al trabajo realizado.

Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse cuando:

• Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
• Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
• Es necesario mejorar la calidad.
• Han cambiado las prioridades competitivas.
• La demanda de un servicio o producto está cambiando.
• El desempeño actual es inadecuado.
• Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
• Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
• Alguien tiene una idea mejor.

Hay tres principios relativos a las decisiones sobre los procesos que revisten importancia especial.

1. La clave de las decisiones exitosas sobre los procesos radica en elegir opciones apropiadas para
la situación y que funcionan bien en conjunto.
2. Los procesos individuales son los componentes básicos que crean toda la cadena de valor de una
empresa.
3. Una gerencia que siempre intervenga en las relaciones entre los procesos.

DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS

Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio proceso e indirectamente a los
servicios y productos que produce.

Ya sea que se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de
operaciones deben considerar cuatro decisiones comunes sobre los procesos.

a) Estructura del proceso: determina cómo se diseñarán los procesos en relación con los tipos de
recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las características
fundamentales de éstos.

b) Participación del cliente: refleja el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado
de dicha participación.

c) Flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una
amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.

d) Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un

proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, tanto mayor será la intensidad del
capital.
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS.

Las estrategias para diseñar los procesos pueden ser muy diferentes, dependiendo de si se está
proporcionando un servicio o se está fabricando un producto.

NATURALEZA DE LOS PROCESOS DE SERVICIO: CONTACTO CON EL CLIENTE

El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe
atención personal durante el proceso de servicio, se puede medir de la siguiente manera: la cantidad de
contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente está en el proceso, en
relación con el tiempo total para completar el servicio.

La interacción cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de servicio, reúne al
cliente y al proveedor del servicio en un mismo espacio físico.

El contacto activo significa que el cliente participa en gran medida en la creación del servicio y afecta el
propio proceso del servicio. El cliente puede personalizar el servicio para ajustarlo a sus necesidades
específicas e incluso decidir en parte cómo se realizará el proceso.

El contacto pasivo significa que el cliente no interviene en la adaptación del proceso para satisfacer
necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso. Incluso si el cliente está presente, simplemente
puede estar sentado en una sala de espera, hacer fila o quizá estar acostado en una cama de hospital.

MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE.

Esta matriz reúne tres elementos: el grado de contacto con el cliente, el paquete de servicios y el
proceso su función es sincronizar el servicio que se proporcionará con el proceso de entrega. La matriz
es el punto de partida para evaluar y mejorar un proceso.

Contacto con el cliente y paquete de servicios: La dimensión horizontal de la matriz representa el

servicio proporcionado al cliente en función del contacto con éste, el paquete de servicios y las
prioridades competitivas.

Complejidad, divergencia y flujo del proceso: La dimensión vertical de la matriz de contacto con el
cliente se relaciona con tres características del proceso mismo:

1. Complejidad del proceso: es el número y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el
proceso.

2. Divergencia del proceso: es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con
considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza.

3. Flujo flexible: significa que los clientes, materiales o información se mueven en varias
direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que tomará el
siguiente.

4. Flujo en línea: significa que los clientes, materiales o información avanzan linealmente de una
operación a otra, de conformidad con una secuencia fija.
ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS DE SERVICIO.

Se refiere a posiciones deseables en la matriz que conectan efectivamente el servicio con el proceso.
En la siguiente tabla se presentan estas estructuras:

MOSTRADOR OFICINA HÍBRIDA TRASTIENDA

Venta de servicios financieros a
las municipalidades
• Investigar las finanzas del
cliente.
• Trabajar con el cliente para
entender sus necesidades.
• Hacer una presentación
personalizada en la que se
aborden las necesidades
específicas del cliente.
• Conseguir la participación de
personal especializado que
ofrezca una variedad de
servicios.
• Relación continua con el
cliente, reacción ante las
necesidades cambiantes de
éste.
Creación de informes
trimestrales de desempeño
• Obtener datos por medios
electrónicos.
• Calcular el informe usando
procesos estandarizados.
• Revisar el informe usando
sistemas de diagnóstico
estandarizado.
• El gerente proporciona por
escrito el análisis y las
recomendaciones en
respuesta al desempeño de
cada empleado.
• El gerente se reúne con el
empleado para hablar sobre
el desempeño.
Producción de informes
mensuales del saldo de los
fondos del cliente
• Obtener datos por medios
electrónicos.
• Elaborar el informe usando el
proceso estandarizado.
• Comprobar la “conformidad a
la razón” de los resultados
usando políticas bien
establecidas.
• Enviar copias impresas y
archivos electrónicos a los
analistas.
• Repetir el proceso cada mes
con poca variación.

ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.

Debido a las diferencias entre los procesos de servicio y los manufactureros, se necesita un punto de
vista diferente respecto a la estructura de los procesos.

MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS

Esta matriz reúne tres elementos: volumen; diseño del producto, y proceso. Sincroniza el producto que
se fabricará con el propio proceso de manufactura y se relaciona con la siguiente estructuración:

I. Opción de proceso: es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de los

recursos en torno al proceso o en torno a los productos.
II. Procesos de trabajo: es un proceso con la flexibilidad necesaria para producir una amplia
variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerables
en los pasos ejecutados.
III. Procesos por lotes: es un proceso que se distingue de un proceso de trabajo por sus
características de volumen, variedad y cantidad.
IV. Proceso en línea: se sitúa en el continuo entre el proceso por lotes y el proceso de flujo
continuo; los volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que permite
organizar los recursos en torno a productos particulares.
V. Proceso de flujo continuo: Representa el extremo de la producción estandarizada de alto
volumen y flujos en línea rígidos, en el que la producción no se inicia ni se detiene durante
periodos largos.
 ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
FABRICACIÓN POR ENSAMBLE POR PEDIDO
PEDIDO

Estrategia utilizada por los Método para producir una amplia

fabricantes con la cual elaboran los variedad de productos a partir de
productos en bajos volúmenes, de relativamente pocas unidades
acuerdo con las especificaciones ensambladas y componentes,
del cliente. después de haber recibido los
pedidos de los clientes.
ESTRATEGIAS DE
PRODUCCIÓN E
INVENTARIO

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN EN MASA

FABRICACIÓN PARA
MANTENER
INVENTARIO
Término que se utiliza algunas
veces en la prensa popular para
Estrategia que implica mantener designar un proceso en línea en el
artículos en inventario para que se aplica una estrategia de
entrega inmediata, minimizando fabricación para mantener en
así el tiempo de entrega al cliente. inventario.
PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE.

Refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. Es
especialmente importante para muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente
es alto.

Desventajas: Ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona
trastornos y vuelve menos eficiente el proceso, lidiar con las necesidades específicas de cada cliente
puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente.

Ventajas: Mejores capacidades competitivas, tecnologías emergentes.

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.

La sustitución de la mano de obra por equipo de capital y tecnología que ahorran costos de mano de
obra ha sido una de las maneras clásicas de mejorar la productividad y la uniformidad de la calidad en
los procesos de manufactura.

➢ Automatización fija: Proceso de manufactura que produce un tipo de parte o producto en una
secuencia fija de operaciones simples.
➢ Automatización flexible o programable: Proceso de manufactura que puede modificarse
fácilmente para manejar diversos productos.

PATRONES DE DECISIONES.

❖ PROCESOS DE SERVICIO
Un nivel alto de contacto con el cliente en un proceso de servicio de mostrador significa:

o Estructura del proceso: El cliente (interno o externo) está presente, participa

activamente y recibe atención personal. Estas condiciones crean procesos con alto nivel
de complejidad y divergencia y flujos flexibles de proceso.
o Participación del cliente: Cuando el contacto con el cliente es alto, hay más
probabilidades de que éste forme parte del proceso. El servicio creado para cada cliente
es único.
o Flexibilidad de los recursos: Un alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se
corresponden con una mayor flexibilidad de los recursos del proceso: mano de obra,
instalaciones y equipo.
o Intensidad de capital: Cuando el volumen es más alto, la automatización y la intensidad
de capital son más factibles.

❖ PROCESOS DE MANUFACTURA.
Los volúmenes altos en un proceso de manufactura típicamente significan:

o Opción de proceso: Los altos volúmenes en la línea de producto, en combinación con un

producto estándar, posibilitan un flujo en línea.
o Participación del cliente: no es un factor que influya en la mayoría de los procesos de
manufactura, salvo por las decisiones que se toman sobre la variedad de productos y la
personalización.
 o Flexibilidad de recursos: Cuando los volúmenes son altos y la divergencia del proceso es
baja, la flexibilidad no se necesita para utilizar los recursos con eficacia, y la
especialización puede producir procesos más eficientes.
o Intensidad de capital: Los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de una
operación eficiente.

REINGENIERIA DE PROCESOS.

La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar

drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez, es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual.

La reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos

interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento
del enfoque general.

✓ Procesos críticos: El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del
negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing.
✓ Liderazgo fuerte: Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería
tenga éxito.
✓ Equipos interdisciplinarios: Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas
funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de
reingeniería.
✓ Tecnología informática: es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos.
✓ Filosofía de “borrón y cuenta nueva”: filosofía que toma como punto de partida la forma en que
el cliente desea tratar con la compañía.
✓ Análisis de procesos: el equipo de reingeniería debe comprender varias cosas acerca del
proceso actual: qué produce, cómo se desempeña y qué factores lo afectan.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.

Es el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es
“aprender las cifras”, entender el proceso y desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprendido
realmente un proceso, es posible mejorarlo.

Se examina cada aspecto del proceso. Una persona o todo un equipo examinan el proceso usando las
herramientas que se describen en el siguiente capítulo. Debe buscarse la manera de racionalizar las
tareas, eliminar por completo procesos enteros, suprimir materiales o servicios costosos, mejorar el
entorno o hacer que los puestos de trabajo sean más seguros. Debe encontrarse el modo de reducir los
costos y retrasos y de mejorar la satisfacción del cliente.

Aprendizaje de la lectura:

1. Se debe siempre separar y diferencia un proceso de manufactura y un proceso de un servicio ya

que se aplican diferentes variables a cada uno.
2. La gerencia general siempre debe involucrarse en los procesos de alto contacto con el cliente
para participar activamente de la atención personalizada.