Incorporación de la estrategia en los procesos de manufactura

Tal como un proceso de servicio puede reposicionarse en la matriz de contacto con el cliente, un
proceso de manufactura puede moverse en la matriz de productos y procesos. Los flujos de los
procesos pueden ser más lineales si se dedican recursos humanos y de capital a un producto
específico o quizá a un grupo de productos parecidos. Así, la secuencia de tareas se vuelve la
misma.
Es necesario considerar las prioridades competitivas cuando la estrategia se traduce en procesos
de manufactura específicos. Los procesos de trabajo y por lotes pequeños son las opciones
habituales si se pone énfasis principalmente en la calidad superior, entrega a tiempo y
flexibilidad. Los procesos por lotes grandes, en línea y de flujo continuo coinciden con el énfasis
en las operaciones de bajo costo, calidad consistente y velocidad de entrega.

Para las estrategias de producción e inventario, la estrategia de fabricación por pedido concuerda
con la flexibilidad y la calidad superior. La estrategia de ensamble por pedido permite lograr la
velocidad de entrega y flexibilidad, mientras que la estrategia de fabricación para mantener en
inventario es la opción habitual si se pone énfasis en la velocidad de entrega y las operaciones de
bajo costo. Al mantener un artículo en inventario se asegura la entrega rápida porque
generalmente está disponible cuando se necesita, sin las demoras para producirlo.

Participación del cliente

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el
grado en que participa. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio, en
particular si el contacto con el cliente es alto. Un buen punto de partida para aumentar la
participación del cliente es hacer que el proceso se vuelva más visible para el éste. Permitir que
los clientes vean lo que normalmente permanece oculto a su vista forma parte del diseño del
servicio de Harvey’s, una cadena canadiense de restaurantes de comida rápida. Ahí se puede ver
a los trabajadores en un lugar de trabajo sanitario y ordenado asando la carne, y uno puede elegir
el tipo de ingredientes adicionales que desee.
Posibles desventajas
La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos, ofrecer al cliente un
mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona trastornos y vuelve menos
eficiente el proceso. Lidiar con las necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el
proceso se vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de las demandas
de los clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera
una entrega rápida. La medición de la calidad también se dificulta y exponer las instalaciones y
empleados al cliente puede tener implicaciones importantes en la calidad.
Posibles ventajas
A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más enfocado en el cliente
pueden aumentar el valor neto para éste. Algunos clientes desean participar activamente en el
proceso de servicio y tener control sobre éste, en particular si esto les reporta ahorros tanto en
precio como en tiempo. El gerente debe evaluar si las ventajas superan a las desventajas,
juzgándolas en función de las prioridades competitivas y la satisfacción del cliente.
Mejores capacidades competitivas. Dependiendo de la situación, una mayor participación del
cliente puede significar mejor calidad, entrega más ágil, mayor flexibilidad e incluso costos
menores. Los clientes se encuentran cara a cara con los proveedores del servicio y pueden hacer
preguntas, presentar peticiones especiales en el acto, proporcionar información adicional e
incluso ofrecer consejos. Dicho cambio crea una relación más personal con el proveedor del
servicio y el cliente participa en garantizar la prioridad competitiva de calidad consistente. Si la
personalización y la variedad se valoran en gran medida, la participación del cliente puede
ayudar. Algunos procesos se pueden diseñar para permitir a los clientes presentar sus propias
especificaciones del servicio o producto, o incluso participar en el diseño de éste.
Tecnologías emergentes. En un mercado donde los clientes conocen de tecnología y la usan, las
compañías pueden entablar ahora un diálogo activo con los clientes y convertirlos en socios para
la creación de valor. Para aprovechar las competencias de los clientes, las compañías tienen que
mantener un diálogo continuo con ellos. También deben revisar algunos de sus procesos
tradicionales, como los sistemas de precios y facturación, para tener en cuenta el nuevo papel
que desempeñan sus clientes.

Flexibilidad de los recursos

Así como los gerentes deben tener en cuenta el contacto con el cliente cuando toman decisiones
sobre la participación de éstos, igualmente deben tomar en consideración la divergencia de los
procesos y los diferentes flujos de éstos cuando toman decisiones sobre la flexibilidad de los
recursos. Un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren
mayor flexibilidad de los recursos de éste: empleados, instalaciones y equipo. Los empleados
necesitan realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propósito general. De lo
contrario, la utilización de los recursos será demasiado baja para que las operaciones puedan
considerarse económicas.
Mano de obra
Los gerentes de operaciones deben decidir si habrán de tener una mano de obra flexible o no.
Los miembros de una mano de obra flexible son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en
sus propios puestos de trabajo o desplazándose de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad
con frecuencia tiene un costo, pues requiere mayores habilidades y, por consiguiente, más
capacitación y educación. Pese a todo, las ventajas pueden ser grandes: la flexibilidad de la mano
de obra suele ser una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y
reducir los cuellos de botella en términos de capacidad.
El tipo de mano de obra requerida también depende de la necesidad de flexibilidad en el
volumen. Cuando las condiciones permiten una tasa de producción continua y uniforme, la
decisión más acertada es una mano de obra permanente que aspira a un empleo regular de tiempo
completo.
Equipo
Los volúmenes de producción bajos significan que los diseñadores del proceso deben seleccionar
equipo flexible de propósito general.

La figura ilustra esta relación mostrando las líneas de costo total para dos tipos de equipo
diferentes que pueden elegirse para un proceso. Cada línea representa el costo total anual del
proceso con diferentes niveles de volumen. Es la suma de costos fijos y costos variables. Cuando
los volúmenes son bajos, el proceso 1 es la mejor opción. Este proceso requiere equipo de
propósito general poco costoso, para mantener baja la inversión en equipo y hacer que los costos
fijos sean reducidos. Su costo unitario variable es alto, lo cual hace que la línea de costo total
tenga una pendiente relativamente pronunciada. El proceso 1 cumple su cometido, pero no con la
máxima eficiencia. Sin embargo, los volúmenes no son lo suficientemente altos para que los
costos variables totales sobrepasen las ventajas de los costos fijos bajos.
A la inversa, el proceso 2 es la mejor elección cuando los volúmenes son altos y la
personalización es baja. Su ventaja es un costo unitario variable bajo, como se refleja en la línea
de costo total menos empinada. La desventaja es que requiere una elevada inversión en equipo y,
por lo tanto, tiene costos fijos altos.

Intensidad de capital
La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarán en el
proceso; cuanto más alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital. A
medida que las capacidades tecnológicas se incrementan y sus costos decrecen, los gerentes
enfrentan una gama de opciones cada vez más amplia, desde las operaciones que utilizan muy
poca automatización hasta las que requieren equipo específico para las tareas por desempeñar y
muy poca intervención humana. La automatización es un sistema, proceso o pieza de equipo
que actúa y se regula por sí misma.
Automatización de los procesos de manufactura
La sustitución de la mano de obra por equipo de capital y tecnología que ahorran costos de mano
de obra ha sido una de las maneras clásicas de mejorar la productividad y la uniformidad de la
calidad en los procesos de manufactura. Si los costos de inversión son cuantiosos, la
automatización funciona mejor cuando el volumen es alto, ya que típicamente, mayor
personalización significa volumen reducido.
Automatización fija. Los fabricantes utilizan dos tipos de automatización: la fija y la flexible.
Particularmente adecuada para las opciones de procesos en línea y de flujo continuo, la
automatización fija produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones
simples. Los gerentes de operaciones prefieren la automatización fija cuando los volúmenes de
demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son
largos. Estas condiciones compensan las dos desventajas principales del proceso: el alto costo de
inversión inicial y la relativa inflexibilidad.
Automatización flexible. Puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos. La
posibilidad de reprogramar las máquinas es útil para los procesos que tienen alto y bajo grados
de personalización. En el caso de un alto grado de personalización, una máquina que fabrica
cierta variedad de productos en lotes pequeños puede programarse para alternar entre productos.
Automatización de los procesos de servicio
El uso de insumos de capital como instrumento para ahorrar en mano de obra también es posible
en los procesos de servicio. En los servicios educativos, por ejemplo, la tecnología de
aprendizaje a distancia ahora puede complementar o incluso sustituir la experiencia en el aula
tradicional, por medio de libros, computadoras, sitios Web y videos como productos facilitadores
que se incluyen con el servicio. La justificación del uso de la tecnología no necesita limitarse a la
reducción de costos. En el futuro, la tecnología seguramente posibilitará un grado aún mayor de
personalización y variedad en los servicios que en la actualidad sólo los humanos pueden
proveer.
Economías de alcance
Las economías de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación
a un costo menor que si se produjeran por separado. En tales situaciones, dos prioridades
competitivas antagónicas se vuelven más compatibles. Sin embargo, para aprovechar las
economías de alcance es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente
volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
Las economías de alcance también aplican a los procesos de servicio. Considérese, por ejemplo,
el enfoque de Disney en Internet. Cuando los gerentes de la empresa incursionaron en el mundo
volátil de Internet, sus líneas de negocios estaban unidas por lazos muy débiles.

Ajuste estratégico
El estratega de procesos debe comprender cómo se conectan las cuatro principales decisiones
sobre los procesos, a fin de descubrir la manera de mejorar los procesos mal diseñados. Las
opciones deben ajustarse a la situación y además entre sí. Cuando el ajuste es más estratégico, el
proceso será más eficaz. Se examinarán los procesos de servicio y manufactureros para buscar la
forma de comprobar el ajuste estratégico.
Patrones de decisiones para procesos de servicio
El común denominador de las decisiones sobre los procesos de servicio es principalmente el
contacto con el cliente. Un nivel alto de contacto con el cliente en un proceso de servicio de
mostrador significa:
1. Estructura del proceso. El cliente está presente, participa activamente y recibe atención
personal. Estas condiciones crean procesos con alto nivel de complejidad y divergencia y
flujos flexibles de proceso.

2. Participación del cliente. Cuando el contacto con el cliente es alto, hay más
probabilidades de que éste forme parte del proceso.

3. Flexibilidad de los recursos. Un alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se

corresponden con una mayor flexibilidad de los recursos del proceso: mano de obra,
instalaciones y equipo.

4. Intensidad de capital. Cuando el volumen es más alto, la automatización y la intensidad

de capital son más factibles. Aunque en general se supone que los volúmenes más altos se
encuentran en la trastienda, es igualmente probable que estos volúmenes se presenten en
los procesos de mostrador de los servicios financieros.
Patrones de decisiones para procesos de manufactura
El común denominador de las decisiones sobre los procesos de manufactura es el volumen. Los
volúmenes altos en un proceso de manufactura típicamente significan:
1. Opción de proceso. Los altos volúmenes en la línea de pan de King Soopers, en
combinación con un producto estándar, posibilitan un flujo en línea. Ocurre precisamente
lo contrario con los pasteles personalizados de King Soopers, en los que un proceso de
trabajo produce pasteles de conformidad con pedidos específicos de los clientes.

2. Participación del cliente. La participación del cliente no es un factor que influya en la

mayoría de los procesos de manufactura, salvo por las decisiones que se toman sobre la
variedad de productos y la personalización. Se permite menos discrecionalidad en los
procesos en línea o de flujo continuo para evitar las exigencias impredecibles requeridas
por los pedidos personalizados.

3. Flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son altos y la divergencia del proceso es
baja, la flexibilidad no se necesita para utilizar los recursos con eficacia, y la
especialización puede producir procesos más eficientes.

4. Intensidad de capital. Los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de una
operación eficiente. La línea de pan de King Soopers es intensiva en capital. Está
automatizada, desde la preparación de la masa hasta la colocación del producto en las
bandejas de embarque. En contraste, el proceso de fabricación de pasteles al gusto del
cliente de King Soopers es intensivo en mano de obra y requiere poca inversión para
equipar a los trabajadores.