Mercadotectnia IV (NUR)

MODALIDAD DE EDUCACIÓN
SUPERIOR A DISTANCIA
MERCADOTECNIA IV
LA PAZ - BOLIVIA
2010
TUTORÍA 1
Material elaborado por el Ing. Marcelo Arteaga Loayza para la materia: Mercadotecnia IV
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CAPÍTULO 1 MERCADOTECNIA IV
LA SITUACIÓN ACTUAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
Al término de ésta unidad el alumno deberá comprender:

• Analizar y valorar la situación actual de la empresa.
• Realizar un análisis interno y externo de la empresa para saber la situación
de la misma.
• Realizar una investigación del mercado considerando el rubro y el tipo de
actividad.
• Interpretar la segmentación de mercado que tiene la empresa.
• Analizar la tendencia prevista de crecimiento de la empresa.
• Enumerar y analizar los factores que influyen en la demanda del mercado.
• Clasificar e interpretar los canales de comercialización de la empresa.
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1.1 LA SITUACIÓN ACTUAL
1.1.1 EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA
El Microentorno son las fuerzas cercanas a la empresa, que afectan su habilidad de servir
al cliente: la empresa, los proveedores, el canal, el mercado de clientes, la competencia y
el público.
1.1.1.1 La Empresa
Al diseñar sus planes, la gerencia de mercadotecnia toma en cuenta otros grupos dentro
de la Empresa, como la alta gerencia, finanzas, investigación y desarrollo, fabricación y
contabilidad. Todos estos grupos interrelacionados constituyen el ambiente interno. La
Gerencia de Mercadotecnia debe tomar decisiones dentro de sus planes mercadológicos
y estar aprobado por la alta gerencia. (Ver gráfico adjunto).
• Alta Gerencia: Define la misión de la Empresa, sus objetivos, sus estrategias más
amplias y sus políticas.
• Finanzas: Da fondos para el plan.
• Departamento de Investigación y Desarrollo: Se enfoca a desarrollar productos
seguros y atractivos.
• Compras: Obtiene suministros y materiales necesarios.
• Producción: Produce calidad y cantidad necesaria de productos.
• Contabilidad: Mide ingresos y costos.
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1.1.1.2 Los Proveedores
Los Proveedores proporcionan los recursos que necesita la empresa para producir bienes
y servicios. Los gerentes de mercadotecnia deben vigilar la disponibilidad de suministros,
escasez o las demoras, las tendencias de los precios, las huelgas laborales y otros
acontecimientos que signifiquen un daño a corto plazo en las ventas, y a largo plazo a la
satisfacción del cliente.
1.1.1.3 Los Intermediarios de Mercadotecnia
Son empresas que nos ayudan a promover, vender y distribuir sus bienes a los
compradores finales. Incluyen:
1. Revendedores: Son canales de distribución que ayudan a la empresa a encontrar

clientes a vender sus productos; pueden ser mayoristas o detallistas que compran
mercancía y la revenden.
2. Empresas de distribución física: Ayudan a la empresa a almacenar y mover bienes

desde sus puntos de origen hasta sus puntos de destino. Se debe considerar en estas
empresas, factores como: costo, entrega, rapidez y seguridad para escogerlas.
3. Agencias de servicios de mercadotecnia: Son las empresas de investigación de

mercados, las agencias publicitarias, los medios de comunicación y las consultoras de
mercadotecnia, que orientan y promueven los productos en el mercado. Se debe
considerar aspectos como creatividad, calidad, servicio y precio para tomarlas en
cuenta.
4. Intermediarios financieros: Incluyen bancos, compañías de crédito, de seguros y

otras que financian transacciones o aseguran contra riesgos de compra y venta de
bienes.
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1.1.1.4 Los Clientes
La Empresa necesita estudiar de cerca sus mercados de clientes. Tenemos los siguientes
mercados de clientes:
• Los Mercados del Consumidor, se componen de individuos y hogares que

compran bienes y servicios para su consumo personal.
• Los Mercados de Negocios, compran bienes y servicios para un procesamiento
adicional, o para emplearlos en su proceso de producción.
• Los Mercados de Revendedores, compran los bienes y servicios para
revenderlos con una utilidad.
• Los Mercados del Gobierno, se componen de agencias gubernamentales que
compran bienes y servicios con el fin de producir servicios públicos y de transferir
esos bienes y servicios a otros que los necesitan.
• Los Mercados Internacionales, se componen de compradores en otros países,
incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos.
Cada tipo de mercado tiene características especiales que requieren un cuidadoso

estudio de parte del vendedor. Ver Figura adjunta.
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1.1.1.5 Los Competidores
Para tener éxito la empresa debe poner a disposición del cliente un valor y una
satisfacción mayores a los que proporcionan los competidores, ganando ventaja
estratégica, posicionando poderosamente sus ofertas contra las ofertas de los
competidores en la mente de los consumidores. Por lo tanto, no es bueno limitarse a
adaptarse a las necesidades de los consumidores meta.
No existe una estrategia base para tener éxito, porque ésta depende del tamaño de la
empresa, su posición en el mercado y la habilidad de implementarla.
1.1.1.6 Públicos
Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la habilidad de una
organización de lograr sus objetivos, o que causa un impacto en esa habilidad.
Los tipos de público son siete:
1. Públicos Financieros: Que influyen para tener fondos: Bancos, casas de inversiones
y accionistas.
2. Público de los Medios: Que ofrecen noticias, artículos, opiniones, editoriales.
Periódicos, televisión, radio, revistas.
3. Públicos del Gobierno: Que imponen normas como: seguridad del producto, verdad
en la publicidad y otros.
4. Públicos de Acción Ciudadana: Que son las organizaciones de defensa del
consumidor, los grupos ambientales y otros que pueden cuestionar las decisiones de
la mercadotecnia. Es el departamento de relaciones públicas el encargado de
contactarse con éste tipo de público.
5. Públicos Locales: Como ser residentes del vecindario y organizaciones comunitarias.
El relacionador público es el que asiste a juntas, responde preguntas y contribuye a
causas meritorias.
6. Público en General: Todas las personas que se forman la imagen de la empresa.
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7. Públicos Internos: Que son los trabajadores, gerentes, voluntarios y el consejo de
directores. Se usan boletines informativos para comunicarse con éstos.
1.2 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

1.2.1 ANALISIS INTERNO
• Análisis de producción
• Análisis de marketing
• Análisis financiero
• Análisis de organización
• Productos
• Distribución
• Organización comercial
• Comunicación
• Gastos generales
1.2.2 ANALISIS EXTERNO

• Análisis del entorno: legislación, política, etc.
• Análisis del sector: evolución, sustitutivos, amenazas, etc.
Preguntas claves del sector
• ¿Cuáles son las principales características económicas del sector?
• ¿Qué factores están impulsando el cambio en el sector y qué importancia tienen?
• ¿Cuáles son las fuerzas competitivas en el sector y qué importancia tienen?
• ¿Qué empresas se encuentran en las posiciones competitivas más fuertes y más
débiles?
• ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y cuáles
serán éstos?
• ¿Qué factores clave determinarán el éxito o fracaso competitivo?
• ¿Es atractivo el sector en términos de sus posibilidades de rentabilidad superior al
promedio?
Análisis del mercado: clientes, movimientos sociológicos, etc.
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1.2.3 EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa opera en un ambiente más vasto de fuerzas que modelan las oportunidades y
presentan amenazas. Son las fuerzas más grandes de la sociedad que afectan al
microentorno. Estas fuerzas son:
1. Demográficas
2. Económicas
3. Naturales
4. Tecnológicas
5. Políticas
6. Culturales
1.2.3.1 Entorno Demográfico
Es el estudio de las poblaciones humanas en términos de su volumen, densidad,

ubicación, edad, sexo, raza ocupación y otras estadísticas.
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1.2.3.2 Entorno Económico
Son los factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus gastos patrones.
1.2.3.3 Entorno Natural
Son las diferencias concernientes a la forma en la cual las personas cambian sus hábitos
de gastos en alimentos, vivienda, transporte, cuidado de la salud y otros bienes y
servicios, a medida que aumenta el ingreso familiar.
1.2.3.4 Entorno Tecnológico
Son las fuerzas que crean las nuevas tecnologías, al crear nuevos productos y
oportunidades de mercado.
Es quizás la fuente más sobresaliente que está modelando el destino actual. La

tecnología ha creado maravillas como los antibióticos, los trasplantes de órganos y los
celulares, las computadoras agenda o personales, etc. También ha desencadenado
horrores como las guerras nucleares, el gas neurotóxico y las armas automáticas y
semiautomáticas.
1.3 EL MERCADO
Mercadotecnia no es ventas. Las ventas forman parte importante de la mercadotecnia,

una de las funciones de las tantas que existen.
Hoy en día la mercadotecnia tiene un sentido muy amplio: satisfacer las necesidades de
los consumidores. Un vendedor que realiza una buena labor de comprensión de
necesidades de sus clientes, desarrolla productos que proporcionan un valor superior,
determina precios, los distribuye y los promueve efectivamente: entonces los venderá
fácilmente.
“La Mercadotecnia, es un proceso social y administrativo por medio del cual los
individuos o grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el
intercambio de productos y valores con otros”.
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1.4 SEGMENTACIÓN
La cantidad máxima que los consumidores pertenecientes a un mercado estarían

dispuestos a consumir es lo que se entiende como mercado potencial, el cual depende
tanto de el esfuerzo de marketing, las variables del entorno económico, el transcurso del
tiempo como de la diversidad de producto existentes.
• Los mercados están formados por compradores, y estos difieren unos de otros en
uno o más aspectos (deseos, recursos, localización geográfica, actitudes de
compra y prácticas de compra), cualquiera de estas variables puede utilizarse para
segmentar un mercado.
• El procedimiento de segmentación se compone de tres etapas:
• Etapa de encuesta (localización de grupo de consumidores para analizar sus

motivaciones, actitudes y comportamientos)
• Etapa de análisis (aplicación de técnicas multivariantes para el estudio de los
datos)
• Etapa de perfil (cada segmento debe ser perfilado en términos de distinguir
actitudes, comportamientos, características demográficas, psicológicas o hábitos
de consumo)
Este procedimiento debe replicarse periódicamente, porque los segmentos de mercado

cambian a lo largo del tiempo.
La Segmentación de Mercado, es el posicionamiento competitivo para un producto y la

creación de una mezcla de mercadotecnia detallada.
No existe una forma sencilla de segmentar un mercado. Un mercadólogo debe intentar

diferentes variables de segmentación solas y en combinación, con el fin de encontrar las
mejores formas de ver la estructura del mercado.
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1.4.1 LAS PRINCIPALES VARIABLES
Las principales variables son: geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.
1.4.1.1 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
La Segmentación Geográfica requiere que el mercado se divida en varias unidades

geográficas como: naciones, estados, ciudades o barrios.
Puede que una empresa decida expandirse en una o más áreas geográficas. Pero
fijándose en las diferencias de necesidades y deseos según las áreas.
1.4.1.2 SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA
Es la división del mercado en grupos basados en variables demográficas como: la edad,

sexo, tamaño de familia, ciclo de vida de la familia, ingreso, profesión, educación, religión,
raza, ocupación y nacionalidad. Estos son los factores más comunes para la
segmentación de los grupos de clientes.
La Segmentación por edad y ciclo de vida, es la división de un mercado en diferentes

segmentos de edad y ciclo de vida.
1.4.1.3 SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA
Es la división de un mercado en diferentes grupos, según la clase social, estilo de vida o

las características de personalidad.
Varias personas que pertenecen al mismo grupo demográfico pueden tener perfiles
psicográficos muy diferentes.
1.4.1.4 SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL
Es la división de un mercado en grupos, con base en sus conocimientos, sus actitudes, su

empleo, costumbres o su respuesta a un producto.
Muchos mercadólogos están convencidos de que las variables conductuales constituyen

el mejor punto de partida para la elaboración de los segmentos del mercado.
1.4.2 SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
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Después de evaluar los diferentes segmentos, la empresa debe decidir a cuáles y a
cuántos segmentos va a servir. Esto es un problema de selección del segmento meta.
Un Segmento Meta, consiste en un conjunto de compradores que comparten necesidades

o características comunes al que la empresa decide servir.
La empresa puede adoptar 3 estrategias de mercadotecnia para la cobertura del mercado:
• Mercadotecnia no diferenciada
• Mercadotecnia diferenciada
• Mercadotecnia concentrada
Mezcla de
Mercadotecnia Mercado
de la Empresa
MERCADOTECNIA NO DIFERENCIADA
Mezcla de
Mercadotecnia de la Segmento 1
Empresa 1
Mezcla de
Empresa 2
Mezcla de
Empresa 3
MERCADOTECNIA DIFERENCIADA
Segmento 1
Mezcla de
Mercadotecnia Segmento 2
de la Empresa
Segmento 3
MERCADOTECNIA CONCENTRADA
1.4.2.1 MERCADOTECNIA NO DIFERENCIADA
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La mercadotecnia no diferenciada es una estrategia de cobertura del mercado en la cual
una empresa decide ignorar la diferencia en los segmentos del mercado y enfocarse en
todo el mercado con una sola oferta.
1.4.2.2 MERCADOTECNIA DIFERENCIADA

La mercadotecnia diferenciada, es una estrategia de cobertura del mercado en la cual una
empresa selecciona un segmento de mercado para cada producto de la empresa.
1.4.2.3 MERCADOTECNIA CONCENTRADA

La mercadotecnia concentrada es una estrategia de cobertura del mercado en la cual una
empresa busca una participación grande, de uno o varios submercados.
Es necesario considerar muchos factores cuando se elige una estrategia de cobertura del
mercado. Cual estrategia es la mejor depende de los recursos de la empresa. Cuando
estos son limitados tiene más sentido emplear la mercadotecnia concentrada. La mejor
estrategia depende del grado de variabilidad del producto. La mercadotecnia no
diferenciada es más adecuada para los productos uniformes, como por ejemplo: jugo de
toronja o acero.
1.5 TENDENCIA PREVISTA DE CRECIMIENTO

Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación, propios de la fase de
desarrollo, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse
industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus
ventas. Esta fase se caracteriza por:
• Ascenso vertical de las ventas.

• Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
• Se va perfeccionando el proceso de fabricación.
• Se realizan esfuerzos para aumentar la producción.
• Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente.
• Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión.
• Costes de fabricación todavía altos.
• Precio elevado.
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En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse,
en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos, comerciales y de
comunicación propios de la misma. Una empresa que tenga la mayoría de sus productos
en esta fase arrojará, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el
accionista, no pueden repartirse dividendos, ya que el esfuerzo de financiación exigido es
muy importante.
1.6 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA
Entendiendo como demanda el volumen total que sería adquirido de un producto por un
grupo determinado de compradores, en un lugar y período de tiempo fijados con unas
condiciones del entorno y esfuerzo comercial dados. Podemos dividir la demanda en tres
dimensiones:
• Dimensión producto o producto demandado.

• Dimensión mercado o compradores del producto.
• Dimensión temporal o periodo de tiempo en el que se cuantifica la cantidad de
producto vendido.
Es importante para la empresa conocer su cuota de mercado, entendiéndose como tal la

parte de la demanda global que se dirige hacia una marca determinada, siendo la
demanda global el conjunto total de productos adquiridos en un mercado definido, para
unas condiciones económicas dadas y un presupuesto comercial establecido, es preciso
pues concretar el producto, grupo de consumidores, ámbito geográfico, período de tiempo
y condiciones comerciales en que se cuantifica dicha demanda global.
Dos clases de factores influyen en la demanda:
• Factores controlables:
Esfuerzo de la empresa para vender el producto, Producto, Precio, Plaza y Promoción,

conocido como las "4p" respondiendo a las correspondientes iniciales inglesas: Product,
Price, Promotion, Place.
• Factores no controlables:
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Amplitud y extensión del mercado (estructurales), situación económico social
(coyunturales) y empresas competidoras (competencia).
1.7 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al
mercado. Tratan de forjar un canal de distribución, es decir, un conjunto de
organizaciones interdependientes, involucradas en el proceso de poner un producto o un
servicio a la disposición del consumidor o del usuario de negocios, para su utilización o su
consumo.
1.7.1 ¿POR QUÉ SE UTILIZAN INTERMEDIARIOS DE MERCADOTECNIA?
¿Por qué los productores asignan a intermediarios una parte de la labor de ventas?
Después de todo, hacerlo significa renunciar a cierto grado de control sobre cómo y a
quiénes venden los productos. El empleo de intermediarios es el resultado de su mayor
eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio de sus
contactos, su experiencia, su especialización y su escala de operaciones, los
intermediarios por lo común ofrecen a la empresa más de lo que puede lograr sola.
En la siguiente figura, se muestra la forma en la cual el empleo de intermediarios puede

proporcionar ciertas economías. La parte A muestra a tres fabricantes, cada uno de ellos
utilizando la mercadotecnia directa para llegar a tres clientes. Este sistema requiere
contactos diferentes. La parte B muestra a los tres fabricantes trabajando por medio de un
distribuidor, quien se pone en contacto con los tres clientes. Este sistema solo requiere
seis contactos. De esta manera, el intermediario reduce la cantidad de trabajo que deben
desempeñar tanto los productores como los consumidores.
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FORMA EN LA CUAL UN DISTRIBUIDOR REDUCE EL NÚMERO
DE TRANSACCINES DE UN CANAL
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TUTORÍA 2
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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

• Identificar la organización de la empresa considerando los accionistas, los
ingresos, el capital y los recursos humanos.
• Explicar los tipos de estrategia comerciales para alcanzar mejores de rentabilidad
empresarial.
• Realizar un Análisis F.O.D.A. para identificar los puntos fuertes y débiles de la
empresa con relación a la competencia.
• Diagnosticar políticas de producto, de precio, de distribución y promoción para
tomar posteriores determinaciones en la planeación estratégica empresarial.
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2.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o

similares) a los de nuestra empresa o producen bienes “sustitutos” (que sustituyen en el
consumo a nuestros productos).
Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son
nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos
productos. Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la
nuestra directamente (con los mismos productos). También se considera competencia a
las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.
Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes sustitutos.
La mayoría de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y, en consecuencia,
hay que analizarlo como tales. Si desea obtener éxito los empresarios deben conocer su
competencia directa e indirecta, así como sus estrategias de ventas y los mercados que
atiende.
También deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones
que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no
siempre nuestros competidores recurren a métodos éticamente aceptables, muchas veces
aprovechan ciertos vacíos legales para emplear métodos éticamente muy cuestionables.
En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que
tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la
distribución, la publicidad y la venta de nuestro producto.
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2.1.1 IDENTIFICACIÓN (ACCIONISTAS, VENTAS, CAPITAL, PERSONAL).
2.1.1.1. Accionistas.
Un accionista es una persona que posee una o varias acciones en una empresa. Los
accionistas también suelen recibir el nombre de inversores, ya que el hecho de comprar
una acción supone una inversión (un desembolso de capital) en la compañía.
Por este mismo motivo, un accionista es un socio capitalista que se involucra en la

gestión de la empresa. Su responsabilidad y poder de decisión depende del porcentaje de
capital que aporta a la misma (a más acciones, más votos).
Cabe destacar que un accionista puede ser tanto una persona física como una persona
jurídica. Esto quiere decir que un grupo de individuos pueden agruparse para comprar
una participación en una compañía.
En los casos de las sociedades anónimas, no todos los accionistas cuentan con poder de
gestión. Una sociedad anónima puede tener miles de accionistas, cuyo interés se limita a
obtener una retribución económica a cambios de las inversiones. Estos accionistas, por
ejemplo, pueden comprar acciones a un dólar por título y esperar que la empresa les
abone un dividendo sobre el monto.
Por lo tanto, al comprar acciones de una firma, un accionista puede adquirir derechos
económicos o derechos políticos. Entre los derechos económicos, aparece el derecho
a recibir un dividendo de acuerdo a la participación, a percibir un porcentaje del valor de la
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empresa en caso de que ésta sea liquidada y a vender las acciones libremente en el
mercado.
Los derechos políticos o de gestión están vinculados con los votos y con el acceso a la
información necesaria para conocer la gestión empresarial.
2.1.1.2 Venta.
La venta es una de las actividades más pretendidas por empresas, organizaciones o

personas que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado meta, debido a
que su éxito depende directamente de la cantidad de veces que realicen ésta actividad,
de lo bien que lo hagan y de cuán rentable les resulte hacerlo.
La definición de venta se enfoca desde dos perspectivas diferentes:
1. Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un

producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio
convenido.
2. Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que incluye

un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor 1) identifica las
necesidades y/o deseos del comprador, 2) genera el impulso hacia el intercambio y 3)
satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto, servicio u otro)
para lograr el beneficio de ambas partes.
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2.1.1.3 Capital.
El capital de trabajo es la capacidad de una empresa para desarrollar sus actividades de

manera normal en el corto plazo. Puede calcularse como el excedente de los activos
sobre los pasivos de corto plazo.
El capital de trabajo permite medir el equilibrio patrimonial de la compañía. Se trata de

una herramienta muy importante para el análisis interno de la empresa, ya que refleja una
relación muy estrecha con las operaciones diarias del negocio.
Cuando el activo corriente es mayor que el pasivo corriente, se habla de capital de

trabajo positivo. Esto quiere decir que la empresa tiene más activos líquidos que deudas
con vencimiento en el corto plazo.
En el otro sentido, el capital de trabajo negativo refleja un desequilibrio patrimonial, lo

que no representa necesariamente que la empresa esté en quiebra o que haya
suspendido sus pagos.
El capital de trabajo negativo implica una necesidad de aumentar el activo corriente.

Esto puede realizarse a través de la venta de parte del activo inmovilizado o no corriente,
para obtener el activo disponible. Otras posibilidades son realizar ampliaciones de capital
o contraer deuda a largo plazo.
Entre las fuentes del capital de trabajo, se encuentran las operaciones normales, la venta
de bonos por pagar, la utilidad sobre la venta de valores negociables, las aportaciones de
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fondos de los dueños, la venta de activos fijos, el reembolso del impuesto sobre la renta y
los préstamos bancarios.
Cabe destacar que el capital de trabajo debería permitir a la firma enfrentar cualquier tipo
de emergencia o pérdidas sin caer en la bancarrota.
Se denomina capital al elemento necesario para la producción de bienes de

consumo y que consiste en maquinarias, inmuebles u otro tipo de instalaciones.
Así, los llamados bienes de capital son aquellos bienes destinados a la producción de
bienes de consumo. Estos tienen que tener el suficiente grado de efectividad para
satisfacer necesidades y generar rédito económico.
2.1.1.4 Personal (Recursos Humanos).
La ciencia que se dedica a la administración de empresas agrupa al conjunto de los

empleados y colaboradores de una organización bajo el concepto de recursos
humanos. Ese mismo nombre recibe el departamento o la persona que se encarga de
seleccionar, contratar, formar y retener a los trabajadores de una empresa.
Las políticas de RR.HH. (recursos humanos) tienen el objetivo de alinear el esfuerzo de

los empleados con la estrategia de la empresa. La función suele estar contemplada en
áreas como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y
Desarrollo, Capacitación, etc.
Una de las principales tareas de recursos humanos dentro de una empresa es la

confección de plantillas, que busca utilizar de la mejor manera posible a los empleados
bajo criterios de coste, un buen clima de trabajo (compañerismo) y el desarrollo del
potencial humano de cada trabajador. La intención es que el empleado se sienta
satisfecho con su trabajo y que se brinde para alcanzar las metas de la empresa. La
confección de plantillas también pretende combinar los ascensos de personal y las
actividades de formación.
Otro aspecto clave en la administración de recursos humanos es la política salarial, que

se propone distribuir en forma equitativa el presupuesto para retribuir al personal en un
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periodo de tiempo determinado, siguiendo criterios relacionados con los méritos y la
eficacia de cada uno.
2.1.2 CUOTA DE MERCADO.
La Cuota de Mercado, es la proporción total de ventas de un producto que consigue una

empresa en un determinado mercado. La cuota de mercado puede calcularse en función
del valor de las ventas o en función de la cantidad de unidades vendidas, aunque para
ello hay que definir con anterioridad el tipo de producto que se está evaluando. Por
ejemplo podemos distinguir en función de una variable geográfica, diferenciando entre los
compradores de una ciudad, región, país, continente o hablar del mercado mundial. O se
puede diferenciar en función de otras variables: edad, clase social, etc. Sin embargo,
cuanto más específico sea el segmento del mercado al que nos refiramos, más difícil será
la obtención de datos; la proporción de ventas totales en un área geográfica es una
información que cualquier empresa puede tener disponible en seguida; en cambio, las
ventas a las personas mayores de 65 años no pueden calcularse si no se realiza una
investigación.
La cuota de mercado sirve de indicador del trabajo que realiza el departamento de

marketing o mercadotecnia de una empresa. Se dice que una compañía lidera un
mercado cuando tiene la mayor cuota de participación en el mismo, ya delimitado. La
importancia que se conceda a este indicador depende de la cultura empresarial de cada
país. En el ámbito europeo y latinoamericano se prefiere utilizar como medida del buen
funcionamiento de una empresa su respectiva tasa de beneficios o ganancias.
2.1.3 ESTRATEGIA COMERCIAL.

La estrategia comercial es un conjunto de actividades que se realiza en una organización
relacionada con el diseño de la mezcla comercial y dirigida a un mercado específico. La
mezcla comercial está compuesta por las 4 "p".
2.1.4 ESTADO TECNOLÓGICO.
Para poder apreciar el estado tecnológico de una empresa es importante considerar los
siguientes cuestionamientos el momento de realizar el análisis:
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NUEVAS TECNOLOGÍAS
1. Número de ordenadores de su empresa
2. ¿Están conectados entre sí?
3. ¿Utiliza correo electrónico?
4. ¿Qué conexión a Internet utiliza?
5. ¿Dispone de página Web propia?
CALIDAD
1. ¿Existe un plan de calidad en su empresa?
2. ¿Están en posesión de alguna certificación de calidad?
3. ¿Cuál?
4. ¿Existe un responsable de Calidad en su empresa?
ORGANIZACIÓN
1. Número de empleados que utilizan las nuevas tecnologías
2. ¿Existe un plan de formación en su empresa?
3. ¿Existe un plan de Innovación en su empresa?
2.1.5 POSIBILIDAD DE ENTRADA/SALIDA DE NUEVOS COMPETIDORES.
Barreras de Entrada
Cuando en el mercado surge un producto o servicio exitoso generalmente provoca el

ingreso de nuevos competidores imitando o innovando el producto o servicio existente,
uno de los factores que hacen que este ingreso sea más probable son barreras de
entrada baja; visto desde el lado del que crea el producto o servicio nuevo esto es un
problema muy serio, lo que debería hacer este es crear barreras de entrada altas para
evitar que cualquiera pueda ingresar a hacer lo que él esta haciendo.(¿qué fácil suena
No?). y ¿cuáles son estas barreras de Entrada? son las siguientes:
• Economías de Escala (La economía de escala se refiere al poder que tiene

una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo
más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece
(zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...), sus costes por unidad producida
se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.)
• Diferenciación del producto y lealtad de los clientes.
• Requisitos de capital (que sea muy caro entrar o no).
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• Costos por cambiar de proveedor
• Accesos a canales de distribución.
• desventajas en costos por curva de aprendizaje y experiencia, subsidios, acceso a
materias primas. tecnología.
• Política gubernamental por controles de licencias, ecológicos.
Mientras más se necesite capital, economías de escala, más diferenciado este el

producto, existan costos altos por cambiar de proveedor, se tengan accesos a canales de
distribución, etc. será más difícil que nuevos competidores entren en el mercado.
Barreras de Salida.
Cuando un competidor quiere ingresar en algún sector tiene que analizar las barreras de
salida que tiene ese sector, porque en un sector con barreras de salida altas
generalmente existe una competencia feroz para con los nuevos ingresantes y ¿porque
sucede esto?, pues como los otros competidores no pueden salir suelen defender con
uñas y dientes lo que tienen. y ¿Cuales son las barreras de salida? son las siguientes:
• Activos con poco valor de liquidación y elevados costos de transferencia y

conversión.(maquinarias que son difícil de vender)
• Costos fijos de salida como rupturas de contratos, etc.
• Barreras emocionales (cuando el negocio perteneció a la familia son pocos los que
se quieren deshacer de él).
• Restricciones sociales y gubernamentales.
De la combinación de barreras de salida y entrada surge el siguiente cuadro que

especifica el grado de competencia (estable o riesgoso) y los rendimientos en el sector:
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2.1.6 ANÁLISIS DE CONTINGENCIAS.
La Teoría de la Contingencia propone que no existen principios universales.
De acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones

específicas y que no funcionan para otras.
El problema está en conocer bajo qué parámetros una decisión ayuda a obtener los
resultados esperados. De aquí que esta teoría otorgue gran importancia a la estructura de
las organizaciones. Sin embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en

la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica
que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes

motivos:
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a) Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de
tarea. Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de
comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones
complejas.
b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las

contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local.
Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay una
variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.
29
2.1.7 ANÁLISIS F.O.D.A.
Existen diversas herramientas que se han desarrollado para indicar la situación actual de
la organización, a continuación se citan las más importantes:
• Análisis Foda.
• 5 Fuerzas competitivas de Porter.
o Amenaza de entrada de nuevos competidores, el mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
o La rivalidad entre los competidores, para un corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
o Poder de negociación de los proveedores, un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.
o Poder de negociación de los compradores, un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
30
a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
o Amenaza de ingreso de productos sustitutos, un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
• Análisis de los recursos y capacidades.
Para realizar dicho análisis interno y externo se cuenta con una herramienta de gran
aceptación por los resultados críticos y objetivos que se obtiene, dicha herramienta es
conocida como FODA, pero ....
¿Para qué sirve el análisis FODA?.
El análisis FODA nos ofrece datos de salida para conocer la situación real en que se
encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y
que afectan directamente al funcionamiento del negocio.
El análisis está basado en las Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que

posee la empresa, de ahí las siglas de su nombre FODA.
El análisis FODA se realiza observando y describiendo (es un análisis cualitativo) las

características de nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, el análisis
FODA nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades del
mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.
2.1.7.1 ANÁLISIS INTERNO.
Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en qué
nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?
Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable
respecto a la competencia.
31
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de actividades y
de riesgos
2.1.7.2 ANÁLISIS EXTERNO (PUNTOS DÉBILES Y FUERTES)
Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la

vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja
competitiva.
Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la

organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser
convertidas en oportunidades.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno, grupos de
interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos.
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la

organización podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y
resumir la situación actual de la empresa.
2.1.8 DIAGNÓSTICO POLÍTICA DE PRODUCTO.
El diagnóstico consiste en un análisis previo de las posibilidades de racionalización de

producto:
• Existencia de reglas y restricciones extraíbles
32
• Posibilidad de descomposición en módulos funcionales repetitivos
• Análisis rápido del número de soluciones existentes en el histórico
• Posibilidad de parametrización
• Existencia de normas de la empresa
• Análisis rápido de las variables de entrada del producto
• Análisis superficial de los sistemas y herramientas utilizados
Resultados del diagnóstico:
• Grado de idoneidad del producto
• Indicadores de mejora de los procesos
• Coste de inversión
• Ganancias obtenidas
• Tiempo de retorno de la inversión
2.1.9 DIAGNÓSTICO DE PRECIO.
El margen de ganancia sobre el costo se calcula añadiendo un porcentaje del costo al

costo de los bienes (envío de mercancía)
Ejemplo:
TIENDA DE BOLSAS
Calculo del precio de venta:
Costo de una bolsa $12.00
*porcentaje de ganancia 33%
33
= Ganancia $4.00
Costo de una bolsa $12.00
+ Ganancia $4.00
= Precio de Venta $16.00 por bolsa
El 33% de incremento debe cubrir todos los costos de operación del negocio (Sueldos,
renta, publicidad, etc.) y dejar algún margen de ganancia. Por ejemplo, la tienda de bolsas
Lisa pudo haber calculado un 10% de sueldos, 6% de renta, 4% de publicidad y 13% de
ganancia o utilidad.
El incremento en el precio algunas veces es expresado como un porcentaje de las ventas

o del precio al menudeo en lugar de un porcentaje del costo. La mayoría de los minoristas
prefieren expresar su margen como un porcentaje del precio al menudeo. Usando el
ejemplo anterior, usted determinara el incremento porcentual en el precio al menudeo
como se muestra a continuación:
$4.00 = incremento de la cantidad en dólares = 25% de incremento en el precio al

menudeo.
$16.00 = precio al menudeo.
Un negocio tiene la opción de utilizar un porcentaje de incremento estándar en todos los

productos, o puede establecer diferentes incrementos para diferentes tipos de productos.
Un problema con el incremento estándar en todos lo productos es que no reconoce que
existen diferencias significativas en el costo de diferentes productos. Si el producto A tiene
un costo mas elevado de publicidad o venta que el producto B, un incremento porcentual
estándar podría producir una pérdida en el producto A y una ganancia arriba del promedio
en el producto B.
Es importante mantener un porcentaje de incremento promedio para obtener las

ganancias que usted estableció. También se debe tener en cuenta que debe permitirse
una rebaja en los precios. De esta manera se debe establecer un incremento porcentual
inicial, el cual se convierte en el incremento promedio. El incremento inicial se calcula a
continuación:
34
% incremento inicial = costos de operación + ganancia esperada dividido entre las ventas
netas.
2.1.10 DIAGNÓSTICO DE DISTRIBUCIÓN.
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que

hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios
finales.
1. Canales de Distribución para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de
consumo y emplean cuatro canales que son:
• Productores – usuarios industriales

• Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales
• Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales
• Productores – agentes – usuarios industriales.
2. Canales de Distribución para Productos de Consumo
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los más usuales:
• Productores - Consumidores
• Productores – minoristas – consumidores
• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas
• Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que

sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.
a. Agentes Intermediarios
Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del
canal de distribución, sin recibir él titulo de propiedad del producto. Solo reciben una
comisión por su actividad.
35
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios,
pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal.
Él numero de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con el grado de

exposición que quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres grados de
exposición en el mercado.
o Distribución Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor número de

tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.
o Distribución Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los
distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le
exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia. Este tipo de distribución
tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor
control por parte del productor sobre los precios, la promoción, sobre el crédito y
diversos servicios.
o Distribución selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de determinado
territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que
el consumidor guarda lealtad.
Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar
la calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más importante es que el
intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios
que también se utilizan son: la ubicación del intermediario, su situación financiera, su
habilidad para hacer la publicidad de u producto, la línea que maneja y su relación con el
producto o línea que manejara, los servicios que da y su talento administrativo para llevar
a cabo una buena distribución.
2.1.11 DIAGNÓSTICO DE PROMOCIÓN.
Determinar el conocimiento del producto o servicio de una empresa.
Se debe determinar los siguientes aspectos:
1. La acción y efecto de promover.

2. Conjunto de los individuos que al mismo tiempo han obtenido un grado o empleo,
principalmente en los cuerpos de escala cerrada.
36
3. Elevación o mejora de las condiciones de vida, de productividad, intelectuales, etc.
4. Conjunto de actividades cuyo objetivo es dar a conocer algo o incrementar sus ventas.
El propósito esencial del diagnóstico promocional es la investigar información de la

empresa y competencia para generar más negocios y ampliar la base de cliente en una
empresa.
2.1.12 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS COMERCIALES.
El Diagnóstico Comercial en Primera Instancia tiene como objetivo identificar las áreas
de mejora de los procesos comerciales de su compañía.
Se denomina de Primera Instancia ya que no implica la intervención u observación directa

de los procesos comerciales, parte de información que es recabada de los responsables
de cada uno de los procesos por medio de la aplicación de una Guía de Evaluación de
manera individual y posteriormente en sesión de un equipo de trabajo generado para este
fin.
La evaluación se realiza desde 10 diferentes dimensiones:
• Orientación estratégica y gerenciamiento

• Planeación
• Conocimiento del mercado
• Conocimiento de los clientes y/o consumidores
• Gestión de clientes
• Procesos y estándares
• Gestión del personal
• Estrategias y tácticas
• Satisfacción del cliente
• Resultados
37
TUTORÍA 3
38
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS GLOBALES Y DE MIX

DE MARKETING

• Identificar los diferentes tipos de estrategias de mercadotecnia.
• Explicar los diferentes tipos de estrategia aplicables a los diferentes casos
de la empresa para alcanzar la rentabilidad empresarial.
• Conocer las estrategias de crecimiento en la matriz producto/mercado.
• Explicar cada una de las estrategias de crecimiento en la matriz
producto/mercado.
• Determinar las Unidades Estratégicas de Negocios o la matriz BCG
(Boston Consulting Group) aplicando en análisis de empresas nacionales.
• Definir la matriz de Ansoff y aplicar a nuestra realidad.
• Conocer las estrategias básicas de mercadotecnia.
• Conceptualizar la penetración en el mercado y la fidelización.
39
3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Muchas son las posibles estrategias a seguir por la empresa y muchos han sido
los autores que han escrito sobre este tema, entre ellos Kotler. Si valoramos la
competencia y las actuaciones que deberemos realizar, cuatro son los tipos de
estrategia:
- Estrategia del líder.

- Estrategia del retador.
- Estrategia del seguidor.
- Estrategia del especialista.
3.1.1 ESTRATEGIA DEL LÍDER
Cada mercado y sector, con el paso del tiempo va «eligiendo« lo que todos
denominamos líderes. Por líder se entiende el conductor de una colectividad, en
definitiva el que va en cabeza. No nos será difícil por lo tanto, descubrir quién es el
líder del mercado donde estamos posicionados.
El líder será aquella empresa que de alguna manera marque la política de precios,
que marque la pauta con el lanzamiento de nuevos productos, que sea puntera en
la investigación y su posterior desarrollo, etc. Pero el ser líder no permitirá a dicha
empresa una excesiva relajación, puesto que el mercado, por la competencia
existente, pondrá al líder siempre en situaciones extremas que tal vez le hagan
perder su dominio. Por lo tanto, la empresa líder (se parte de la premisa de que lo
pretende seguir siendo) actuará en tres frentes:
• En el primero deberá encontrar formas de expandir la demanda total del

mercado, por lo que se buscarán nuevos usuarios, nuevos usos y en algunas
ocasiones más de un uso de sus productos.
• En el segundo, protegerá su actual cuota de mercado; en este caso no debe

actuar sólo con miras a la expansión dentro del mercado elegido, sino que
además defenderá continuamente su negocio de los ataques de los rivales.
40
La respuesta más efectiva será estar permanentemente innovando. El líder no
debe conformarse con su estado, sino que permanentemente debe estar
buscando la innovación, pasar al ataque y no esperar a las decisiones de la
competencia.
• En el tercero, puede intentar incrementar su cuota de mercado, incluso en un

mercado constante. Muchas empresas, a la hora de valorar su rentabilidad, ven
más factible dicho incremento a través de un incremento de la cuota que
mediante otras acciones. Al seguir esta estrategia se llega a obtener unos
mayores ingresos, lo que nos podría permitir un incremento en nuestra
rentabilidad.
Buzell y Wiersema llegaron a la conclusión de que las empresas que aumentaban

su cuota de mercado eran superiores a su competencia en tres factores: el
desarrollo de nuevos productos, calidad de los mismos y mayor inversión en
marketing.
Como resumen, el líder se enfrentará a tres tipos de oportunidades estratégicas

fundamentales: expansión total de la demanda del mercado, defensa de su actual
cuota de mercado y expansión de su participación en el mismo.
3.1.2 ESTRATEGIA DEL RETADOR
La estrategia del retador va dirigida a todas aquellas empresas que ocupan la

segunda, tercera o cuarta posición del sector al que pertenezcan. Esto no quiere
decir que no sean empresas de gran relieve o punteras, simplemente incide en
que en ese sector determinado existe un líder.
Como en cualquier estrategia, el retador lo primero que debe hacer es definir el

objetivo de su estrategia.
41
Normalmente, lo que pretende un retador es incrementar su cuota de mercado
buscando obtener una mayor rentabilidad. Tres son los tipos de empresas a las
que reta un retador.
• La primera de ellas está constituida por los líderes del mercado.

• La segunda es de su mismo nivel y tamaño, ha descuidado su mercado y puede
tener problemas de financiación.
• La tercera ataca empresas pequeñas de nivel regional o local.
Vamos a destacar algunos de los ataques estratégicos de los que podría disponer
una empresa retadora:
• Estrategia de descuentos: ofertar productos similares a precios sensiblemente

inferiores.
• Estrategia basada en productos baratos, intentando ganar cuota de mercado.
• Estrategia de innovación de producto, aportando mejoras cualitativas y
diferenciadoras.
• Estrategia de mejora de servicios, para ofrecer nuevos y mejores servicios a
sus clientes.
• Importantes inversiones publicitarias, con el fin de destacar sobre sus rivales.
Por lo tanto, el retador será una empresa que intenta expandir de una manera
agresiva su cuota de mercado, atacando tanto al líder como a empresas de su
mismo nivel, así como a empresas de menor envergadura.
3.1.3 ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR
La estrategia del seguidor es quizá la más sencilla, pero también la más

arriesgada. Si realizáramos una hipotética estructura del mercado, el 40% estaría
en manos del líder, el 30% en manos de los retadores, el 20% en manos de los
seguidores y solamente un 10% en manos de los especialistas en nichos.
42
Las empresas que pretendan seguir la estrategia del seguidor son aquellas que no
pretenden realizar fuertes innovaciones, puesto que están de acuerdo con la cuota
de mercado que tienen. Por lo tanto, su estrategia principal será la de conservar
su cuota de mercado, y para ello tendrá que mantener en muchas ocasiones una
estrategia defensiva, que contrarreste las acciones de los posibles retadores o del
líder.
Es importante que la empresa seguidor sea consciente de que es inferior al líder y

que un ataque podría perjudicarle seriamente.
En este bloque de empresas podríamos encontrar a los imitadores, tipo de

empresas que a veces copian productos de las empresas líderes capaces de
posicionarlos en el mercado con mayor penetración.
3.1.4 ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA
Esta estrategia reúne una serie de características verdaderamente interesantes.

Permite a determinadas empresas acceder a algunos nichos de mercado muy
selectivos y en los que la competencia no suele ser muy fuerte. Hace años esta
estrategia únicamente la utilizaban pequeñas empresas con pobres recursos y que
pretendían cubrir aquellos huecos que las grandes no cubrían.
Actualmente también las grandes empresas emplean este tipo de estrategia,

puesto que existen determinados nichos de mercado muy rentables.
A continuación vamos a resaltar las características de un nicho ideal:
• Ser lo suficientemente grande y tener suficiente poder adquisitivo para ser

rentable.
• Tener posibilidades reales de crecimiento.
• Contar con los suficientes recursos para poder desarrollarse correctamente en
el nicho.
43
• La empresa a la hora de seleccionar el nicho debe tener preparadas las
posibles estrategias de defensa.
• La especialización será una de las bases de defensa más productivas.
Por lo tanto, las empresas especialistas en ocupar nichos de mercado serán

aquellas que ocupen espacios no relevantes para las grandes empresas.
Pero hay una característica que las empresas especialistas en nichos no deberán
olvidar, y es no concentrarse exclusivamente en un nicho, accediendo a más de
uno con la intención de dispersar el riesgo.
Una vez analizadas las estrategias a seguir según Kotler, sería interesante valorar
en qué ciclo de vida se encuentra nuestro producto. Esto nos permitirá centrar
nuestras tácticas posteriores. Recordemos las fases de vida del producto. Por lo
tanto habrá que posicionar el producto que vayamos a analizar en su momento
correcto, puesto que saber en qué fase de su ciclo de vida se encuentra, nos
permitirá elegir una u otra estrategia. Sin duda, no será lo mismo seguir una
estrategia de líder con un producto en su fase de maduración que en su fase de
declive.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
44
3.2 ESTRATEGIAS DEL CRECIMIENTO EN LA MATRIZ PRODUCTO/
MERCADO
3.2.1 PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Vender más de los mismos productos o servicios en los mercados actuales. Estas
estrategias intentan normalmente cambiar clientes fortuitos en clientes regulares, y
a los clientes regulares en clientes de volumen. Los sistemas típicos son
descuentos por volumen, tarjetas de acumulación de puntos de descuento y
Gestión de la relación con el cliente. La estrategia es a menudo lograr economías
a escala con una fabricación más eficiente, una distribución más eficiente, mayor
poder de compra, compartir márgenes.
3.2.2 DESARROLLO DE MERCADOS.
Venda más de los mismos productos o servicios en nuevos mercados. Estas

estrategias a menudo intentan capturar clientes de los competidores o introducir
productos existentes en mercados extranjeros o introducir nuevas marcas en un
mercado. Los nuevos mercados pueden ser geográficos o funcionales, por
ejemplo, cuando vendemos el mismo producto para otro propósito. Pueden ser
necesarias modificaciones pequeñas. Tenga cuidado las diferencias culturales.
3.2.3 DESARROLLO DE PRODUCTOS
Venda nuevos productos o servicios en mercados actuales. Estas estrategias

intentan a menudo vender otros productos a los clientes (regulares). Estos nuevos
productos pueden ser accesorios, agregaciones, o productos totalmente nuevos.
Ventas cruzadas. A menudo, se utilizan los canales de comunicaciones existentes.
Hoy en día el enfoque que tenemos con relación al Desarrollo de Nuevos

Productos viene cambiando en base a la tecnología que se va desarrollando en
países del primer mundo.
45
Tenemos algunas definiciones por algunos autores que dicen así:
• “Hace algún tiempo se escribió sobre la Tercera Ola con la llegada de la

sociedad informática. Hoy nos encontramos ante una “Cuarta Ola”
relacionada con la era de la Creatividad”. (Alvin Toffler)
• “El Siglo XXI será testigo del amanecer de una nueva era, la era de la
Creatividad, y en la actualidad, las necesidades de los Consumidores son
cada vez más sofisticadas, individualizadas y diversas. Estas necesidades
constantemente cambiantes, generan la correspondiente necesidad de una
gerencia capaz de crear nuevos valores para satisfacerlas”. (Murakami y
Nishikawi)
• “La innovación está aquí y continuará para constituir una corriente que sea
el componente central de la estrategia de negocios de una compañía en el
siglo XXI. Un nuevo siglo ilumina un renacer del pensamiento creativo,
establece la etapa para nuevas esperanzas y estimula nuevas ideas”.
(Thomas Kuczmarski)
Los momentos que vivimos están planteando nuevos desafíos que es necesario
enfrentar de una manera diferente, acorde con las circunstancias actuales. Se
puede afirmar que estamos frente a una nueva situación que ha producido
importantes cambios en la visión de las empresas.
Entre otros aspectos, podemos decir que cada vez más están tendiendo a
desaparecer las situaciones monopólicas, incluso en mercados tradicionalmente
atendidos por el Estado, para dar paso no solo a alternativas nacionales sino
internacionales en procesos de apertura y globalización de las economías. Ya no
se habla sólo de competencia, empresas que producen lo mismo, sino que se
maneja el concepto de competitividad, es decir “lo mismo” pero mejor, con valores
agregados, eficiencia o productividad superior.
46
No se manejan solo hechos, datos, estadísticas, sino que la información pasa a
ser el principal insumo para la toma de decisiones y elaboración de planes. Los
empleados pasan a ser el talento humano, buscamos gerentes y líderes en
lugar de jefes y supervisores. Se busca la anticipación, aprovechamiento y
construcción de oportunidades, más que reacción. Dejamos de decir compradores
para referirnos a los clientes. En definitiva, pasamos de un concepto de ventas,
centrado en la utilidad a corto plazo, al marketing, cuyo objetivo no es solo
vender, sino ganar y mantener clientes a largo plazo. Ver Figura 1, muestra un
paralelo entre el pasado y el presente.
FIGURA Nº 1
LA NUEVA SITUACIÓN
INFORMÁTICA INNOVACIÓN
MONOPOLIO APERTURA
COMPETENCIA COMPETITIVIDAD
HECHOS INFORMACIÓN
EMPLEADOS TALENTO HUMANO
JEFES Y SUPERVISORES GERENTES Y LÍDERES
REACCIÓN ANTICIPACIÓN
COMPRADORES CLIENTES
VENTAS MARKETING
3.2.4 DIVERSIFICACIÓN
Venda nuevos productos o servicios en mercados nuevos. Estas estrategias son el

tipo de estrategia más riesgoso. A menudo hay un foco de credibilidad en la
comunicación para explicar porqué la compañía incorpora nuevos productos en
nuevos mercados. Por otra parte, las estrategias de diversificación también
pueden disminuir riesgos, porque una gran corporación puede dispersar ciertos
riesgos si opera en más de un mercado. Diversificación se puede hacer de cuatro
maneras:
47
3.2.4.1 DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Esto ocurre cuando la compañía adquiere o desarrolla productos nuevos que

podrían interesar a su grupo actual de clientes aun cuando que estos productos
nuevos puedan no tener, tecnológicamente, una relación con la línea de productos
existente.
3.2.4.2 DIVERSIFICACIÓN VERTICAL
La compañía se integra con el giro de negocio de sus proveedores o con el

negocio de sus clientes.
3.2.4.3 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Esto da lugar a nuevas líneas de productos o servicios que tienen sinergias

tecnológicas y/o de comercialización con las líneas de productos existentes, aun
cuando los productos pueden interesar a un nuevo grupo de clientes.
3.2.4.4 DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA.
Esto ocurre cuando no hay ni compatibilidad tecnológica ni sinergia comercial y

esto requiere alcanzar a nuevos grupos de clientes. Utilizado a veces por las
compañías grandes que buscan maneras de balancear una cartera cíclica con otra
no cíclica.
3.2.5 DETERMINACIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad

Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial, el
Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios,
también conocida como “análisis de Portafolio”; en nuestro medio conocida como
matriz BCG o matriz de crecimiento-participación.
Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa
de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la
48
participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la
competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:
GRAFICA Nº 1
A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las

unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes.
Estas cuatro categorías no sólo nos sirve para saber qué estrategias de marketing
aplicar sino también superpone elementos de análisis financiero, tales como
generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto, y es una
redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en
un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha
constituido en el peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye
mucho a temas financieros y de marketing.
a) NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN
Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con
tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos
nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.
49
Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su
nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier
destino: el cual puede ser éxito o fracaso.
Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como

“niños problema”, debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han
logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un
problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.
b) NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA
Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la

esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren
mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos
tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá
en vacas generadoras de mayores efectivos.
Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a
seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que
el producto estrella se vea interrumpida o alterada en el sendero que lo lleve hacia
su transformación en Vaca Lechera.
c) NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA
Los productos o negocios vaca lechera son productos que tienen una posición
privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo
crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor
parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los
costos de marketing no son altos.
Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus
propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para
50
apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más
recursos.
En nuestro país en el Departamento de La Paz, podríamos citar a Industrias

Copacabana, concretamente a su comida rápida de pollos, aunque existe mucha
competencia, más informal que formal, el producto se vende al día no necesita
publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio,
no disminuye su clientela, se vende por sí solo y se ha mantenido así por años.
d) NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO
Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en

industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir
mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la
UEN o producto está en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas
muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado. (VER CASO BOLIVIA
A LA CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO)
3.2.6 LA MATRIZ DE ANSOFF

Ansoff propuso un útil esquema de análisis de los distintos tipos de estrategia
cuando los objetivos son de expansión o crecimiento. Este análisis da paso a
cuatro tipos de estrategias de expansión:
1) Expandir en el mercado existente con el producto actual: Incrementar la

participación en los mercados que se opera y con los productos actuales.
2) Vender el producto actual en nuevos mercados. -Búsqueda de nuevas
aplicaciones para los productos que capten otros segmentos de mercado distintos
de los actuales. También puede ser vender en otras zonas o utilizando otros
canales.
3) Desarrollar nuevos productos para mercados existentes. Lanzamiento de
nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos de
los existentes.
51
4) Desarrollar o adquirir nuevos productos para vender en nuevos mercados.
Tiene lugar cuando la empresa desarrolla de forma simultánea nuevos productos y
nuevos mercados.
3.3 PENETRACIÓN DE MERCADO
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del

mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
• Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o

servicio concretos.
• Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes
presentes.
• Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de
la industria ha ido aumentando.
• Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para
comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
• Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
Ejemplos de Penetración del Mercado
• Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la

participación en el mercado.
• Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus
presentaciones.
52
3.4 ESTRATEGIAS BÀSICAS
INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el

mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo: Periódico que
adquiere otros para formar una cadena.
INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de
proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de
canales de distribución, o productos que lleven como materia prima el producto
original.
JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia
con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para
desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.
INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los
existentes, de forma que estos queden obsoletos.
3.5 FIDELIZACIÓN.-
Se entiende por fidelización, al mantenimiento de relaciones a largo plazo con los

clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus
compras.
La fidelización, tal como se entiende en el marketing actual, implica el

establecimiento de sólidos vínculos y el mantenimiento de relaciones a largo
plazo con los clientes.
Por tanto, evolucionamos de un marketing centrado en el corto plazo a un

marketing con un enfoque estratégico. Tradicionalmente muchas empresas se
centraban en el proceso de venta y consideraban concluido dicho proceso cuando
se cobraba. El incremento de la competencia, las nuevas obligaciones legales y
las crecientes exigencias de los consumidores requieren de las empresas una
sustancial atención a la satisfacción del consumidor y al proceso post-compra.
53
El concepto de fidelidad para el marketing implica que los consumidores realizan
todas o la mayoría de sus compras de un cierto tipo de producto en nuestra
empresa. Un aspecto fundamental es que porcentaje representan las ventas de
una empresa en las compras de una cierta categoría de productos por parte de un
cliente.
Es decir, un consumidor que durante años se compra sus camisas en el Corte

Inglés es un cliente fiel. Un consumidor que sólo bebe Coca Cola durante años es
un consumidor fiel. Y también es un consumidor fiel el que durante años realiza
operaciones financieras con dos bancos, manteniendo sus vínculos con ambos.
54
EJERCICIO
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP O DE CRECIMIENTO Y

PARTICIPACIÓN (CASO BOLIVIA)
1. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG

2. ANÁLISIS DE LOS DATOS
3. ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
4. CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
DESARROLLO
1. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG
1.1 Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para

medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a
bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son
estándares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en

los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a
continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza,
suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los
siguientes datos a manera de ejemplo:
Participación en el
VENTAS AÑO (1) VENTAS AÑO (2)
EMPRESAS mercado en base
2006 2007
al último año
CBN (Cervecería Boliviana 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Nacional)
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
55
Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo
del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula:
Ventas año 2 − Ventas año 1
TC = * 100
Ventas año 1
Tendríamos el siguiente resultado:
12.800.000 - 12.000.000
TC = = 0.067 * 100% = 6.7%
12.000.000
Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un

6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los
crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado.
1.2. Cálculo de la Participación Relativa
De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente

en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que
por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5
(utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente
se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos
esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.
Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del

producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con
mayor participación.
Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente

fórmula:
Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado

CM =
Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor
56
Para el cálculo del CM se utiliza los datos de ventas de la última gestión 2007 que
están en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de
participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar
ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para
cualquiera de los caso el resultado será el mismo. Reemplazando a los datos del
ejercicio obtenemos lo siguiente:
6.000 .000 . −
CBN = = 1 .2
5.000 .000 . −
Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los
datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
EMPRESAS CM
CBN (46.87% / 39.06%) =1.2
Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83
Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30
En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los
datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior
a 1, y baja cuando es inferior.
1.3. Elaboración de la matriz BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera

cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un
diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más
adelante.
57
En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la
matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera
tendríamos lo siguiente:
2. ANÁLISIS DE LOS DATOS
En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir

que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte
participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en
relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la
tasa de crecimiento del mercado no es alta.
En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por
el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaría la tasa de
crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el
tiempo al margen del volumen de ventas.
58
Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de
mercado en la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos
casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es
cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor
que su competencia más grande.
Al menos en nuestro país Bolivia, el caso referencial sería de la empresa SAGIC

de vinos y singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el
mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia,
su producto Singani “San Pedro de Oro”, se vendía prácticamente por sí solo,
otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y
principios de los 90 con seguridad, su participación en el mercado era entre 3 y 4
muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder, por la
alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue
en el segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventas determina si un
producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en
líder de mercado.
Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de

crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es más importante que
verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para
comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente
un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades
vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%,
pero si cambiamos estas cifras por unas más reales en volumen de ventas por:
año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de
crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los
dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto está
en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del
primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo
por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas
59
en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos
cuenta que es un mercado poco rentable.
Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con
altos volúmenes de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento, de una
gestión a otra veamos la siguiente figura:
En esta grafica la tasa de crecimiento de un mercado o producto es del 1%,

aunque la empresa o UEN “A”, está en buena posición respecto de su
competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque
fueran volúmenes grandes de ventas, el 1% por año es muy poco crecimiento,
para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo
VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de
comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto ha generado un nuevo
paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si
se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o
60
CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cántaro, ancho de barriga
y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado
tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo
que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo más
posible (ordeñar), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo
en el mercado. Por el otro lado si uno está en el segmento PERRO, la empresa a
parte de no ser líder del mercado está en uno de poco crecimiento como el de la
grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan
bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que
su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sea
líder de mercado.
Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de
crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que
saturaron el mercado o están en plena guerra (alta publicidad y promoción de las
empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este
comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este
comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo
que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio,
cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los
promocionaba para captar más clientes, inicialmente funciono pero ahora todos
tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento,
porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar
nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas
de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a
las capitales de provincias más frecuentadas (Los Yungas, Copacabana,
Montevideo, Riberalta, etc.), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos
denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto
originales de la BCG, pero es importante el análisis que brinda del cual dio
nacimiento a estas nuevas Sub-categorías.
61
3. ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
3.1. Estrategias del segmento Interrogación.
Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación

relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos
alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el
mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar
una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es
posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su
participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por
otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el
mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una
participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para
este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar
una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes, en Bolivia
esto paso con los embutidos SOFIA, que es una línea de producto derivados del
Pollo como otras empresas similares SOFIA invirtió mucho para mejor la calidad
de sus productos y pasó de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la línea de
producto de pollo actualmente es líder y con un alto crecimiento.
3.2. Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los

mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una
muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado,
esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para
brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta
en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege
que saca por San Juan su promoción de Salchichas, en esta temporada la tasa de
crecimiento de este producto sube enormemente pero el líder participación es
62
Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promoción,
publicidad y valor agregado al producto.
3.3. Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación

en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando
la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en
compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente
generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para
mantener a los clientes el gasto se transforma en una inversión, para comprender
mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento,
retomemos el ejercicio práctico anterior y al mismo aumentemos más datos, es
decir más empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos o
crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de participación
relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual o superior a 1 y el
resto de la competencia no importa cuántos sean estarán por debajo de 1 (en el
segmento PERRO), las EUN o productos que están en VACA podrán recuperar su
inversión porque tienen el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable
desde todo punto de vista.
3.4. Estrategias del segmento Perro
Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las

ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una
ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el
producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción
consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de

marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la participación del
mercado por encima del 0.5 y lo más próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y
63
dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un
producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera
tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no había
mucha competencia y el producto no tenía mucho crecimiento, en el mercado de
refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy
bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue
mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por
un tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y los convirtió en
producto VACA, uno diría que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin
gas tienen pocas tasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos como
Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc., actualmente es posible que TAMPICO
haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares.
4. CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está
exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e
ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.
La otra crítica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento
del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que
solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le
clasifica como “alto” en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG
origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de
negocios y/o productos en la categoría de “perros”. Esta engañosa etiqueta
estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de
esos negocios.
De modo similar la idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores

ordeñar la vaca o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios
o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por sí misma una cantidad
excelente de reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear
64
estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de
situaciones y problemas extremadamente complejos.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una

industria o mercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de
una industria bastante nueva y de crecimiento rápido, como paso con TELECEL
cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las empresas normalmente no
pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atención en aumentar su
participación relativa de mercado y mejor aun convertirse en líder de mercado que
es el objetivo principal.
Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a
concentrarse en obtener o conversar una participación en el mercado, según la
categoría de las UENs o productos que se trate.
Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones, a través

de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea
de producto un matriz BCG, la empresa puede tener más de un producto y en uno
puede ser líder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por
separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a
través de sus unidades estratégicas de negocios (UEN), la corporación debe
analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada
EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa
Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la más
conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina.
También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en

Bolivia más que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir
Departamentos, como se llaman aquí, si la UEN o producto es a nivel nacional
puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o segmento de mercado
65
tenga distinto comportamiento en relación al producto, o que la economía propia
de cada región afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto
en una región como Estrella o Vaca y en otra región como Interrogante o Perro,
por ello se aplicarían distintas estrategias de mercado por cada Departamento en
relación al producto o EUN.
Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados

con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es
conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el
producto tenga su estacionalidad, un ejemplo de esta última afirmación es el caso
en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San
Juan más que en otros meses del año.
Por último un aspecto negativo de nuestro país para aplicar efectivamente la

matriz BCG es que no contamos con fuentes de información constantes y
oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participación del mercado se
requiere mucha información por producto, rubro y/o sector y principalmente de la
competencia, información que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de
marketing tendría buscar la información necesaria en lugares específicos por
ejemplo en la Cámara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la
Cámara del Sector al que pertenece la empresa (cámara de publicidad, hotelera,
etc.), en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta
información se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga
a este tipo de empresas a mandar su información anual, en si el gerente de
marketing debe permanentemente está al pendiente de la competencia en cifras
del producto o UEN en relación a sus mayores competidores, para ejecutar las
más adecuadas estrategias de marketing.
66
TUTORÍA 5
67
ESTRATEGIA DE PRODUCTOS

• Identificar los diferentes indicadores que combinados introducen a las
empresas a un círculo virtuoso: Crecimiento y Rentabilidad.
• Conocer las estrategias de marketing de guerra ofensiva.
• Definir y aplicar las estrategias de marketing genéricas.
• Analizar las 5 estrategias para impulsar nuestro producto.
• Revisar y aplicar los términos: impulsar, mantener, cosechar y abandonar
el producto de un mercado.
68
4.1 CRECIMIENTO /RENTABILIDAD
Existen varias medidas de éxito para las organizaciones,

sin embargo existen dos indicadores que combinados
introducen a un círculo virtuoso a las empresas que los
poseen, éstos son: rentabilidad y crecimiento.
La rentabilidad, en términos generales puede expresarse como la relación

existente entre los beneficios generados en un periodo y el capital invertido. Es
evidente que una operación sana generará beneficios razonables en función del
capital invertido, lo cual permitirá generar un superávit que pueda satisfacer las
expectativas de los inversionistas a la vez que soportará la propia operación de la
empresa y permitirá realizar las inversiones necesarias para darle una perspectiva
de futuro.
Por otro lado el crecimiento, se refiere a un incremento notable en los ingresos

con respecto a ejercicios anteriores, evidentemente el incremento de ingresos
puede deberse a un mayor número de unidades vendidas a un mismo precio o a
un incremento de precio, factible únicamente ante un mayor valor percibido por el
consumidor, aún cuando el número de unidades no se incremente.
Vender más unidades a un mismo precio nos reportará mayores ingresos pero no
una mayor rentabilidad, ya que en términos relativos la utilidad por unidad vendida
se mantendrá constante. Por otro lado en la medida que los consumidores de
nuestros productos y servicios estén dispuestos a pagar más por percibir un mayor
valor ofrecido entonces efectivamente podremos crecer en ingresos y en
rentabilidad simultáneamente.
Evidentemente el escenario ideal se encuentra cuando somos capaces de

combinar un mayor valor ofrecido a nuestros clientes con un mayor número de
unidades vendidas de nuestros productos y servicios.
69
4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS
4.2.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE GUERRA OFENSIVA
En marketing y dirección estratégica, las estrategias de guerra utilizan una

metáfora militar para diseñar estrategias de negocio. Las estrategias de marketing
ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en
concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto
margen, etc.
Principios Fundamentales
Existen cuatro principios fundamentales:
• Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede

obtener de sus aliados. Elegir un sólo objetivo cada vez.
• Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar
cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este
punto.
• Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante
tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo
punto.
• Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos
ataques reforzados.
Tipos de estrategias ofensivas
Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:
• Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la

utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas
las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde
marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a
70
menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de
atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un
intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente.
Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para
ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados
y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a
menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus
recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos
ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos
ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
o El mercado es más bien homogéneo
o El conocimiento de marca es pequeño
o La fidelidad del consumidor es pequeña
o Los productos apenas están diferenciados
o El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o El atacante tiene recursos relativamente potentes
• Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia más amplia pero más
sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos
maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto
objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado
que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada,
se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente,
esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado más que en
productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y
usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es
apropiada cuando:
o El mercado está poco segmentado.
o Algunos segmentos son relativamente libres de competidores
fuertes.
71
o El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos.
o El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes
segmentos a la vez.
o El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada.
• Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del
enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas
tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia
revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la
tecnología de compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética.
Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa
batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a
cabo.
• Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el
flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias
cuando se le coge desprevenido. (Ver estrategias de marketing de guerra
lateral)
4.2.2 LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos, mientras

que en otros sólo rendimientos aceptables.
•
LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
La estrategia de liderazgo de costos, requiere:
La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir

grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de
escala en plantas de tamaño diferente)
72
Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la
curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)

Rígidos controles de costos y gastos indirectos
La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y
publicidad.
El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de
productos)
Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología
La colocación de precios bajos, para obtener rápidamente una alta
participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver

gráfica de política y estrategia de precio de penetración)
Una alta participación de mercados, permite economías de escala
que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten
obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición
de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas
utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en
costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado,
pueden optar por esta estrategia.
Los costos más bajos:
Implican que existirán rendimientos aún después de que los

competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte
competencia.
Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden

ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente
competidor en eficiencia.
Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad
para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos
73
Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la
experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores
Defienden contra los productos sustitutos
"Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que
las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"
"Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir
ante las presiones competitivas"
Los riesgos de esta estrategia son, que:
Los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva
de la experiencia.
El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegado al
sector, que tienen capacidad de inversión.

La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de
precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los

competidores.
• LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el

mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos,
sino que no son el objetivo estratégico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a través de:
Diseño de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnológico.
Apariencia exterior.
74
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.
La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado.

A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible
con una alta participación en el mercado.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:
El carácter único:
Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como

potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor
sensibilidad al precio
Produce márgenes más elevados para tratar con el poder de los
proveedores
Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio
Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos
sustitutos
Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales, costosas

(comunicación, empaque, canales de distribución), que son incompatibles con una
buena posición de costos.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
• El diferencial de costos, entre el líder en costos y las empresas
• diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca
• Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.
• Las imitaciones limiten la diferenciación percibida
75
"Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará, hasta cierto
límite un diferencial de precio" (umbral máximo)
•
LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento

de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la
premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con
más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma
más general.
Esta estrategia consigue:
Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente

respecto al segmento elegido.
Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del
mercado total.
A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".
4.3 IMPULSAR
Debemos ver el mercado con nuevos enfoques y atrevernos a experimentar aun a

pesar de que exista el riesgo de que no salga bien, pero si tenemos recursos tanto
en dinero como en fuerzas de ventas, no nos importa demasiado porque podemos
asumirlo.
Sin embargo, cuando el mercado se aprieta el cinturón y hay menos dinero

circulando, no se pueden correr esos riesgos tan alegremente y hay que tener muy
claro en que invertimos cada peso, así como medir muy bien cada paso que
damos, ya que cada error recorta el margen de subsistencia, Cuando el mercado
76
está arriba y la economía está fuerte, podemos permitirnos salir al sobretodo en
nuestra recién originada empresa.
Desde una perspectiva general, hablando de cualquier producto, podemos usar

las siguientes 5 estrategias para impulsar nuestro producto.
1. La primera sin duda es:
La que todos conocemos y que la mayoría utiliza ante la primera señal de que se
endurece el mercado. Nos referimos evidentemente a bajar los precios. Es una
estrategia útil pero mortal, porque si nosotros los bajamos, la competencia lo
puede hacer también, y solo habremos logrado perder todos, el margen de
beneficios y seguir compitiendo con las mismas dificultades que antes pero con
menos margen. Lo cual personalmente, no es muy recomendable hacer.
2. La segunda es complementar nuestras ventas con premios o regalos:
Esto reduce nuestro margen y habrá que estudiarlo muy bien ya que puede ser un
arma de doble filo, y es que si abusamos de ello nuestro producto o servicio puede
quedar vinculado al regalo y posteriormente ser mucho más difícil venderlo sin
ello. Conseguiremos ventas a corto plazo, con poco margen y probablemente nos
de problemas a medio plazo.
3. La tercera es sacar ofertas:
Que no significa lo mismo que bajar precios ni regalar nada. Me refiero a crear
paquetes de productos que combinados ofrezcan un valor añadido y con ello
poder ofrecer un precio menor que comprándolos individualmente. Reducimos
margen pero aumentamos volumen de ventas. Lo ideal de este punto es poder
incluir algún producto o servicio que no tenga la competencia para que en ningún
caso puedan igualarla y que sea totalmente única en el mercado. Y
adicionalmente nos permite en el futuro volver a venderlos por separado con sus
precios intactos.
77
4. La cuarta es poder crear servicios que vinculen al cliente durante un
periodo de tiempo:
Ya que eso nos permitirá tener un colchón de ingresos asegurado durante los
tiempos difíciles. Se trata de poder hacer una propuesta muy atractiva de corto
plazo que invite al cliente a aprovechar la oportunidad, pero que nos de los
beneficios a lo largo del periodo de vida del servicio.
Me refiero a que si vendemos un servicio de suscripción, crear un contrato que

vincule al cliente por 18 meses y regalarle por ejemplo los dos primeros meses,
que numéricamente solo suponen un 11% de descuento sobre el total, aunque
habría que estudiar la posibilidad de que esos clientes den de baja el servicio en
ese periodo, para lo cual se pueden incluir cláusulas de penalización, para evitar
sufrir un volumen grande de ventas que se caen al cuarto o quinto mes y que en
vez de producirnos ventas nos traerían pérdidas.
5. La quinta es no esperar a que el cliente venga sino ir a buscarle utilizando

el Marketing de Voz:
Esto que puede parecer muy extraño es muy sencillo y lo explicare en pocas
palabras.
Es necesario y casi una obligación hacer una cartera de clientes, pues lo que se
trata es de crear varias propuestas especiales para clientes adaptándolas al perfil
de cada uno. Y aclaro que siempre hay varios tipos de perfiles entre nuestros
clientes por lo que hay que conocerlos bien para saber sus necesidades, y si no
los conocemos hay que invertir un poco de tiempo en hacerlo.
Y una vez diferenciados esos perfiles, utilizando herramientas como "la

lanzadera", realizar un envío de llamadas automáticas de voz que por muy poco
precio (incluso en algunos casos llegan a ser más baratas que un SMS), nos
permitirá contactar con todos ellos en muy poco tiempo haciéndoles propuestas de
78
ventas, y al tratarse de llamadas interactivas, podrán pulsar una tecla de su
teléfono para solicitar más información, consiguiendo con ello que el sistema
desvíe la llamada a nuestros vendedores, que solo atenderán a aquellos que se
hayan interesado por nuestra propuesta, cerrando las ventas sin tener que pulsar
una sola tecla, y optimizando su tiempo en vender solo a los interesados.
Esto se puede utilizar con empresas de diferentes tipos y sectores, y en las

empresas que se ha realizado, que he podido analizar, mas no contar las cifras
exactas por ser confidenciales, se puede asegurar que los resultados son
espectaculares, y si diseñamos la propuesta pensando en lo que el cliente
necesita, podremos seguir haciéndolo periódicamente, pues lo recibe como una
propuesta de valor.
Es necesario recordar que todas estas estrategias tienen cierto margen de riesgo,
dependiendo de algunos factores externos e internos y características de la
empresa.
4.4 MANTENER, COSECHAR Y ABANDONAR
MANTENER
Mantener una demanda residual en fase de declive.
• Promocionar nichos de mercado.
Evolución de mercado
La evolución del mercado es un proceso que va en paralelo al ciclo de vida del

producto. A medida que la categoría de producto madura, la industria atraviesa
etapas que se reflejan en las cinco etapas del ciclo de vida del producto:
1. Cristalización de mercado. La demanda latente de una categoría de

producto se activa con la introducción de un nuevo producto.
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2. Expansión de mercado. Entran nuevas compañías en el mercado y
cada vez son más los consumidores que conocen la categoría de producto.
3. Fragmentación de mercado. La industria se subdivide en nutridos

grupos competitivos a medida que entran más compañías en el mercado.
4. Consolidación de mercado. Las compañías empiezan a abandonar el

mercado debido a la dura competencia, la caída de los precios y la caída de
los beneficios.
5. Terminación de mercado. Los consumidores dejan de pedir el producto

y las Empresas que lo producen dejan de tener ganancias por lo cual su
producto ya no es rentable y tienen solo dos opciones actualizar el producto
o retirarlo del mercado.
COSECHAR
Son aquellos indicadores financieros que sirven para medir la efectividad

de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos y,
de esta manera convertir ventas en utilidades.
Se refiere al valor de mercado de un activo generador de utilidades (un

activo que prometa un rendimiento para su propietario) en un mercado
eficiente.
A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma

de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir
oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para
trabajadores.
80
ABANDONAR
Generalmente, se piensa en el abandono cuando el producto o servicio no es

rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden
existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que
motiven la no viabilidad económica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo
conviene chequear las siguientes circunstancias:
• Mejora del diseño: Una premisa comercial que parece incuestionable es

que el diseño del producto siempre es mejorable, aunque suele modificarse
a petición o sugerencia directa o indirecta del usuario.
• Obsolescencia en los métodos de fabricación: La falta de rentabilidad

de muchos productos es consecuencia de los bajos niveles de
competitividad en los sistemas de fabricación existentes, por lo que la
solución para obtener costes competitivos será renovar los sistemas de
fabricación antes que abandonar el producto o vender la empresa a una
multinacional, como así está sucediendo.
• Seguridad: Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y

llevan a la compañía a incurrir en elevadas pérdidas por indemnizaciones o
en un desprestigio comercial y tecnológico, con lo que su modificación es
irrenunciable.
• Profesionalizar la gestión: Otras causas que contribuyen a la escasa

rentabilidad de un producto son una mala gestión de ventas, mala
distribución o escasa labor de marketing, por lo que habría que potenciar la
actividad mediante la formación y/o incorporación de personal más
cualificado.
• Colaboración de terceros: En determinados casos hemos visto cómo

empresas que tenían un buen equipo comercial, un buen producto y un
buen mercado, pero un mal proceso de fabricación, decidían abandonar el
81
producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la
producción y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en
las empresas multinacionales.
En cualquier caso, una vez realizado ese análisis exhaustivo, que nos ha dado
como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una
serie de acciones antes de su abandono total:
• Colaboradores implicados, que deberán ser reestructurados dentro de la

compañía o cesados.
• Determinar el tiempo de garantías en el servicio.
• Artículos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y

mantenimiento.
• Existencias de materias primas.
• Cuándo y cómo han de ser informados los clientes.
• Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvió para la

realización del producto.
Indudablemente, podríamos contemplar más acciones si supiéramos de qué

producto se trata; lo común a todos e imprescindible realizar una vez se tenga
decidido el abandono es fijar la fecha límite de ejecución, así como los
responsables concretos que la llevarán a cabo, y que seguirán de forma rigurosa
el programa marcado al efecto.
4.5 REPOSICIONAR
Hace muchos años se enseñaba en las universidades la curva del ciclo de vida de
los productos, se decía que había diferentes etapas: introducción, crecimiento,
madurez e, indefectiblemente, declive y muerte del producto.
82
Hoy en día las empresas tienen un desafío importante: lograr que, cuando se
llegue a la madurez del producto, se lo pueda reposicionar y revitalizar para que
pueda mantenerse en el mercado. La inversión que se hizo para lograr entrar en el
mercado lo justifica.
Si el posicionamiento es la ubicación de una empresa, un producto o un servicio

en la mente del consumidor respecto de otros, siempre en situación competitiva, el
reposicionamiento significa encontrar en la mente del consumidor un nuevo
concepto que armonice con el anterior, pero que se adecue al tiempo y la
circunstancia del mercado. En consecuencia, el reposicionamiento nos permite
seguir estando al lado de nuestros consumidores habituales y acceder a una
mayor cantidad de nuevos clientes.
• Cambio de fórmula.
• Cambio de características.
• Notable mejora de la calidad.
• Importantes y nuevas ventajas competitivas.
El relanzamiento tiene efectos duraderos pero supone un alto riesgo y costes

elevados. Algunas empresas se han llevado serios varapalos en su intento de
relanzar el producto. Si no, podemos pensar en el cambio de fórmula que realizó
Coca-Cola que se vio obligada a echar marcha atrás a los pocos meses.
4.6 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
4.6.1 EVALUACION DEL RIESGO DE UNA INNOVACION
4.6.1.1 Los componentes de una innovación
• Necesidad a satisfacer.
• El concepto de un objeto para satisfacer la necesidad, es decir, la idea

nueva.
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• Ingredientes
• Por lo tanto se mantienen tres criterios para la clasificación de

innovaciones:
• El grado de novedad para la empresa
• La naturaleza intrínseca del concepto en la base de la innovación
• La intensidad de la innovación.
4.6.1.2 Grado de novedad para la empresa
Se pueden distinguir cuatro niveles de riesgo:
• Mercado y tecnología conocida.
• Mercado nuevo pero tecnología conocida.
• Mercado conocido pero tecnología nueva.
• Mercado nuevo y tecnología nueva.
4.6.1.3 Naturaleza y origen de la innovación
Innovación tecnológica o comercial
• La innovación de dominante tecnológica descansa en las características

físicas del producto.
• La innovación de dominante comercial o de marketing.
• Las innovaciones procedentes del laboratorio o del mercado.
• Investigación fundamental o investigación aplicada
• Se debe guardar un equilibrio entre estas estrategias innovadoras.
84
4.6.1.4 Intensidad de la innovación
La tecnología constituye más que nunca un elemento clave del juego competitivo.
Distinción entre las tecnologías:
- Las tecnologías.
- Las tecnologías básicas.
- Las tecnologías emergentes.
4.6.1.5 El marketing de los productos de alta tecnología
Las industrias de alta tecnología tienen características que las diferencian de los
sectores industriales más tradicionales.
• Ciclos de vida cortos.
• Oferta creativa.
• Entorno competitivo fluctuante.
4.6.1.6 Importancia estratégica de la innovación
Las decisiones de lanzamiento de productos son complejas y arriesgadas pero

son de una importancia para la supervivencia y desarrollo de la empresa.
4.6.2 ANALISIS DE LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS INNOVACIONES
4.6.2.1 Eficacia del proceso de gestación de una innovación
Las empresas han reforzado el análisis del marketing estratégico, que de este
modo mejora muy sensiblemente la productividad de sus inversiones en los
estados de concepción y desarrollo.
4.6.2.2 Análisis de los factores explicativos del éxito
85
Los estudios norteamericanos de Cooper
La superioridad del producto.
El saber hacer del marketing de la empresa.
El saber hacer tecnológico una buena sinergia entre investigación y

desarrollo.
4.6.3 ORGANIZACION DEL PROCESO DE DESARROLLO
Las estructuras de organización interfuncionales.
Dos modos de organización pueden ser observados para asegurar el seguimiento

del desarrollo de un nuevo proyecto: una organización secuencial o paralela.
El proceso de desarrollo secuencial.
Este modo de organización de procedimientos de desarrollo es costoso y su

lentitud pierde en definitiva aumentar los riesgos en lugar de reducirlos, por el
hecho de una entrada demasiado tardía en el mercado.
El proceso de desarrollo en paralelo.
• El sistema permite una mejor coordinación interfuncional
• Diversas actividades pueden ser manejadas conjuntamente
4.6.3.1 La búsqueda de ideas de nuevos productos
Los métodos susceptibles de generar las ideas de nuevos productos pueden ser
dos categorías:
a) Los métodos de análisis funcional.
b) Los métodos que se dirigen, directa o indirectamente, a los compradores

y/o a los consumidores para descubrir los problemas insatisfechos.
86
Los métodos de análisis funcional.
Parte de la observación del comportamiento del usuario del producto, a fin de

identificar el tipo de problemas que encuentra en su uso. Produce una idea de
modificación o mejora.
El método del inventario de características tiene el mismo objetivo. El método

consiste en establecer una lista de las principales características y modificarlas
después.
El análisis morfológico consiste en identificar las dimensiones más importantes de

un producto, con él fin de descubrir combinaciones nuevas interesantes.
4.6.3.2 El tamizado de ideas
La segunda etapa del proceso de innovación tiene por objetivo el tamizado de las
ideas generadas. El objetivo es aquí eliminar las ideas de nuevos productos poco
atractivas o simplemente incompatibles con los recursos o con los objetivos de la
empresa.
4.6.3.4 El desarrollo del concepto de producto
El concepto de producto define el producto mercado de referencia en el seno del

cual el futuro producto deberá ser posicionado. En esta perspectiva son cuatro las
cuestiones a examinar.
1. ¿Cuáles son los atributos?
2. ¿Cómo son percibidos los productos competitivos?
3. ¿Qué nicho puede ocupar el nuevo producto?
4. ¿Cuál es el mejor conjunto de medios de marketing?
87
4.6.3.5 Desarrollo de un concepto de producto «verde»
El hecho ecológico constituye hoy un dato incuestionable y recurriendo

principalmente al concepto de ciclo de vida ecológico.
4.6.3.6 El test de concepto del producto
Se trata de someter la descripción del concepto a un grupo de usuarios

potenciales para medir el grado de aceptación.
4.6.3.7 El recurso al análisis conjunto
El análisis conjunto permite obtener respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la utilidad, es decir, el valor atribuido?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada característica?
• ¿Qué tipo de arbitraje se efectúa entre dos o más características?
• ¿Cómo se repartirán las preferencias de los compradores potenciales?
4.6.3.8 EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
• La previsión de ventas de un nuevo producto
La cuota de mercado puede descomponerse en tres elementos distintos

observables.
¾ La tasa de ocupación de la marca.
¾ La tasa de recompra efectuadas por los compradores.
¾ La tasa de intensidad o las cantidades medias por comprador.
88
• Elaboración del plan de marketing de lanzamiento
El nivel esperado de ventas de un nuevo producto dependerá de la

intensidad y de la continuidad del apoyo del marketing operativo.
• Análisis dinámico del resultado
4.6.4 LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
• La calidad, desde el punto de vista del comprador
• La calidad de un producto puede definirse como sigue:
El grado de conformidad del conjunto de las características y atributos de

un producto teniendo en cuenta el precio que el cliente está dispuesto a
pagar.
• Los Componentes de la calidad para el comprador: Administrar la calidad

implica descomponer la calidad total en componentes, de forma que se
puedan establecer normas o estándares de resultados sobre cada
componente.
• Los componentes de la calidad de un producto
¾ El resultado funcional.
¾ Funciones complementarias
¾ Conformidad
¾ Fiabilidad
¾ Longevidad (Duración)
¾ Servicios
¾ Estética
¾ Percepción de la calidad
89
TUTORÍA 6
90
ESTRATEGIAS DE PRECIOS Y DISTRIBUCIÓN

• Identificar los factores internos y externos para decidir que determinación
de precios tomar.
• Desarrollar las estrategias para determinar precios de nuevos productos.
• Conocer el mantenimiento del liderazgo en el mercado actual.
• Analizar la guerra de precios.
• Identificar los tipos de estrategias de distribución.
• Desarrollar las estrategias de distribución intensiva, selectiva y exclusiva.
• Conocer la definición de Franquicia, sus características, ventajas e
inconvenientes.
91
5.1 TIPOS DE ESTRATEGIA
El Precio, es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio o la suma de
todos los valores que intercambian los consumidores por los beneficios de tener el
producto o el servicio de utilizarlos.
5.1.1 FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE CUANDO SE DETERMINAN

LOS PRECIOS
Las decisiones de una empresa sobre la fijación de precios son influidas por
factores internos como por factores externos.
Entre los Factores Internos se incluyen:
• Los objetivos de marketing de la empresa
• La estrategia de la mezcla de marketing
• Los costos
• La organización
Entre los Factores Externos se incluyen:
• El mercado
• La demanda
• La competencia
• Otros factores ambientales
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
• Los objetivos de • El mercado

marketing de la empresa DECISIONES • La demanda
• La estrategia de la mezcla PARA LA • La competencia
de marketing DETERMINACIÓN • Otros factores ambientales
• Los costos DE PRECIOS (economía, reventa,
• La organización gobierno)
92
5.1.2 TÉCNICAS Y ENFOQUES GENERALES EN LA DETERMINACIÓN DE
PRECIOS
La empresa determina los precios seleccionando un enfoque general a la

determinación de precios. Tenemos 3 métodos para la fijación de precios:
1. Métodos basados en el costo
2. Métodos basados en el valor percibido
3. Métodos basados en la competencia
5.1.2.1 DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL COSTO
El método más sencillo de la fijación de precios, es la determinación de precios de

costo-excedente, es decir, añadir un margen de utilidad bruta estándar al costo del
producto.
Por Ejemplo: Un detallista de aparatos eléctricos para el hogar podría pagar $ 20

al fabricante por un Tostador y añadir un margen para venderlo en $ 30. Un
margen de 50% sobre el costo. El margen bruto del Detallista es de $10. SI los
costos de operación de la tienda equivalen a $ 8 por cada tostador vendido, el
margen de utilidad del Detallista será de $ 2. El fabricante del Tostador utilizó una
determinación de precios de costo-excedente. Si el costo estándar del fabricante
para producir el Tostador fue de $ 16; entonces el margen de utilidad bruta del
25%, determinando el precio para los detallistas en $ 20.
5.1.2.2 DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL VALOR PERCIBIDO
La determinación de precios basados en el valor percibido, es la determinación del

precio con base en las percepciones de los compradores del valor y no en el
costo del vendedor.
93
La determinación del precio basada en el valor percibido invierte este proceso con
relación al método basado en el costo. La empresa determina su precio meta con
base en las percepciones del cliente acerca del valor del producto, después, el
valor que se ha fijado como meta y el precio impulsan las decisiones acerca del
diseño del producto y de los costos en los cuales es posible incurrir. Como
resultado, la determinación de precios comienza con el análisis de las
necesidades del consumidor y de sus percepciones del valor y el precio se
determina para igualar el valor percibido por el consumidor.
DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL COSTO
Producto Costo Precio Valor Cliente
DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL VALOR PERCIBIDO
Cliente Valor Precio Costo Producto
5.1.2.3 DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN LA COMPETENCIA
Los consumidores basarán sus juicios acerca del valor de un producto en los
precios que cobran los competidores por productos similares. Una forma de
determinación de precios con base en la competencia es de acuerdo con la tarifa
actual, en la cual una empresa basa su precio en gran parte en los precios del
competidor y presta menos atención a sus propios costos y a su demanda. La
empresa podría cobrar lo misma más o igual que sus principales competidores.
94
5.2 ESTRATEGIAS DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS DEL NUEVO
PRODUCTO
Las Empresas que sacan un producto innovador protegido por una patente
pueden elegir en colocar el precio de dos maneras diferentes:
1. Fijación del precio para tamizar el mercado
2. Fijación del precio de penetración en el mercado
5.2.1 DETERMINACIÓN DE PRECIOS POR CAPAS DEL MERCADO (TAMIZAR

O DESCREMAR EL MERCADO)
Descremar el mercado, estrategia para productos nuevos en la que se fija un

precio alto con el fin de obtener las mayores utilidades posibles de los segmentos
que estén dispuestos a pagar.
Muchas de las empresas que crean o inventan nuevos productos comienzan por
establecer precios elevados para tamizar el mercado capa por cada. Ejemplo:
Polaroid, en su primera cámara instantánea cobró el precio más alto que pudo,
considerando los beneficios de este nuevo producto en relación con otros que
pudieran comprar sus clientes. Polaroid fijó el precio de manera que llegará a
segmentos que la pudieran adquirir. Cuando comenzaron a bajar las primeras
compras, disminuyó los precios para atraer a la siguiente capa de clientes.
Telecel, en sus inicios entró también al mercado con una fijación de precios por
tamización, teniendo la posibilidad de tener un celular solamente las personas de
un nivel socioeconómico alto.
Tamizar el mercado de esta manera solo tiene sentido bajo ciertas condiciones:
En primer lugar, la calidad y la imagen del producto debe apoyar su precio

elevado, teniendo que haber un número suficiente de compradores que deseen
adquirirlo a ese precio.
95
En segundo lugar, el costo de producir un pequeño volumen no puede ser
demasiado alto como para eliminar la ventaja de un precio mayor.
En tercer lugar, los competidores no deben poder entrar fácilmente en el

mercado, para sabotear ese precio elevado.
5.2.2 DETERMINACIÓN DE PRECIOS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO
En lugar de fijar un precio elevado para tamizar segmentos del mercado

reducidos, otras empresas comienzan con precios bajos, para penetrar rápida y
profundamente en el mercado, esto es para atraer en corto tiempo a un gran
número de compradores y captar un amplio porcentaje del mercado.
5.3 MANTENER EL LIDERAZGO
La dificultad de mantener el liderazgo
Si echamos un vistazo a los datos estadísticos veremos que las empresas líderes
de los años ochenta no son las mismas que las de los años noventa y, muy
probablemente, las empresas de la década del 2.000 no serán, o muy pocas de
ellas, las mismas que las de los noventa.
La pregunta pertinente es ¿Por qué es tan difícil retener el liderazgo?
Una explicación coherente es que el éxito de una empresa la tiende a conducir

fácilmente al conformismo. El conformismo de pensar que aquello que te hizo
exitoso en el pasado te seguirá haciendo exitoso en el futuro. Y del conformismo
te vas a la decadencia.
Éxito - conformismo - decadencia, es el ciclo del que hay que salirse.
Es difícil mantenerse con éxito porque exige tener una gran humildad, seguir
mirando el mercado, prestar atención a mercados pequeños, pero crecientes, que,
aparentemente, no son nada si los comparas con tus grandes cifras, pero que, a
96
medio plazo y a veces a corto plazo, pueden convertirse en una amenaza que
termina por sacarte del mercado.
Darwin ha dicho algo muy interesante para nuestro análisis:
"No son los animales más fuertes, ni los más inteligentes, aquellos que
sobreviven, sino aquellos que mejor se adaptan al cambio."
A las personas, a las instituciones y a las empresas les pasa lo mismo. El

mercado nos está pidiendo flexibilidad, capacidad de adaptación, y esto es,
por tanto, otra de las claves para mantenerse en el liderazgo: ser flexible, ser
humilde y adaptarse a las nuevas circunstancias.
La polarización del mercado:
Se explica la polarización del mercado dando un vistazo al estudio de mercado de

Mckinsey. De lo que se trata es de saber qué empresas están creciendo y en qué
parte del mercado: en el No Frills Market (mercado de las propuestas sencillas),
en el High end Market (Productos y servicios sofisticados) o en el Middle
Market (mercado medio).
Debemos saber cuáles son los sectores del mercado que están creciendo de
manera más significativa. Hay sectores que crecen en el No Frills Market; los hay
que crecen en el High en market y también hay sectores del mercado que crecen
tanto en lo sofisticado como en lo sencillo, en el No Frills Market como en el High
end Market simultáneamente.
Lo más relevante de este estudio de Mackenzie es que el único sector o segmento

del mercado que no crece es el de productos o servicios con prestaciones media,
para un cliente medio y con precio medio; cuando se dan estas cuatro
características te encuentras en esto que se llama el mercado medio (Middle
Market); un mercado de enorme abundancia en demanda durante muchos años,
un mercado en el que muchas empresas se han sentido cómodas durante años.
97
Lo que está diciendo Mckinsey, y que lo están diciendo otros muchos indicadores,
y, sobre todo, lo está diciendo el propio mercado, es que la demanda se está
polarizando a los extremos: al High end Market y al No Frills Market; el mercado
se polariza tanto hacia el mercado de los productos sencillos como al mercado de
los productos sofisticados.
La polarización del mercado es un hecho. Y si tú te estás preguntando por qué

cada vez haces más esfuerzo publicitario y obtienes menos repercusión, por qué
cada vez tienes menor demanda, la respuesta es quizá porque tienes una
propuesta de valor válida para el mercado medio, pero que no es suficientemente
diferencial. En este caso tendrías muy serias razones para repensar si tu modelo
de negocio debería inclinarse hacia el High end Market o hacia el No Frills Market
para conectar mejor con la tendencia del mercado y con las propuestas que está
pidiendo el mercado. Ejemplos: Banco que no cobra comisiones por
transacciones, solo que no cuentan con muchas sucursales en la ciudad. Por otro
lado, empresa que comercializa ropa para embarazada de manera que dicha
persona cuente con ropa para todas las actividades sociales y no quedarse en
casa.
5.4 GUERRA DE PRECIOS
Guerra de precios es un término utilizado en los negocios para definir un estado

de intensa competitividad acompañada con una serie de reducciones de precios
multilaterales. Un competidor bajará su precio y otros lo harán en mayor cuantía.
Si uno de los que han reaccionado reduce su precio por debajo del primero,
entonces se inicia una nueva ronda de descensos. A corto plazo, las guerras de
precios son buenas para los consumidores que pueden beneficiarse de los precios
bajos. Generalmente, no son buenas para las compañías implicadas. Si los
precios más bajos recortan los márgenes, pueden amenazar la supervivencia de
la empresa.
98
A largo plazo, pueden ser buenas para las firmas dominantes en el sector.
Habitualmente, las más pequeñas serán incapaces de competir y deberán cerrar.
Las que quedan absorberán la cuota de mercado de las que han abandonado. Los
principales perdedores, entonces son las firmas marginales y quienes invirtieron
en ellas. A largo plazo, el consumidor podría también llegar a perder. Con menos
empresas en el mercado, los precios tienden a incrementarse, a veces hasta
niveles superiores que antes de la guerra.
Las principales razones para las guerras de precios son:
Utilizar demasiada capacidad de producción. Antes que llevar una planta por
debajo de su capacidad óptima, las empresas reducen sus precios para
vender suficiente para mantener la planta trabajando a su nivel óptimo.
Bancarrota y supervivencia. Las compañías próximas a la bancarrota
aumentan el volumen de ventas para conseguir suficiente liquidez para su
supervivencia.
Respuesta a un ataque de la competencia. Un competidor puede intentar
ganar cuota de mercado a costa de tu producto vendiendo el suyo a menor
precio. En general, es mejor utilizar la estrategia de introducir una firma más
competitiva que reducir el precio de mercado (ver dirección de marca)
La naturaleza del producto. Algunos productos como las commodities
(Término muy usado en tráfico internacional, a cuyos efectos significa materia
prima a granel, cuyo concepto incluye también a los productos semi-
elaborados, base de algún proceso industrial más complejo), son difíciles de
diferenciar. Sin características distintivas, el precio resulta el único término de
comparación.
Precio de introducción. Si alguna de las firmas están empleando un precio
político como estrategia de introducción de un producto, entonces los precios
del mercado serán bajos.
99
Oligopolio. Si la estructura de la industria es oligopolística (es decir, existe
poca competencia), los actores vigilarán de cerca sus estrategias y estarán
preparados para realizar bajadas de precios.
5.5 TIPOS DE ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
La empresa fabricante tiene que decidir el número de mayoristas o tiendas que

empleará para la distribución de sus productos. Esta decisión se fundamenta en
primer lugar en la imagen que deseamos transmitir de nuestra marca. Y los otros
factores esenciales son:
A) La estrategia establecida para la empresa. Por ejemplo intentamos estar en

todos los puntos de venta para reaccionar a la competencia.
B) Los costes de distribución que aumentan muy rápido al aumentar el número

de puntos al que tenemos que llevar el producto.
C) El nivel de servicio que deseamos dar a los clientes. Si queremos facilitar la

compra del producto colocándolo en pocos o muchos puntos.
En función del número de tiendas en las que decidimos colocar nuestro producto
tenemos tres estrategias de cobertura fundamentales. Podemos considerar tres
alternativas en función del número de establecimientos de venta que utilizamos en
cada zona:
1. Estrategia de distribución intensiva
2. Estrategia de distribución selectiva
3. Estrategia de distribución exclusiva
Analizamos las tres estrategias fundamentales de cobertura, que nos van a

determinar muchos de los aspectos de gestión y costes de la empresa.
100
5.5.1 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN INTENSIVA
Si seguimos esta estrategia tratamos que nuestro producto este en todos los
puntos posibles de venta. Intentamos que el producto este disponible para el
consumidor en el mayor número de puntos de venta. Por ejemplo, Coca Cola
intenta que su bebida esté disponible en la mayor cantidad de puntos de venta
posibles. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al
consumidor un punto de compra cercano. Esta estrategia seguida de forma
estricta supone llevar el producto hasta la última tienda, del último pueblo, de la
montaña más lejana.
Ventajas
1. Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad al mismo.

2. Puede ser una estrategia para dificultar la entrada de competidores
Inconvenientes
1. Esta estrategia supone un coste muy elevado.

2. Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta
inadecuados.
5.5.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN SELECTIVA
En la distribución selectiva seleccionamos los mejores puntos de venta para el

producto en cada zona. Por ejemplo en una zona existen 100 perfumerías pero
sólo venderemos nuestro perfume en las 20 mejores.
Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios

seleccionados. Por ejemplo si queremos dar imagen de producto selecto y
exclusivo a nuestro perfume será mas sencillo estando presente en las mejores
perfumerías
101
Supone un buen argumento de ventas cuando tratamos de introducir el producto
en las tiendas. Podemos decirles a las mejores perfumerías que han sido
seleccionadas para tener un producto que no tendrán las de menor categoría.
La distribución selectiva supone unos costes de distribución mucho menores. Al

elegir los puntos de venta, tengo un menor número que atender y puedo eliminar
los que suponen mayor coste enviarles el producto.
Naturalmente con esta estrategia renunciamos a muchos puntos de venta y a una

parte de las ventas. En principio tendremos unos menores ingresos con los que
hacer frente a nuestros costes derivados de las menores ventas. Pero como dice
el refrán el que mucho abarca poco aprieta y en numerosos casos la estrategia
triunfadora es centrarse en donde somos más fuertes y renunciar a parte del
mercado. Actualmente muchas estrategias empresariales tratan de orientar la
empresa hacia un mercado muy concreto, para ser más fuertes en una parte del
mercado, en vez de débiles en todas.
5.5.3 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA
Si seguimos esta estrategia, tendremos un único punto de venta en cada zona.

Por ejemplo ciertos fabricantes de coches sólo tienen un concesionario o vendedor
de coche en cada zona.
Supone reservar toda una zona para un punto de venta. Se da especialmente en

sectores donde es importante el servicio postventa como el automóvil. Esta
estrategia tiene muchas de las características de la distribución selectiva llevadas
al extremo.
En algunos países esta estrategia puede ir en contra de las normas que tratan de
incrementar la competencia al restringir a un sólo vendedor del producto en cada
zona.
102
Se trata normalmente de garantizar la calidad del servicio reservando una zona
para un sólo punto de venta El fabricante suele ejercer cierta supervisión o
vigilancia sobre el concesionario o la tienda ala que concede la venta en exclusiva
de su producto.
En esta estrategia se seleccionan de modo cuidadoso las tiendas que van a

vender mi producto. Por ejemplo Antonio Barbadillo nos cuenta que en parte el
éxito de su empresa vendiendo sus vinos se debe a una adecuada selección de
un sólo mayorista por zona. El mayorista de bebidas no vende vinos que le hagan
directamente la competencia a Barbadillo y en compensación se le concede la
exclusiva de venta en la zona.
Este sistema suele suponer una cooperación en ocasiones muy estrecha entre el
vendedor y el fabricante. Barbadillo trata muy bien a sus distribuidores, les facilita
producto incluso cuando escasea y les da un buen precio. Los distribuidores en
compensación venden gran cantidad de su producto en vez de los productos
competidores.
5.6 FRANQUICIA
Ventas al por menor define las franquicias, concesiones o licencias, como un

acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) le
concede a una pequeña compañía o a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones específicas.
Lo dicho anteriormente, nos permite resumir de forma simple, que un franquiciador

tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un
franquiciado; conociendo esto como licencia de producto.
Phillip Kothler , establece como concepto de franquicia o concesionamiento como

un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho
de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y
otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías.
103
Ventajas para el Franquiciado
La motivación de franquiciado principalmente es beneficiarse de la experiencia, de

la notoriedad y de la garantía, unidas a la imagen de marca del franquiciador. A
esta motivación básica se añaden las consideraciones siguientes:
1. Tener la posibilidad de poner en marcha una empresa con poco capital.

2. Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de
éxito probado.
3. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la
cadena franquiciada.
4. Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del
franquiciador.
5. Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al
poder financiero del franquiciador.
6. Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y
contable de la franquicia.
7. Tener locales y decoración interior bien concebidos.
8. Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos
o servicios.
9. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente
perteneciendo a una gran organización.
104
TUTORÍA 7
105
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

• Identificar el desarrollo del proceso de la comunicación.
• Desarrollar los pasos de una comunicación efectiva.
• Conocimiento de los modelos de aplicación en la comunicación.
• Aplicar las estrategias de comunicación: Push y Pull en actividades de
mercadotecnia.
106
6.1 LA COMUNICACIÓN
La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el

propósito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados
objetivos de la empresa, como así también a los canales de comercialización y al
público en general.
Comunicación, es el intercambio de un mensaje entre un emisor y un receptor a

través de símbolos que codificados y descodificados permiten interpretar los
mismos.
La comunicación permite:
• Captar la preferencia del consumidor.

• Que se conozca el producto o servicio.
• Instalar y consolidar una marca.
• Establecer un puente entre la empresa y el mercado.
• Destacar características positivas y neutralizar las negativas.
6.1.1 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
El proceso de comunicación esta descrito en ocho elementos que son:
• El emisor, es el individuo o la organización que origina la comunicación.
• La codificación, o el proceso por el cual se transforman las ideas en

símbolo, imágenes, formas, sonido, lenguaje, etc.
• Los medios, o las vías y canales a través de los cuales el mensaje es

transportado del emisor al receptor.
• La descodificación, o el proceso por el cual el receptor interpreta los

símbolos emitidos por el emisor.
107
• El receptor de la comunicación, es decir, la persona o conjunto de
personas a quienes está destinado el mensaje.
• La respuesta, o el conjunto de reacciones del receptor después de la

exposición del mensaje.
• El efecto de retroalimentación, o la respuesta del receptor que es

comunicada al emisor.
• El ruido, que interfiere el mensaje del emisor al receptor.
PROCESO DE COMUNICACIÓN
Emisor Codificación Canal del Mensaje Descodificación Receptor
Ruido
Retroalimentación Respuesta
6.1.2 PASOS EN EL DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Los pasos para el desarrollo de una comunicación efectiva son los siguientes:
1. Identificación de la audiencia meta.

2. Determinación de los objetivos de comunicación.
3. Diseño del mensaje.
4. Selección de los canales de comunicación.
5. Fijación del presupuesto total de promoción.
6. Decisión sobre la mezcla de promoción.
108
7. Cuantificación de los resultados de promoción.
8. Organización y administración de las comunicaciones de
mercadotecnia en forma integral.
6.2 MODELOS DE COMUNICACIÓN
Los emisores deben determinar con precisión el público objetivo que quieren alcanzar y el
tipo de respuesta que desean obtener.
6.3 TIPOS DE ESTRATEGIA
Según Stanton, existen dos estrategias básicas de desarrollo del mix de

promoción:
• Las promociones PUSH o de Empuje, que son aquellas donde el incentivo

promocional beneficia a los empleados y/o a la red de distribución con el
objetivo que sean ellos los que ofrezcan la promoción.
109
• Las promociones PULL o de Atracción, que son aquellas donde el incentivo
promocional beneficia a los clientes con el fin que sean ellos los que pidan
la promoción.
6.3.1 PROMOCIÓN PUSH
Esta comunicación es del fabricante al canal y del canal al usuario final, se genera
cuando los fabricantes o el canal dirigen su promoción directamente a otros
intermediarios de la cadena de distribución.
Push marketing o de empuje es cuando los esfuerzos de mercadeo o promoción

van dirigidos a los canales de distribución como lo serian los detallistas. Esta
estrategia pretende que al canal de distribución le interese el producto y lo quiera
comprar y almacenar para tenerlo disponible para el consumidor. Se basa en la
venta y exhibición comercial y la utilizan los fabricantes que desean posicionar su
marca.
La gestión logística está adquiriendo cada día más importancia en las

organizaciones, e incluye funciones tales como la planificación, organización,
control y ejecución de los materiales desde el inicio de una actividad hasta su
110
entrega, a la vez que se busca la máxima satisfacción de la clientela al menor
coste posible.
En el pasado, la logística carecía de estrategia alguna, y las empresas ponían

su producción en el mercado por medio del método “push”.
Así, se realizaban pronósticos sobre la demanda, y, según los resultados, se

colocaban los productos. En muchas ocasiones las empresas producían más
que lo exigido por el público y su mercancía era “presionada” hacia el mercado,
con la creencia de que la demanda igualaría la oferta.
Sin embargo, el mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la

clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran
tenidos en cuenta. Se producía el denominado “efecto látigo”: mayor producción,
más stock y menor servicio.
Las relaciones con las compañías proveedoras, por otro lado, no eran
óptimamente aprovechadas. Las empresas, en definitiva, no eran conscientes
de que mejorar las relaciones tanto con los proveedores como con la clientela
final supone alcanzar un mayor volumen de negocio y a un menor coste.
111
Las promociones de ventas modifican en su efecto la propuesta valor - sacrificio
del restaurante, es decir, que intentan a través de la promoción presentar lo
comercialmente más ventajoso para los clientes.
Las promociones de venta deben ser capaces de impulsar una variación en la

intención/ comportamiento de los clientes respecto a su decisión de compra y/o
consumo; para ello, los incentivos deben ser suficientemente atractivos.
112
De esta forma podemos crear promociones para atraer clientes, es decir, que
generen intención de compra antes que el cliente se encuentre dentro del
establecimiento. Podemos crear promociones para que el cliente consuma un
determinado producto o menú justo en la entrada del establecimiento y también
dentro del propio establecimiento. Y finalmente, podemos entregarle una
promoción de repetición para que vuelva a nuestro restaurante.
6.3.2 PULL
En este caso la comunicación se da del fabricante al usuario final. Se hace foco en

el usuario final, para motivarlos a que pidan el producto al canal. Se suele llevar
adelante a través de las publicidades y promociones dirigidas al usuario final.
Pull marketing o de atracción dirige la promoción a los consumidores. Está

diseñada para atraer interés y generar demanda entre los consumidores. La
publicidad es dirigida a los consumidores a través de cupones de descuento,
recompensas, muestras, demostraciones, entre otros.
Si bien ambas estrategias son muy utilizadas, están directamente relacionadas

con las características del producto/ empresa: mientras más indiferenciados sean
113
los productos, mientras menos fuerza de marca exista, el precio es la variable con
más peso y es lo que busca el canal en la estrategia push. La estrategia pull es
muy utilizada para productos de consumo masivo.
En muchos casos se puede necesitar de una estrategia mixta, tal es el caso de los
nuevos productos, cuando se debe informar al usuario final de su existencia y
beneficios. También porque hay que convencer a los intermediarios de que lo
trabajen y hagan la compra inicial. Por consiguiente, tanto el empuje como la
atracción, son cruciales en esta etapa introductora. Siempre se debe comenzar
con el empuje para que cuando el usuario final vaya a buscar el producto, lo
pueda encontrar.
114
TUTORÍA 8
115
POLÍTICA DE OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS / PROCESOS

• Definir una red de ventas.
• Desarrollar la administración comercial.
• Conocer el servicio de atención al cliente en cualquier actividad comercial.
• Establecer los planes de acción aplicables en mercadotecnia.
• Aplicar conocimientos de supervisión y control de resultados.
116
7.1 RED DE VENTAS
Una red de ventas es el canal de distribución por el que un producto llega al consumidor
final, se puede realizar de diversas formas; por ejemplo una red de ventas a mayoristas de
todo un país. Es materia de gestión en Marketing, específicamente en la "P" de Plaza de
las famosas 4 Ps definidas como el ABC del marketing.
7.2 ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
El proceso de planificación comercial hace referencia al control del logro de los objetivos,
e incluye la determinación de formas de medir este grado de consecución, la comparación
entre resultados alcanzados y establecidos y el establecimiento, en su caso, de acciones
correctoras que enderecen las posibles desviaciones.
Con relación a los instrumentos de medición de resultados éstos estarán en función de los
objetivos previstos. En general se distinguen los siguientes:
• Nivel de facturación
• Participación de mercado
• Rentabilidad
• Intención de compra
• Fidelidad de marca
• Conocimiento de marca
• Actitudes
• Preferencias
• Imagen de marca
Estos instrumentos deben ser concebidos como herramientas de control intermedias de
modo que su utilización permita un seguimiento continuado que haga posible la detección
de las posibles desviaciones respecto al objetivo y al tiempo.
Además, para que el control resulte efectivo se han de dar dos condiciones
complementarias:
117
1. Los objetivos deben ser formulados con la suficiente claridad, concreción y
cuantificación
2. La empresa requiere disponer de información regular acerca de la evolución de los
instrumentos identificados con anterioridad.
El control puede realizarse sobre diversos niveles. En este sentido se proponen cuatro
tipos de control complementarios:
• Control del plan anual de marketing, cuya finalidad es comprobar globalmente el
cumplimiento de los objetivos previstos
• Control de rentabilidad, cuya utilidad es el control de la rentabilidad alcanzada por
el producto, clientes, canales de distribución y zonas de venta
• Control de eficiencia, cuya finalidad es la evaluación de gastos y resultados de las
diversas acciones
• Control estratégico, cuyo ámbito de actuación excede el del plan anual de
marketing y se dirige al control de las oportunidades de mercado, procesos
internos de organización comercial y a la orientación estratégica seguida.
El control estratégico sistemático y organizado de la actividad comercial, tal y como lo
hemos planteado en este apartado, es conocido como marketing audit o la auditoría de
marketing.
El marketing audit, es una función de marketing que consiste en un examen extenso,
sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades
comerciales de la empresa, con el fin de detectar amenazas y oportunidades y
recomendar un plan de acción para mejorar el rendimiento comercial de la empresa.
Este tipo de control no se ciñe al ámbito de un plan de marketing, sino que su situación
abarca incluso los procesos seguidos de planificación comercial.
118
7.3 SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es el conjunto de actividades relacionadas entre sí para satisfacer las
necesidades expectativas del cliente en el uso o adquisición de un producto o servicio. La
calidad del servicio al cliente se encuentra en sobrepasar las expectativas del cliente y
promover con dicho servicio la fidelidad del cliente con respecto a la marca.
Este servicio al cliente resulta una inversión muy importante para cualquier negocio pues
representa gran parte de la imagen de la misma. Por más que un producto sea
desarrollado para no fallar y a menos que el producto no sea desarrollado de forma
personalizada, cada producto homogéneo debe llenar y satisfacer las necesidades un
mercado heterogéneo. Es homogéneo porque al querer que un lapicero escriba, una
persona espera eso al comprarlo, pero es heterogéneo porque no todas las manos que lo
utilizan son iguales.
Al querer comprar un teléfono móvil, las diferencias entre los distintos teléfonos son
pocas. Es cuando un cliente busca una diferenciación en este tipo de productos que el
servicio al cliente – y la calidad del servicio al cliente – entran a formar parte de lo que
cierra, mantiene o alarga un negocio. El conseguir un proveedor para el servicio de
telefonía móvil es fácil, pero estas empresas tienen dificultades para mantener y
promover la fidelidad de sus clientes – basándome en mis propias conclusiones con
amigos y el hecho de qué tan segudio debo modificar mi lista de contactos para
comunicarme con ellos. Lo más triste de todo, es que este problema persiste y parece
diseminarse en lugar de erradicarse.
Elementos básicos para el servicio al cliente
Lo fundamental en el servicio al cliente es algo también muy sencillo y por eso es probable
que muchos negocios lo den por sentado y pierden el enfoque. Para comenzar con un
buen servicio al cliente, lo primero que debe hacer es:
119
1. Definir quién es el cliente.
Una empresa o negocio tienes muchos clientes. No sólo quien compra por un producto o
servicio, sino también quien da la materia prima para el trabajo – proveedores ‐, quienes
proveen del capital para ofrecer el producto o servicio – accionistas o inversionistas ‐, los
que alimentan el mercado con productos que hacen más atractivos los de una empresa –
complementadores ‐, y no hay que dejar atrás al cliente más cercano a la empresa, los
empleados. Teniendo esto en claro, se define quién es el cliente que consume nuestro
producto o servicio. Teniendo esto en claro, se puede seguir adelante en el proceso de
mejora o la reingeniería del servicio al cliente.
2. Muchas empresas pierden el enfoque.
Ofrecen grandes prestaciones a sus empleados, pero estos no llenan las expectativas del
cliente tradicional – o sea, a quien tradicionalmente definimos como cliente, el que
consume y paga por nuestro producto y servicio. Así también, ofrecen grandes tasas
mínimas atractivas de inversión a sus accionistas y delegan el manejo financiero de la
empresa a personas que se enfocan en otros aspectos de la empresa – a veces, ni siquiera
financieros.
3. Teniendo claro quién es el cliente, ahora podemos concentrarnos en observar otros
puntos del servicio al cliente.
Primero, es importante definir un proceso para la atención y servicio al cliente. No basta
con decir: “le daré un buen servicio”, sino que hay que saber cómo se le va a dar y aún
más, qué es un buen servicio. Como se dijo antes, un buen servicio al cliente consiste en
por lo menos empatar las expectativas del cliente dentro y fuera del producto – tangible o
intangible – con miras a sobrepasar sus expectativas para satisfacción.
4. El proceso del servicio al cliente debe centrarse en reconocer qué se le ofrece al
cliente, cómo se le ofrece y qué espera el cliente de esto.
120
Este proceso deber ser continuo, en el sentido de que sin importar los cambios que
puedan haber para el producto que se ofrezca, existen factores externos que influyen en
la percepción del mismo por el cliente que afectan la calidad que se ofrezca. El pan en
rodaja antes debía cumplir con la expectativa de estar rodajado. Actualmente, su frescura,
suavidad y consitencia – entre otros – son factores de diferenciación que influyen en la
percepción del producto.
5. La competencia del mercado es un factor externo que influye indirectamente en
nuestro producto.
Cuando un cliente tradicional – activo, o sea, que compra; o potencial, o sea, que observa
las opciones del mercado – desea adquirir un producto, podemos generalizar que lo
comparará contra experiencias parecidas de compra o por lo menos, contra su expectativa
de lo que el producto y servicio significan para este.
6. Hay factores que influyen directamente el servicio al cliente.
Entre estos, está el tiempo del servicio. Una empresa puede entrenar y capacitar
altamente a un empleado para ofrecer calidad de servicio, pero si sólo hay uno de estos
atendiendo a una multitud, el valor intangible del servicio decae y nuevamente
regresamos a un problema de diseño del servicio. Otro factor, es la definición misma del
servicio al cliente. Aunque una persona sea muy atenta y servicial con un cliente y logre
una conexión de satisfacción, no traerá ningún beneficio al negocio si esta persona no
logra resolver los problemas del cliente – ya sea por falta de recursos, privilegios o por
conocimiento.
7. El servicio al cliente es el factor fundamental de diferenciación para los mercados hoy
en día.
Aunque la automatización de varios procesos a logrados disminuir fuertemente la
participación directa de empleados con clientes, esto ha colaborado también a que los
121
pocos empleados que representan un negocio o apoyan un producto, sean más
importantes y de mayor influencia que antes. Una inversión en la mejora al servicio al
cliente debe ser una obligación para las empresas y debe convertirse en un esquema fijo
de la empresa que rija y refleje directamente a la empresa – no tanto por deber, sino
porque el cliente así lo verá.
7.4 ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN
Una vez elaborada la estrategia de marketing es necesario prever su implementación a
través de un conjunto de acciones que le den soporte y ejecución. Estas acciones deben ir
enmarcadas en un horizonte temporal e ir acompañadas de un presupuesto que las haga
realizables.
Este conjunto de acciones se instrumenta en los planes de marketing, cuya estructura
habitual incluye:
• Análisis de situación
• Objetivos de marketing
• Estrategia de marketing
• Acciones y programas de marketing mix
• Planificación temporal y presupuesto
• Seguimiento y control de resultados
En este apartado nos centramos explícitamente en las acciones y programas de
marketing mix.
El marketing mix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las empresas
para conseguir sus objetivos comerciales en relación con el público objetivo. Estas
herramientas las clasificamos en los que se ha denominado como las cuatro P:
122
1. Producto
Es la oferta básica del marketing, que incluye una serie de bienes y servicios dirigidos a la
satisfacción de una necesidad o deseo del consumidor.
Desde un punto de vista estratégico hacia la competencia, para una misma necesidad de
un consumidor pueden concurrir distintos productos. La empresa deberá buscar algún
elemento que suponga una diferenciación de su producto respecto a la competencia.
Esta diferenciación puede establecerse tanto en cuanto a características objetivas del
producto como la duración, prestaciones, tamaño, etc., como a características de carácter
subjetivo como el prestigio, el valor, la marca y similares.
El producto contempla:
• Línea y gama
• Calidad
• Servicios
• Envase
• Marca
• Características
2. Precio
El precio representa lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto, su valor
en función de la satisfacción de su necesidad.
En este sentido el precio no es la traslación de los costes más un margen de beneficio, sino
todo aquello que incluye la oferta comercial: servicios, calidad, marca, imagen y similares.
El precio incluye:
123
• Niveles de precio
• Descuentos
• Condiciones de pago
3. Comunicación
Supone el principal instrumento de conocimiento del producto por parte del consumidor.
La comunicación de la empresa condicionará las actitudes, las preferencias y
comportamientos ante las diversas ofertas.
Las acciones de comunicación contribuirán a la creación de una imagen de marca que
constituya un elemento clave en la diferenciación de los competidores. La comunicación
se conforma con:
• Publicidad
• Promoción de ventas
• Ventas
• Relaciones públicas
• Patrocinio
• Ferias y exposiciones
4. Distribución
Comprende el conjunto de actividades y relaciones relativas al acercamiento del producto
al consumidor. El número de puntos de venta, su localización y las características son
elementos clave para alcanzar los objetivos de marketing establecidos.
Distribución incluye:
• Canales y cobertura
• Puntos de venta
124
• Localización
• Logística
Las estrategias de las variables de marketing mix se desarrollan en el ámbito táctico, pero
en ningún caso deben plantearse de forma autónoma, sino que deben ser coordinadas
para hacer posible la ejecución de los objetivos de marketing.
El programa de acciones deberá ser establecido detalladamente en el tiempo a través de
una planificación temporal de acciones previstas, además se convertirá en realizable si va
acompañado de una dotación económica.
El presupuesto de marketing vendrá conformado a su vez por diferentes presupuestos en
función de las acciones a desarrollar.
7.5 INVERSIONES COMERCIALES
En el análisis de la situación financiera de la empresa hay que analizar los puntos fuertes y
débiles desde los siguientes factores:
• Recursos financieros disponibles
• Nivel de endeudamiento
• Rentabilidad
• Liquidez
7.6 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE RESULTADOS
La supervisión y control de los resultados implica los siguientes puntos:
1. Aspectos en la evaluación de vendedores
La evaluación y control de los vendedores es un proceso continuo, Establecimiento de los
objetivos a conseguir para la organización de ventas, recogida de información y medición
del desempeño y efectividad de los vendedores, comparar los resultados obtenidos con
los objetivos fijados.
125
En caso de desviaciones analizar las causas de las mismas y llevar cabo acciones
correctoras.
2. Evaluación de resultados y actividades
Bases del sistema
• Las actividades de los vendedores no son inspeccionadas
• El vendedor decide qué hacer y cómo actuar
• Se evalúan únicamente indicadores de resultado, y se les remunera en base a ellos
Ventajas
• Reduce la complejidad de las tareas de supervisión, evaluación y remuneración
• El vendedor asume el riesgo de sus acciones
Inconvenientes
• El vendedor puede actuar pensando sólo en su beneficio a corto plazo
• No valora el modo de alcanzar la cifra de ventas
• Dificulta la implantación de acciones a largo plazo
Indicadores objetivos de actividad
• Tiempo y utilización del mismo
• Número de visitas
• Visitas por día
• Visitas post‐venta
• Gastos incurridos
• Gastos por factura vs. Dietas
• Llamadas, cartas enviadas, etc.
• Realización de informes
• Vistas realizadas
• Competencia y clientes
• Conocimientos y habilidades
Indicadores subjetivos de actividad (y de resultados)
126
• Evaluación de los propios vendedores
• Evaluación de los supervisores
• Evaluación de los clientes
3. Procedimientos de actuación ante malos resultados de vendedores
• La culpa del fracaso de los vendedores está en la ineficiencia de la dirección de
ventas.
• El entorno actual, cambiante y competitivo, determina los resultados.
• La remuneración del vendedor no debe basarse sólo en indicadores de resultados,
también hay que valorar aspectos objetivos de comportamiento.
• El último recurso es el despido, pero antes
• Asegurarse de que el fallo en los resultados es habitual, y debido a fallos en el
comportamiento.
• Agotar todas las posibilidades de formación, motivación y supervisión.
• Respetar los aspectos legales y las costumbres comerciales.
• Actuar con transparencia, honestidad y delicadeza.
127

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MODALIDAD DE EDUCACIÓN

Al término de ésta unidad el alumno deberá comprender:

1.1.1.3 Los Intermediarios de Mercadotecnia

1. Revendedores: Son canales de distribución que ayudan a la empresa a encontrar

2. Empresas de distribución física: Ayudan a la empresa a almacenar y mover bienes

3. Agencias de servicios de mercadotecnia: Son las empresas de investigación de

4. Intermediarios financieros: Incluyen bancos, compañías de crédito, de seguros y

• Los Mercados del Consumidor, se componen de individuos y hogares que

Cada tipo de mercado tiene características especiales que requieren un cuidadoso

Los tipos de público son siete:

1.2 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

1.2.2 ANALISIS EXTERNO

Análisis del mercado: clientes, movimientos sociológicos, etc.

1.2.3.1 Entorno Demográfico

Es el estudio de las poblaciones humanas en términos de su volumen, densidad,

1.2.3.3 Entorno Natural

1.2.3.4 Entorno Tecnológico

Es quizás la fuente más sobresaliente que está modelando el destino actual. La

Mercadotecnia no es ventas. Las ventas forman parte importante de la mercadotecnia,

La cantidad máxima que los consumidores pertenecientes a un mercado estarían

• Etapa de encuesta (localización de grupo de consumidores para analizar sus

Este procedimiento debe replicarse periódicamente, porque los segmentos de mercado

La Segmentación de Mercado, es el posicionamiento competitivo para un producto y la

No existe una forma sencilla de segmentar un mercado. Un mercadólogo debe intentar

1.4.1.1 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA

La Segmentación Geográfica requiere que el mercado se divida en varias unidades

1.4.1.2 SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA

Es la división del mercado en grupos basados en variables demográficas como: la edad,

La Segmentación por edad y ciclo de vida, es la división de un mercado en diferentes

1.4.1.3 SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA

Es la división de un mercado en diferentes grupos, según la clase social, estilo de vida o

1.4.1.4 SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL

Es la división de un mercado en grupos, con base en sus conocimientos, sus actitudes, su

Muchos mercadólogos están convencidos de que las variables conductuales constituyen

1.4.2 SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO

Un Segmento Meta, consiste en un conjunto de compradores que comparten necesidades

1.4.2.1 MERCADOTECNIA NO DIFERENCIADA

1.4.2.2 MERCADOTECNIA DIFERENCIADA

1.4.2.3 MERCADOTECNIA CONCENTRADA

1.5 TENDENCIA PREVISTA DE CRECIMIENTO

• Ascenso vertical de las ventas.

1.6 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA

• Dimensión producto o producto demandado.

Es importante para la empresa conocer su cuota de mercado, entendiéndose como tal la

Dos clases de factores influyen en la demanda:

Esfuerzo de la empresa para vender el producto, Producto, Precio, Plaza y Promoción,

1.7 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

1.7.1 ¿POR QUÉ SE UTILIZAN INTERMEDIARIOS DE MERCADOTECNIA?

En la siguiente figura, se muestra la forma en la cual el empleo de intermediarios puede

Al término de ésta unidad el alumno deberá comprender:

Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o

Por este mismo motivo, un accionista es un socio capitalista que se involucra en la

La venta es una de las actividades más pretendidas por empresas, organizaciones o

La definición de venta se enfoca desde dos perspectivas diferentes:

1. Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un

2. Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que incluye

El capital de trabajo es la capacidad de una empresa para desarrollar sus actividades de

El capital de trabajo permite medir el equilibrio patrimonial de la compañía. Se trata de

Cuando el activo corriente es mayor que el pasivo corriente, se habla de capital de

En el otro sentido, el capital de trabajo negativo refleja un desequilibrio patrimonial, lo

El capital de trabajo negativo implica una necesidad de aumentar el activo corriente.

Se denomina capital al elemento necesario para la producción de bienes de

2.1.1.4 Personal (Recursos Humanos).

La ciencia que se dedica a la administración de empresas agrupa al conjunto de los