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Si me dices que nunca has tenido un conflicto dentro de tus proyectos no es que seas perfecto es que faltas a
la verdad. Donde hay personas, donde hay intereses, donde hay egos hay conflictos y los conflictos hay que
solucionarlos.
Los conflictos consumen tiempo, desgastan a las personas, pueden enquistarse con los interesados y
dinamitar un equipo, así que cuanto antes resolvamos los conflictos menos problemas causará dentro de
nuestro proyecto.
La realidad es que a veces nos bloqueamos al ver un conflicto, no sabemos como actuar ni que pasos seguir.
No viene nada mal tener un catálogo de técnicas, casi un cheklist de intervención rápida que podamos
chequear y echar mano de él para mover la situación, agitarla, darle una vuelta y cerrarla.
Ahora te voy a mostrar este catálogo de resolución de conflictos para que lo tengas disponible en la mesa
junto a los bolígrafos y papel, bien a mano.
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Consenso
Es la más evidente y necesita de una clara voluntad de llegar a entendimiento entre cada una de las partes. En
el consenso se intenta llegar a un acuerdo entre los implicados para elegir la menor alternativa.
Las partes intercambian información, argumentos y opiniones para apoyar la alternativa que defienden e
intentar convencer a la otra parte. Es sencillo, lo habrás hecho más de una vez.
¡Las quiero!
– Para mi la mejor alternativa es desarrollar en Java porque es un lenguaje que ya conocemos y tenemos
mucha experiencia en él.
– ¿Sí? pues yo creía que era mejor desarrollar en un lenguaje nuevo que nadie utilizó antes porque acaba de
salir y promete muchas mejoras.
– No, si nadie lo conoce y nadie tiene experiencia en él, nos supone un gran riesgo de fracaso del proyecto
– Ok, entonces desarrollaremos en Java.
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Compromiso
A diferencia del consenso en el que seleccionamos una alternativa entre las existentes, en el compromiso se
intenta llegar a una nueva solución tomando partes de las soluciones propuestas.
Cada interesado argumentará qué es lo que necesita y a qué puede renunciar para así llegar a una solución
con el compromiso de todos los interesados.
Ejemplo: ¿Rehacer la aplicación completamente o reutilizarla?
– La mejor solución sería rehacer la aplicación completamente. Podríamos diseñarla desde cero para las
nuevas necesidades y con un mejor código.
– Si pero eso costaría mucho tiempo y dinero. Es preferible reutilizar la que ya tenemos y añadirle las nuevas
funcionalidades.
– ¿Y si sólo rehacemos el interfaz y las partes donde los tiempos de ejecución sean más lentos?
– Ok, creo que así podemos alcanzar un grado de compromiso entre el coste en el presupuesto y el dejar una
solución más útil.
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Votación
Es el principio fundamental de la democracia, bueno y de algunas cracias que aunque no votaran todos a
algunos se les permitía votar. Es tan sencillo o tan complejo como exponer las distintas alternativas y que cada
uno de los interesados emita un voto a favor de la opción que cree mejor, más útil, más factible, etc.
Puede haber algunas alternativas como dotar a alguno de los interesados con un mayor peso que a otros
(su voto vale más que los demás debido a su importancia jerarquica o a que los cambios afectan más a su
área o será el que los tenga que implementar).
También se puede optar por un voto ciego, oculto, que nadie sepa que votaron los demás para evitar
represalías, mal rollo y falta de sinceridad en la votación.
Al final debemos evaluar para nuestro caso qué circunstancias concurren y proponer la mejor opción. Para
poder utilizar este sistema debe haber predisposición por todas las partes y, sobre todo, predisposición a ceder
la capacidad de decisión al resultado de la votación. En algunas ocasiones puede ser una opción a la que se
“obligue” a llegar a alguien que esté reacio a dar su brazo a torcer como una de las únicas alternativas viables.
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Posponer la decisión
Podemos aplicar esta técnica cuando el impacto de la decisión que tomemos todavía está lejos en el tiempo.
Si hay una discusión sobre el color de las paredes de unas oficinas que todavia debemos construir no merece
la pena discutir en este momento hasta que se vea el final de la construcción. Con ello ganaremos tiempo para
que alguna de las partes cambie de opinión, le resulte indiferente o simplemente ya no sea la persona que
toma la decisión de esta cuestión.
Algunas veces dejar las cosas pasar puede ser un acierto completo ya que evitamos el conflicto en el
momento y dejamos que la situación se calme. Cuando llegue el momento de tomar la decisión las cosas se
verán de forma diferente y si no es así, por lo menos nos habremos evitado un tiempo de mal rollo y mal
ambiente.
Ejemplo: Proyecto de decoración de una nueva casa
– Cariño ¿qué prefieres cortinas estampadas o de colores pastel?
– Preferiría no poner cortinas
– ¿Cómo una casa sin cortinas?
– Pues a mi me gusta sin cortinas da más luz, sensación de amplitud
– Por eso no paso ¿Donde se ha visto una casa sin cortinas?
– ¿Qué te parece si lo dejamos para después de cambiar todo el suelo de la casa, cambiar las puertas y pintar
las paredes?
– Vale.
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Solución parametrizable
No en todos los proyectos es posible utilizar una solución como ésta. En este caso la solución es optar por
ninguna solución o mejor dicho es dejar que el sistema pueda cambiar de una opción a otra de forma sencilla.
Esto nos permite probar una alternativa y si finalmente no resulta todo lo correcta que cabría poder cambiarla
por otra.
Tiene otras ventajas como por ejemplo que cada una de las alternativas propuestas funcionen mejor en
distintos escenarios de aplicación y como tenemos un sistema que permite cambiar de forma parametrizada de
una solución a otra en cuanto detectemos la ocurrencia de uno de los escenarios aplicamos la solución más
adecuada.
Otra opción es realizar unas pruebas similares a los TEST A/B. Durante un periodo de tiempo de estudio
probamos una de las alternativas y tomamos datos estadísticos de su comportamiento. Después durante un
periodo de tiempo similar probamos la otra alternativa y tomamos las mismas estadísticas. Concluido el
periodo comprobamos ambos resultados y seleccionamos la opción más idónea.
Al final tenemos un sistema que puede satisfacer los intereses de todos los interesados o cuando mínimo
justificar por qué no aplica uno de los escenarios.
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Arbitraje
Si dos o más partes no llegan a un acuerdo después de un tiempo determinado discutiendo sobre un tema va
a ser dificil que lo vayan a cerrar por ellos mismos. Algunas veces pasa que se confunden los intereses del
proyecto con los intereses personales o incluso los temas se encasquillan por una cuestión de orgullo
personal, de no dar el brazo a torcer frente al otro.
En estas situaciones y en otras no tan tensas, la figura de un tercero imparcial o no tan imparcial pero con
autoridad suficiente entre las partes para forzarles a aceptar un acuerdo puede ser muy útil.
Esta tercera persona, escucha a ambas partes, sus argumentos, justificaciones, opiniones y emite un juicio en
función de lo que ha escuchado.
Esta tercera persona puede ser alguien que no esté en relación con la empresa, tipo organismo de arbitraje o
mediación de conflictos al que ambas partes se someten y aceptan su resolución o, lo que suele ser mejor,
pertenece a la empresa y es un superior jerárquico de ambas partes. Siendo superior jerárquico hay menos
probabilidad de que alguna de las partes ponga en duda la decisión.
Lo deseable es no recurrir a esta técnica sin haber probado antes a resolver el conflicto con alguna de las
anteriores.
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Considerar todos los factores (Consider-All-Factors, CAF)
Es una técnica desarrollada por Edward de Bono padre del Pensamiento lateral. En esta técnica se investigan
todos los factores que influencian el conflicto para tener toda la información posible sobre el mismo.
Hay que recopilar factores que influencien la solución relacionados con acciones, decisiones, planificación,
juicio, conclusión.
En un uso práctico se suele indicar un número mínimo de factores a identificar, por ejemplo 10, y no se termina
la técnica hasta que no se alcanza dicho número. Así nos obligamos a pensar en todos los posibles factores
sin olvidar ninguno.
Una vez recopilados los factores en la resolución del conflicto priorizaremos los factores en función de su
relevancia para los interesados.
Según los resultados que se obtengan con esta técnica se puede emplear la técnica de Plus-Minus-Interesting.
Coste
Belleza
Luminosidad
Resistencia a niños
Dimensiones a cubrir
Duración de la ejecución
Mantenimiento
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Plus-Minus-Interesting (PMI)
Todas las posibles repercusiones positivas y negativas de una alternativa son evaluadas. Hacemos una tabla
con las siguientes columnas:
Plus indicamos las cosas buenas de una alternativa, los beneficios que aportaría, por qué la queremos.
Minus indicamos lo malo de una alternativa, los potenciales problemas que puede acarrear, por qué no
la queremos.
Interesting indicamos que es lo interesante de la idea, implicaciones futuras de la misma.
El proceso es secuencial para obligarnos a pensar primero en Plus luego en Minus y por último
en Interesting. Forzamos a pensar en cada uno de las perspectivas y además se suele limitar el tiempo de la
herramienta para que pensemos más rápido.
Ejemplo: Proyecto de decoración de una nueva casa: las cortinas
PLUS
Limita la cantidad de luz en verano dejando pasar el aire del exterior
Permite aislar del exterior
MINUS
El coste
La instalación: barras, cortinas, …
Mantenimiento: lavado, secado, etc.
INTERESTING
Dependiendo de la opción elegida la estética se puede valorar como mejor o peor
Puede ser interesante hacer una concesión a la pareja porque es importante para él o ella
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Matriz de decisión
Se crea una matriz con las alternativas de solución por columnas y criterios relevantes de decisión por filas.
Los criterios de decisión se pueden identificar a través de la técnica Consider-all-facts. Para cada cruce de
criterio-alternativa se hace una evaluación cuantificando en una escala de 0 a 10. La alternativa de solución a
elegir será aquella que sume más puntos en el total de su columna.