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htm
Martnez Gonzlez, J.A.: Liderazgo y competencias directivas en poca de

crisis, en Contribuciones a la Economa, marzo 2011, en

http://www.eumed.net/ce/2011a/
"Contribuciones a la Economa" es una revista acadmica con el
Nmero Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

LIDERAZGO Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN POCA DE CRISIS

Jos Alberto Martnez Gonzlez (CV)

Escuela Universitaria de Turismo Iriarte, Universidad de La Laguna, Espaa
info@joseamartinez.com

Resumen:
En la actualidad se ha reabierto el debate sobre el liderazgo organizacional y sobre el perfil que debe
poseer un directivo. Frente a las tradicionales propuestas de los rasgos, los roles y los estilos de direccin,
ahora se hace referencia a las competencias que el lder debe desarrollar. Las competencias directivas se
conciben como un conjunto integrado por saberes, saber hacer y saber ser y estar, que hacen
posible un desempeo adecuado en un contexto determinado. El presente artculo constituye una revisin
de las aportaciones tradicionales sobre el liderazgo y presenta las propuestas recientes sobre las
competencias del lder, algo verdaderamente importante en pocas de crisis.
Palabras clave: Liderazgo, competencias, competencias directivas
Leadership and management competencies in crisis time
Abstract:
The debate about the leadership and the management competencies has been re-opened now. Actually the
management competencies that the leader must develop are really very important, and it is opposite to the
traditional offers of the features, the roles and the management styles. The management competencies are
a set integrated of "knowing", of be able to do and of "be able to be". It makes possible a performance
adapted in a certain context. The present article constitutes a review of the traditional contributions on the
leadership, and presents the recent offers on the competencies of the leader.
Keywords: Leadership, competencies, management competencies

1.- Introduccin
Investigadores como Hiep y Pruijs (2006) afirman que el liderazgo es un factor crtico
que distingue a unas organizaciones de otras en la consecucin de sus objetivos,
especialmente en poca de crisis. Un buen liderazgo, aaden los autores, genera en las

organizaciones nuevas perspectivas y cambios de actitud y mentalidad, lo que conlleva

nuevas emociones, nuevas conductas y mejores resultados.
Segn DiStefano (2001), mientras que el xito en el mercado depende de la capacidad
del directivo para desarrollar liderazgo, los resultados extraordinarios dependen de su
capacidad para ofrecer un liderazgo extraordinario. Peo, cmo consiguen los lderes
obtener tales resultados? Hay un comportamiento homogneo en todos los lderes
mundiales o existen diferencias entre los pases y las corporaciones? El lder, nace o se
hace? En qu se diferencian los hombres y mujeres que lideran organizaciones? Estas y
otras cuestiones son las que, en la actualidad, se plantean muchos directivos y no pocos
investigadores (Cuadrado, 2003).
Cardona y Rey (2010) y Rodrguez y lvarez (1999) destacan que la importancia del
liderazgo no ha dejado de crecer en las ltimas dcadas, y que muy probablemente
seguir creciendo en las venideras. Cada vez es mayor el nmero de empresas que
realizan programas de formacin para el desarrollo del liderazgo. De hecho, cada vez se
impulsa ms el desarrollo del liderazgo entre los empleados en todos los mbitos y
niveles de la organizacin. Esta tendencia forma parte de un proceso evolutivo que est
directamente relacionado con la generacin de ventajas competitivas, es decir, con el
xito, el fracaso y la supervivencia de las empresas.
El liderazgo ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista. Para algunos
investigadores la clave del xito de un directivo se halla en sus caractersticas
personales: rasgos, carisma, inteligencia, vocacin, etc. Otros se han centrado en los
estilos del directivo. Y otros han investigado los roles que el directivo asume (mentor,
negociador, etc.) o en los procesos que desarrolla por la naturaleza de su trabajo. En la
actualidad ha cobrado importancia el liderazgo como conjunto de competencias
directivas. A continuacin abordaremos todas estas perspectivas.
1.- Liderazgo
Qu es el liderazgo y en qu se diferencian un empresario, un gerente y un lder? En
trminos generales podemos afirmar que el empresario es la persona que, con sus
recursos y/o los recursos de otros crea una empresa o decide cambiarla sustancialmente.
Por su parte, el gerente tradicional es la persona que empuja a los dems a realizar las
acciones que generalmente l planifica, organiza y controla. El lder va ms all an:
arrastra a los dems involucrndolos en el proyecto. Naturalmente, una persona puede
ser, simultneamente, empresario y gerente, o empresario y lder.
Para Castro (2006) el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad
de influir y motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos
establecidos y al xito del proyecto organizacional. Desde este punto de vista el
liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo, resultado de la percepcin social:
el sujeto es percibido como lder por los dems. Si una persona es catalogada como lder

entonces es posible observar la influencia sobre sus seguidores, algo que no ocurre si
ocupa la posicin de jefe y slo es percibido como tal.
Respecto a la evolucin del liderazgo, Cetina, Ortega y Aguilar (2010) sealan que, a
pesar de la existencia de mltiples teoras explicativas, la mayora de las propuestas
poseen algo en comn: se centran en el lder, en sus caractersticas o en sus
comportamientos. Los investigadores citados proponen considerar otros enfoques que se
centren en la importancia que el contenido relacional y social posee. Esto nos lleva a
entender el papel que tienen los subordinados en del proceso de construccin del
liderazgo de sus jefes. Y eso es as porque, aunque en teora la organizacin proporciona
igual autoridad a cada uno de los puestos que se encuentran en el mismo nivel
jerrquico, el grado de influencia que tienen quienes los ocupan es diferente.
Para Cardona y Garca (2004) el liderazgo ha evolucionado del siguiente modo:
a) En la primera mitad del siglo XX los investigadores buscaban las caractersticas
personales y exclusivas de los dirigentes clebres, en un intento por diferenciar a los
lderes de aquellos que no lo eran (Castro y Benatuil, 2007). Estas teoras fueron
denominadas teoras del gran hombre: slo podan ser considerados lderes los sujetos
con relevancia y alcance social. Pero no se lograron encontrar dichas caractersticas
comunes. Entre las variables analizadas estaban los rasgos, las aptitudes y, sobre todo, la
inteligencia.
b) Otros investigadores conductistas se centraron en los comportamientos de los lderes
en diferentes situaciones. El liderazgo ms efectivo, dentro se este enfoque, era el que
mejor se adaptaba a las situaciones en virtud del grado de atencin que el propio
directivo prestara a las personas o a las tareas. Pero estas teoras del liderazgo
situacional fueron consideradas estticas, pues no tenan en cuenta las respuestas de los
colaboradores segn fuera la actuacin del propio directivo.
c) A partir de los aos ochenta surgen los enfoques relacionales del liderazgo. Se
sostena que el liderazgo eficaz era el que se basaba en las relaciones de influencia entre
directivos y colaboradores. Las teoras ms importantes fueron la del liderazgo
transformador y la del liderazgo transaccional, que en seguida comentaremos.
Actualmente se ha impuesto la teora del liderazgo trascendente.
d) Otra propuesta para la explicacin del liderazgo es la que se relaciona con el
desempeo de determinados roles por parte del directivo. Segn estas teoras el lder es
aceptado y tiene xito como directivo porque desempea con acierto el rol del mentor,
el del planificador, el del monitor, etc.
e) Actualmente el modelo imperante es el modelo de competencias. Abordaremos un
poco ms adelante estas propuestas de las competencias directivas.

Para Pedraja y Rodrguez (2004) existen multitud de tipologas de estilos de liderazgo,

aunque son tres los estilos fundamentales: el estilo de liderazgo participativo, el estilo
de liderazgo colaborativo y el estilo de liderazgo instrumental. Otros autores han
investigado el estilo democrtico, el liberal y el autrquico. Obviamente, se trata de
dimensiones que no son excluyentes entre s.
a) El estilo de liderazgo participativo se caracteriza porque el directivo que utiliza dicho
estilo tiene en cuenta la opinin de los subordinados y les consulta para decidir. De igual
modo, cuando se enfrenta a un problema consulta a sus subordinados y pregunta por sus
sugerencias.
b) El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el lder ayuda a los suyos en
los trabajos encomendados, est atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y
se afana en los detalles para que todos se sientan bien.
c) En el estilo de liderazgo instrumental el lder explica a sus subordinados cmo llevar
a cabo el trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los
estndares de desempeo y los esquemas de trabajo, sin realizar consultas de ningn
tipo.
Segn Vallejo (2009) las nuevas aportaciones sobre el estudio del liderazgo pueden ser
agrupadas, con carcter general, en torno a dos lneas distintas: el liderazgo carismtico
y el liderazgo transformacional (frente a las de corte ms clsico incluidas en la
categora de liderazgo de tipo transaccional). La diferencia entre ambos enfoques del
liderazgo el carismtico y el transformacional - estriba en que el liderazgo carismtico
se interesa por estudiar el comportamiento percibido del lder, mientras que el enfoque
transformacional se centra en la naturaleza de la influencia del lder sobre sus
seguidores.
Vallejo (2009) identific una serie de dimensiones del comportamiento en el caso del
liderazgo carismtico que, bsicamente, se resumen en tres: orientacin permanente al
cambio, desarrollo de una visin clara respecto a la organizacin y compromiso efectivo
del lder con dicha visin mediante actos y conductas que son consistentes. Por su parte,
el liderazgo transformacional se fundamenta en cuatro pilares fundamentales:
a) Carisma o influencia idealizada: el lder es capaz de infundir un sentido de valor,
respeto y orgullo para articular una visin.
b) Atencin individual: el lder presta atencin a las necesidades de sus seguidores y les
asigna proyectos significativos para su crecimiento personal.
c) Estmulo intelectual: el lder ensea a sus subordinados a encontrar caminos
racionales para examinar una situacin. Anima a sus seguidores a ser creativos.

d) Motivacin inspiradora: capacidad de los lderes para generar entusiasmo, nimo y

optimismo, comunicando su visin de futuro alcanzable con fluidez y confianza, en base
a motivadores intrnsecos.
Cardona y Rey (2008) afirman que, efectivamente, el significado de la palabra liderazgo
ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX, como proponen otros
investigadores. De hecho, con el paso del tiempo el liderazgo ha dejado de ser una
caracterstica exclusiva de los altos directivos y se ha convertido en una competencia
crtica en todos los niveles de la organizacin. Los autores distinguiendo tres tipos de
liderazgo, dependiendo de la relacin de influencia que exista entre lder y colaborador,
El liderazgo transaccional se caracteriza por una relacin de influencia entre el directivo
y sus colaboradores que es esencialmente econmica, pues el directivo se apoya en los
premios y castigos para motivarlos. De hecho, su capacidad de influencia coincide con
su capacidad de dar o de retirar incentivos, y tambin de establecer reglas de juego
claras y objetivos bien diseados. Su estilo de direccin tiende a ser de ordeno y
mando, con nfasis en el control y fuerte uso del poder formal.
Es un lder que se fija en el corto plazo y maneja los procesos y los recursos de manera
eficiente. Se trata, por tanto, de un buen gestor, aquel que busca la mejora permanente a
base de una conseguir una mayor estandarizacin y repeticin de los procesos que ya
son conocidos en la organizacin. Suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta
agresivos, de modo que casi siempre obtienen el mximo fruto de la relacin de
influencia de intercambio que han creado. Sin embargo las cosas pueden no ir tan bien
cuando se trata de crear y gestionar otras relaciones de mayor valor aadido, pues este
tipo de directivo se centra especialmente en los comportamientos exigidos formalmente.
Por su parte, el liderazgo transformador se caracteriza por una relacin de influencia
profesional con los colaboradores que va ms all del intercambio de esfuerzos e
incentivos. En este caso el colaborador no slo est interesado en la retribucin
econmica que percibir a cambio de su trabajo, sino tambin en el trabajo mismo: el
reto de llevarlo a cabo, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que representa, etc. La
influencia del lder transformador es ms profunda que la del lder transaccional, pues
ste no slo influye a base de premios y castigos, sino tambin a base de ofrecer un
trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan.
Cardona y Rey (2008) consideran que el lder transformador es inconformista,
visionario y carismtico. Replantea continuamente el modo de hacer las cosas en la
empresa y tambin las aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un lder con gran
capacidad de comunicacin: arrastra, convence y tiene una gran confianza en s mismo
y en su visin. Tambin tiene un alto grado de determinacin y energa para llevar a
cabo los cambios que se proponga realizar. El lder transformador no es necesariamente
opuesto al lder transaccional: ms bien es un lder transaccional enriquecido.

Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo,
dificulta enormemente el desarrollo de nuevos lderes en la organizacin y, a su vez,
constituye un freno para la captacin, el desarrollo y la retencin del talento para el
liderazgo. De este modo los colaboradores que poseen un alto potencial como lderes
suelen verse forzados a buscar alternativas, en caso de no conseguir subir a la cspide
en un plazo relativamente corto de tiempo, para poder desarrollar su liderazgo en otros
mbitos de la empresa o en otras organizaciones.
El liderazgo trascendente conlleva una relacin de influencia personal en la que el
colaborador, adems de buscar la retribucin y el atractivo del trabajo, busca mediante
una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la
sociedad en general. La influencia del lder trascendente es an ms profunda que la del
lder transformador, pues puede influir no slo con premios y castigos, o con retos
profesionales atractivos, sino tambin apelando a la necesidad que otros tienen de
contribuir a un proyecto que realmente vale la pena.
El lder trascendente est fuertemente comprometido con determinadas personas o
colectivos Puede tratarse de sus clientes, de sus colaboradores o de sus compaeros. O
incluso de determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un lder
trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos: el lder
debe impulsar ese mismo compromiso entre sus colaboradores. Adems, al promover
este espritu de servicio, el lder trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que
procura que el liderazgo trascienda en sentido vertical.
Se trata de un lder generador de lderes, que tiene una mayor capacidad que los dems
directivos para captar, desarrollar y retener el talento vinculado al liderazgo, y que
concibe su labor como un servicio a sus colaboradores. Por ello, est ms desprendido
de su propio ego que todos los dems. Exige una gran responsabilidad y prefiere
compartir el xito con sus colaboradores. Es un lder ms ambicioso y, a la vez, ms
humilde que el lder transformador.
Por ltimo, quisiramos presentar la propuesta de liderazgo de Cardona y Rey (2008).
Ellos proponen un liderazgo centrado en la misin (LCM), cuya frmula contiene en el
numerador el compromiso, la cooperacin y el cambio. El denominador de su frmula
slo contiene la variable ego. La propuesta de Cardona y Rey es tan simple como
expresiva: cualquiera de las tres variables del numerador debe ser superior a cero;
adems, cuanto ms reducido sea el denominador el ego del directivo mejor
resultado arrojar la frmula y, por tanto, ms eficaz ser el liderazgo.
Al margen del ingenioso planteamiento matemtico el mensaje es claro: slo el
directivo que se libera de su ego para centrarse en los dems podr liderar con xito a
los otros. Se trata, en definitiva, de liderase a s mismo para liderar a los colaboradores.
No obstante, en el numerador de la frmula bien pudieran incluirse otras variables,
como la comunicacin o la confianza

2.- Un nuevo modelo de liderazgo: las competencias del lder

2.1. Concepto de competencia
Algunos investigadores (Garca, 2006; Rodrguez, 2006) han afirmado que el trmino
competencia constituye un concepto amplio y difcil de definir y de evaluar, adems de
ser multimedia y multidisciplinar. Amplio porque, cada vez ms, incluye aspectos
vinculados al ser (valores, actitudes, etc.), no slo los relativos al saber o al saber hacer.
Difcil de definir porque, entre otras cosas, tiene que ver con elementos internos y
externos al sujeto. Y es difcil de evaluar precisamente por todas esas caractersticas, lo
que hace farragoso encontrar o emplear medidas objetivas vlidas y fiables.
En la actualidad casi todos los investigadores coinciden tambin en varias cuestiones:
a) Como hemos mencionado, la competencia integra contenidos relativos a los tres
mbitos del sujeto: saber, saber hacer y saber ser-estar (Yiz, 2008).
b) Adems, cada vez ms tambin, las definiciones del trmino competencia incluyen
ms elementos del ser (motivaciones, rasgos, actitudes, aspectos sociales, etc.) que del
saber o del saber hacer.
c) Por ltimo, destaca en las diferentes acepciones de competencia su carcter finalista y
contextual. En este sentido Carreras y Perrenoud (2005) definen la competencia como la
capacidad aprendida para realizar de manera adecuada una tarea, funcin o rol,
relacionada con un mbito particular del trabajo. Integra tambin conocimientos,
habilidades y actitudes.
Inicialmente era competente quien dominaba una disciplina de conocimiento o posea
ciertas habilidades, aptitudes o rasgos considerados adecuados (inteligencia,
comprensin verbal, seguridad, etc.). De este modo un directivo era competente en la
medida en que demostraba que atesoraba contenidos tericos-prcticos en el rea de
direccin de empresas, posiblemente por haber recibido la formacin terica
correspondiente, o tambin porque su puntuacin tras cumplimentar algunos test era
superior a la media. En la actualidad, afortunadamente, esta definicin est en desuso
(Alonso, Fernndez y Nyssen, 2009) y autores como Zabala y Arnau (2007) ofrecen
ahora acepciones contextuales amplias.
Y es que, como afirma Perrenoud (2004, 2008), poseer conocimientos o disponer de
capacidades no implica ser competente. Por ejemplo, podemos conocer las tcnicas o las
reglas de gestin contable y no saberlas aplicar con eficacia en un momento y en un
contexto determinado; y podemos conocer el derecho comercial y redactar mal los
contratos. De hecho la experiencia demuestra que las personas que estn en posesin de
conocimientos o de capacidades no siempre las saben movilizar de forma pertinente y
en el momento oportuno.

Desde un punto de vista sistmico Gonzlez y Wagenaar (2005) y Garca y Prez (2008)
conciben la competencia como el buen desempeo del estudiante en contextos diversos
y autnticos, basado aquel en la integracin y la activacin de conocimientos, normas,
tcnicas, procedimientos, destrezas, actitudes y valores. Su visin sistmica incluye los
trminos de input y output: los input se refieren a los conocimientos, habilidades y
actitudes, entre otros elementos, mientras que el output estara representado por el
dominio competencial demostrado en un contexto determinado.
Medina y Garca (2005) van ms all an. Definen la competencia como algo ms que
saberes, sean stos los que sean: se trata de una configuracin psicolgica y social, un
conjunto que sintetiza conocimientos, rasgos, destrezas y actitudes que ha de ser capaz
de movilizar una persona, de forma integrada, para actuar eficazmente ante las
demandas de un determinado contexto. Para las autoras las competencias han de
apoyarse, como configuracin psicolgica, en el desarrollo de las capacidades
cognitivas, socio-afectivas y fsicas del sujeto, y han de capacitarlos para desenvolverse
adecuadamente en diversos contextos, tanto vitales como profesionales.
Por tanto, buscando el sentido y la naturaleza de las competencias, tal y como hoy son
concebidas, podemos afirmar que constituyen capacidades complejas y vinculadas al
propio ser, que van ms all del saber, del saber hacer o del saber ser-estar, que son
fundamentalmente aprendidas, que se pueden evaluar, que poseen distintos grados de
integracin y que se manifiestan en una gran variedad de situaciones en los diversos
mbitos de la vida humana. Constituyen expresiones de los diferentes grados del
desarrollo personal y de la participacin activa de los sujetos en los procesos sociales. Y,
en gran medida, sintetizan dicho desarrollo.
As es, como afirman Cardona y Rey (2010) en la actualidad las competencias
constituyen un sistema que integra saber, saber hacer y saber ser-estar. Esta
acepcin de la competencia ha sido tan aceptada que incluso los procesos de enseanza
y aprendizaje en la Universidad, en el contexto del Espacio Europeo de Educacin
Superior, estn basados precisamente en el desarrollo autnomo por parte de los
estudiantes de competencias, que son concebidas de esa manera:
a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos tcnicos necesarios para la tarea.
b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el
despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas.
c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento
adecuado a las normas y cultura de la organizacin.
d) El querer hacer, mostrando el inters y la motivacin precisos
e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo la actividad.

f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto

determinado.
Por otra parte, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Para Climent
(2010) existen importantes diferencias entre las habilidades y las competencias:
Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de stas.
Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.
La identificacin y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a
travs de la infancia, la adolescencia y la juventud.
Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las
competencias es siempre crtico.
Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y
perfeccionan.
Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educacin de los individuos en todas las
etapas de la vida.
Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formacin de las personas adultas.
No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las
competencias de una persona.
La prctica de una habilidad no significa la prctica de una competencia.
La comprensin es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para
cualquier tipo de habilidad.
Los valores son el soporte fundamental de las competencias. Las habilidades, salvo por
el valor que en s mismas representan, carecen de stos.
Pueden existir habilidades al margen de intereses econmicos y sociales.
Es posible disear competencias, pero no disear habilidades.
2.2. Las primeras acepciones de competencias directivas
Como afirman Castillo y Abad (2004) el concepto de competencias empez a usarse en
el contexto de la empresa a partir de las aportaciones de McClelland (1973), para
mostrar que el xito profesional y personal no se puede predecir nicamente a partir de
una serie de variables personales, como los rasgos o las actitudes. Es cierto que los

rasgos conllevan un determinado potencial, pero el comportamiento concreto del sujeto

es el resultado de una compleja interaccin de variables.
Efectivamente, David McClelland puede considerarse el pionero en introducir el
concepto de competencia en el mbito laboral, al investigar cientficamente los rasgos
distintivos del desempeo ptimo en el trabajo. El artculo de McClelland (1973),
publicado bajo el ttulo de Testing for Competente Rather than Inteligente (Pruebas para
la competencia antes que para la inteligencia), supuso un cambio en los trminos del
debate, ya que en su opinin las aptitudes tradicionales no permitan predecir
adecuadamente el grado de desempeo laboral o acadmico, ni el xito en la vida.
McClelland (1973) mantena que los rasgos que diferenciaban a las personas ms
sobresalientes de aquellas que simplemente hacan bien las cosas haba que buscarlos en
competencias tales como la empata, la autodisciplina y la iniciativa, entre otras muchas.
De este modo, una competencia se conceba como un rasgo personal o un conjunto de
hbitos que eran observables y que llevaban a un desempeo superior o ms eficaz, una
habilidad que aumentaba el valor econmico del esfuerzo que una persona realizaba.
McClelland (1998) demostrara despus que, aunque en el fondo todas las competencias
contribuyen por s mismas a la consecucin de la eficacia, es ms til considerarlas una
a una que examinarlas en su conjunto, para evaluar las sinergias y puntos fuertes en el
uso de varias competencias que permiten el rendimiento sobresaliente. Ya en su obra de
referencia ms antigua, McClelland (1968) estableca la orientacin hacia el logro como
la competencia que dirige el xito de las personas.
Las competencias directivas del modelo de McClelland (1998) eran las siguientes:
a) Dirigismo
b) Desarrollar a los dems
c) Liderazgo de equipo
d) Pensamiento analtico
e) Pericia tcnica
El concepto de competencia directiva en el contexto organizacional tambin fue
abordado por Boyatzis (1982). l pregunt a un conjunto de directivos por los
comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Y as
defini la competencia como una caracterstica subyacente del individuo que est
casualmente relacionada con un rendimiento eficaz o superior (una desviacin estndar
por encima de la media, en definitiva).

Como sucediera con McClelland, en sus investigaciones descubri que la mayor parte
de las competencias que diferencian a las personas con rendimiento superior eran
competencias emocionales. Afirmaba, adems, que alcanzar o sobrepasar un punto
crtico en al menos tres de los cinco grupos de competencias propuestas era necesario
para tener xito. En realidad se podan apreciar, segn Boyatzis (1982), cuatro modos de
relacionarse distintos existente entre competencias:
a) Las competencias se complementan
b) Las competencias se alternan,
c) Las competencias se compensan
d) Las competencias pueden ser antagonistas
Para Boyatzis (1982) la efectividad y el xito requieren un buen ajuste entre la persona
(es decir, su capacidad, valores, intereses, etc.), las demandas de una actividad o
desempeo concreto y el entorno organizativo (cultura, estructura, estrategia, polticas,
etc.), de modo que las competencias son necesarias pero no suficientes para predecir el
rendimiento. Las competencias directivas en el modelo de Boyatzis son las siguientes:
1. Logro
1.1. Orientacin hacia el logro
1.2. Iniciativa
1.3. Atencin al detalle
2. Asociacin
2.1. Empata
3. Poder
3.1. Persuasin
3.2. Comunicacin escrita
3.3. Comunicacin oral
3.4. Conciencia organizativa
3.5. Contactos
3.6. Negociar

4. Direccin
4.1. Desarrollar a los dems
4.2. Direccin de grupo
4.3. Cognitiva
5. Eficacia personal
5.1. Autoconfianza
5.2. Flexibilidad
5.3. Objetividad social
5.4. Autocontrol
5.5. Valoracin adecuada de uno mismo
Para Spencer y Spencer (1993) las competencias operan juntas, de manera integrada,
conformando una pauta de aptitudes significativas que facilita el rendimiento superior
de un directivo. Para ellos, cuanto ms encajan los requisitos de una tarea y las
competencias de una persona, ms elevado ser el rendimiento de esa persona y su
satisfaccin. Ellos han identificado conjuntos de competencias que tienden a
caracterizar a individuos de elevado rendimiento en campos especficos, como la
asistencia sanitaria, los servicios sociales, las ventas, el liderazgo, la ingeniera tcnica o
el servicio y la atencin al cliente.
Aunque el conocimiento tcnico y el mbito cognitivo continan siendo muy
importantes para el xito, determinadas cualidades personales como la conciencia de
uno mismo, la auto-motivacin, la flexibilidad o las habilidades sociales, entre otras,
son ingredientes vitales para un resultado exitoso y satisfactorio.
El anlisis de competencias realizado en ms de 286 organizaciones de todo el mundo
indic que la mayor parte de las competencias del modelo genrico para distinguir
lderes con rendimiento superior eran muy similares a las presentadas por McClelland:
1. Logro
1.1. Orientacin hacia el logro
1.2. Iniciativa
1.3. Preocupacin por el orden y la calidad

2. Asociacin
2.1. Entendimiento interpersonal
2.2. Orientacin al servicio al cliente
2.3. Trabajo en equipo
2.4. Cooperacin
3. Poder
3.1. Impacto e influencia
3.2. Creacin de relaciones
4. Direccin
4.1. Dirigismo
4.2. Desarrollar a los dems
4.3. Liderazgo de equipo
4.4. Pensamiento analtico
4.5. Pericia tcnica
4.6. Anlisis cuantitativo
5. Eficacia personal
5.1. Auto-confianza
5.2. Flexibilidad
5.3. Compromiso organizativo
5.4. Autocontrol
Para Goleman (1996, 2005) son las competencias emocionales las que distinguen a un
directivo ejemplar de otro que no lo es. l sealaba que cerca de trescientos estudios
patrocinados por organizaciones diferentes subrayan que la excelencia del liderazgo
dependa ms de las competencias esencialmente emocionales - que de las
capacidades cognitivas.

La competencia a diferencia de la inteligencia - muestra hasta qu punto el sujeto sabe

trasladar con xito el potencial a un contexto concreto, aproximndose de este modo su
acepcin de competencia al actualmente imperante. El hecho de poseer una elevada
aptitud no garantiza que el sujeto sea competente, sino tan slo que est dotada de un
excelente potencial para desarrollarla.
Despus de su formulacin inicial de la inteligencia emocional, que inclua slo cinco
competencias, Goleman desarrollara y revisara su modelo competencial afectivo y
reforzara su vinculacin con el mbito de la organizacin y de la empresa. A
continuacin se presenta el modelo finalmente propuesto por Goleman (2005) de
competencias del liderazgo, denominadas por l competencias emocionales, algo que
puede ser discutible. En cursiva y en negrita se recogen las cinco competencias de la
inteligencia emocional del lder inicialmente propuestas por Goleman, antes de ampliar
el modelo:
a) Competencias intra-personales: Relacionadas con el propio sujeto
1 Conciencia de uno mismo
2 Valoracin de uno mismo
3 Autoconfianza y seguridad
4 Autocontrol y hbitos
5 Fiabilidad y confianza
6 Minuciosidad
7 Adaptabilidad y aprendizaje
8 Innovacin y creatividad
9 Motivacin
10 Compromiso, responsabilidad
11 Iniciativa y tomar decisiones
12 Optimismo y positividad
b) Competencias inter-personales: Relacionadas con los dems
13 Empata
14 Desarrollar a los dems y evaluar

15 Orientacin al servicio
16 Aprovechar la diversidad
17 Conciencia poltica
18 Influencia y negociacin
19 Comunicacin
20 Resolucin de conflictos
21 Liderazgo y toma de decisiones
22 Catalizar el cambio
23 Establecer vnculos
24 Cooperar
25 Hacer equipo
2.3. Las competencias directivas en la actualidad
Segn Cardona (1999), Cardona y Garca (2004) y Cardona y Rey (2010) existen dos
tipos de competencias en el mbito de la organizacional: las competencias tcnicas y las
competencias directivas. Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto
determinado, y pueden alcanzar un carcter altamente especfico. Este es el caso, por
ejemplo, del dominio del clculo de estructuras en ingeniera o de la interpretacin de
un balance contable en administracin de empresas.
Las segundas se refieren a los comportamientos observables y habituales que posibilitan
el xito de una persona en su funcin directiva. stas son ms genricas y aunque cada
organizacin segn su estrategia, poltica, estructura organizativa y cultura pueda
enfatizar ms unas que otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del anlisis
de la funcin directiva.
Una de las ms divulgadas propuestas sobre competencias directivas es la del IESE, que
surge del anlisis emprico resultante de la aplicacin el Cuestionario de Competencias
Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; Garca, Cardona
y Chinchilla, 2001), y que incluye las siguientes competencias:
1. Competencias estratgicas: hacen referencia a la capacidad estratgica de un directivo
y a su relacin con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de
resultados econmicos. Incluyen las siguientes:

a) Visin de negocio
b) Resolucin de problemas
c) Gestin de recursos
d) Orientacin al cliente
e) Red de relaciones efectivas
f) Negociacin
g) Orientacin inter-funcional
2. Competencias intratgicas: se refieren a la capacidad ejecutiva y de liderazgo en
relacin con el entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organizacin. Incluye las
siguientes competencias bsicas:
a) Comunicacin
b) Organizacin
c) Empata
d) Delegacin
e) Coaching
f) Trabajo en equipo
g) Desarrollo y compromiso de los empleados
h) Liderazgo
i) Direccin de personas
j) Resultados econmicos
3. Competencias de eficacia personal: son los hbitos que facilitan una relacin eficaz
de la persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el medio,
potenciando la eficacia de las competencias directivas antes mencionadas. Las
competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto-direccin, imprescindible
para dirigir a otras personas, y contienen seis competencias bsicas, cada una de las
cuales se divide a su vez en varias competencias ms:

a) Proactividad, que incluye iniciativa, creatividad y autonoma personal

b) Autogobierno, en el que se insertan la disciplina, concentracin y autocontrol
c) Resolucin de problemas, que incluye intuicin, capacidad d anlisis y toma de
decisiones
c) Gestin personal, que implica gestin del tiempo, gestin del estrs y gestin del
riesgo
d) Integridad: credibilidad, honestidad, equidad
d) Desarrollo personal, donde se incluyen la autocrtica, el auto-conocimiento, relacin
de la persona consigo misma y con el entorno y el aprendizaje y cambio personal.
Carreras, Leaverton y Sureda (2009) han investigado las competencias del lder en las
organizaciones sociales, ms concretamente en las ONG. Sus investigaciones consiguen
aportar un triple conjunto de datos de gran inters:
a) Cmo son los lderes de las ONG?
b)
Tienen claridad de visin
Son comprometidos y entusiastas
Son coherentes
Tienen empata
Son buenos comunicadores
Son modestos y generosos
Inspiradores y motivadores
Son optimistas
Poseen inteligencia emocional
Son emprendedores e innovadores
Arriesgados y valientes
Poseen carisma

Tienen credibilidad y legitimidad

Responsables y trabajadores
Son seguros y confan en si mismos
Son honestos
Tienen resistencia a la frustracin, son tenaces
Son accesibles
Generan confianza
Son realistas y tienen sentido comn
Tienen voluntad y vocacin por liderar
Son flexibles
b) Qu saben hacer los lderes de ONG?
Hacer equipo
Desarrollar personas
Negociar y establecer alianzas
Tomar decisiones y priorizar
Asumir riesgos
Comunicarse y escuchar
Relacionarse
Identificar oportunidades en el entorno
Inspirar y cohesionar
Innovar
Ser pioneros liderando cambios
Delegar y compartir

Utilizar herramientas de gestin

Mantenerse firmes ante las crisis
Hacer auto-crtica
Gestionar informacin, sintetizar
Planificar, organizar y controlar
Transmitir confianza y credibilidad
c) Qu competencias desarrollan los lderes de las ONG?
Competencias del rol visionario y estratega
Anlisis del contexto externo e interno
Diseo de la misin y la visin
Comunicacin y motivacin
Definicin y promocin de los valores y cultura organizativa
Planificacin y ejecucin estratgica. Polticas de actuacin.
Toma de decisiones
Gestin financiera y presupuestaria
Competencias del rol del lder organizador
Seleccin y reclutamiento
Construccin y direccin de equipos
Desarrollo de colaboradores
Resolucin de conflictos
Diseo organizativo y de procesos
Gestin del cambio
Medicin de resultados y cuadro de mando. Rendicin de resultados

 Aprendizaje organizativo
Competencias del lder con rol emprendedor
Deteccin y aprovechamiento de oportunidades
Iniciativa emprendedora
Generacin de cambios y capacidad de adaptacin
Creatividad e innovacin
Anlisis y asuncin de riesgos
Captacin y fidelizacin de donantes y recursos
Tolerancia a la frustracin
Orientacin a resultados
Competencias del lder ONG rol social
Anlisis y relacin con diferentes stakeholders
Persuasin, influencia y negociacin.
Comunicacin pblica y movilizacin social.
Caber-activismo
Presin poltica
Participacin en medios de comunicacin
Networking y alianzas
3.- Competencias para dirigir a las diferentes generaciones
Algunos investigadores han analizado recientemente las caractersticas generacionales,
para poder determinar pautas de liderazgo adecuadas y competencias directivas que
deben desarrollar los gerentes. Tambin han investigado los estilos de direccin que los
miembros de las diferentes generaciones prefieren. Estos trabajos pueden ser de gran
valor para desarrollar polticas y procesos de atraccin y retencin de los colaboradores.
Garca, Stein y Pin (2008), del IESE, han descrito con notable acierto a la generacin Y,
la que actualmente tiene una edad comprendida entre 18 y 24 aos. Las principales

caractersticas de la generacin Y, segn los investigadores citados, son las siguientes.

No le ser difcil al lector determinar cules son las competencias directivas que debe
desarrollar:
1. Esperanzados y corteses, NO son pesimistas ni serviles.
2. Edad entre 18 y 24 aos.
3. Slo conocen la democracia, lo anterior es historia y batallitas de viejos.
4. Carcter crtico: saben lo que quieren y lo buscan en Internet, el mvil, etc.
5. Silenciosos y contundentes decidiendo con seguridad.
6. No son introvertidos, aunque no necesariamente muy extrovertidos.
7. Han sido protegidos y deseados por miedo a la inseguridad de los padres.
8. Ms del 90% usa Internet.
9. Respetuosos con la autoridad.
10. Buscan resultados, no procesos.
11. No disfrutan de un libro: tardan menos con un clic de ratn.
12. Piensan en el corto plazo: todo muere con el tiempo, el futuro no existe.
13. Tienen espritu de inclusin: son individualistas pero formando grupos sociales. No
les importa estar en grupo pero ellos son lo primero.
14. El trabajo puede ser tambin una forma de desarrollarse, pero la vida son ms cosas:
amigos, aficiones, etc.
15. Saben sacarse las castaas del fuego: han viajado, han estado solos
16. Viven con el cambio, estn acostumbrados a lo que a los padres dej con la boca
abierta.
17. Quieren saber qu hay que hacer, hacerlo a su manera y ver recompensas por ello.
18. Creativos, de esfuerzo individual, con iniciativa.
19. Les gusta escalar posiciones como manera de experimentar, descubrir y de iniciar, y
no les importa rotar de puestos.

20. Han vivido en bienestar y ms tiempo con la familia.

21. Desean que los mayores les respeten su estilo de vida.
22. Prefieren que sus directivos no se aslen
23. Desean flexibilidad temporal y espacial, entorno de trabajo agradable, no rechazan
estabilidad laboral, oportunidades de aprender, equilibrio trabajo-vida, autonoma
profesional y delegacin.
24. Estn informados y saben buscar informacin sobre productos, etc. La gente de
marketing y ventas lo tiene difcil con ellos, pues son capaces de buscar informacin
sobre el producto mejor que el vendedor.
25. Son ante todo urbanos.
26. Son vivenciales y se fijan en las experiencias y opiniones de otros, quizs en Chat,
redes sociales, etc.
27. Son adaptables a lo que les interesa.
28. Lo que les gusta prefieren hacerlo ellos, lo que no les gusta (aunque deban hacerlo y
les convenga) que lo hagan otros.
29. Poco sentimentales, poco sensibleros, poco empticos y poco apegados.
Por su parte, Simn et al. (2006), del Instituto de Empresa, han investigado las
preferencias de liderazgo en el resto de generaciones, es decir, las que tienen ms de 24
aos (ms concretamente entre 24 y 48 aos).
1. Con iniciativa
2. Aporta valor con su presencia
3. Difcilmente se deja vencer por el desnimo
4. Conoce su trabajo y lo comparte con los colaboradores
5. Es decidido y orientado a resultados
6. Defiende sus intereses e imagen
7. Est cerca del poder
8. Reconoce y premia el trabajo bien hecho

9. El colaborador puede aprender y crecer

10. Claro en exponer objetivos y funciones
11. Trato justo y equitativo
12. Es transparente
13. Tiene entusiasmo e ilusin frente al futuro
4.- Conclusiones
Dirigir empresas en pocas de crisis no es una tarea fcil. Ahora ms que nunca se
necesitan lderes que sean flexibles y sean capaces de involucrar a los colaboradores en
el proyecto de la organizacin. No es suficiente que el directivo conozca las tcnicas de
direccin, ni que posea los rasgos y los atributos que le faciliten desarrollar su labor. Ni
siquiera es vlido el uso de un estilo de direccin concreto. No obstante, todo lo anterior
puede ser de una gran ayuda.
Actualmente el lder debe desarrollar determinadas competencias, esto es, formas de
pensar, de sentir, de actuar y de relacionarse que le permitan afrontar con xito
situaciones y experiencias directivas. Es precisamente el xito alcanzado en un contexto
determinado lo que constituir la prueba de que el directivo es un lder competente. Y
eso conlleva, no en pocos casos, liberarse del ego y gestionar competencias que tienen
que ver con l mismo, con los dems y con el propio proyecto.
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