GERENCIA DE PROYECTOS

LADY KATERINE GOMEZ CASTILLO

AUTOR

JAIME AVILA
PROFESOR

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

GERENCIA DE PROYECTOS
2019

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 Tabla de Contenidos

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3

Enunciado................................................................................................................................4

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este

proyecto?..................................................................................................................................5

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto…………………………………………………………………………….6

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes
departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán siendo
durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?.........................................................7

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto……..7

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos………………………………………..…8

CONCLUSIÓN.......................................................................................................................9

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................10

INTRODUCCION
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En este trabajo analizaremos la importancia de gerencial un proyecto, estaremos puesto en
marcha adoptando el papel de líder de proyectos, estableciendo desde el documento hasta
poner en práctica lo aprendido de la materia, con esto lograremos prepararnos para futuros
planes y poder estar listos y dispuestos para representar nuestro departamento dentro de la
compañía que requiera nuevos proyectos, tendremos las bases sólidas y el conocimiento
ideal para desarrollar un proyecto relevante y que exija de nuestra parte el mayor
compromiso y profesionalismo para demostrar los conceptos aprendidos .

CASO PRÁCTICO 3

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Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo

SOLUCION

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Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Si bien consideramos que la parte más importante de asumir este reto es finalizar el
proyecto, también debemos considerar la importancia de establecer una (PMO), ya que
debe ser tratada en sí misma como un proyecto. Y es que estamos hablando de la base, del
inicio del proyecto, el cual debe aportar una firme plantilla que defina, principalmente el
objetivo de esta, en mi opinión l plantilla debería tener información clara y concreta puntos
clave e importantes que nos permitan entender para que se estableció.

 Nombre de la empresa
 Nombre del proyecto
 Fecha de iniciación de proyectos
 Objetivos principales y específicos
 Justificación del proyecto
 Cronograma ( fecha de inicio) (fecha de terminación)
 Presupuesto

2 Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Cuando hablamos de stakeholders, estamos haciendo referencia a todas las personas
involucradas en el proyecto, es decir todo aquel que sea parte del proyecto ya sea interno o
externo.

INTERNOS
 Empleados
 Gerentes
 Propietarios

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EXTERNOS
 Proveedores
 Sociedad
 Acreedores
 Clientes

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales
lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

La persona encargada de la gestión de un proyecto debe ser capaz de organizar la estructura

administrativa, para lograr los objetivos del proyecto en el tiempo determinado, con el
presupuesto establecido y cumpliendo con los requisitos de calidad demandado por el
cliente.
En su modelo estructural el comunicador permiten facilitar el flujo de trabajo y la
comunicación entre los departamentos o áreas funcionales, ya que los empleados que
soportan o colaboran de alguna manera en la ejecución del proyecto y pertenecen a otra
dependencia, tienen dualidad de mando. Por un lado, su jefe inmediato y por otro la persona
encargada de dirigir el proyecto. Este factor fácilmente puede ser un clavo en el pie, es
decir, puede ser objeto de discordia y puede llegar a retrasar la entrega de las tareas o
funciones delegadas.

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

 No contar con el apoyo de la dirección.

El equipo de ejecutivos se da cuenta que hay un problema y que los proyectos no se

ejecutan correctamente, compiten por muy pocos recursos, o simplemente no
entregan los resultados.  Pero llegando el momento de la reunión del comité de
dirección envían funcionarios de nivel inferior y nos les dan autoridad para tomar
decisiones. O, aún peor, ellos pasan por encima de las decisiones de la Oficina de
Proyectos.  Entonces, cuando los proyectos están una vez más, con bajo
rendimiento debido a la falta de recursos y los conflictos de priorización, culpan a
las Oficina de Proyectos y las terminan disolviendo.

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  Lastre.  La PMO puede considerarse como un servicio no productivo.  Aumentan
los costos de soporte, formación y otros; pueden ser considerados como críticos
frente a los beneficios que se puedan obtener.

 Territorialismo.  La PMO se ve como una imposición.  Muchos se comportan a la

defensiva, cuidan sus departamentos/territorios frente al “intruso”.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

 No contar con el apoyo de la dirección

Establecer objetivos que sean claros y que estén alineados con los objetivos de la compañía,
para esto debemos realizar un acta con anexos que nos permitan lograr la atención de las
partes involucradas y así tener una sinergia perfecta que facilite el desarrollo del proyecto,
por otro lado dejar claridad acerca de lo que se requiere y se necesita para el desarrollo de
este permitiendo así superar las posibles falencias y las posibles discordias, siendo un buen
comunicador para trasmitir la importancia del proyecto para la compañía.

 Lastre.

Se debe realizar una adecuada planificación debe prever todos los escenarios posibles y
además cuantificarlos, tanto en la probabilidad de que se presenten, como en el grado de
desviación que supondrían con respecto al escenario considerado inicialmente como
idóneo.

Realizar un análisis con los especialistas para redefinir o combinar controles que mejoren la
gestión y la hagan más efectiva

Reunir a los equipos de trabajo y socializar os requerimientos contractuales y las normas

con las que trabaja el cliente.

 Territorialismo. 

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De la misma manera es que queremos que las partes se involucren en nuestro proyecto, la
PMO debe ser amigable con todas las áreas de la institución promoviendo así beneficios
para todos los departamentos con programas e incentivos por capacitaciones y lograr
involucrar a todas las personas, para evitar que vean la PMO como un intruso y logren
establecer una relación de beneficios, cuidando el presupuesto que fue asignado y teniendo
así claridad acerca de los objetivos.

CONCLUSION

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Se llega a la conclusión que la planeación de PMO debe realizarse de manera cuidadosa para evitar
que cada empleado aplique los estándares generados como una obligación y lo tome como una
herramienta que le permitirá garantizar todos los aspectos que debe cumplir en su trabajo, ya que
cuando realmente hay éxitos en la implementación efectiva de la PMO, esto generara un aumento
en la satisfacción del cliente, por tanto el secreto está en la configuración de los mismos
adaptados a la realidad del mercado y de la empresa.

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 BIBLIOGRAFIA

Byatt, G. B. Gareth, Hamilton, G. H. Gary, & Hodgkinson, J. H. Jeff. (s.f.-a). Implementar una PMO
es un proyecto en sí mismo. Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/implementar_una_pmo_es_un_proyecto_en_si_
mismo.html

Gómez, R. J. (2016). Dirección y gestión de proyectos de tecnologías de la información en la

empresa. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com.

Blumhorst, David. “Top 10 PMO Worst Practices: Pitfalls to Avoid”, 2010, November. Disponible

en http://www.projectmanagement.com/articles/260215/Top-10-PMO-Worst-Practices--Pitfalls-
to-Avoid

Miñana, Roberto. “PMO IV - Inconvenientes de una PMO”, 2013, julio. Disponible

en http://calidadysoftware.blogspot.com.es/2013/07/pmo-iv-inconvenientes-de-una-pmo.html

Cristiani, Shimomura. “Una Eficaz Oficina de Manejo de Proyectos”. 2007, diciembre.  Disponible

en: http://www.iaia.org.ar/revistas/elauditorinterno/17/

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