INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLALNEPANTLA

INGENIERIA INDUSTRIAL

RELACIONES INDUSTRIALES

PROF: VALDEZ PARRA REBECA

1
 INDICE

Contenido
UNIDAD III CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA ..... 3
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO. .............................................................. 3
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE INDUCCIÓN:
......................................................................................................................................................... 3
LAS FASES DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN SON: ............................... 4
3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y ............................................. 5
DESARROLLO. ............................................................................................................................ 5
CAPACITACIÓN. ...................................................................................................................... 5
ADIESTRAMIENTO. ................................................................................................................ 5
DESARROLLO. ........................................................................................................................ 5
PROCESO DE CAPACITACION ........................................................................................... 5
3.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN ........................................................................................ 5
3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO TÉCNICAS
DE CAPACITACIÓN .................................................................................................................... 8
3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS ...................................................................................... 9
UNIDAD IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE
COMPENSACIÓN AL EMPLEADO ............................................................................................. 10
4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN
....................................................................................................................................................... 10
4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA
COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS, EVALUACIÓN
DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS, ESTRUCTURA DE
SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS. DEFINICIÓN DE COMPENSACIÓN ....... 19
4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES .......................................................................... 22

2
UNIDAD III CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA
CONTINUA
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO.
Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador
deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo. Se le proporcionara la información y
los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aun
cuando ya cuente con experiencia en el puesto.
Por definición la socialización laboral es: “un proceso mediante el cual el individuo
alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables,
los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol
laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de
una organización”.
A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas
que se postulan en una organización. Tiene que haber una coincidencia de los
valores de la compañía y del individuo.
La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en
la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los niveles de
relación entre los jefes y sus equipos de trabajo.
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE
INDUCCIÓN:
Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con
la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización.
Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van
a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su
compromiso y su rendimiento.
Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte
tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotación.
Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
Mejorar el compromiso del colaborador.
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE
INDUCCIÓN:
Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.

3
 Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.
Reducir los costos de la puesta en marcha.
LAS FASES DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN SON:
Objetivo
Contenidos referidos a la organización, evaluación y seguimiento. Es importante
también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando
la comprensión de la inducción y aclarando los puntos que quedaron poco claros.
Responsabilidad del programa de inducción.
1. Del departamento de personal
Elaborar el programa
Elaborar el manual de bienvenida
Impartir los aspectos generales de la inducción
Bienvenida
La empresa
Productos de la empresa
Proceso
Relaciones de trabajo
Seguridad e higiene industrial
Rutina diaria del empleado
Recorrido por las instalaciones
Presentación entre el supervisor
Efectuar las entrevistas evaluativas
2. Del trabajador
· Presentarlo con el personal de su departamento
· Descripción del trabajo, deberes y normas
· Uso de equipo y herramientas
· Seguridad industrial en su puesto

4
· Normas de grupo
3. Del empleado
Asistir con puntualidad y disponibilidad
Preguntar dudas
Responder con sinceridad
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Al reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las
nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos
atención por parte del supervisor. Así mismo, es menos probable una renuncia
temprana.
3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO.
CAPACITACIÓN.
Desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los niveles
del personal. Auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo
actual. Se obtiene beneficios para toda su vida laboral.
ADIESTRAMIENTO.
Proceso que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y
destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
DESARROLLO.
Programas dirigidos en especial a empleados de niveles medios y superiores, a
corto, mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparación que les servirá
en el futuro.
PROCESO DE CAPACITACION
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades
designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de ampliar
sus responsabilidades dentro de la organización.
3.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN
El proceso de capacitación se puede dar de dos modos:
Primero: el que se produce por y dentro del mismo grupo de trabajo; se da un
intercambio que fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas. En
este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio específico de cada
trabajador.

5
Segundo: la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la organización.
Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el área. Se
capacita al personal de una empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que
realiza; pues si un empleado no está satisfecho con la labor que lleva a cabo no
podrá efectuar un trabajo eficiente.
El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido de
cinco pasos, a que continuación mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa, folletos,
libros, actividades...
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación
restringida a un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.
PROCESO DE ADIESTRAMIENTO
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el
personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. El
adiestramiento constituye un factor relevante en el mejoramiento de los niveles de
productividad. Lo cual implica la puesta en práctica de un conjunto de elementos
que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores.
En los programas de adiestramiento existen varias técnicas, una que se aplica es el
método de los cuatro pasos:
Prepare al trabajador.
Muéstrele el trabajo.
Póngalo a prueba.
Sígalo en la práctica.
Un método alternativo es el siguiente:
El instructor dice y hace.
El instructor dice y el alumno hace.
El alumno dice y el instructor hace.

6
 El alumno hace y dice.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO
Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para adecuarlo al
puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene la meta de crear una
actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.
Adiestramiento a través de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas
en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos y
recursos.
Adiestramiento "en" y "para" la organización: Consiste en desarrollar al máximo el
potencial humano de la institución, por vía de la implementación de un sistema de
educación permanente que abarque las siguientes etapas:
Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.
Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparación para el desarrollo general integral.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar su puesto
con mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias y
destituciones.
Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una ética de trabajo
más elevada.
Facilitar la supervisión de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operación.

7
3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que
ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método
depende de:
La efectividad respecto al costo
El contenido deseado del programa
Las preferencias y la capacidad de las personas
Las preferencias y la capacidad del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear
Técnicas de capacitación más comunes:
Capacitación en el puesto: en este método la persona aprende una tarea o una
destreza mediante su desempeño real.
Instrucción directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitación en el
puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.
Rotación de puesto: en la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos
programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el
proceso general.
Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y
fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos
a grupos grandes de personas.
Técnicas audiovisuales: la presentación de información a los empleados mediante
técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio
o de video. Simulaciones: es una técnica en la que los empleados aprenden en el
equipo real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas.
TÉCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido: diseñadas para la transmisión
de conocimientos o de información.
Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar
actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás. Técnicas
mixtas de adiestramiento: no solo emplean para transmitir información, sino también
para cambiar actitudes y comportamientos Técnicas de entrenamiento en cuanto al
tiempo se clasifican en dos tipos:

8
Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: busca la adaptación y
ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico
donde va a trabajar.
Entrenamiento después del ingreso al trabajo: después del ingreso a ejercer el
cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo
2.- Fuera del lugar de trabajo
En el lugar de aplicación
Entrenamiento en el lugar de trabajo: pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas en staff. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: la
mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio
no están relacionados directamente con el trabajo.
TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo
dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:
Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones
Alentar a las iniciativas y sugerencias individuales
Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva
Organizar intercambios internos
3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos
metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados
sin preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta.
El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye
desproporcionadamente; de esta forma resulta evidente que el desarrollo de
ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una
base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la
oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa.

9
La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente
dirigida. Pero, a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo. Existen
métodos para desarrollar ejecutivos:
Actividades en el trabajo
Entrenamiento
Rotación de puestos
Asignación bajo estudio
Promociones laterales
Por último:
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso
del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades
para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades
dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona
beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización
incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectivo.

UNIDAD IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE

COMPENSACIÓN AL EMPLEADO
4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación.
10
Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más
del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y
bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación
puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos
humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o
puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por
norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeño para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en
pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos
es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño. Mejora el desempeño, mediante la
retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan
en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

11
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la concepción del puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve
influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema
califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto.
Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que
la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados.
Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de
industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del
desempeño entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes
a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,
que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se
desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas
específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir
qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando
se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben
ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan
el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida
12
en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño
pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que
estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un
registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación
de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos
subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden
reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y
una selección adecuada de técnicas de evaluación. Las técnicas de evaluación
pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeño a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias
de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este
fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la
tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo
13
evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del
personal que debe evaluar.
Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Métodos de
evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de
evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son:
Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos
salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo,
los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes
de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado
tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados
cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores
permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar
a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de
que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las
ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad
de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

14
Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir
de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad
del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar
y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza
con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones
más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de
los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de
registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas
observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una
acción equivocada se prolonga demasiado.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación el
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño.
15
Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un
número ilimitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración
práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa
en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante
del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del
empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una
evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor
para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones.
La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y
la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este
método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de
personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben
ser confiables además de estar validados.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son
muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados
de mejor a peor.
Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre
se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado.
La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por
reglas y políticas externas.
Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto Este método puede resultar distorsionado
por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
16
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos
se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de
puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación
es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad o severidad.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. Se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño.
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Administración por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso
y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos.
A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado
reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a
que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo
por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se
centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.
17
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores
subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de
distorsión que puedan afectar la evaluación.
Evaluaciones psicológicas:
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El
psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características
intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un
aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir
de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo.
Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes.
Métodos de los centros de evaluación:
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en
tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse
para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual.
A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian
para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y
de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en
evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
Implicaciones del proceso de evaluación.
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos,
es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden
utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la
función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

18
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas
específicas.
La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación
de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la
promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los
gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los
gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el
interés y la comprensión.
Capacitación de los evaluadores: Independientemente de que se opte por
cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensión
del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema
adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un
manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA

COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS,
EVALUACIÓN DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS,
ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS. DEFINICIÓN DE
COMPENSACIÓN
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas
reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa.
La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el
personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las
condiciones en que éste se realiza. La compensación del personal se integra. Por
dos partes fundamentales:
Evaluación de puestos
La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de
valoración cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las
diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema
equilibrado de salarios.
La evaluación de los puestos de trabajo.
No es posible tomar una decisión sobre una persona con discapacidad en relación
a un determinado puesto sin haber realizado primero un análisis del puesto de
trabajo, de la persona y de la interacción entre ambos.
La primera de estas dos partes: corresponde al sueldo; los incentivos, cuando
existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal.
19
La segunda parte de la compensación: se dijo que corresponde a la satisfacción
directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones
laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar
de trabajo.
1. Analizar el puesto de trabajo y las características de la persona (únicamente el
ámbito laboral) y compararlas: Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y
verificar en qué medida el sujeto cumple.
Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para
llevarlas a cabo.
Evaluar las condiciones del puesto de trabajo (espacios, seguridad, higiene,
ergonomía, etc.) y valorar si pueden suponer un riesgo para el sujeto. El proceso de
evaluación ha de considerar las siguientes etapas:
2. Detectar los problemas resultantes de la comparación anterior. Una vez realizada
la valoración se habrán identificado una serie de problemas.
El proceso a seguir incluye: Ordenar los problemas, en función de la importancia
(cuánto afectan a las funciones esenciales del trabajo). Descartar aquellos
problemas que sean residuales, poco relevantes, etc. Agrupar todos los problemas
similares.
3. Tomar una decisión sobre el caso: Es decir, valorar si se requiere y se puede
adaptar el puesto de trabajo, o si la gravedad de los problemas detectados hace
necesario un nuevo análisis o buscar otro puesto de trabajo más adecuado a las
capacidades de la persona.
4. Si el caso es adaptable, realizar una propuesta de adaptación del puesto. Para
ello, es necesario considerar lo siguiente:
Buscar diferentes alternativas de adaptaciones para cada uno de los problemas
agrupados que se detectaron en el proceso de análisis. Tener en cuenta las
prioridades, necesidades, compatibilidades y sugerencias de la persona con
discapacidad. Considerar en la decisión a todos los implicados (responsables,
compañeros, etc.). Evaluar la viabilidad de las soluciones propuestas. Las
soluciones que se vayan a aplicar han de ser ajustes razonables.
5. Proceder a la adaptación del puesto.
6. Planificar una revisión periódica para valorar la eficiencia y efectividad de las
medidas implementadas, detectando posibles efectos no previstos, y proponiendo
modificaciones o cambios si fuese necesario. Métodos de evaluación de puestos
PROCEDIMIENTO.

20
Nombrar el comité evaluador.
Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la
empresa.
Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.
Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.
MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O CLASIFICACIÓN. MÉTODO DE
ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES.
Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos
para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que
cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
PROCEDIMIENTO.
Integración de un comité Nombramiento de los puestos tipo Alineamiento de los
puestos
MÉTODO POR PUNTOS
Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al
valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los
factores y sub-factores que lo conforman.
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN
1. INTEGRACIÓN DEL COMITÉ VALUADOR.
Es la técnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con
la que se encuentra en el mercado o en una zona geográfica determinada. Su
OBJETIVO es conocer el ámbito de los sueldos en la zona geográfica y compararlos
con los propios.
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS.
Se debe designar a la persona responsable para la realización de la encuesta.
La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su
nombre.
Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones
adicionales.
Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.
Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones.

21
4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES
Clasificación por su forma
Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los
contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza.
Las prestaciones generalmente se otorgan debido a: Sueldos y salarios
El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario.
El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien
a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos,
de supervisión o de oficina. Las prestaciones laborales tienen como objetivo
complementar el salario del empleado y sirven también como motivación profesional
para hacer que el trabajador se esfuerce más y eleve la calidad de su trabajo.
Prestaciones
En dinero:
Aguinaldo Prima vacacional.
Premio de puntualidad
Premio de asistencia
Prima dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de utilidades
En especie:
Despensas
Uniformes
Automóvil
Anteojos
Servicio de transporte
En facilidades, actividades o servicios:
Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
22
 Plan de pensiones
Servicio médico
Comedor
Educación
Fomento al deporte
Razones legales
Que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser
eliminadas o sustituidas. Tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional, prima
dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y sólo pueden
modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.
Razones políticas o sindicales
Aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un grupo o
sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que
se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores. Apoyar a un
representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar la imagen del director de
la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc.
Recomendaciones oficiales o sectoriales
Las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de
alguna nueva prestación o el incremento de las existentes.
Razones de utilidad real.
Sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse más en
función del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del
trabajador y de la empresa. Para lograr este tipo de prestaciones, muchas veces es
necesario que los trabajadores se comprometan y den resultados, ya que en la
medida que ellos crezcan la empresa lo hará y más fácilmente la compañía podría
otorgarles estos beneficios.
CONCLUSION
Conocer el proceso de capacitación y desarrollo nos da una mejor visión de la
secuencia que se debe seguir al momento de ingresar a una empresa o para llevarlo
a cabo a futuro en nuestra propia empresa. También se han tocado temas
relacionados con la evaluación del desempeño laboral y de sus compensaciones
con respecto a sus puestos de trabajo se dio a conocer la tabulación de sueldos
mas reciente para tener en cuentas el sueldo con relación al puesto o cargo que se

23
adquiera. Por lo tanto considero que la información es de gran ayuda e
indispensable para el momento en que ofrezcamos nuestros servicio a la empresa.

24