Máster en Administración y Dirección de Empresas

Curso DD370
Gestión y Dirección de Operaciones

Caso Práctico

Realizado por:
Cristine Elizondo Solano

Noviembre 2021
 La estrategia de reciclaje en Veka
“Ventanas de UPVC”

 En Alemania, la disposición final de los productos que terminan su ciclo de vida

tiene restricciones severas, lo que moviliza a que se haga un despiece de
componentes para ver que puede ser reutilizado.
 Veka, el mayor productor de ventanas de UPVC, reconoció el impacto potencial
de la legislación sobre todo el negocio, lo que hizo que se desarrollara y
diseñara un proceso de reciclaje para ventanas que dejaban de ser usadas.
 El UPVC reciclado es usado por Veka para fabricar productos nuevos,
completando el ciclo de materiales; entonces, menos de 3% de estos materiales
se convierten en desperdicio.
 Ventaja competitiva: los compradores de las ventanas nuevas estarán gustosos
de participar en el proceso de compra, en dónde se usan productos y procesos
que podrán ser reciclados.
 Además, Veka ha ganado también una fuente de materiales a un costo bajo,
protegiéndose de los altibajos en los precios del plástico nuevo.

 1. ¿Qué implicaciones a nivel de operaciones y costos tiene el modificar un
proceso de producción para hacerlo amigable con el medio ambiente como
el caso de Veka? ¿Cómo sería en el caso de la empresa donde usted
labora?
Una modificación en el proceso productivo tal como la planteada en el caso de
Veka, implica afectación en cuatro puntos principales: costos, distribución de planta,
mano de obra requerida, cultura organizacional. El primer punto es, quizá, el más
evidente siempre que se habla de modificaciones en el proceso de producción. En este
caso en particular, se debe considerar que Veka no está haciendo solo un ajuste en su
proceso, sino que está implementando un nuevo proceso, y de naturaleza diversa a su
proceso core. Por lo tanto, representan una inversión necesaria en maquinaria y equipo
para poder llevar a cabo el nuevo proceso. Además, se deben tomar en cuenta todas
las adecuaciones que deben hacerse a las instalaciones, el costo de los insumos que
haya que agregar y el nuevo presupuesto de planilla.
El punto de distribución de planta se refiere a cómo distribuir las diferentes
estaciones de trabajo, de forma que los productos en proceso hagan el recorrido más
eficiente posible. Al incluir el nuevo proceso, Veka debe considerar si algunas
máquinas deben utilizarse para ambos procesos, los tiempos de preparación, y la
cantidad de corridas que deberán realizarse. De esta forma, Veka debe realizar con
cuidado el mapa de distribución de planta y el orden a seguir por los procesos, de
forma que se optimice el recorrido.
En el punto de mano de obra requerida, se debe considerar que el nuevo
proceso puede requerir nuevos operarios, ya que se estaría generando un mayor
volumen de trabajo. Además, se debe invertir en la capacitación del equipo para que
puedan entender el proceso y su importancia, y de esta forma, llevarlo a cabo en la
forma más adecuada. Finalmente, se debe enlazar muy bien esta nueva operación
dentro de la cultura organizacional. El cambio debe alinearse no solo con los
requerimientos de la legislación, sino que debe permear en los colaboradores de forma
que la transición y el asumir estos nuevos procedimientos sea lo más estable y
eficiente posible.
En el caso de la empresa en la que laboro actualmente, al dedicarnos a proveer
servicios financieros, las mejores en los procesos siempre han buscado optimizar
tiempos de entrega y calidad, para volver el proceso más amigable con el ambiente.
Sin embargo, si se han dado pasos que favorecen al medio ambiente, como por
ejemplo trabajar los documentos en forma digital (PDF) en lugar de imprimirlos.
Además, se cuenta con un plan de reciclaje de los desechos comunes generados en
las oficinas.
eguntas guía
1. ¿Por qué puede afirmarse que el
proceso de generación y ejecución
de una
estrategia es completamente un
acto emprendedor?
Puede afirmarse que el proceso de
generación y ejecución de una
estrategia es
completamente un acto
emprendedor debido a que el
emprendimiento es ver cosas
donde
otros no las ven, se pone a prueba
la creatividad para que nazcan
nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las
mismas cosas que hacen otros, con
el emprendimiento sale
a flote una gran capacidad de hacer
esfuerzos adicionales por llegar a
un objetivo, y
porque no ir más allá de donde ya
se ha llegado, y lo mismo se hace
cuando se está
generando o implementando una
estrategia concebida para llegar a
alcanzar la visión
propuesta que lleve a la
organización al éxito
Preguntas guía
1. ¿Por qué puede afirmarse que el
proceso de generación y ejecución
de una
estrategia es completamente un
acto emprendedor?
Puede afirmarse que el proceso de
generación y ejecución de una
estrategia es
completamente un acto
emprendedor debido a que el
emprendimiento es ver cosas
donde
otros no las ven, se pone a prueba
la creatividad para que nazcan
nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las
mismas cosas que hacen otros, con
el emprendimiento sale
a flote una gran capacidad de hacer
esfuerzos adicionales por llegar a
un objetivo, y
porque no ir más allá de donde ya
se ha llegado, y lo mismo se hace
cuando se está
generando o implementando una
estrategia concebida para llegar a
alcanzar la visión
propuesta que lleve a la
organización al éxito
Preguntas guía
1. ¿Por qué puede afirmarse que el
proceso de generación y ejecución
de una
estrategia es completamente un
acto emprendedor?
Puede afirmarse que el proceso de
generación y ejecución de una
estrategia es
completamente un acto
emprendedor debido a que el
emprendimiento es ver cosas
donde
otros no las ven, se pone a prueba
la creatividad para que nazcan
nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las
mismas cosas que hacen otros, con
el emprendimiento sale
a flote una gran capacidad de hacer
esfuerzos adicionales por llegar a
un objetivo, y
porque no ir más allá de donde ya
se ha llegado, y lo mismo se hace
cuando se está
generando o implementando una
estrategia concebida para llegar a
alcanzar la visión
propuesta que lleve a la
organización al éxito
Preguntas guía
1. ¿Por qué puede afirmarse que el
proceso de generación y ejecución
de una
estrategia es completamente un
acto emprendedor?
Puede afirmarse que el proceso de
generación y ejecución de una
estrategia es
completamente un acto
emprendedor debido a que el
emprendimiento es ver cosas
donde
otros no las ven, se pone a prueba
la creatividad para que nazcan
nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las
mismas cosas que hacen otros, con
el emprendimiento sale
a flote una gran capacidad de hacer
esfuerzos adicionales por llegar a
un objetivo, y
porque no ir más allá de donde ya
se ha llegado, y lo mismo se hace
cuando se está
generando o implementando una
estrategia concebida para llegar a
alcanzar la visión
propuesta que lleve a la
organización al éxito
Preguntas guía
1. ¿Por qué puede afirmarse que el
proceso de generación y ejecución
de una
estrategia es completamente un
acto emprendedor?
Puede afirmarse que el proceso de
generación y ejecución de una
estrategia es
completamente un acto
emprendedor debido a que el
emprendimiento es ver cosas
donde
otros no las ven, se pone a prueba
la creatividad para que nazcan
nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las
mismas cosas que hacen otros, con
el emprendimiento sale
a flote una gran capacidad de hacer
esfuerzos adicionales por llegar a
un objetivo, y
porque no ir más allá de donde ya
se ha llegado, y lo mismo se hace
cuando se está
generando o implementando una
estrategia concebida para llegar a
alcanzar la visión
propuesta que lleve a la
organización al éxito
Preguntas guía
1. ¿Por qué puede afirmarse que el
proceso de generación y ejecución
de una
estrategia es completamente un
acto emprendedor?
Puede afirmarse que el proceso de
generación y ejecución de una
estrategia es
completamente un acto
emprendedor debido a que el
emprendimiento es ver cosas
donde
otros no las ven, se pone a prueba
la creatividad para que nazcan
nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las
mismas cosas que hacen otros, con
el emprendimiento sale
a flote una gran capacidad de hacer
esfuerzos adicionales por llegar a
un objetivo, y
porque no ir más allá de donde ya
se ha llegado, y lo mismo se hace
cuando se está
generando o implementando una
estrategia concebida para llegar a
alcanzar la visión
propuesta que lleve a la
organización al éxito
2. Investigue más acerca de Veka ¿La filosofía Just in Time sería adecuada
para su nivel de producción? ¿Por qué?
Veka mantiene como política la fabricación sostenible, resaltando tres puntos
principales:

 Reducción del consumo energético

 Ventanas 100% reciclables
  Asociación a Green Building Council

Además, Veka trabaja de acuerdo con las especificaciones de cada pedido, ya

que los proyectos que compran los productos de Veka difieren entre sí. Cada edificio es
diferente, por lo que cada pedido viene con requerimientos diferentes. Tomando esto
en cuenta, la filosofía Just in Time podría adecuarse a las necesidades de producción
de Veka. Se produce cuanto entra un pedido y de acuerdo con los requerimientos de
este, evitando las corridas de producción innecesarias, los inventarios innecesarios y
los despilfarros. Además, produciendo de esta forma se puede planificar en forma más
eficiente el tiempo de las máquinas y de los colaboradores, tomando en consideración
también el nuevo proceso de reciclaje de desechos.

3. ¿Qué técnica de pronóstico de la producción y qué tipo de distribución de

planta son las más adecuadas para Veka, en razón del mercado al que va
dirigida? Justifique su respuesta.
Dada la naturaleza del negocio de Veka, podría aplicarse el análisis de series de
tiempo para entender si la demanda presenta estacionalidades, o algún patrón
geográfico. Además, puede complementarse con una aplicación del método causal
para entender cuáles situaciones del entono (aspectos demográficos, aspectos legales,
aspectos económicos) tienen una influencia sobre las variaciones en la demanda, y qué
tipo de impacto generan. De esta forma se puede prever qué tipo de variación tendrá la
demanda. Considerando que la demanda de este tipo de productos depende de las
variaciones en el sector construcción y del aspecto de remodelación de edificios, es
importante que se tome en cuenta qué afecta a estos dos sectores, para entender
cuáles son los factores críticos que determinan la demanda para Veka.
Además, el sistema más adecuado para Veka es la programación por pedidos,
para optimizar el uso de sus recursos. Dado que cada pedido es independiente y
particular, con requerimientos diferentes, puede que afecten los tipos de preparación y
las máquinas requeridas para cada producto. Por lo tanto, la programación por pedidos
es la óptima. La distribución en planta debe estar pensada para optimizar los tiempos,
siguiendo la secuencia lógica de fabricación de los productos, y alineando en lo posible
los procesos de los diversos productos. Por ejemplo, si una máquina se utiliza para la
fabricación de varios productos, debe utilizarse como un punto de común, y distribuir
las otras máquinas de forma que el producto en proceso pueda fluir sin
desplazamientos innecesarios.
 4. Suponga la siguiente situación. Veka vuelve a verse afectada por una
nueva legislación en Alemania que le significa disminuir su producción un
50% por al menos un año. ¿Qué alternativa de adecuación de la capacidad
utilizaría? ¿Por qué?
En el caso de tener que disminuir la producción al 50% por un período de un
año, me parece que la opción más adecuada para la reducción de capacidad es
flexibilizar la capacidad por medio de trabajadores flexibles. Trabajadores entrenados
en diversos procesos que puedan pasar de uno a otro sin problema, según lo que se
requiera. De esta forma, Veka puede reducir su mano de obra sin alterar la capacidad
de asumir y cumplir con todos los procesos necesarios para cada pedido en particular y
con los procesos de reciclaje de productos.
Considerando que los productos requieren de la maquinaria específica para
poder cumplir con los estándares de calidad, y que la reducción de capacidad es por un
período de un año, disponer de los recursos de producción no es una idea
recomendable. Se pueden incurrir en mayores costos al tratar de reducir la maquinaria,
para tener que volver a adquirirla en un período menor a un año. Por otro lado, la
posibilidad de desarrollar plantas flexibles no representa una opción viable dado el tipo
de proceso de manufactura que se lleva a cabo en Veka.
Ahora bien, la opción de trabajadores flexibles se podría plantear de dos formas,
que variarían de acuerdo con la cultura propia de la empresa y su gestión del talento.
La primera opción sería reducir la mano de obra por medio de despidos, de forma tal
que se cuente solo con los trabajadores necesarios para una producción del 50% de
los volúmenes actuales. Cuando esté pronto a terminarse el plazo de 1 año establecido
por la legislación, se pueden recontratar los trabajadores o contratar nuevos y
entrenarlos para volver a una capacidad de producción del 100%. La segunda opción
es no despedir a los trabajadores, sino reducirles las horas de trabajo. De esta forma
se sigue contando con la misma cantidad de colaboradores, pero con menos horas por
turno para cada uno de ellos. De esta forma, la producción se reduce igual al 50% y
cuando termine el período estipulado por la legislación, se pueden retomar los turnos
completos.

5. ¿Veka podría obtener una ventaja competitiva a partir de sus procesos

logísticos y de cadena de suministro?
Dado el nuevo giro que le ha dado Veka a su negocio, por medio del reciclaje de
las ventanas que son desechadas, Veka puede obtener una ventaja tanto en coste
como en valor. En cuanto al coste, dado que Veka utiliza el producto reciclado para
fabricar nuevos productos, puede reducir los costos de la adquisición de insumos. Así,
Veka se convierte en una parte importante de su propia cadena de suministro, y hasta
cierto punto, deja de depender de los proveedores de insumos, por lo que puede
enfrentar mejor los cambios del mercado.
Además, una reducción en los costos la podrían aprovechar de dos formas,
bajando los precios de sus productos o manteniendo los mismos precios y utilizar las
mayores ganancias para el crecimiento del negocio. Dedicando un porcentaje de esas
ganancias a investigación y desarrollo, pueden seguir innovando sus diseños y sus
métodos de producción de forma que sigan siendo la opción favorita de los clientes.
Ahora bien, la ventaja competitiva de valor la puede obtener por medio de una
buena gestión logística. Veka está enfocado en la satisfacción de sus clientes por
medio de productos que se ajustan a los requerimientos de cada cliente. Pero, si no se
cuenta con una buena gestión logística, y los productos no están en el lugar y en el
momento adecuado, no se alcanzará la satisfacción del cliente aún cuando el producto
cumpla con los requerimientos preestablecidos. Además, si se plantea bien la logística,
puede funcionar con un doble propósito: asegurar que los productos estén donde y
cuando se necesiten y utilizarlo como un medio informativo y de publicidad por medio
del cual se le de información a los clientes de los nuevos productos, técnicas o cambios
dentro de la empresa.
 Referencias
Premium Fenstershop. (2020). premium-fenstershop.de. Obtenido de
https://www.premium-fenstershop.de/kunststofffenster/
Veka. (2021). Veka.es. Obtenido de https://www.veka.es/medio-ambiente/
Funiber (2021) Gestión y Dirección de Operaciones.