¿Qué son los comportamientos de ciudadanía organizacional?

Los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) se refieren al nivel al que los empleados están
preparados para ir más allá de los comportamientos y tareas designados por su función para el bien de
la organización y las personas que la integran. Hay tres aspectos clave para los comportamientos de
ciudadanía organizacional:

1. Son comportamientos discrecionales y voluntarios, en el sentido de que las personas los llevan a cabo
por elección personal y un deseo de ayudar.

2. Son comportamientos que van más allá de lo esperado y forman parte de la descripción de su trabajo,
y

3. Que de manera crucial, los comportamientos contribuyen positivamente a la efectividad y el

ambiente de la organización.

El término fue acuñado por primera vez en un artículo en 1983 por un equipo de investigadores de la
Escuela de Negocios de la Universidad de Indiana. Descubrieron que el altruismo, tener personas
alrededor que hacen un esfuerzo adicional en lo que denominaron comportamientos cívicos, eran
ingredientes importantes para la satisfacción laboral. Desde que se publicó ese artículo, se ha citado
más de 5300 veces en otros artículos de investigación y el concepto de Comportamientos de ciudadanía
organizacional ha sido objeto de más de 216,000 artículos de investigación.

Se ha demostrado en muchos estudios que los comportamientos de ciudadanía organizacional están

conectados con una variedad de resultados positivos que incluyen:

Mayor desempeño organizacional

Mayor rendimiento del equipo

Niveles más bajos de rotación

Niveles más bajos de conductas laborales contraproducentes

Mayores niveles de productividad

Autosacrificio de liderazgo

Un estudio reciente (2020) realizado por investigadores de las universidades de Leeds, Sheffield y York
en el Reino Unido, encontró que el autosacrificio del liderazgo puede ayudar a aumentar las
posibilidades de que ocurran comportamientos de ciudadanía organizacional en una organización.
Definiciones de OCB

La disposición de los participantes a esforzarse más allá de las obligaciones formales dictadas por sus
puestos ha sido reconocida durante mucho tiempo como un componente esencial del desempeño
organizacional eficaz. Por ejemplo, hace más de medio siglo, Barnard (1938) [24] afirmó que la voluntad
de los individuos de contribuir con esfuerzos cooperativos a la organización era indispensable para el
logro efectivo de las metas organizacionales. Barnard explicó que se deben realizar esfuerzos no solo
para realizar las funciones que contribuyen a los objetivos de la organización, sino también para
mantener la organización en sí. Los individuos difieren en su disposición a contribuir al "sistema
cooperativo", y estas diferencias individuales en el comportamiento no pueden explicarse por
diferencias individuales en la capacidad. Se podría interpretar que el mantenimiento de la organización
eleva la organización al ejercer la propiedad discrecional. Con respecto al sistema cooperativo, Katz y
Kahn (1966) [25] ampliaron este argumento más. En cualquier organización, afirmaron, el sistema se
derrumbaría si no fuera por los “innumerables actos de cooperación” exhibidos por los empleados.
Además, señalaron que los incentivos que motivan tales contribuciones espontáneas e informales son
diferentes de los que motivan la competencia en la tarea. Estos conocimientos motivaron gran parte de
la investigación posterior en el área. Varias construcciones de comportamiento laboral positivo (p. Ej.,
Comportamiento organizacional prosocial: Brief & Motowidlo, 1986 [26]; espontaneidad organizacional:
George & Brief, 1992 [5]; comportamiento extra-rol: Van Dyne et al., 1995) [4 ] han sido posteriormente
discutidos, pero el más concurrido es el OCB (Organ, 1977) [7] y el desempeño contextual (Borman &
Motowidlo, 1993) [27] que motivó numerosas investigaciones empíricas. Según Organ (1988) [3] en
OCB, el comportamiento de un individuo es discrecional. Este comportamiento no es reconocido directa
o explícitamente por el sistema formal de recompensas y, en conjunto, promueve el funcionamiento
efectivo de la organización. Katz (1964) [28] prestó atención a la noción de comportamientos
extrafuncionales de los empleados. Katz señaló que los empleados voluntariamente contribuyen con
esfuerzos adicionales para el logro de los resultados organizacionales. Organ se basó en las nociones de
Barnard (1938) [24] y Katz (1964) [28] para desarrollar su construcción OCB. A pesar de la proliferación
de investigaciones en esta área, continúa el debate sobre la definición precisa u operacionalización de
OCB. Esto se debe en parte a que la mayor parte de la investigación de OCB se ha centrado en
comprender las relaciones entre OCB y otros constructos, en lugar de definir cuidadosamente la
naturaleza del propio constructo. No obstante, una característica distintiva es que los supervisores no
pueden exigir u obligar a sus subordinados a realizar OCB. Del mismo modo, los empleados no esperan
ni pueden esperar ningún tipo de recompensa formal por estos comportamientos discrecionales. Sin
embargo, como ha señalado Organ (1997) [29], los supervisores toman en cuenta y recompensan
regularmente el OCB exhibido por los subordinados tanto directa como indirectamente (por ejemplo,
trato preferencial, calificaciones de desempeño, promociones, etc.). Otra afirmación importante,
especialmente en el trabajo fundador de Organ (1988) [3] sobre OCB, es que estos comportamientos a
menudo están motivados internamente, surgen desde adentro y son sostenidos por la necesidad
intrínseca de un individuo de un sentido de logro, competencia, pertenencia o afiliación. Organ (1988)
[3] argumentó que el OCB es distinto de los constructos relacionados (como el "compromiso
organizacional") desarrollados por investigadores organizacionales. Si bien OCB puede estar relacionado
empíricamente con el compromiso organizacional (Cohen & Vigoda, 2000) [30], es importante enfatizar
que OCB se refiere a una clase particular de comportamientos de los empleados, mientras que
constructos como el compromiso organizacional se basa esencialmente en actitudes (como
originalmente operacionalizado en el cuestionario de compromiso organizacional de Mowday et al.,
1979) [31], que generalmente se mide buscando las respuestas de los empleados a declaraciones de
ítems de escala como `` Encuentro que mis valores y los de la organización son muy similares ''. La
contribución única de Organ fue identificar una clase de comportamientos laborales de los empleados
(comportamientos de ciudadanía organizacional) cuya relación con la satisfacción laboral, entre otras
variables, podría examinarse de manera significativa en la búsqueda de comportamientos laborales
prácticamente significativos relacionados con las actitudes laborales de los empleados. Una segunda
definición de OCB proviene de Van Dyne et al. (1995) [4], quien propuso el constructo más amplio de
"comportamiento extra-rol" (ERB), definido como "comportamiento que beneficia a la organización y / o
tiene la intención de beneficiar a la organización, que es discrecional y que va más allá del rol existente
expectativas "(p. 218). Organ (1997) [29] sugirió que esta definición no proporciona mucha claridad,
señalando que el "rol laboral" de uno depende de las expectativas y la comunicación del emisor del rol.
Por tanto, el "rol enviado" podría ser menor o mayor que los requisitos reales del trabajo. Esta definición
de la teoría de roles th el núcleo técnico en sí mismo tanto como apoyan el entorno organizativo, social
y psicológico más amplio en el que debe funcionar el núcleo técnico (Borman y Motowidlo, 1993) [27].
Esta definición no se ve empañada por ninguna noción de discreción, recompensa o intención del actor.
Esta definición solo asume que los comportamientos deben apoyar "el entorno organizacional, social y
psicológico" en lugar del "núcleo técnico". No se presume un motivo específico del actor, ni se infieren
otros antecedentes. Un cierto grado de subjetividad permanecerá rodeando la línea difusa entre lo que
está y lo que no está incluido en el núcleo técnico. Es probable que esta ambigüedad persista. Como
nota final sobre las diversas definiciones de OCB, la distinción entre el rol en el rol / extra para los
comportamientos laborales discrecionales deseados es problemática. Por lo tanto, la solución es definir
OCB según las líneas del desempeño contextual. Con esto logrado, las dos construcciones se vuelven
virtualmente idénticas. Organ (1997) [29] también ha sugerido un punto de vista similar con respecto al
uso de OCB para los futuros investigadores. Una revisión reciente de la literatura realizada por
Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach (2000) [34] identificó una debilidad importante de esta
corriente de investigación sobre OCB. Los autores argumentaron que la literatura se ha centrado más en
comprender la relación entre OCB y otros constructos, en lugar de definir cuidadosamente la naturaleza
(dimensiones) del comportamiento ciudadano en sí. Podsakoff y col. (2000) [34] advirtió que a menos
que se preste más atención a la conceptualización de OCB y sus medidas, corremos el peligro de
desarrollar una corriente de literatura que puede resultar de poco valor para el campo a largo plazo. Por
lo tanto, la conceptualización de OCB podría manifestarse de una mejor manera al discutir las
dimensiones de OCB en la siguiente sección.

Dimensiones de OCB

McClelland (1961) [35] argumentó que OCB se puede entender mejor cuando OCB se ve como
conductas basadas en motivos. El trabajo de McClelland sugirió que todas las personas tienen algún
grado de logros, afiliación y motivos de poder. El motivo de logro empuja a las personas a desempeñarse
en términos de un estándar de excelencia, buscando el cumplimiento de una tarea, desafío o
competencia. El motivo de afiliación empuja a las personas a establecer, mantener y restaurar
relaciones con los demás. El motivo de poder empuja a las personas hacia un estatus y situaciones en las
que pueden controlar el trabajo o las acciones de los demás. Organ y sus colegas (Smith, Organ y Near,
1983) [14] describieron el comportamiento de ciudadanía organizacional como que tiene dos
dimensiones básicas: altruismo y cumplimiento generalizado. El altruismo es un comportamiento de
ayuda dirigido a individuos específicos. Cuando las personas tienen problemas específicos, necesitan
ayuda o buscan ayuda, las personas altruistas hacen un esfuerzo adicional para ayudarlos. La otra clase
de comportamiento ciudadano es el cumplimiento generalizado, que es una conciencia más impersonal:
hacer las cosas “bien y adecuadas” por su propio bien y no por el de una persona específica. El
comportamiento de los participantes de la organización supera con creces cualquier estándar mínimo
exigible; los trabajadores voluntariamente van mucho más allá de las expectativas declaradas. Al
intentar definir mejor el comportamiento de ciudadanía organizacional, Organ (1988) [3] destaca cinco
categorías específicas de comportamiento discrecional y explica cómo cada uno ayuda a mejorar la
eficiencia en la organización. • El altruismo (por ejemplo, ayudar a nuevos colegas y dar tiempo
libremente a otros) generalmente se dirige hacia otras personas, pero contribuye a la eficiencia del
grupo al mejorar el desempeño de las personas. • La escrupulosidad (por ejemplo, el uso eficiente del
tiempo y el ir más allá de las expectativas mínimas) mejora la eficiencia tanto de un individuo como del
grupo. • El espíritu deportivo (por ejemplo, evita las quejas y las quejas) mejora la cantidad de tiempo
dedicado a esfuerzos constructivos en la organización. • La cortesía (por ejemplo, avisos anticipados,
recordatorios y comunicación de información apropiada) ayuda a prevenir problemas y facilita el uso
constructivo del tiempo. • La virtud cívica (por ejemplo, servir en comités y asistir voluntariamente a
funciones) promueve los intereses de la organización. La investigación empírica sobre las dimensiones
de los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) ha generado resultados algo
contradictorios. Algunos investigadores han logrado identificar cuatro categorías de OCB (Moorman y
Blakely, 1995) [17], pero el peso de la evidencia analítica factorial sugiere una estructura de dos
factores. Williams (1988) [36] también encontró una definición bidimensional de OCB:

1) beneficios para la organización en general, como ser voluntario para servir en comités (OCBO), y
2) beneficios dirigidos a individuos dentro de la organización, como altruismo y ayuda
interpersonal (OCBI). Más recientemente, Skarlicki y Latham (1995) [37] examinaron OCB en un
entorno universitario; sus datos también respaldaban una estructura de dos factores
(organizacional e interpersonal) que podrían denominarse OCB. En dos estudios analíticos de
factores separados, DiPaola y Tschannen-Moran (2001) [38] encontraron que no hay cinco
dimensiones separadas del constructo, o incluso dos, sino que una dimensión captura todos los
aspectos de OCB. En otras palabras, tanto los beneficios para la organización (ayudar a la
organización) como los beneficios para el individuo (ayudar a los individuos) se combinan en una
única construcción bipolar. Desde que Organ (1988) [3] introdujo el concepto de OCB en la
investigación organizacional, se ha tendido a conceptualizarlo en términos de contribuciones
positivas a los colegas ya la organización, lo que implica una contribución positiva activa. Sin
embargo, la operacionalización de OCB (Farh et. Al., 1997) [39] revela una imagen diferente.
Existen dos tipos de comportamientos de ciudadanía en las medidas de OCB: (1) contribuciones
positivas activas o comisiones (p. Ej., Ayudar a otros) y (2) evitar participar en comportamientos
que son dañinos para los demás o para la propia organización (p. Ej., No abusar derechos de los
demás). Este último comportamiento que tiende a ser etiquetado como omisión es un
comportamiento pasivo que se basa en la regla moral "No hacer daño", o más específicamente
"No dañar con la acción" (Baron, 1998) [40]. La discusión sobre las dimensiones de OCB se lleva
más allá para una conceptualización completa de OCB mediante la investigación de los diversos
antecedentes de OCB. Para ello, los investigadores intentaron examinar varios antecedentes de
OCB pronunciados por diferentes estudiosos de este campo. Finalmente, se presenta un
conjunto revisado de antecedentes que desencadenan OCB.
Comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB) es ese comportamiento de rol adicional de los
empleados que comienzan a exhibir cuando desarrollan una asociación cercana con su organización de
trabajo. Intentan crear un ambiente confortable para sus compañeros de trabajo y los apoyan en su
trabajo y no se quejan de los pequeños problemas que puedan surgir en su lugar de trabajo. Este tipo de
actitud, que anima al empleado a desempeñar un papel adicional, se vuelve fundamental para mejorar
el desempeño de los empleados y el desempeño general de la organización. OCB entre los empleados
estabiliza la organización al reducir la tasa de rotación y atraer nuevos empleados. La sobre mejora en el
desempeño contribuye a ganar ventaja competitiva en el mercado y, por lo tanto, promueve la imagen
de la organización.

Definición del comportamiento de ciudadanía organizacional Organ (1997) explica OCB como "el
desempeño que apoya el entorno social y psicológico en el desempeño de la tarea tiene lugar". El
comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB) son las acciones voluntarias de los empleados para
desempeñarse más allá de sus trabajos y roles reales con un alto nivel de compromiso. contribuyendo a
la productividad de las organizaciones. Si bien fomentan tales comportamientos, los rasgos de
personalidad de los individuos, la cultura de las empresas y la calidad de vida laboral son factores que
mejoran la OCB para el éxito organizacional (Chien, 2003). La relación de intercambio social también
está vinculada con los rasgos de comportamiento de ciudadanía de la organización (Schroeder, 2010) .La
reciprocidad de gestos buenos y positivos y el reconocimiento de los esfuerzos adicionales para realizar
las tareas ayudan a los gerentes a crear un compromiso laboral entre los empleados que conduce a la
progresión empresarial (Dunlop & Lee, 2004). Valores como la justicia organizacional con su enfoque de
tres puntas, es decir, justicia procesal, distributiva e interaccional, también estimulan el
comportamiento de ciudadanía de la organización (Özbek, Yoldash y Tang, 2015).

De acuerdo con Turnipseed & Rassuli (2005), los empleados que tienen un comportamiento cívico de la
organización se involucran en actividades constructivas como asistir a capacitaciones adicionales, ayudar
a los colegas en su trabajo, aceptar más deberes para la organización, mayor efectividad para mantener
la ventaja competitiva

Abstracto

¿Por qué algunas personas ayudan o asisten voluntariamente a otras en el lugar de trabajo,
promoviendo la excelencia de su empleador sin una promesa explícita o implícita de recompensa por el
comportamiento? Esta conducta, conocida como Comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB),
es un fenómeno complejo que ahora emerge como un aspecto importante del comportamiento humano
en el trabajo. El buen comportamiento ciudadano se caracteriza por el altruismo, la conciencia, el
espíritu deportivo y la cortesía. Aunque cualquier caso de OCB puede no parecer significativo, en
conjunto, este comportamiento discrecional tiene un impacto beneficioso importante en las
operaciones y la eficacia de la organización.

En este libro pionero, Dennis W. Organ examina la naturaleza de la conducta de este empleado y sugiere
una serie de nuevas conclusiones sobre sus orígenes, efectos, manifestaciones, medida y valor. Describe
cómo promover OCB, así como cómo alentar a los empleados a convertirse o seguir siendo buenos
soldados. Este importante libro representa un gran avance en la expansión del conocimiento de la teoría
y la utilidad de OCB tanto para investigadores como para empresarios.

Utilizando ocho estudios de investigación independientes sobre el tema, Organ muestra cómo el
predictor dominante, aunque no solo, del "buen ciudadano" es la satisfacción en el trabajo. Examina
cómo los trabajadores perciben la satisfacción laboral en términos de evaluaciones instintivas y
altamente individualizadas de la equidad en su lugar de trabajo. Aplican reglas para juzgar la
imparcialidad que son amplias y abarcan preocupaciones mucho más allá de la maximización del interés
propio, como cuestiones salariales o de ascenso. (PsycINFO Database Record (c) 2016 APA, todos los
derechos reservados)