GRADO EN PSICOLOGÍA

PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS Y DE LAS ORGANIZACIONES

Tema 6: Interacciones entre las Personas y las

Organizaciones

Universidad Católica de Murcia- Tlf: (+34) 968 278 788 psicologia@ucam.edu - www.ucam.edu
 Índice Desarrollo T6:

1) Introducción: la conducta organizacional

2) El individuo como unidad de análisis.
3) El grupo como unidad de análisis.
4) La organización como unidad de análisis.

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1) Introducción

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Conducta organizacional

Disciplina que se encarga de estudiar la

conducta de los individuos y de los grupos
en el ámbito organizacional (Mitchell,
1979) 4
 Conducta organizacional
Depende de tres conceptos interrelacionados, que presentan aspectos
diferenciales:
Valores: creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final
de existencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto (Rokeach, 1973).
Percepción: el conjunto de estímulos físicos que el organismo recibe gracias a
nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses.
Actitudes: Predisposición aprendida a responder de una manera
consistentemente favorable o desfavorable respecto a un objeto dado (Fishbein y
Ajzen, 1975).

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 Comportamiento humano en las organizaciones

Fishbein y Ajzen (1975) han diseñado un modelo (la teoría de la acción

razonada) que ha sido ampliamente aplicado en multitud de campos
concretos (entre otros el organizacional).

El modelo establece que la conducta de una persona está condicionada

por la INTENCIÓN que ésta tenga de realizar la acción. Esta intención
será positiva o negativa en función de la ACTITUD de la persona, así
como del VALOR que la conducta tiene socialmente. También intervienen
las CREENCIAS que determinan la actitud y la norma subjetiva.

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Comportamiento humano en las organizaciones

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2) El individuo como unidad de análisis

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2. El individuo como unidad de análisis

2.1 Los valores

Weber: pionero en señalar la importancia de los valores en el desarrollo de la organización.
Hofstede (1998) afirma que los valores están afectados por la cultura de la organización,
siendo ésta un agregado de valores, creencias y costumbres compartidas por un grupo
humano.
Hui (1992) establece doce dimensiones relativas a los valores en el trabajo:
Buenas relaciones con los superiores Candidatos a promoción
Ingresos elevadosCENTRADOS EN EL TRABAJO Agradables condiciones de trabajo
Trabajo sin estrés CENTRADOS EN UNO MISMO Empresas de prestigio
Tiempo para la familia y para uno mismo Claridad del papel (rol)
Oportunidad de ayudar a los demás Contribución a la empresa
Reto Consultado en decisiones que afectan
Mayor probabilidad de compatibilidad entre individuos con valores adyacentes
VERDE: BUINRECA Y EMCOCO
AZUL: TRATIOPAC

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 El individuo como unidad de análisis

2.2. La percepción
- Cómo reciben, interpretan y evalúan la info. de la empresa tanto los
trabajadores como los directivos, será fundamental para comprender muchos de
los procesos organizacionales (toma de decisiones, estilos de liderazgo, éxito en el
trabajo, etc.).
- El individuo recibe una gran cantidad de estímulos físicos y sociales de la

organización. Esta estimulación es mayor de la que puede procesar y se ve

obligado a restringirla y seleccionarla.
- El individuo con frecuencia distorsiona en mayor o menor grado los estímulos que

encuentra en el contexto organizacional.

- Estos hechos han conducido a los investigadores del comportamiento
organizacional a considerar la “organización percibida” como un factor relevante
en la comprensión del comportamiento.

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El individuo como unidad de análisis

2.3 Las actitudes

Se considera que nuestras actitudes están integradas por tres componentes:
1)Afectivo (lo que siento): sentimientos que se tienen hacia algo.
2)Cognitivo (lo que pienso): creencias evaluativas hacia algo dependientes de
nuestras impresiones y percepciones.
3)Conductual (lo que hago): predisposición a comportarse de una determinada
manera.
¿Las actitudes del trabajador permiten predecir su comportamiento?
Hay que tener en cuenta la influencia del entorno.
Hay que tener en cuenta que un mismo comportamiento puede deberse a
una combinación de actitudes (actitud hacia la organización, los compañeros, hacia
la tarea, hacia el salario,…).

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2. El individuo como unidad de análisis
2.3.1 Las actitudes hacia el trabajo: Satisfacción

Satisfacción en el trabajo: estado emocional resultado de nuestras percepciones

y experiencias personales en el trabajo (Locke, 1976)
Tª Bifactorial (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959):
factores motivadores que producen satisfacción/no satisfacción (éxito,
reconocimiento, promoción); QUE NO ESTES SATISFECHO NO SIGNIFICA QUE ESTÉS INSATISFECHO
factores higiénicos que producen insatisfacción/no insatisfacción (estilo de
liderazgo, salario, seguridad).
Tª de Equidad (Adams, 1963): la satisfacción viene determinada por la
percepción de equidad o inequidad entre el esfuerzo y los resultados y los
realizados por los demás miembros de la organización.

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2. El individuo como unidad de análisis

Las actitudes hacia el trabajo: Satisfacción

Conclusiones de investigaciones que relacionan satisfacción laboral y
variables sociodemográficas:
Correlaciones positivas satisfacción-edad; no existen diferencias en función del
género (puntuaciones similares hombres y mujeres); los casados presentan
mejores niveles de satisfacción que los solteros.
Conclusiones de investigaciones que relacionan satisfacción laboral y
variables relacionadas con el trabajo:
Existe una mayor satisfacción entre trabajadores directivos que entre los
de línea o que ocupan puestos base; hay relación entre satisfacción y estilos de
liderazgo (mayor en los estilos democráticos y participativos); no existe acuerdo
entre la relación de la satisfacción y la antigüedad de los empleados en la
empresa.

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El individuo como unidad de análisis

2.3.2 Las actitudes: Compromiso e implicación

Compromiso (con la organización) – Implicación (con el trabajo)

Compromiso: estado psicológico que caracteriza la relación entre persona y

organización (Meyer y Allen, 1991). Tres componentes:
Afectivo: adhesión emocional fruto de satisfacción de necesidades y expectativas.
De continuación: consecuencia de la inversión de tiempo y esfuerzo por la
permanencia en la empresa (que se perdería si se abandona).
Normativo: deber moral de gratitud que experimenta el empleado.
Implicación (involucración, del inglés involvement): grado en que el empleado
se sumerge en sus tareas y concibe el trabajo como parte central de su existencia
(Davis y Newstrom, 1999).
La implicación es un buen predictor del desempeño laboral, mejor incluso que el
compromiso (Keller, 1997). AUN ASI ES CONVENIENTE QUE LOS 2 SEAN ALTOS
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El individuo como unidad de análisis ROTACIÓN: ABANDONO DE TRABAJO
ABSENTISMO: NO ACUDIR UN DÍA EN ESPECÍFICO

2.3.3 Las actitudes: Rotación y absentismo

Conductas de escape. SI EN UNA EMPRESA HAY MUCHA ROTACIÓN, ES NEGATIVO
Rotación: cese de pertenencia a una organización por parte de un
individuo que recibe una compensación económica por la misma (Mobley,
1982). Voluntaria (costes tangibles e intangibles para la organización) vs
involuntaria. Tb. consecuencias positivas (aumento de la productividad,
creatividad, eliminación del conflicto).

Mobley (1977) sugiere que la rotación sería una consecuencia

de la insatisfacción, de manera que ésta produce pensamientos
de abandono en los que el empleado examina los costes y
beneficios de irse del trabajo

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El individuo como unidad de análisis

Las actitudes: Rotación y absentismo

Conductas de escape.
Absentismo: no concurrencia del empleado a su puesto de trabajo
previsto (Farrell y Stamm, 1988).
El comportamiento absentista se origina por una percepción negativa del
trabajador hacia la organización, fruto, por una parte, de una relación con
su jefe insatisfactoria, así como, por otra, de la ausencia de oportunidades
reales de promoción dentro de la propia organización (Sheridan, 1985).

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El individuo como unidad de análisis

2.4 Motivación y trabajo: Tªs de Necesidades

Enfoque del hombre que se realiza mediante la satisfacción de sus necesidades
frente a modelos anteriores (modelo económico del hombre, modelo social del
hombre).
Maslow(1954): Jerarquía de necesidades (fisiológicas-necesidad de satisfacción
media del 85%-, de seguridad-70%-, social-50%-, estima personal-40%-,
autorrealizació-10%-).
McGregor (1968): Tª Humanista “Y” (centrada en las necesidades del trabajador -
dirección por objetivos-) frente al tradicional modelo económico “X” (centrado en la
producción sin atender a las necesidades del trabajador, con el incentivo
económico y el castigo como herramientas de control -dirección por control de
RR.HH-). LA TEORIA DE MCGREGOR CONTRADICE AL MODELO ECONÓMICO

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El individuo como unidad de análisis
Motivación y trabajo: Tªs de Necesidades
Alderfer (1972): Modelo ERC (necesidades de existencia, relación interpersonal,
crecimiento personal). RELACIONADO CON MASLOW YA QUE SIMPLIFICA SUS IDEAS
McCleland (1971,1985): Necesidad de logro asociada.
Argyris (1979): autocontrol de los empleados fruto de su autorrealización frente a
la dirección por control clásica.LOS EMPLEADOS YA SE CONTROLAN POR SI SOLOS MEDIANTE SU
AUTORREALIZACIÓN
Herzberg (1959) - Tª Bifactorial: factores intrínsecos/motivadores relacionados
con la satisfacción en el trabajo (logro, reconocimiento, trabajo en sí,
responsabilidad y progreso); factores de mantenimiento/extrínsecos
relacionados con la insatisfacción (política y admon. de la empresa, supervisión,
salario, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo).
Otras investigaciones parecen confirmar la relación entre motivación/satisfacción con factores
directamente relacionados con el trabajo, y la insatisfacción con factores periféricos.
SATISFACCIÓN: MOTIVOS DEL TRABAJO
INSATISFACCIÓN: FACTORES PERIFÉRICOS AL TRABAJO

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El individuo como unidad de análisis
Motivación y trabajo: Tªs de Procesos
Vroom (1964): Tª de la Expectativa. El nivel de esfuerzo en una tarea depende de
dos variables principales: Para q haya fuerza de motivacion, el valor de los
principios tiene q ser igual a 1 respectivamente
- La valencia: el nivel de deseo de alcanzar un determinado objetivo o valor de la
meta o consecuencia para el sujeto (entre -1 y +1).
- La expectativa, o la percepción de que la conducta (percepción de la capacidad
propia) permita la consecución de los resultados (entre 0 y 1).
Fuerza de la motivación=valor de la meta x probabilidad de logro Se multiplican el valor
de los dos principios
RESULTADOS: -1 NO MOT. 0 NI MOT NI INMOT 1 MOT
Locke (1968): Tª del establecimiento de metas. El nivel de ejecución depende de
la dificultad de la tarea y la participación activa en el establecimiento de las metas.
Los intermediarios fundamentales del proceso son: incentivo económico,
conocimiento de los resultados y participación en la toma de decisiones.

IECOREPA
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3) El grupo como unidad de análisis

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3. El grupo como unidad de análisis

-El trabajo en las organizaciones normalmente se desarrolla

en grupos.
-El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen de la
calidad de las interacciones y de la comunicación entre sus
miembros; de las relaciones existentes en el grupo y entre los
diferentes grupos que constituyen la organización.

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. El grupo como unidad de análisis

REACSA EXMOCACOM

-También es importante la influencia de los grupos sobre el rendimiento de

los individuos, sobre sus actitudes, su satisfacción, sus expectativas, su
motivación, la calidad de sus decisiones y sobre su comportamiento en
general como miembros de la organización.

-Los grupos son generalmente más competitivos que los individuos debido
a que los miembros del grupo luchan por la identidad social positiva y
compiten contra el exogrupo.

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3. El grupo como unidad de análisis

3.1 Tipos de grupos

Grupos formales: grupos estructurados en función de la delimitación de tareas
que tengan asignadas, y son creados y establecidos por la propia organización
para conseguir unos objetivos. Pueden ser permanentes o temporales.
Grupos formales permanentes: forman parte de la estructura de la
organización (organigrama).

Grupos formales temporales: se conforman para realizar acciones

específicas (resolver una situación o problema)Como los grupos q se forman para cubrir a los que
están de vacaciones

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El grupo como unidad de análisis

Tipos de grupos
Grupos informales: grupos que no han sido creados por la organización, sino que
surgen de forma espontánea, con la finalidad de satisfacer necesidades personales
o sociales que la organización formal no puede cubrir.
Investigaciones de Elton Mayo (Planta Hawthorne-Western Electric Company de
Chicago): se iniciaron con la intención de determinar el impacto de las condiciones
físicas del trabajo sobre el rendimiento. La investigación puso de manifiesto la
influencia que tenían las normas, las opiniones y las presiones de los grupos
informales sobre la conducta de los miembros, por ejemplo el hecho de que, a
pesar de los incentivos, cada grupo tendía a fijar un estándar de producción de
forma implícita y presionaba al individuo que no se sometía a él.

A un trabajador se le entregaba un incentivo si realizaba una mayor labor que servía de retrato
para el resto de compañeros

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3. El grupo como unidad de análisis

3.2 La comunicación en la organización

Objetivo de la comunicación: coordinar y controlar las actividades de los
miembros de la organización.
Existe una estrecha relación entre la comunicación y el grado de motivación
del trabajador, su nivel de implicación con los objetivos de la misma o el clima
imperante en dicha organización.
Incrementa la motivación de los trabajadores (aclara sus metas laborales, da
acceso a los ámbitos superiores de la empresa, hace llegar a la dirección sus
quejas y sugerencias acerca de los métodos de trabajo.
Papel mediador en el bienestar psicológico y social de los trabajadores (expresión
de sus sentimientos y satisfacción de sus necesidades sociales)

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3. El grupo como unidad de análisis

La comunicación en la organización
Organización: sistema de flujos de comunicación (Díaz y Fuertes, 2004):
Horizontal o relacionada con la coordinación de las diferentes áreas de
actividad de la organización
Vertical: relacionada con la jerarquía de autoridad. Puede ser descendente
(p.e. desde la dirección a los trabajadores y relativa a la ejecución y la
valoración de la tarea) o ascendente (desde los trabajadores a la dirección).
Estos son canales de información formal, pero tb. se produce una comunicación
informal como consecuencia de las relaciones personales que se dan entre los
individuos. Esta comunicación sustituye, confirma o modifica los mensajes que
circulan por la estructura formal de la organización (Díaz y Fuertes, 2004).

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3. El grupo como unidad de análisis

Estudio de la comunicación en la organización

Paradigma tradicional: el propósito básico de la comunicación era conseguir una
correcta ejecución del trabajo exigiendo obediencia a las normas estrictas
impuestas por la organización e ignorando la necesidad de fomentar la
cooperación y el compromiso. Organizaciones meramente informativas (énfasis en
la comunicación formal, se evita la comunicación informal, sistema de información
unidireccional).
Aparición de numerosos problemas de comunicación.
Incapacidad para cubrir las necesidades de comunicación de los indiv.
Insatisfacción personal: Falta de identificación del trabajador con la organización,
ausencia de compromiso, nula participación en planificación de actividades.

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3. El grupo como unidad de análisis

Estudio de la comunicación en la organización

Paradigma construccionista: la organización como sistema en el que el lenguaje
y la comunicación juegan un papel primordial (en este proceso comunicativo va a
ser muy importante el papel del líder).
Weick (1979): las organizaciones como sistemas de significados compartidos. La
conducta organizacional está regida por los sistemas de significados que emergen
y se desarrollan dentro de la estructura social (brindan a los individuos una
comprensión compartida de la realidad y un sentimiento de estabilidad y cohesión).
La mayor parte de la labor organizativa o de gestión debe ir dirigida hacia la
manipulación de los mitos, de las imágenes y de los símbolos construidos por los
participantes, así como hacia el desarrollo de un paradigma organizacional común

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3. El grupo como unidad de análisis
Estudio de la comunicación en la organización
Años 80: comunicación como elemento estratégico de gestión de los RR.HH.
Importancia del desarrollo y mantenimiento de una adecuada comunicación
externa (identificar las necesidades de los clientes), además de un comunicación
interna que permita informar, compartir e implicar a todos los trabajadores en esta
nueva orientación hacia el cliente.
Papel motivacional de la comunicación interna: informar de la estrategia de la
empresa y satisfacer las necesidades de los trabajadores.

Riel (1998): la política de comunicación en la organización

debe estar encuadrada en el triángulo estrategia corporativa
(objetivos), identidad corporativa (coherencia con los
mismos) e imagen corporativa (organización percibida
externa)

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4) La organización como unidad de análisis

30
4. La organización como unidad de análisis

Variables organizacionales en el comportam. organizacional

La conducta del individuo está influida y regulada por la organización. Al

transmitir sus expectativas a los miembros se delimitan las conductas
aceptables.
Se reduce la incertidumbre y aumenta la predictibilidad del comportamiento de
sus miembros a través de diversos mecanismos:
El establecimiento de OBJETIVOS
La asignación diferenciada de ROLES y tareas
Los sistemas de AUTORIDAD y la diferenciación jerárquica
La diferenciación de los grados y contenidos de la INFORMACIÓN accesible a
cada miembro: canales de comunicación ya descritos
OTROS MECANISMOS que permiten un cierto control sobre el comportamiento del
individuo en la organización.

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4. La organización como unidad de análisis

Variables organizacionales en el comportam. organizacional

OBJETIVOS de una organización: aquellos fines que guían sus decisiones y

orientan el acontecer, sus actividades y sus procesos. Se especifican con el fin
de delimitar más claramente los comportamientos adecuados para su
consecución.
Definición progresiva de las tareas y roles, que van adquiriendo carácter
diferenciado de otras tareas y roles dentro de la organización con el fin de
conseguir comportamientos diversificados que permitan la consecución de los
fines de la organización.
Un determinante principal del comportamiento en la organización son el
conjunto de reglas que definen las tareas y las responsabilidades de cada
miembro.

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4. La organización como unidad de análisis

Variables organizacionales en el comportam. Organizacional

ROLES: Algunos autores han llegado a conceptualizar la organización

como un sistema de roles que permite esa diferenciación de funciones
y esa coordinación necesaria para la consecución de fines.
Los diversos roles o papeles que los individuos desempeñan definen
su posición en relación a los otros y al sistema en su conjunto, e
implican una serie de actividades y conductas para los miembros que
la desempeñan.
El comportamiento en la organización es, por ello, más predecible que
en otros contextos menos estructurados.

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4. La organización como unidad de análisis

Variables organizacionales en el comportam. Organizacional

Estructura de AUTORIDAD: división entre las áreas de decisión-mando y las

áreas de ejecución-obediencia.
Etzioni (1961) distinguió entre organizaciones coercitivas (se utiliza la fuerza
como forma de control de los individuos; p.e. cárceles), remunerativas o
utilitarias (el control se basa en el incentivo económico; p.e las empresas) y
normativas (el control se basa en la norma y la moral; p.e. hospitales,
universidades).

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4. La organización como unidad de análisis

Variables organizacionales en el comportam. Organizacional

Otros MECANISMOS: SISMESIS

Sistemas de selección de los miembros (permiten incorporar a aquéllos cuyas
conductas, previsiblemente, resultarán más acordes con los fines y estructura
de la organización).
Mecanismos de entrenamiento y socialización que permiten un aprendizaje de
los comportamientos, roles, tareas y normas adecuados en la organización
Sistemas de evaluación y recompensa en función de la adecuación a las
normas y estándares establecidos por la organización.

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Bibliografía Bibliografía

Díaz, F. y Fuertes, F. (2004). Psicología de las

organizaciones. Barcelona: UOC (Capítulos 3 y 4).
Acceso a este manual en biblioteca digital Ucam (e-
Libro): http://biblioteca.ucam.edu/biblioteca-
digital/acceso-ucam/e-libro

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