Universidad Autónoma De Yucatán Facultad de Economía

“Planeación Estratégica para la Iniciativa privada”
MONOGRAFIA
Presentada por:

Frey Demer Chim Araujo En su Examen Profesional con opción al título de: Licenciado en Economía
Mérida, Yucatán, México 2009

INTRODUCCIÓN La aparición de las empresas tiene un origen sumamente natura, ya que se da a partir de la existencia de excedentes

Frey Demer Chim Araujo 2

productivos, lo que desembocó en la especialización y división del trabajo, así como el inicio de la comercialización. Los primeros ejemplos de administración se dan en la Iglesia y en el Ejercito y es con el descubrimiento de América cuando el sentido de la empresa cambia, ya que hablamos del inicio del capitalismo comercial y posiblemente el auge del mercado moderno, producto de la aparición de multitud de mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancías de América. La evolución de los negocios y la globalización de los mismos han sido el motor impulsor de una nueva concepción administrativa, así como la creación de nuevas técnicas y mecanismos que contribuyan al mejor desempeño organizacional. Entre estos mecanismos encontramos a la planeación estratégica como un eje central en la administración actual, ya que a través de este mecanismo se logra controlar todos los aspectos de la empresa, de una manera descentralizada, pero a su vez en forma integral. En el presente ensayo se abordará la evolución de la concepción administrativa, en sus diferentes escuelas, así como la visión de la teoría de la organización ha ido modificándose a través de tiempo, así como la importancia de la planeación estratégica en la iniciativa privada.

3 Planeación Estratégica

CAPITULO I Teoría de la Empresa La teoría de la empresa es el estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades que producen y de cómo fijan los precios. La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las complejas características de las empresas modernas, que suelen tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra, en mayor o menor medida, de forma descentralizada. Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa1. La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los

La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas. pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximización de . serían los directivos de las empresas. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas. Además. a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional.Frey Demer Chim Araujo 4 responsables de otros departamentos. que en los beneficios. en otras palabras. Por otra parte. esta teoría defiende que. esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo por diversas causas. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la producción y las ventas. pueden ser incompatibles con las políticas existentes2. por lo tanto. que a veces hacen difícil el cumplimiento de los objetivos impuestos por los altos directivos. en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y. De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la organización. como la experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones). los que imponen los objetivos reales de la empresa. La teoría del comportamiento de las empresas parte de dos supuestos. por ejemplo. que pueden tener objetivos diferentes. y no los accionistas. porque son la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión.

. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la organización.5 Planeación Estratégica beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las empresas.

y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. Así de un modo general. el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí. preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través. Las ideas de ambos constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración. quien desarrolló la llamada escuela de administración científica. se desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración en manos de Frederick Winlow Taylor. Teoría Clásica de la Administración En los inicios del siglo XX.Frey Demer Chim Araujo 6 CAPITULO II 2.1. Por su parte. de la racionalización del trabajo operario. inicialmente. pero que se complementan con relativa coherencia: .1. Teorías de la Administración 2.1. Henrry Fayol. cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones3.

llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Harrington Emerson (1853-1931). toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. una corriente de ideas desarrollada por ingenieros. a partir de los trabajos de Taylor. En este sentido. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. esto es. . Henry Lawrence Gantt (1. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica4. en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea. Desarrollada en los Estados Unidos. en el nivel de los operarios.7 Planeación Estratégica • La escuela de la administración científica. Esa escuela era formada principalmente por como Frederick Winslow (1856-1915). operaciones. Predominaba la atención en el trabajo.8611931). cargos. tareas. Fue además de esto. en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico que y detallado constituyen permitía la la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario. el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial).

Desarrollada en Francia. con los principios generales de la administración. En este sentido. Luther Gulick.1891). La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. James D. con los elementos de la administración. Lyndall F. El énfasis en la estructura es su principal característica5. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925). Predominaba la atención en la estructura organizacional. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. Mooney. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". Urwick (n. con la departamentalización. con los trabajos pioneros de Fayol. el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos).Frey Demer Chim Araujo 8 • La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización. .

Un principio es una proposición general aplicable a determinados fenómenos para proporcionar una guía de acción. dándole una configuración más amplia y flexible. cómo dirigir. redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual. Teoría Neoclásica de la Administración La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración. .9 Planeación Estratégica 2. La teoría sólo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica. Ésta teoría representa una enorme contribución del espíritu pragmático norteamericano6. cómo controlar. Los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de la administración.1. Los principios en la administración buscan demostrar una relación de causa-efecto. cómo organizar. Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. El estudio de la administración se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear. considerando la acción administrativa..1. por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables. Los Autores neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica. capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones.

El sentido común. con base en el sentido común del administrador. Los conceptos de organización informal. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. estructurada y orientada. de comunicaciones. deben aplicarse en situaciones generales. La escuela neoclásica de la administración pone un énfasis especial en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización. La organización espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.Frey Demer Chim Araujo 10 Los principios generales de administración. es el criterio para la elección del principio más adecuado a una determinada situación7. Para la escuela neoclásica toda organización existe. de dinámica de grupos. . de forma manejable y flexible. para alcanzar objetivos y producir resultados. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos APO. así como la apertura democrática iniciada por esta teoría administrativa. de liderazgo. Es en función de éstos como la organización debe estar enfocada. La diversidad de autores neoclásicos permite abarcar una gran variedad de temas y la gran mayoría de las teorías administrativas8: • Teoría de las relaciones humanas.

su integración y reciprocidad.11 Planeación Estratégica • Teoría de la burocracia. • Teoría estructuralista. La perspectiva de la organización dentro de una sociedad de organizaciones. la teoría de las decisiones. Como un intento de aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación. de la retroacción que de las la consecuencias. el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras. las relaciones entre organización y ambiente externo. las demandas del ambiente el ciclo externo. • Teoría de sistemas. estilos de administración. El énfasis en los principios y normas formales de la organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y responsabilidad. • Teoría del comportamiento. eventos constituyen . administración. el comportamiento humano en las organizaciones. • Teoría matemática. El enfoque de la organización como un sistema compuesto de múltiples subsistemas. el enfoque de medición de resultados. Conceptos recientes sobre motivación humana. el estudio de las decisiones cuantitativas y programables.

1. La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias9: • Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global. • Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas. 2.1. tanto en la estructura como de los participantes de la organización.Frey Demer Chim Araujo 12 La teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy. integrado y totalizador de los problemas organizacionales. así como el comportamiento de sus integrantes. aplicable no sólo en la fábrica.Teoría de la Burocracia A partir de la década de 1940. sino en todas las formas de . las críticas hechas tanto a la teoría clásica como a la teoría de las relaciones humanas revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador.

sino como un tipo de poder 10. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación. eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx. • El resurgimiento de la sociología de la burocracia. a las El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos.13 Planeación Estratégica organización empresas. El . sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino “ética protestante”. Además Weber señala que el sistema moderno de producción. Weber no consideró la burocracia como un sistema social. sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. en especial. Según esta teoría. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad. Para Weber La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. • humana y. la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos. Se origino en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento. es decir. se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad. que se hacia cada vez más compleja.

Facilitar la igualdad de tratamiento. . Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado. es decir. d) Separación completa entre propiedad y administración. La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento. lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados11. c) Conductas formales e impersonales.Frey Demer Chim Araujo 14 concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del “siempre lo hemos hecho así”. Las reglas y procedimientos cumplen diversos Estandarizar operaciones y decisiones. Las características principales de la burocracia: a) fines12: • • • a) Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. b) Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades.

15 Planeación Estratégica e) Existencia del principio de jerarquía. El . 2. Teoría Estructuralista El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. Los empleados son tratados de forma impersonal. de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. El modelo burocrático presenta la a) • • • • Ventajas Coherencia del empleado. • a) • • Continuidad en la organización. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas. Los empleados no tienen interés por la organización. Supervisión. Papel de la experiencia y los méritos. • Conformidad en el comportamiento13.1. desventajas Excesivo formalismo. Eliminación de conflictos.1. existencia de ventajas y desventajas entre las que se pueden señalar: Especialización.

el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas. toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema. que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. su disposición. que es la sociedad organizacional. utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal. caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo. Además de su aspecto totalizante. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional.. el análisis de las organizaciones. etc.Frey Demer Chim Araujo 16 estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. . permitiendo compararlos. pues puede aplicarse a cosas diferentes. sus interrelaciones. La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales.

las organizaciones no marchan sin tropezar. requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. cuya solución exige innovación y cambios en la organización. Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: • La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas. Esta teoría es eminentemente crítica. Además. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos.17 Planeación Estratégica Sin embargo. • La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. • La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas14. se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson. Peter Thompson y Jay. .

Frey Demer Chim Araujo 18 .

19 Planeación Estratégica 2. (1946-1960). comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la década del sesenta.A. “Hombre . y analiza el comportamiento de este. área de aceptación y equilibrio organizacional sirvieron a Simon como base para continuar su desarrollo técnico.Los métodos que utilizan estos autores son de carácter sociológico y científico. Podemos decir que los trabajos sobre influencia. Esta corriente de pensamiento nació en U. Esta escuela integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. David Miller y Martin Starr. la relación bivalente que hay entre los Hombres que componen la organización y la organización misma. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organización. Cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habían realizado las escuelas clásicas. Chester Barnard. o también llamada Behaviorista Comportamiento Humano en la Organización. la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrática. James March.. siendo como principales exponentes Herbert Simon. Richard Cyret.S. Reemplaza la concepción de “Hombre económico” de la escuela clásica por el de Administrativo”.2 Teoría Teoría de la Organización de la Administración o Teoría del La escuela Teoría de la Organización .

1Critica a los Principios de Administración Simon analiza desde una perspectiva crítica los principios de Administración de los clásicos. como ente generador del conocimiento y factor impulsor de la eficacia y la eficiencia organizacional. a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicación universal. adoptando conceptos que apuntan a los sistemas de fácil reestructuración y adaptabilidad a los cambios y requerimientos de su entorno como medida de competitividad y permanencia en su nicho de mercado.Frey Demer Chim Araujo 20 2.2Teoría Moderna de la Organización Estas teorías surgen o son estudiadas de manera formal a mediados del siglo XX. se crean enfoques tales como: . siendo la Era Industrial la prevaleciente pero en franca transición a una era emergente conocida como la “Era del Conocimiento” donde la organización comienza a cambiar aspectos tales como. sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada. Dándose un mayor énfasis al ser humano como actor central de la organización. 2. haciendo énfasis en la calidad del servicio y la gestión efectiva de la información y el conocimiento.2.2. la manera de verse a si misma y la de interactuar con su entorno como elementos fundamentales en la concepción de su estructura.

21 Planeación Estratégica • • • El enfoque de Sistemas El enfoque Socio-técnico El enfoque de Contingencia .

demuestran que la motivación es clave en la integración real de los individuos en las organizaciones dando paso entonces realmente al surgimiento de las teorías modernas con énfasis en el individuo. la competitividad y la supervivencia. conceptos estos que fueron acuñados por Morgan. los patrones de conducta y el entorno físico y social donde estos se desenvuelve. Elton Mayo y Chester I. que contemporáneamente con Peter Drucker. el entorno como mecanismo de selección natural de permanencia conocido como “Selección Natural” y la colaboración mutua que combina la competencia sana con el intercambio natural de las organizaciones que comparten entorno conocida como “Ecología Organizacional”. los roles. . Evolucionando conceptos y posturas asta paradigmas que van desde todo/parte a sistema/entorno conocido como “Adaptación”. En este sentido el Enfoque de Sistemas plantea la Planificación Estratégica como herramienta para lograr que la empresa se reorganice y se reoriente hacia el individuo como ente interno y parte del entorno asegurando de esta manera la calidad de servicio. han formulado propuestas para enriquecer el carácter social de la organización de la mano del interaccionismo simbólico y otras doctrinas enfrentadas al mecanicismo clásico15. Barnard junto a otros.Frey Demer Chim Araujo 22 A partir de los años 30 y desde la Escuela de Relaciones Humanas.

de pensamiento en la ciencia. por lo que se plantea una perspectiva amplia.2. y se traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas. sino que se orienta a la definición de problemas. no separa al conocimiento. no es monocasual sino multicasual. ya no es lineal. apartándose de las concepciones reduccionistas que caracterizan a las teorías clásicas. sino como un mundo en actuado. holística y ecológica para poder describirlo. una nueva forma de pensar que implicó muchos cambios en diferentes disciplinas. Esta nueva manera de pensar. no es universal. acepta nueva tecnología y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad. sino que lo relaciona. . sino circular o en red. no se parte de la resolución de problemas.1Teoría Post Moderna de la Organización La postmodernidad trae implícito un cambio de paradigma. es decir. no se parte de lo secuencial. no visualiza al mundo como predefinido. sino que es contextual. Las teorías postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una construcción colectiva.23 Planeación Estratégica 2. La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto de fenómenos interdependientes. se cree en lo paralelo. Esta gerencia está abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada día resultan más flexibles.

le delega toma de decisiones que les permitan innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como organización. sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades. La teoría posmoderna ha explorado los enfoques tales como el enfoque Cibernético. . Es común oír que la teoría más reciente y novedosa es la más adecuada. algunas de ellas resultan efímeras y otras muestran cierta permanencia en el tiempo.Frey Demer Chim Araujo 24 comprende que los individuos aprenden rápidamente y están en constante formación. el enfoque de Sistemas de Información y el enfoque del Holograma Social entre los de mayor relevancia17. y redefinió algunos conceptos básicos de la administración tradicional. todo dependerá de que su formulación refleje la ontología del fenómeno organizacional y de la amplitud con que se formule16. valora a la información y al conocimiento.

con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito18. grupo u organización es intrínseca a las competencias gerenciales19. por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito.1. La Planeación Se considera que la Planeación es una función administrativa general básica. dirección y control. . ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organización. que puede definirse como la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener. Además la capacidad de planear de un individuo. mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos.25 Planeación Estratégica Capítulo III La planeación Estratégica Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica también conocida como planeación de negocios. 3. A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización.

Tipos de Planeación Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación. en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipos: a) Corto Plazo • Cuando se determinan para realizarse en término menor o igual a un año. Si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis meses o menor a doce meses. son el diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el futuro. Cuando se establecen para periodos de hasta seis meses.1. se analizarán la clasificación de la planeación y su .Frey Demer Chim Araujo 26 Los planes son el resultado del proceso de planeación. Pueden ser: • • Inmediatos. Mediatos. b) Mediano Plazo Son planes que abarcan un periodo de uno a tres años c) Largo Plazo Son aquéllos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años 3.

crear. lo normal es usar más un tipo de plan. Su propósito consiste en determinar el . de acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice. entre los planes más comunes y que deben ser herramientas indispensables en toda empresa21. la realizan los altos ejecutivos para establecer los planes generales. A pesar de que no existe un periodo unificado en cuanto a la nomenclatura. establecer una visión y una misión idear los objetivos globales.27 Planeación Estratégica terminología. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o la división en el proceso de planeación estratégica22. con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda. Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización. ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle. elegir y seguir estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de organización. ya que proporciona una metodología sistemática que sirve como arco de referencia para desarrollar un plan20. generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a toda la empresa. además que se complementan entre sí. La planificación se manifiesta a través de distintos tipos de planes. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa. la planeación puede ser: a) Planeación Estratégica.

se realiza en niveles de sección u operación. y puede ser a mediano y/o corto plazos.Los gerentes de mandos medios. Es a corto plazo. quien debe hacerlo y como debe hacerlo. d) Planeación Operativa. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y . Es responsabilidad de los jefes o gerentes de áreas y se enfoca a un área especifica de la organización. de primera línea y los equipos participan en forma en la planeación táctica. el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión de la organización23. así como la obtención. se diseña y se rige de acuerdo con la planeación tácita. que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. c) Planeación Tácita o Funcional. Se refiere aplanes más específicos. Esta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratégico de la organización. Los planes tácitos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. por lo común en un horizonte temporal de un año o menos24 . Consiste en tomar decisiones concretas respecto a que hacer.Frey Demer Chim Araujo 28 rumbo de la organización. identificar cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento. división y proyecto dentro del ámbito de las directrices establecidas por la alta dirección.

Entre las ventajas que conlleva el proceso de planeación podemos considerar las siguientes25: • La definición del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. • • • Reduce al mínimo los riesgos. Por lo general. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. hoy se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. • • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que pueda deparar el futuro. y aprovecha al máximo las oportunidades. . Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa. evitando corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social.29 Planeación Estratégica actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. determina las actividades que debe desarrollar el personal.

especulaciones o cálculos arbitrarios. establece la necesidad de utilizar datos. y los resultados deben se posibles de entender. es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. los cuales son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guía para optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa. también conocido como el principio de precisión. estudios de mercado.Frey Demer Chim Araujo 30 • • Proporciona los elementos para efectuar el control. Los planes deben ser realizables. y nunca en opiniones subjetivas. • Objetividad y cuantificación. Entre estos principios tenemos26: • Factibilidad. razonamientos precisos y exactos. como estadísticas. estudios de factibilidad. al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. La motivación se eleva sustancialmente. modelos matemáticos y datos . Cuando se planea es necesario basarse en datos reales. Para planear eficientemente es necesario tomar encuento los principios administrativos. en todos los niveles de la organización. Este principio. cálculos probabilísticos. La planeación debe adaptarse a la realidad. • Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos.

ya sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual. será . cantidades y especificaciones. y dirigirse al logro de la filosofía. La cuantificación facilita la ejecución y la evaluación del progreso de los planes. • Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrase a un plan general. • Flexibilidad.31 Planeación Estratégica numéricos. • Cambio de Estrategias. Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a condiciones inesperadas. Este principio promueve la comunicación entre todas las áreas con la finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y recursos al logro de la misión de la organización. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada. con la finalidad de reducir al mínimo los riesgos y error. Cuando un plan se enfrenta a condiciones no previstas. dinero. la visión. expresada en tiempo. es decir. al elaborar planes. la misión y los objetivos de la organización. es decir. de tal manera que sean consientes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interrelación que deb existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la organización. el control.

también conocido como planeación de negocios.3. Así será posible enfrentar cualquier contingencia. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión. los programas y los presupuestos. Al planear es necesario considerar tres escenarios: optimista. El proceso de planeación estratégica puede quedar representado en el siguiente cuadro: . No hay que confundir este principio con el de flexibilidad. realista y pesimista. 3.Frey Demer Chim Araujo 32 necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. las políticas. mientras que el del cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definidos. además. sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y. En el proceso de planeación estratégica es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir la organización. consecuentemente las estrategias. ya que este último implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes. diseñar planes para cada uno de estos. El Proceso de Planeación Estratégica El proceso de planeación estratégica.

33 Planeación Estratégica Ilustración 1 El proceso de planeación Estratégica Planeació n Estratégic Filosofí a Visió n Misió n Análisis del Entorno Implementaci ón Sistema de Información Análisis FODA Objetivos Estrategias Programas Planes de Contingencia Planes Tácitos Plan estratégico Presupuesto .

Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?. la misión. así como de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La filosofía. 3. con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización.Frey Demer Chim Araujo 34 Fuente: Planeación Estratégica el rumbo hacia el éxito. ¿quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Y ¿Cómo debemos hacerlo? De esta forma. se optimizan recursos.El Análisis del Entorno Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados eventos. mas no así de otros que . de las premisas externas e internas. Lourdes Münch Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados.1. ya que a través de éstos es posible efectuar un análisis del entorno. con la planeación se promueve la eficiencia. se reducen costos y se incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por alcanzar27.3. los objetivos y las políticas estratégicas que deben ser definidos por los altos directivos. 2005. de las oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos.

La matriz FODA sirve un como instrumento viable para realizar análisis organizacional. El análisis del entorno deben fundamentarse en un sistema de información actualizado. aunque también puede realizarse a lo largo de éste. es necesario. del entorno internacional y nacional. El sistema de información o de inteligencia organizacional deberá integrarse con reportes e informes. que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes. Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control. por tanto. fortalezas. amenazas y oportunidades28.35 Planeación Estratégica afectarán su desarrollo. en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas. estudios de la competencia. veraz y eficiente. como externos elaborados por las instituciones reconocidas. políticas. tanto internos de la empresa. tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. premisas externas e internas. de los clientes. entre las que destacan: económicas. debilidades. sociales. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de información son proyecciones. fiscales y financieras. Se efectúa al inicio del proceso de planeación. además es una .

es decir. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. en español las siglas son FODA (Fortalezas. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma .Frey Demer Chim Araujo 36 alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. las oportunidades y amenazas. Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta. es decir. como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Debilidades y Amenazas). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización. Oportunidades. así como su evaluación externa. como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Proviene del acrónimo en inglés SWOT. las oportunidades y amenazas.

es decir. operaciones. las capacidades. las fortalezas y oportunidades son. lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. Una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos. comercialización y ventas. colocándola en una situación considerada débil. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. . el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos. mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos. es decir. de las fortalezas y las debilidades. y los débiles son los pasivos también competitivos. Para Porter. estructura financiera. organización. en su conjunto. como lo plantea Strickland. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera. costos generales. es decir.37 Planeación Estratégica deficiente. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros. al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles. investigación e ingeniería. habilidad directiva). distribución. Identificar oportunidades y amenazas.

• Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. Tabla 1Matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES • Capacidades fundamentales en áreas claves. • Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización. • Recursos financieros adecuados. pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades. • Buena imagen de los compradores. . pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. • Un reconocido líder en el mercado. pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. Las amenazas son lo contrario de lo anterior. ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico. • Propiedad de la tecnología. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.Frey Demer Chim Araujo 38 Las ambientales oportunidades de carácter constituyen externo no aquellas controlables fuerzas por la organización. • Acceso a economías de escala. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización. las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

• Complacencia entre las compañías rivales. • Habilidades tecnológicas superiores. .39 Planeación Estratégica • Ventajas en costos. • No hay una dirección estratégica clara. • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. • Rentabilidad inferior al promedio. • Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). • Falta de oportunidad y talento gerencial. • Crecimiento en el mercado más rápido. • Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. • Débil red de distribución. • Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. • Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos. • Mejores campañas de publicidad. • Atraso en investigación y desarrollo. • Posición ventajosa en la curva de experiencia. • Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave. • Mejor capacidad de fabricación. • Diversificarse en productos relacionados. • Ingresar en nuevos mercados o segmentos. • Débil imagen en el mercado. • Habilidades para la innovación de productos. • Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. • Instalaciones obsoletas. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Atender a grupos adicionales de clientes. • Línea de productos demasiado limitada. • Abundancia de problemas operativos internos. • Dirección capaz.

eumed.2.Filosofía. .La Filosofía La filosofía son el conjunto de valores.htm 3. • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.Frey Demer Chim Araujo 40 • Entrada de competidores foráneos con costos menores. 3. La filosofía incluye: • Credo. • Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.3.2. • Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros.net/ce/2006/hpt-FODA. Fuente: http://www. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización29. • Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial. • Cambios demográficos adversos. Misión.1. Visión Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinan cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que forman parte de un plan estratégico. • Incremento en las ventas y productos sustitutos. • Crecimiento más lento en el mercado. prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad.3. • Requisitos reglamentarios costosos.

41 Planeación Estratégica Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización. de tal forma que con ésta se despejan dudas. sus características y de qué forma está involucrada con su clientela. Aquí debe establecerse el motivo por el cual existe la empresa. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad. 3. La Visión La declaración de visión implica ponerse metas y declararlas. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos de la organización. • Valores.2.3. sociedad y sus propios empleados30. ya que principalmente sus empleados podrían sentir incertidumbre sobre el rumbo del negocio y hacia donde se dirigirán sus esfuerzos. 3.3.2.3. además ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa. pero también es importante que realmente la sigamos para .Misión La misión es la definición amplia de propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedique la compañía. • Compromiso.2. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas.

fácil de captar y recordar y debe ser inspiradora.3.Los Objetivos Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar.Frey Demer Chim Araujo 42 evitar perder credibilidad como empresa. sirven de guía para la formulación de estrategias. Entre las razones para establecer objetivos tenemos las siguientes: • • • • • permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. revelan prioridades. permiten evaluar resultados. sirven de guía para la asignación de recursos.3. . producen sinergia. compromiso y motivación. disminuyen la incertidumbre. sirven de base para la realización de tareas o actividades. de cada área. La visión debe ser breve. generan un grado de satisfacción. • • • • • Genera coordinación. 3. o situaciones hacia donde ésta pretende llegar. y. de cada grupo o de cada trabajador.. de ese modo. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa. organización y control. al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y. medir la eficacia o productividad de la empresa. Generan participación. al alcanzarlos. éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa31.

en vez del objetivo: “aumentar las ventas”. es decir. un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”. deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. deben estar dentro de las posibilidades de la empresa. teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos. no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá. pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto. • Claros Los objetivos deben tener una definición clara. • Desafiantes Deben ser retadores.43 Planeación Estratégica Los objetivos reúnen una serie de características tales como: • Los objetivos deben ser Medibles Los objetivos deben ser mensurables. es posible utilizar objetivos genéricos. entendible y precisa. etc. financieros. permitan alcanzar los genéricos. sino algo que signifique un desafió o . Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.) que ésta posea. Por ejemplo. • Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar. tecnológicos. Sin embargo.

la cultura organizacional y valores de la empresa. teniendo en cuenta el entorno. De acuerdo a su naturaleza. con la visión. las políticas. los objetivos se clasifican en: a. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad. aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado. lograr una mayor participación en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseños.Frey Demer Chim Araujo 44 un reto. la misión. obtener una mayor rentabilidad. • Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos. . ser una marca líder en el mercado. generar mayores utilidades. algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son: • • • • • • • ser el líder del mercado. Los objetivos deben ser razonables. Objetivos generales Son expresiones genéricas. incrementar las ventas. la capacidad y los recursos de la empresa. • Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir.

adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. Objetivos de largo plazo (Estratégicos) . sobrevivir. se encuentra la visión de la empresa. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año. obtener una rentabilidad anual del 25%. De acuerdo al alcance del tiempo. Dentro de los objetivos generales. los objetivos se pueden clasificar en: a. En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como “metas“. están expresados en cantidad y tiempo. que es el principal objetivo general que persigue una empresa. b. algunos ejemplos de objetivos específicos son: • • • • • • aumentar las ventas mensuales en un 20%. triplicar la producción para fin de año. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.45 Planeación Estratégica • • • aumentar los activos. Objetivos específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales. crecer.

Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los . Es necesario establecer objetivos para la empresa en general. siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos32. pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año. se establecen en función de los objetivos tácticos. para cada división o área.Frey Demer Chim Araujo 46 Son objetivos a nivel de la organización. Se deben establecer objetivos generales. y tres como mínimo. Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos. Establecer solamente objetivos generales. se establecen en función de los objetivos estratégicos. sirven para definir el rumbo de la empresa. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. b. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones. puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar. c.

Las Estrategias El termino estrategia proviene del griego strategas. los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para logar los objetivos. A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos.47 Planeación Estratégica objetivos de cada área. los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. y siempre deben hacerse recordar permanentemente. que significa uso y asignación de recursos.3. cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa. se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno. Por lo cual existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización33. y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa.2. Los objetivos no deben ser estáticos. 3. por ejemplo. Siempre se deben establecer prioridades. Son alternativas a cursos de acción que muestran los medios. .

Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores. una descripción de lo que se desea que sea la empresa.Frey Demer Chim Araujo 48 El propósito de las estrategias. • Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración. Para entender mejor la naturaleza de la estrategia. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. implícitas e impuestas externamente34. es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. consultadas. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales. • Consultadas En la práctica. entonces. • Implícitas .

deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. • Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente. mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. como política de la empresa. las estrategias se fijan externamente a la empresa. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. • Usos Y Finalidades La planeación. es necesario establecer estrategias en la planeación. los sindicatos y las asociaciones comerciales. y sobre todo la conducta de los demás. . para que sea sumamente práctica y eficaz. Unas decisiones son irreversibles. El personal de una empresa. que pudiera resultar óptima.49 Planeación Estratégica Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. La estrategia serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. Por lo tanto. Una decisión dada. por el gobierno.

pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.Frey Demer Chim Araujo 50 La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos35: en primer lugar. comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas. En segundo lugar. En tercer lugar. pues. y posteriormente la evaluación de subestrategias. o planes . la estrategia es definida por la alta dirección. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa. aisladamente). mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento. • Sistemas De Estrategias La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación. o unidades. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. • Desarrollo De Los Planes Tácticos A partir de la planeación estratégica. la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. la estrategia se refiere a la organización como un todo. busca alcanzar los objetivos por departamento.

Las cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa. estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. son de carácter general y trascendental y quedan representadas en el siguiente cuadro conceptual: . Es necesario que.51 Planeación Estratégica tácticos.

Frey Demer Chim Araujo 52 .

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indirectamente el logro de la misión y visión.3. por lo que las Para cada objetivo se deben implantar las estrategias deberán evaluarse cuidadosamente. • Las decisiones deben basarse en un proceso lógico. . Los errores son inevitables cuando se permiten que personas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso.1. Ésta íntimamente ligadas con el diseño de las estrategias. Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o categorías para el rendimiento efectivo en la empresa.4. Para definirlas es necesario: • • • Identificar aquellas cinco a ocho áreas dela Incluir tanto áreas financieras como no Elegir áreas que apoyan directa o organización con resultados significativos. estrategias correspondientes. financieras. y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.Frey Demer Chim Araujo 54 3.Consideraciones en el Diseño de las Estrategias Al diseñar estrategias es conveniente recordar que36: • • • Cada decisión implica un riesgo. datos estadísticos y numéricos.

• Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida en dos o tres palabras. concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas. Es decir. 3. las políticas son guías para orientar la acción. lineamientos generales que hay que observar en la toma de una organización37. siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición. y que se refiere a la red de interacciones por medio de los cuales se adquiere.3. y las políticas. flexibles. transfiere y ejerce el poder. Generalmente este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental. En ocasiones se confunden a las políticas con las reglas. en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación. la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones especificas. y otro. Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias.4. son criterios. de tal forma que las reglas son rígidas. Políticas La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de gobernar una nación”. Las reglas son precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican. de decisiones. sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro .

su incumplimiento se sanciona.3. Las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe de seguir el personal de una empresa.5.1. su diferencia básica es que la políticas proporcionan libertad de acción.Frey Demer Chim Araujo 56 comúnmente. la determinación de turnos de trabajo conforme a sus necesidades. mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación38. Como puede contemplar departamento de operaciones. 3. Clasificación de las Políticas Las políticas se clasifican dependiendo del nivel jerárquico en el que se formulen y con el área que abarquen. por lo que las políticas pueden ser: • Estratégicas o Generales Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como unidad integrada • Tácticas o departamentales Son lineamientos específicos ejemplo que se se refieren a cada el departamento. • Operativas .

así estas políticas. Por lo regular se asignan a los niveles inferiores. deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. sindicatos. no interesando su nivel. por ejemplo. de tal forma que su interpretación sea uniforme. clientes. proveedores. originándose. asociaciones comerciales e industriales. etc. con el propósito de guiar la correcta acción y decisión • Implícitas . En cuanto a su origen. dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema.Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Las políticas. accesible y de contenido realista. su redacción debe ser clara. el gobierno. • Explicitas Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores. • Consultadas Normalmente. Asimismo. las políticas pueden ser39: • Externas Cuando se originan debido a factores externos a la empresa. la competencia. asociaciones profesionales.

es necesario elaborar un programa. Ser flexible. Revisarse periódicamente. debe: • • • • • • • • Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos. Redactarse claramente y con precisión. Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación. misión y a la visión organizacional. el cual puede definirse como la secuencia de actividades especificas que . Las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican. Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad. aunque no estén oficializadas. Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía. lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización.Frey Demer Chim Araujo 58 En las actividades diarias de una organización el personal se enfrenta a situaciones en donde no existe política formalmente establecida. Ser razonable y aplicable a la práctica. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Estar de acorde a los objetivos de la empresa.

así como la asignación de los responsables de su ejecución. • Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área. por último. Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. así como los recursos necesarios y el responsable. qué actividades se pueden realizar simultáneamente y. sin embargo los más utilizados son: a) Grafica de Gantt . Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples. o programas específicos cuando son detallados. el tiempo requerido para efectuarlas. Es decir. que actividades deben efectuarse posteriormente. como mercadotecnia. Interrelacionar las actividades.habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias. determinar qué actividad debe realizarse antes de otra. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento40: • • Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.

Frey Demer Chim Araujo 60 Es la representación gráfica en la cual se enuncia el conjunto de actividades a ejecutar en un proyecto. Indicar el lapso de ejecución previsto para cada actividad. Control de las actividades previstas Ilustración 2 Gráfica de Gantt . presentándoles los lapsos previstos y reales de ejecución. con el objeto de ayudar a programar y controlar el desarrollo de las mismas41: • • • Establecer el conjunto de actividades que comprende el proyecto.

• Etapas Es decir. cuando se colocan en una cadena. Con excepción de las etapas iniciales y finales.blogspot. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.bp. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas. permiten alcanzar los objetivos de un proyecto42. cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. La red PERT a veces denominada gráfico PERTT consta de los siguientes elementos: • Tareas A veces denominadas actividades o etapas. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo. que. pero en algunos otros casos pueden . el inicio y el final de la tarea.Fuente:http://2.GIF a) Método PERT El Método PERT (de las siglas en inglés Program Evaluation Review Technique) es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. representadas por una flecha.com/_Sr7RgX1ZUco/RymMMSi dubI/AAAAAAAAAHI/lXwf_KTshiw/s1600h/grafica+de+gantt.

). etc. Ilustración 3 Gráfica del Método PERT Fuente: http://www2. • Tareas ficticias Representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.fi/projekti/metodi/spert.uiah.Frey Demer Chim Araujo 62 estar representadas por otras formas (cuadrados. rectángulos.gif 2 de diciembre de 2009 . óvalos.

dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. programación. de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. de los costos. 3. se procede a la asignación de recursos. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores de proyectos. implica una estimación de capital.a) Critical Path Method (CPM) El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación.6.Los Presupuestos Después de la formulación y aprobación de metas y políticas por parte de la alta gerencia. que muestran la asignación de recursos para llevar a . Los presupuestos. en esencia. físicos. Se refi3erne al flujo de dinero dentro de la organización.3. son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de presupuestos que se pueden utilizar para alcanzar los logros deseados financieros. humanos y tecnológicos43. El presupuesto e sun documento expresado en términos económicos financieros o no financieros. El campo de acción de este método es muy amplio.

los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público. demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. . en forma cuantificada. Ver el cuadro sinóptico siguiente45: a) Según su Flexibilidad • Rígidos.6. Estáticos. 3.Frey Demer Chim Araujo 64 cabo los planes y las actividades de la organización44. político. Una vez alcanzado éste. Fijos y Asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.3. Los presupuestos son un elemento indispensable para planear. a la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el comportamiento económico.1. se determinan la mejor forma de utilización y asignación de los recursos.Clasificación de los Presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. ya que a través de éstos se proyectan. cultural.

fortalecimiento del mercado de capitales. • Largo Plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. lucha contra la inflación. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos. Según el Periodo que Cubran • Corto Plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año. capitalización del . Muestran los ingresos. administrativos y ventas. gastos indirectos de fabricación. fomento del ahorro. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas. costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. creación de infraestructura.• Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. como generación de empleo. difusión de los servicios de seguridad social.

apertura mutua de los mercados internacionales. • Presupuesto de Tesorería .  Compras. • Incluyen Financieros él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables.  Uso de Materiales.  Mano de Obra. Entre éstos podrían incluirse:  Ventas. como ha ocurrido recientemente. a) Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa • De Operación o Económicos Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.  Producción.Frey Demer Chim Araujo 66 sistema financiero o.  Gastos Operacionales.

las la diferentes inversiones en activos fijos. la inversión de proyectos de apoyo a la . Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno. bancos y valores de fácil realización. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. Presupuesto inversiones de Erogaciones a la Capitalizables: adquisición de Controla terrenos. a) Según el Sector en el cual se Utilicen • Presupuestos del Sector Privado Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal. los gastos de funcionamiento de las entidades estatales.Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja. Contendrá el importe de las particulares construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas. amortización u otros. la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

porque cada año los departamentos tienden a solicitar el mismo presupuesto .Frey Demer Chim Araujo 68 iniciativa privada. si al final del período existen sobrantes. la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional. Un sistema presupuestal integral debe incluir los siguientes tipos de presupuestos46: a) Presupuesto Tradicional • Clasifica las transacciones en términos de cuentas específicas y sólo se puede realizar un gasto siempre y cuando exista una cuenta para un fin específico y tenga fondos. • Es inflexible. En su cálculo participan responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. • Tiende a ser incremental. éstos se deben devolver. De igual manera. • Presupuestos del Sector Público Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales. se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. La elaboración de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dir3ección. ya que no permite trasladar fondos de un rubro a otro.

• Genera estabilidad y predictibilidad. pues da consistencia a los departamentos.más un porcentaje. puentes. Muchas veces se cae en la tentación de decir que todo es un gasto de capital. b) Presupuesto de Ingresos y Egresos Es el presupuesto con información más agregada y que sirve para detallar el total de los ingresos y egresos de un gobierno. . Al hacer presupuestos de capital hay que ser realmente objetivos para clasificar bien los gastos. a) Presupuesto de Capital Un presupuesto de capital busca separar del presupuesto operativo los gastos mayores como las construcciones de edificios. En general. Si bien el presupuesto tradicional tiene algunos problemas. cualquier activo grande y de largo plazo puede entrar en el presupuesto de capital. centros deportivos. trata de manera igualitaria a todas las divisiones o áreas de gobierno y generalmente no tiene grandes ganadores y perdedores al momento de negociar recursos cada ciclo. es muy usado porque permite controlar los gastos y la información que se requiere es compatible con la que usan los contadores.

Esta visión. Se clasifican las salidas de dinero por objeto de gasto. en vez de categorizar los gastos según un catálogo de cuentas. . c) Presupuesto Operativo Este presupuesto incluye todos los egresos recurrentes de un período. así como una estimación de los ingresos que financiarán estos gastos. Este tipo de presupuesto no incluye gastos mayores como obras públicas d) Presupuesto funciones (ppf) por programa o por Un presupuesto por funciones. materiales de oficina. En México.Frey Demer Chim Araujo 70 Este presupuesto se prepara por ley al inicio del año y la información que ahí se presenta es de carácter público. servicios generales y cualquier otro gasto sin el cual el municipio no pueda operar normalmente. En este presupuesto se encuentran conceptos como la nómina. y por lo general el total de ingresos de un año es igual al total de egresos. más que dotar a los funcionarios públicos de libertad. estos presupuestos contemplan las entradas y las salidas de recursos al momento en que éstas ocurren. hace presupuestos con base en clasificaciones funcionales o programas.

Los PBC introducen algo clave al proceso presupuestario que es el cuestionar el presupuesto. En el presupuesto base cero. Lo que los funcionarios públicos deben justificar es sólo el incremento en sus gastos. Los PBC prometen mejorar la eficiencia en el uso de recursos. la premisa es que no hay por qué aceptar que el nivel de gasto actual es el correcto. y más aún cuando intervienen varias dependencias o secretarías. e) Presupuesto Base Cero (PBC) Un presupuesto tradicional es incremental por definición. el haber recibido recursos este año no garantiza recibir recursos el próximo. especialmente por la complejidad y dificultad de clasificar todo lo que hace el gobierno. ya sea por ajustes inflacionarios o por nuevos programas que tienen a cargo. Ahora. detectar áreas de oportunidad en donde haya presupuestos inflados e incrementar la . mejorar los incentivos de los burócratas para encontrar mejores formas de brindar sus servicios. Este tipo de presupuestación se ha utilizado en México pero ha sido muy criticado en círculos internacionales.parece quitarles discreción y asemejarse a la metodología tradicional.

Las desventajas de este tipo de herramienta es que son complicados de hacer y en realidad la base nunca es cero. g) Presupuesto Participativo En un presupuesto participativo la ciudadanía y cualquier otro actor legitimado es bienvenido para apoyar en la designación de prioridades de gobierno que se reflejan en las asignaciones de recursos.Frey Demer Chim Araujo 72 motivación de los funcionarios públicos al hacerlos parte del proceso. pero la Secretaría de Hacienda y Crédito Público está empujando fuertemente esta nueva técnica. La premisa es que si se cumplen los objetivos. En México no se ha utilizado este mecanismo en su forma más pura. . casi siempre está cercana al 80% del presupuesto anterior por lo que la utilidad de los PBC es más limitada. Esto busca dar mayor discreción y medir el resultado final y no los componentes. f) Presupuesto de Desempeño (PDD) Un Presupuesto de Desempeño presenta objetivos y al lado de cada objetivo el presupuesto que se le asignará. se siguen asignando recursos y si no se cumplen debe haber algún tipo de sanción.

. es más democrático para la ciudadanía y le quita poder a la burocracia.Los presupuestos participativos respetan el principio de autosuficiencia. permite atender mejor a los ciudadanos. Lo más interesante de esta herramienta es que a diferencia de otras. Sin embargo. Si bien los presupuestos participativos no son la panacea. el presupuesto participativo puede fracasar y llevar a administrar recursos de manera irresponsable e incluso criminal. también facultan a otros actores a que tomen decisiones. ésta se origina en un país en vías de desarrollo. sí son una excelente herramienta de gobierno cuando existen las condiciones. si la ciudadanía no participa o si no hay capacidad de los participantes.

además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo. la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes.Frey Demer Chim Araujo 74 CAPITULO IV Técnicas de Planeación 4. Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutio. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada. dado que la evaluación no puede ser superior a la información sobre la cual se basa.Medición y Evaluación de Resultados El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa.1. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias. administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas. objetivos. Las técnicas . específicamente en el momento de tomar decisiones. metas y políticas o de la misión de la organización47. lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro. minimizar riesgos y optimizar recursos.

el criterio y/o la experiencia48. cuando se aplican métodos no matemáticos. Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas. cuando aplican métodos matemáticos o estadísticos. y funcionales o especificas. y cualitativas. cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo.de planeación pueden ser generales. cuando se utilizan en cada área de la organización. Entre las técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de decisiones se contemplan las que aparecen en el siguiente cuadro: .

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de opiniones y de clima Entrevistas Planeación y administración del capital humano Investigación de operaciones Redes CPM y PERT Árboles de decisión Estudios de factibilidad Simulación Las siete herramientas básicas de Ishikawa Análisis del Entorno Gráfica de Grant Modelos matemáticos Mercadotecnia Producción Recursos Humanos .Tabla 2 Técnicas de Planeación Técnicas de Planeación Generales Se aplican a nivel general y en todas las áreas Cuantitativas • • • • • • • • • Cualitativas • • • • Finanzas • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Círculos de calidad y equipos de mejora Tormenta de ideas Delphi Grupos TGN Estados de resultados Presupuestos Estados proforma Razones financieras Estados de origen y aplicación de recursos Estados de Costos Punto de equilibrio Software Pronóstico Presupuestos Ecuación de utilidades y ventas Tendencias Software Mezcla de mercadotecnia Sistemas de información de mercadotecnia (SIM) Investigación de mercados Tiempos y movimientos Ingeniería del trabajo Ingeniería económica Programación lineal Justo a tiempo Software CAD-CAM Pronostico Inventarios Encuestas regional de salarios Evolución del puesto Análisis de puestos Encuestas de actitud.

b) Delphi Previamente a la reunión de los gerentes se les solicita la realización de un escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima por los participantes. se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas.Técnicas de Planeación para áreas Funcionales 4.1. El propósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generación de ideas49. .2. Se recopilan todas las ideas.Frey Demer Chim Araujo 78 • humano Alineación entre el plan estratégico y el capital Fuente: elaboración propia con dato de Münch (2005) 4.2. se analizan y se toma la decisión por consenso.Técnicas Cualitativas Se caracterizan porquese utiliza el sentido común y la experiencia entre las más usuales están: a) Tormenta de Ideas Es la aportación de ideas para la toma de decisiones. se analizan y se elige la mejor50.

analizan las causas y . Los participantes identifican problemas.Son grupos de personas entre cinco y doce de la misma área organizacional que se reúnen en forma periódica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos.79 Planeación Estratégica c) Grupos TGN La técnica de grupo nominal (TNG) es una reunión estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo un procedimiento determinado: • • • • Todos los participantes. Los miembros del grupo se retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafolio. analizar problemas y mejorar Procesos o funciones . Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración y evaluación. Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las ideas. en silencio. con el fin de incrementar la calidad y la productividad. ponen sus ideas por escrito. a) Círculos de Calidad y equipos de mejora Son grupos que se reúnen con el fin de definir. la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.

Frey Demer Chim Araujo 80 proponen soluciones. fundamenta financieras. . económicas y proyecciones 4.1. permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Debilidades y Amenazas en Se basa en el análisis del entorno y se estadísticas. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas. pero con la diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración.2. generalmente los círculos de calidad se realicen en el área de producción. entre los más usuales son: a) Gráfica de Gantt Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución y avances de los programas. Oportunidades. b) Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conforma un cuadro de la situación actual de la organización.Técnicas Cuantitativas Estas técnicas se basan en métodos matemáticos. Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema. En ambos casos se utilizan las herramientas de calidad.

Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos b) Árboles de Decisión Los árboles de decisión son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisión. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. de tal forma que el efecto parece un árbol. . se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros. Su forma es diagramática.81 Planeación Estratégica ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. leer y escribir. ya que son fáciles de aprender. esta diagramación se representa con líneas rectas.

Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver gráficamente los mismos.us. mejorar y/o explicar un procedimiento. analizar.es/~delia/sia/html98-99/pag alumnos/web2/Fig1.cs.Frey Demer Chim Araujo 82 Ilustración 5 Árbol de Decisión Fuente: http://www. se consideran como instrumentos de simplificación.JPG 4 de diciembre de 2009 c) Diagramas de Proceso y de Flujo Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar. d) Las siete herramientas Básicas de Ishikawa .

servicio. las espinas o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores que intervienen.blogspot. en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto. Por su forma recibe el nombre de esqueleto de pescado.83 Planeación Estratégica Es una representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). no conformidad o problema que se desea analizar.bp. Ilustración 6 Diagrama De Ishikawa Fuente:http://3.png .com/_TYpFeh1nXcs/StfypnhjR OI/AAAAAAAAAu8/PgKrPA3Dr8Y/s400/Diagrama+de+Ishik awa+-+Ejemplo+de+aplicaci%C3%B3n2.

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e) Método Ruta Crítica (CPM)
El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo51. La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos. Ilustración 4 Grafica del Método de Ruta Critica

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Fuente:http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/images/9/98/Cr onograma.jpg 2 de diciembre de 2009 Cabe aclarar que el éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: • • • Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,

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investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población52.

4.3. Técnicas de Planeación de la Producción
La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan53. Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado. Entre las ventajas de planear la producción podemos encontrar las siguientes54: • Se define el número de unidades a producir en un período.

podemos encontrar las siguientes: A) Cualitativas a) Ingeniería del trabajo El objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos. las necesidades de mano de obra. materia prima. • • Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas. cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad. entonces. maquinaria y equipo. Los costos son establecidos o suceden. utilizando recursos primarios de producción: hombres. en forma global. cuando la productividad crece. con base en lo producido en períodos anteriores.87 Planeación Estratégica • Se pueden calcular. Un objetivo podría ser la fabricación de productos a un mejor costo. Para poder aumentar un índice de productividad se pueden utilizar tres formas55: . materiales y máquinas. Entre las técnicas de planificación utilizadas en el área de producción. los costos disminuyen. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada.

Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto. para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo. a) Círculos de Calidad La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización. Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y proporcionalmente. productividad y por supuesto de calidad. servicios o procesos. proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua56. ya sea productos. se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. . La popularidad de los Círculos de Calidad. propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar.Frey Demer Chim Araujo 88 • • • Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo. Todo ello. a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos. así como el apoyo recíproco. Adicionalmente.

La tarea de cada uno de ellos. Análisis del problema y recopilación de información.89 Planeación Estratégica En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa. Búsqueda de soluciones. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes57: 1) 2) 3) Identificación del problema. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. . Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo. En la mayoría de los casos. un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses). Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. encabezada por un supervisor. consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La misión de un Círculo pueden resumirse en: • • • Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Evaluación de la solución. Encontrar. Definir Prioridades 4. Detectar Oportunidades de Mejoría 3. Permite identificar áreas donde hay problemas de calidad cuya existencia se ignora. Los pasos para implementar un sistema de costos de calidad se enumeran a continuación: 1. Reparar y Evitar errores58. Llevar a cabo Acciones Correctivas 5. Los costos de calidad se clasifican de la siguiente manera59: . Muestra que a medida que se mejora en calidad los costos asociados disminuyen. Registrar los Costos de Calidad 2. Un Sistema de Costos de Calidad debe indicar lo que cuesta Producir. Ejecución de la solución. Medir la efectividad de las acciones emprendidas en dinero.Frey Demer Chim Araujo 90 4) 5) 6) 7) Selección de una solución. A) Cuantitativas a) Costos de Calidad Son los costos que resultan de prevenir. encontrar y corregir el trabajo defectuoso. Indica a detalle el costo derivado de la mala calidad ofrecida. Presentación de la solución a la gerencia.

procesos. materiales para asegurar la conformidad con los estándares como ejemplos se encuentran los siguientes: • • • • • • Sueldos Inspectores Equipo de Inspección y Prueba Auditorías de Calidad CEP ISO 9000 Evaluación del Proveedor .91 Planeación Estratégica • Costos para asegurar la calidad del bien / servicio Son los costos asociados con el diseño. algunos son resultado de identificar áreas de oportunidad de mejora. la implementación y el mantenimiento del nivel de calidad deseado. Son costos relacionados con la Planeación de la Calidad. como ejemplos se pueden citar los siguientes: • • • • • Sueldos personal de Administración de Calidad Entrenamiento y Capacitación Mantenimiento Preventivo Rediseño del producto o del proceso Desarrollo de Proveedores • Costos de Prevención Son los costos asociados con la medición y la evaluación de productos.

Desechos Re-inspección al 100% Documentación errónea Tiempo de paro Mantenimiento Correctivo • Costos de Fallas Externas Los costos generados por elaborar bienes/servicios con defectos después que éstos llegaron al consumidor. o Imagen. Producción. Las Fallas Son los costos generados por defectos pueden darse en Diseño. Retrabajo. Mermas. Su impacto se da en % Mercado. Despacho.Frey Demer Chim Araujo 92 • Costos de Evaluación Son los gastos que resultan de no obtener el nivel de calidad deseado • Costos de Fallas Internas elaborar bienes/servicios con antes de que éstos llegue al consumidor. Su impacto se da en los Costos de Producción y en la eficiencia. Ejemplos: • • • • Atención / Investigación de Quejas Garantías Entregas a destiempo Concesiones . Abastecimiento. Control. los ejemplos más comunes son los siguientes60: • • • • • Desperdicio.

Algunos más comunes son62: • CAD Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora el Computer Assisted Design CAD son las siglas del diseño asistido por computadora en inglés. • CAM . en las diversas fases de la producción.93 Planeación Estratégica a) Presupuestos de Producción Son instrumentos de planeación y control para las operaciones. Mediante el CAD es posible diseñar el producto así como las instrucciones para su fabricación63. mano de obra directa. compras. gastos directos e indirectos61. b) Software Los paquetes informaticos ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases. Los distintos presupuestos de producción son: materias primas. ya que comprenden la estimación de gastos así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo. El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo.

El diseño asistido por computadora CAD. que consiste en analizar la operación del producto o del servicio. Con el CAM se planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta.Frey Demer Chim Araujo 94 El Computer Assisted Manufacture CAM son las siglas de manufactura asistida por computadora en inglés. la manufactura asistida por computadora CAM y el protocolo de automatización de la manufactura MAP (Manufacture Automatized Production) son algunas de las piedras angulares de la fabricación del siglo XXI. Para efectuarla se sugieren los siguientes pasos: • • Dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones Identificar los costos de cada parte y operación así como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos con altos costos y poco valor. ya que estas son controladas a través de la computadora. a) Ingeniería del Valor Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor. . estimar el valor de cada operación e intentar mejorarla tratando de mantener los costos bajos en cada etapa.

La metodología Just In Time es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar. durante y después del proceso. Para alcanzar este objetivo. para lo cual se utilizan técnicas como el diagrama de la producción. Just In Time tiene como objetivo principal un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción. La filosofía de Just In Time parte del propósito de optimizar la producción mediante la eliminación de aquellas tareas que no añaden valor. los pronósticos de la demanda que constituyen el fundamento del plan de producción. este sistema contempla la reducción del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la fabricación del producto terminado. reducir el tiempo de la producción y la entrega de productos terminados. . de acuerdo con los pronósticos y con el diagrama de flujo de proceso64 b) Inventario Justo a Tiempo (JIT) El sistema Just In Time fue desarrollado por Toyota Motors Company con el propósito de hacer más eficientes la línea de producción65. que establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje. y el plan maestro de producción. el cual es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área.95 Planeación Estratégica a) Planeación y control de producción Su finalidad es optimizar la producción antes.

• • Minimizar el costo de manutención de las materias primas. en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere66: • Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodología del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa. • Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. • Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.Frey Demer Chim Araujo 96 restando importancia a la optimización y tamaños de los lotes de almacenación. . Evitar al máximo el desperdicio. • Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad. • Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.

. o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades. Técnicas de Planeación de Capital Humano Entre las diversas técnicas para planear el capital humano tenemos las siguientes: a) Pronósticos de Recursos Humanos Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización.3. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos. capacitación. la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento. Estas necesidades se expresan tanto en el número de personas como en capacidades y experiencia requeridas.97 Planeación Estratégica 4. reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización67.

Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo o con un índice determinado. Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas. Por . son los enfoques que utilizan los teóricos y los profesionales. • Enfoque Cuantitativo. • Tendencias Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos más utilizados son: • Indexación Método útil para el cálculo de las necesidades de personal en el futuro.Frey Demer Chim Araujo 98 Existen dos tipos de pronósticos en el área de recursos humanos de acuerdo con la fuente en que se basen68: • Experiencia Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de los directivos. es decir. se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de recursos humanos. • Extrapolación Se prolongan las tendencias del pasado. se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de personal. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo69.

en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: • • se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados • se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos • se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad • Enfoque Cualitativo. los especialistas de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. En organizaciones grandes y pequeñas. a) Inventario de Recursos Humanos . jefes de departamento. expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización. tratan de reconciliar los intereses.99 Planeación Estratégica ejemplo. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores. los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos. capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En contraste con los enfoques cuantitativos.

activo fijo asignado a la custodia. Reporte de plantilla por sexo y centro de costo. Contiene los datos específicos de cada empleado como: fotografía. experiencia laboral y seguros. idiomas. datos de sus familiares y beneficiarios. Ficha médica de empleado. . Reporte de control de activo fijo en custodia. comprobante de estudios. cartas de recomendación). información legal y migratoria. Algunos de los reportes que se generan con este módulo son71: • • • • • • • • • Relación de indicadores de rotación de personal. cartilla. historial académico. Reporte de experiencia laboral. identificación.Frey Demer Chim Araujo 100 El inventario de Recursos Humanos es un informe pormenorizado que registra a todo el personal de la empresa y sus características70. expediente electrónico digitalizado (acta de nacimiento. Relación de empleados por sexo y edad. Reporte de empleados por centro de costo. Reporte de cuadro de antigüedades. Reporte de empleado por recinto.

Reporte de empleados por tipo de empleado. b) Planeación de Aprendizaje Organizacional Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros.101 Planeación Estratégica • • • • • • Ficha de datos de empleado. Reporte de plantilla por sexo y recinto. a) Planeación del Capital Humano Consiste en la determinación y el desarrollo de las capacidades de valor de todos los integrantes dela organización72. que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio. crear sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivos institucionales. Reporte general de recintos. Historial académico de empleado. aclarar diferencias. Reporte de empleados por tipo de nómina. . La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se crean espacios para abordar los problemas.

se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el ámbito laboral. adaptables y exitosos. mecanismos de comunicación.Frey Demer Chim Araujo 102 El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica. visión de futuro y planificación conjunta. a superar ciertos hábitos. a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos. Los grupos se organizan y construyen una historia común desde las dinámicas interpersonales. formas de resolver problemas. mejorando la calidad de vida de las personas y comunidades. descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos en conjunto. Implica canalizar las acciones individuales. El aprendizaje individual se orienta a desterrar una actitud de aproximación pasiva a las cosas y la vida. Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a través del cual exploran. no de llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos. sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas. compromiso grupal y modalidades para abordar los problemas identificados. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad. abrirse a la diversificación y a nuevas experiencias de conocimiento. El segundo nivel de aprendizaje en el ámbito grupal apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la . grupales e institucionales en ambientes de trabajo flexibles.

es potencialmente superior al de los individuos. en pequeños grupos heterogéneos. En el ámbito organizacional las redes. mecanismos y vínculos comunicacionales dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la inteligencia organizacional. En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva información y habilidades sino fundamentalmente una actividad social que se expresa en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias. El aprendizaje en el ámbito institucional coloca el análisis y la comprensión del proceso de trabajo. El aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestión más participativo.103 Planeación Estratégica construcción de equipos orientados al aprendizaje. Colectivamente las personas son más agudas e inteligentes de lo que son en forma individual. la identificación de la oferta y demanda desde el mundo laboral como foco central de intervención. Es concebido como una comunidad de . habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. conocimientos. procesos de descentralización. La experiencia reitera que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos. facultades. departamentos y escuelas autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.

Se estimula el Aprendizaje Colaborativo. La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas. Se orienta y contribuye a la integración de actividades y visiones. es decir el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas comprender. 2. capacidad y expertice de cada uno. confianza. los individuos desarrollan una . evaluar. creatividad. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida. flexibilidad. Una organización orientada al aprendizaje se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades. analizar. pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia. autoridad. compromiso y sentido de pertenencia. Se definen objetivos. se identifican oportunidades y problemas. nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. 3. sintetizar y aplicar la información que manejan. 4.Frey Demer Chim Araujo 104 personas que construyen en conjunto conocimiento sobre la base de 4 axiomas centrales: 1. innovaciones en programación. Se parte del supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades. contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organización.

compromiso. Técnicas de Planeación Financiera Las herramientas de planeación financiera se refiere a cuatro factores: inversión. b) Alineación entre el plan estratégico y el Capital Humano Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico.4. Las técnicas más usuales de planeación financiera son: . Las organizaciones inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea. El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad. Decisiones de dividendos y descripción de la situación financiera de la empresa. innovación y talento. A través de la técnica de de planeación de aprendizaje se diseñan estrategias de optimización del desempeño y su ajuste conceptualizando a la organización como un todo74. 4. a) Planeación y Desarrollo de Competencias Claves Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor. cultiva nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde las personas continuamente “aprenden a aprender” en conjunto73.105 Planeación Estratégica capacidad perdurable de cambio. financiamiento.

sirven para evaluar y analizar los resultados financieros y detectar cómo funcionan las empresa y sus áreas76. . político. los datos se pronostican con un año de anticipación. Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma. deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado77. es decir. Mediante el análisis de dichos factores se elaboran gráficas en las que se representan los aspectos más relevantes de cada uno. tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. activos. Normalmente.Frey Demer Chim Araujo 106 a) Análisis del Entorno Análisis presente y futuro del entorno económico. b) Estados Financieros Proforma Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. En estos se plasma la situación financiera de la empresa. con el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan estratégico75. en tanto que el Balance pro-forma muestra la posición financiera esperada. son de gran utilidad. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el año siguiente.

Estimativos de gastos de fábrica. Presupuesto de caja. se desarrolla un plan de producción que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artículo de la materia prima hasta el producto terminado. Requerimientos de mano de obra directa.107 Planeación Estratégica La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico. Estimativos de compras. • • • • • • • . Programa de producción. Estimativos de gastos de operación. a continuación se presentan los principales: • • Pronóstico de ventas. Balance periodo anterior. Estimativo de utilización de materias primas.

independientemente de que sea una empresa privada o pública. Así que la acción es la forma experimental de implementar nuestros planes y así verificar en la realidad que tan adecuados son estos.Frey Demer Chim Araujo 108 Conclusión El fundamento de todo éxito estriba en saber hacer planes. . La planeación sin acción sólo conduce a sueños e ilusiones. La planeación es indispensable para fijar el rumbo de la empresa. De las acciones dependerán los resultados y por lo tanto la consecución de los objetivos. de esta forma ser más efectivos alcanzando los objetivos y metas proyectadas. Cuando la acción está unida a un buen plan. por eso es importante mantener un equilibrio donde ambos se complementen. la planeación debe ir a la par con la acción. vemos que se puede mejorar en este y en el proceso aprender de los errores y los aciertos. Los planes afectan las acciones y las acciones afectan nuestros planes. Además a medida que se actúa de acuerdo al plan. esta se vuelve mucho más sencilla de realizar.

109 Planeación Estratégica Bibliografía .

......2..................3..2............3......... 2..............3..................... LA FILOSOFÍA........ MISIÓN......................39 3.......3..3 Teoría de la Empresa...................19 TEORÍA POST MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN... FILOSOFÍA..............................52 3..................1..3...6 2................. 2.....................................................................2.....................................................4............ 2...........2......19 TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN...........2......3..... TIPOS DE PLANEACIÓN..5......................... LA PLANEACIÓN.....................3 CAPITULO II........53 3........3................................1........1............................ 2......................................... 2....1.................1 2.................. CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS...............3........................................... VISIÓN...........................................21 CAPÍTULO III LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..................33 3... MISIÓN..3 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN................3.....40 3.................. LA VISIÓN............2.........................54 ....................9 TEORÍA DE LA BUROCRACIA....................41 3.....................40 3...18 CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN......25 3.24 3..............................6 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN......3........2 2...........15 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN....1........................... POLÍTICAS.......24 3......31 3......... LAS ESTRATEGIAS....................1..............................3............2 2. CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS.......................5.........2.............1............1 CAPITULO I........2.................................Frey Demer Chim Araujo 110 Contenido Tabla de contenido INTRODUCCIÓN........1. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO......................3. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA......46 3..............1................................1....................4........1.......6 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.39 3.............................2................. LOS OBJETIVOS.......................3...................12 TEORÍA ESTRUCTURALISTA.....4.............2.............................3..........

102 CONCLUSIÓN....75 TÉCNICAS CUANTITATIVAS.62 CAPITULO IV TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.................2.......................................................... 4.....................82 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO............. 4..............79 ILUSTRACIÓN 4 GRAFICA DEL MÉTODO DE RUTA CRITICA..........78 ILUSTRACIÓN 6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA........77 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.....................72 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES......................... LOS PRESUPUESTOS.6.93 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA.............2.111 Planeación Estratégica 3......80 Ilustración 4 Grafica del Método de Ruta Critica .....3.........................106 CONTENIDO...............................................................1...1..................................107 ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES.... 4...............3.61 3................ 4....31 ILUSTRACIÓN 2 GRÁFICA DE GANTT..................................................................2............... 4...................................57 ILUSTRACIÓN 3 GRÁFICA DEL MÉTODO PERT................72 4.....................................................................................................................2.......................................................... MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS................................................. 4.......................................105 BIBLIOGRAFÍA................75 TÉCNICAS CUALITATIVAS...6.....73 ILUSTRACIÓN 1 EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.......4....3........... CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS....59 ILUSTRACIÓN 5 ÁRBOL DE DECISIÓN....109 Índice de Tablas e Ilustraciones Índice de Tablas e Ilustraciones TABLA 1 MATRIZ FODA...36 TABLA 2 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.................1...........................................3...

Frey Demer Chim Araujo 112 .

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