Universidad Autónoma De Yucatán Facultad de Economía

“Planeación Estratégica para la Iniciativa privada”
MONOGRAFIA
Presentada por:

Frey Demer Chim Araujo En su Examen Profesional con opción al título de: Licenciado en Economía
Mérida, Yucatán, México 2009

INTRODUCCIÓN La aparición de las empresas tiene un origen sumamente natura, ya que se da a partir de la existencia de excedentes

Frey Demer Chim Araujo 2

productivos, lo que desembocó en la especialización y división del trabajo, así como el inicio de la comercialización. Los primeros ejemplos de administración se dan en la Iglesia y en el Ejercito y es con el descubrimiento de América cuando el sentido de la empresa cambia, ya que hablamos del inicio del capitalismo comercial y posiblemente el auge del mercado moderno, producto de la aparición de multitud de mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancías de América. La evolución de los negocios y la globalización de los mismos han sido el motor impulsor de una nueva concepción administrativa, así como la creación de nuevas técnicas y mecanismos que contribuyan al mejor desempeño organizacional. Entre estos mecanismos encontramos a la planeación estratégica como un eje central en la administración actual, ya que a través de este mecanismo se logra controlar todos los aspectos de la empresa, de una manera descentralizada, pero a su vez en forma integral. En el presente ensayo se abordará la evolución de la concepción administrativa, en sus diferentes escuelas, así como la visión de la teoría de la organización ha ido modificándose a través de tiempo, así como la importancia de la planeación estratégica en la iniciativa privada.

3 Planeación Estratégica

CAPITULO I Teoría de la Empresa La teoría de la empresa es el estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades que producen y de cómo fijan los precios. La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las complejas características de las empresas modernas, que suelen tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra, en mayor o menor medida, de forma descentralizada. Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa1. La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los

por lo tanto. esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo por diversas causas. pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximización de . en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y. porque son la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión. a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional. por ejemplo. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas. y no los accionistas. Además. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la producción y las ventas. La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas. como la experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones). De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la organización. que en los beneficios. que a veces hacen difícil el cumplimiento de los objetivos impuestos por los altos directivos. Por otra parte. los que imponen los objetivos reales de la empresa. que pueden tener objetivos diferentes.Frey Demer Chim Araujo 4 responsables de otros departamentos. serían los directivos de las empresas. esta teoría defiende que. en otras palabras. La teoría del comportamiento de las empresas parte de dos supuestos. pueden ser incompatibles con las políticas existentes2.

. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la organización.5 Planeación Estratégica beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las empresas.

Teorías de la Administración 2. Henrry Fayol.1. inicialmente.Frey Demer Chim Araujo 6 CAPITULO II 2. preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través. pero que se complementan con relativa coherencia: . el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí.1. Las ideas de ambos constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración.1. y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. de la racionalización del trabajo operario. Así de un modo general. Por su parte. se desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración en manos de Frederick Winlow Taylor. cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones3. Teoría Clásica de la Administración En los inicios del siglo XX. quien desarrolló la llamada escuela de administración científica.

Fue además de esto. operaciones. en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea. Esa escuela era formada principalmente por como Frederick Winslow (1856-1915). toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico que y detallado constituyen permitía la la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica4. cargos. Harrington Emerson (1853-1931). De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario. Desarrollada en los Estados Unidos. Predominaba la atención en el trabajo. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). en el nivel de los operarios.8611931). esto es. a partir de los trabajos de Taylor. En este sentido. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). una corriente de ideas desarrollada por ingenieros. llamada "organización racional del trabajo" (ORT).7 Planeación Estratégica • La escuela de la administración científica. Henry Lawrence Gantt (1. tareas. que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. .

con la departamentalización. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. con los principios generales de la administración.1891). Predominaba la atención en la estructura organizacional. James D. Mooney. El énfasis en la estructura es su principal característica5. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925). Lyndall F. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". Desarrollada en Francia. con los trabajos pioneros de Fayol. Urwick (n. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. . En este sentido. Luther Gulick. con los elementos de la administración. el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos).Frey Demer Chim Araujo 8 • La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización.

dándole una configuración más amplia y flexible.1.1. cómo dirigir. capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual. Teoría Neoclásica de la Administración La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración. Los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de la administración. Los principios en la administración buscan demostrar una relación de causa-efecto. cómo controlar. Un principio es una proposición general aplicable a determinados fenómenos para proporcionar una guía de acción.9 Planeación Estratégica 2. . considerando la acción administrativa. Ésta teoría representa una enorme contribución del espíritu pragmático norteamericano6. El estudio de la administración se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear.. La teoría sólo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica. por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables. cómo organizar. Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Los Autores neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica.

La organización espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. de dinámica de grupos. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos APO. estructurada y orientada. La diversidad de autores neoclásicos permite abarcar una gran variedad de temas y la gran mayoría de las teorías administrativas8: • Teoría de las relaciones humanas. Para la escuela neoclásica toda organización existe. de forma manejable y flexible. deben aplicarse en situaciones generales. para alcanzar objetivos y producir resultados. Los conceptos de organización informal. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. es el criterio para la elección del principio más adecuado a una determinada situación7. así como la apertura democrática iniciada por esta teoría administrativa. El sentido común. La escuela neoclásica de la administración pone un énfasis especial en los objetivos y en los resultados. con base en el sentido común del administrador. de comunicaciones. Es en función de éstos como la organización debe estar enfocada. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización.Frey Demer Chim Araujo 10 Los principios generales de administración. de liderazgo. .

el enfoque de medición de resultados. estilos de administración. el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras.11 Planeación Estratégica • Teoría de la burocracia. las demandas del ambiente el ciclo externo. • Teoría de sistemas. • Teoría matemática. La perspectiva de la organización dentro de una sociedad de organizaciones. El enfoque de la organización como un sistema compuesto de múltiples subsistemas. las relaciones entre organización y ambiente externo. administración. el comportamiento humano en las organizaciones. Conceptos recientes sobre motivación humana. la teoría de las decisiones. Como un intento de aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación. de la retroacción que de las la consecuencias. el estudio de las decisiones cuantitativas y programables. eventos constituyen . El énfasis en los principios y normas formales de la organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y responsabilidad. • Teoría estructuralista. su integración y reciprocidad. • Teoría del comportamiento.

sino en todas las formas de . así como el comportamiento de sus integrantes. las críticas hechas tanto a la teoría clásica como a la teoría de las relaciones humanas revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. 2. integrado y totalizador de los problemas organizacionales. aplicable no sólo en la fábrica.1.1.Frey Demer Chim Araujo 12 La teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy. • Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas.Teoría de la Burocracia A partir de la década de 1940. tanto en la estructura como de los participantes de la organización. La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias9: • Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global.

Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación. se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad. la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos. • humana y. Además Weber señala que el sistema moderno de producción. Se origino en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento. Para Weber La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. a las El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. es decir.13 Planeación Estratégica organización empresas. sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino “ética protestante”. El . sino como un tipo de poder 10. a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad. • El resurgimiento de la sociología de la burocracia. que se hacia cada vez más compleja. eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx. Weber no consideró la burocracia como un sistema social. en especial.

Las reglas y procedimientos cumplen diversos Estandarizar operaciones y decisiones. Las características principales de la burocracia: a) fines12: • • • a) Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. . c) Conductas formales e impersonales. Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado. La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento. Facilitar la igualdad de tratamiento. las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados11. b) Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades.Frey Demer Chim Araujo 14 concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del “siempre lo hemos hecho así”. d) Separación completa entre propiedad y administración. es decir.

Papel de la experiencia y los méritos. Eliminación de conflictos. desventajas Excesivo formalismo. El . Los empleados son tratados de forma impersonal. existencia de ventajas y desventajas entre las que se pueden señalar: Especialización. El modelo burocrático presenta la a) • • • • Ventajas Coherencia del empleado. de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior.1. 2. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas. Teoría Estructuralista El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. • a) • • Continuidad en la organización. Los empleados no tienen interés por la organización. Supervisión. • Conformidad en el comportamiento13.15 Planeación Estratégica e) Existencia del principio de jerarquía.1.

Desde el punto de vista estructuralista. el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal. caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. su disposición. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema.. sus interrelaciones. . pues puede aplicarse a cosas diferentes. toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. etc. partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. que es la sociedad organizacional.Frey Demer Chim Araujo 16 estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. permitiendo compararlos. La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales. considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas. Además de su aspecto totalizante. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional. el análisis de las organizaciones.

En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos. se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson. cuya solución exige innovación y cambios en la organización. Esta teoría es eminentemente crítica. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas14.17 Planeación Estratégica Sin embargo. requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. • La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales. Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: • La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas. Además. Peter Thompson y Jay. • La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. . las organizaciones no marchan sin tropezar.

Frey Demer Chim Araujo 18 .

Podemos decir que los trabajos sobre influencia. David Miller y Martin Starr.. área de aceptación y equilibrio organizacional sirvieron a Simon como base para continuar su desarrollo técnico. Chester Barnard. Richard Cyret. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organización. Esta escuela integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habían realizado las escuelas clásicas. la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrática. “Hombre . Reemplaza la concepción de “Hombre económico” de la escuela clásica por el de Administrativo”.Los métodos que utilizan estos autores son de carácter sociológico y científico. James March. Esta corriente de pensamiento nació en U.A. comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la década del sesenta. (1946-1960).2 Teoría Teoría de la Organización de la Administración o Teoría del La escuela Teoría de la Organización .S. la relación bivalente que hay entre los Hombres que componen la organización y la organización misma. o también llamada Behaviorista Comportamiento Humano en la Organización. y analiza el comportamiento de este.19 Planeación Estratégica 2. siendo como principales exponentes Herbert Simon.

a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicación universal. Dándose un mayor énfasis al ser humano como actor central de la organización.2. la manera de verse a si misma y la de interactuar con su entorno como elementos fundamentales en la concepción de su estructura. adoptando conceptos que apuntan a los sistemas de fácil reestructuración y adaptabilidad a los cambios y requerimientos de su entorno como medida de competitividad y permanencia en su nicho de mercado.2Teoría Moderna de la Organización Estas teorías surgen o son estudiadas de manera formal a mediados del siglo XX. como ente generador del conocimiento y factor impulsor de la eficacia y la eficiencia organizacional. siendo la Era Industrial la prevaleciente pero en franca transición a una era emergente conocida como la “Era del Conocimiento” donde la organización comienza a cambiar aspectos tales como. se crean enfoques tales como: . haciendo énfasis en la calidad del servicio y la gestión efectiva de la información y el conocimiento. sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada.2. 2.1Critica a los Principios de Administración Simon analiza desde una perspectiva crítica los principios de Administración de los clásicos.Frey Demer Chim Araujo 20 2.

21 Planeación Estratégica • • • El enfoque de Sistemas El enfoque Socio-técnico El enfoque de Contingencia .

conceptos estos que fueron acuñados por Morgan. En este sentido el Enfoque de Sistemas plantea la Planificación Estratégica como herramienta para lograr que la empresa se reorganice y se reoriente hacia el individuo como ente interno y parte del entorno asegurando de esta manera la calidad de servicio. Barnard junto a otros. que contemporáneamente con Peter Drucker.Frey Demer Chim Araujo 22 A partir de los años 30 y desde la Escuela de Relaciones Humanas. . Evolucionando conceptos y posturas asta paradigmas que van desde todo/parte a sistema/entorno conocido como “Adaptación”. los roles. demuestran que la motivación es clave en la integración real de los individuos en las organizaciones dando paso entonces realmente al surgimiento de las teorías modernas con énfasis en el individuo. los patrones de conducta y el entorno físico y social donde estos se desenvuelve. Elton Mayo y Chester I. han formulado propuestas para enriquecer el carácter social de la organización de la mano del interaccionismo simbólico y otras doctrinas enfrentadas al mecanicismo clásico15. el entorno como mecanismo de selección natural de permanencia conocido como “Selección Natural” y la colaboración mutua que combina la competencia sana con el intercambio natural de las organizaciones que comparten entorno conocida como “Ecología Organizacional”. la competitividad y la supervivencia.

sino que es contextual. sino que se orienta a la definición de problemas. no se parte de la resolución de problemas. una nueva forma de pensar que implicó muchos cambios en diferentes disciplinas. . Esta nueva manera de pensar. Esta gerencia está abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada día resultan más flexibles. holística y ecológica para poder describirlo. La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto de fenómenos interdependientes. ya no es lineal. apartándose de las concepciones reduccionistas que caracterizan a las teorías clásicas. de pensamiento en la ciencia. no es universal.23 Planeación Estratégica 2. por lo que se plantea una perspectiva amplia. sino circular o en red. no separa al conocimiento. sino como un mundo en actuado. no visualiza al mundo como predefinido. acepta nueva tecnología y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad. y se traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas. no es monocasual sino multicasual. es decir. sino que lo relaciona. Las teorías postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una construcción colectiva.1Teoría Post Moderna de la Organización La postmodernidad trae implícito un cambio de paradigma. se cree en lo paralelo.2. no se parte de lo secuencial.

el enfoque de Sistemas de Información y el enfoque del Holograma Social entre los de mayor relevancia17. La teoría posmoderna ha explorado los enfoques tales como el enfoque Cibernético. y redefinió algunos conceptos básicos de la administración tradicional. todo dependerá de que su formulación refleje la ontología del fenómeno organizacional y de la amplitud con que se formule16. . algunas de ellas resultan efímeras y otras muestran cierta permanencia en el tiempo. Es común oír que la teoría más reciente y novedosa es la más adecuada. le delega toma de decisiones que les permitan innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como organización.Frey Demer Chim Araujo 24 comprende que los individuos aprenden rápidamente y están en constante formación. sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades. valora a la información y al conocimiento.

dirección y control. 3. por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización. se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito. mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos. . ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organización.25 Planeación Estratégica Capítulo III La planeación Estratégica Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica también conocida como planeación de negocios. La Planeación Se considera que la Planeación es una función administrativa general básica. grupo u organización es intrínseca a las competencias gerenciales19. que puede definirse como la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener.1. con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito18. Además la capacidad de planear de un individuo.

Pueden ser: • • Inmediatos. Tipos de Planeación Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación. b) Mediano Plazo Son planes que abarcan un periodo de uno a tres años c) Largo Plazo Son aquéllos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años 3.1. son el diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el futuro. Cuando se establecen para periodos de hasta seis meses.Frey Demer Chim Araujo 26 Los planes son el resultado del proceso de planeación. Si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis meses o menor a doce meses. en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipos: a) Corto Plazo • Cuando se determinan para realizarse en término menor o igual a un año. se analizarán la clasificación de la planeación y su . Mediatos.

ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle. lo normal es usar más un tipo de plan.27 Planeación Estratégica terminología. A pesar de que no existe un periodo unificado en cuanto a la nomenclatura. la realizan los altos ejecutivos para establecer los planes generales. crear. generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a toda la empresa. además que se complementan entre sí. con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda. elegir y seguir estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de organización. Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa. la planeación puede ser: a) Planeación Estratégica. ya que proporciona una metodología sistemática que sirve como arco de referencia para desarrollar un plan20. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa. establecer una visión y una misión idear los objetivos globales. Su propósito consiste en determinar el . Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o la división en el proceso de planeación estratégica22. de acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice. La planificación se manifiesta a través de distintos tipos de planes. entre los planes más comunes y que deben ser herramientas indispensables en toda empresa21.

c) Planeación Tácita o Funcional. por lo común en un horizonte temporal de un año o menos24 . d) Planeación Operativa. se diseña y se rige de acuerdo con la planeación tácita. y puede ser a mediano y/o corto plazos.Frey Demer Chim Araujo 28 rumbo de la organización. Es a corto plazo. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de áreas y se enfoca a un área especifica de la organización. se realiza en niveles de sección u operación. así como la obtención. división y proyecto dentro del ámbito de las directrices establecidas por la alta dirección. Se refiere aplanes más específicos. Los planes tácitos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. Esta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratégico de la organización. identificar cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento. que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. de primera línea y los equipos participan en forma en la planeación táctica.Los gerentes de mandos medios. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y . quien debe hacerlo y como debe hacerlo. el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión de la organización23. Consiste en tomar decisiones concretas respecto a que hacer.

evitando corazonadas o empirismos. ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que pueda deparar el futuro. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. hoy se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social. Por lo general. y aprovecha al máximo las oportunidades. Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa.29 Planeación Estratégica actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Entre las ventajas que conlleva el proceso de planeación podemos considerar las siguientes25: • La definición del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. . determina las actividades que debe desarrollar el personal. • • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. • • • Reduce al mínimo los riesgos. Establece un sistema racional para la toma de decisiones.

es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. establece la necesidad de utilizar datos. • Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos. en todos los niveles de la organización.Frey Demer Chim Araujo 30 • • Proporciona los elementos para efectuar el control. La planeación debe adaptarse a la realidad. cálculos probabilísticos. al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. La motivación se eleva sustancialmente. estudios de mercado. modelos matemáticos y datos . • Objetividad y cuantificación. y nunca en opiniones subjetivas. los cuales son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guía para optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa. Este principio. Entre estos principios tenemos26: • Factibilidad. especulaciones o cálculos arbitrarios. razonamientos precisos y exactos. también conocido como el principio de precisión. Los planes deben ser realizables. como estadísticas. estudios de factibilidad. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales. y los resultados deben se posibles de entender. Para planear eficientemente es necesario tomar encuento los principios administrativos.

de tal manera que sean consientes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interrelación que deb existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la organización. Cuando un plan se enfrenta a condiciones no previstas. es decir. dinero. el control. será . la visión. al elaborar planes. ya sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual. cantidades y especificaciones. • Flexibilidad. es decir. y dirigirse al logro de la filosofía. la misión y los objetivos de la organización. expresada en tiempo. • Unidad. Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a condiciones inesperadas. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada. con la finalidad de reducir al mínimo los riesgos y error. Este principio promueve la comunicación entre todas las áreas con la finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y recursos al logro de la misión de la organización. Todos los planes específicos de la empresa deben integrase a un plan general.31 Planeación Estratégica numéricos. La cuantificación facilita la ejecución y la evaluación del progreso de los planes. • Cambio de Estrategias.

también conocido como planeación de negocios. además. consecuentemente las estrategias. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad.Frey Demer Chim Araujo 32 necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Así será posible enfrentar cualquier contingencia. ya que este último implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes. las políticas. realista y pesimista. El proceso de planeación estratégica puede quedar representado en el siguiente cuadro: . sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y. 3. Al planear es necesario considerar tres escenarios: optimista. El Proceso de Planeación Estratégica El proceso de planeación estratégica. En el proceso de planeación estratégica es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. mientras que el del cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definidos. diseñar planes para cada uno de estos. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión. los programas y los presupuestos. es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir la organización.3.

33 Planeación Estratégica Ilustración 1 El proceso de planeación Estratégica Planeació n Estratégic Filosofí a Visió n Misió n Análisis del Entorno Implementaci ón Sistema de Información Análisis FODA Objetivos Estrategias Programas Planes de Contingencia Planes Tácitos Plan estratégico Presupuesto .

se optimizan recursos. La filosofía. 3.El Análisis del Entorno Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados eventos. 2005. los objetivos y las políticas estratégicas que deben ser definidos por los altos directivos. de las premisas externas e internas. se reducen costos y se incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por alcanzar27. así como de las fortalezas y las debilidades de la empresa.1. de las oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización. ¿quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Y ¿Cómo debemos hacerlo? De esta forma. ya que a través de éstos es posible efectuar un análisis del entorno. mas no así de otros que . con la planeación se promueve la eficiencia. la misión. Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?.3. Lourdes Münch Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados.Frey Demer Chim Araujo 34 Fuente: Planeación Estratégica el rumbo hacia el éxito.

sociales. Se efectúa al inicio del proceso de planeación. premisas externas e internas. además es una . La matriz FODA sirve un como instrumento viable para realizar análisis organizacional. en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas. es necesario. veraz y eficiente. tanto internos de la empresa. políticas. El análisis del entorno deben fundamentarse en un sistema de información actualizado. estudios de la competencia. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de información son proyecciones. El sistema de información o de inteligencia organizacional deberá integrarse con reportes e informes. tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. debilidades. que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes. como externos elaborados por las instituciones reconocidas. aunque también puede realizarse a lo largo de éste. del entorno internacional y nacional. amenazas y oportunidades28. Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control. por tanto.35 Planeación Estratégica afectarán su desarrollo. fiscales y financieras. entre las que destacan: económicas. de los clientes. fortalezas.

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta. como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. las oportunidades y amenazas. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo. es decir. Oportunidades. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma . Debilidades y Amenazas). en español las siglas son FODA (Fortalezas. así como su evaluación externa. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Proviene del acrónimo en inglés SWOT. es decir. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización.Frey Demer Chim Araujo 36 alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización. como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. las oportunidades y amenazas.

comercialización y ventas. de las fortalezas y las debilidades. mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos. las capacidades. al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros.37 Planeación Estratégica deficiente. es decir. lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. operaciones. colocándola en una situación considerada débil. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera. obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. habilidad directiva). las fortalezas y oportunidades son. Para Porter. es decir. Identificar oportunidades y amenazas. es decir. investigación e ingeniería. distribución. . Una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. en su conjunto. como lo plantea Strickland. y los débiles son los pasivos también competitivos. costos generales. estructura financiera. organización. el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos.

las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. • Un reconocido líder en el mercado. y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización. • Recursos financieros adecuados. • Buena imagen de los compradores. . pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades. Las amenazas son lo contrario de lo anterior. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico.Frey Demer Chim Araujo 38 Las ambientales oportunidades de carácter constituyen externo no aquellas controlables fuerzas por la organización. • Acceso a economías de escala. • Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. • Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización. • Propiedad de la tecnología. pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. Tabla 1Matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES • Capacidades fundamentales en áreas claves.

• Dirección capaz. • No hay una dirección estratégica clara. • Débil red de distribución. • Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. • Mejor capacidad de fabricación. • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. • Posición ventajosa en la curva de experiencia. • Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.39 Planeación Estratégica • Ventajas en costos. • Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave. • Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). • Falta de oportunidad y talento gerencial. • Atraso en investigación y desarrollo. • Abundancia de problemas operativos internos. • Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos. • Crecimiento en el mercado más rápido. • Línea de productos demasiado limitada. • Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. • Complacencia entre las compañías rivales. • Instalaciones obsoletas. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Atender a grupos adicionales de clientes. . • Habilidades tecnológicas superiores. • Rentabilidad inferior al promedio. • Habilidades para la innovación de productos. • Diversificarse en productos relacionados. • Débil imagen en el mercado. • Mejores campañas de publicidad. • Ingresar en nuevos mercados o segmentos.

La Filosofía La filosofía son el conjunto de valores. • Incremento en las ventas y productos sustitutos. 3. • Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.htm 3.2.net/ce/2006/hpt-FODA. • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. • Cambios demográficos adversos.3.Frey Demer Chim Araujo 40 • Entrada de competidores foráneos con costos menores.eumed. Misión. La filosofía incluye: • Credo.3. • Requisitos reglamentarios costosos.Filosofía. • Crecimiento más lento en el mercado. . prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización29.1. • Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. • Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros. Fuente: http://www.2. Visión Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinan cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que forman parte de un plan estratégico.

Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos de la organización.3. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad. ya que principalmente sus empleados podrían sentir incertidumbre sobre el rumbo del negocio y hacia donde se dirigirán sus esfuerzos. pero también es importante que realmente la sigamos para .Misión La misión es la definición amplia de propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedique la compañía.2. de tal forma que con ésta se despejan dudas. • Compromiso.41 Planeación Estratégica Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización. La Visión La declaración de visión implica ponerse metas y declararlas. 3.2. Aquí debe establecerse el motivo por el cual existe la empresa. además ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa.3. • Valores.2. sociedad y sus propios empleados30.3. 3. sus características y de qué forma está involucrada con su clientela. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas.

generan un grado de satisfacción. • • • • • Genera coordinación. fácil de captar y recordar y debe ser inspiradora. al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y. y. producen sinergia.Frey Demer Chim Araujo 42 evitar perder credibilidad como empresa. revelan prioridades. disminuyen la incertidumbre.3. La visión debe ser breve. éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa31. 3. medir la eficacia o productividad de la empresa. o situaciones hacia donde ésta pretende llegar. sirven de guía para la asignación de recursos. de cada área. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa.3. sirven de guía para la formulación de estrategias.. Generan participación. organización y control. Entre las razones para establecer objetivos tenemos las siguientes: • • • • • permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. de ese modo. permiten evaluar resultados. sirven de base para la realización de tareas o actividades. de cada grupo o de cada trabajador. .Los Objetivos Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar. compromiso y motivación. al alcanzarlos.

Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. sino algo que signifique un desafió o . no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. • Claros Los objetivos deben tener una definición clara. • Desafiantes Deben ser retadores. un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”.43 Planeación Estratégica Los objetivos reúnen una serie de características tales como: • Los objetivos deben ser Medibles Los objetivos deben ser mensurables. etc.) que ésta posea. financieros. No deben ser algo que de todas maneras sucederá. entendible y precisa. permitan alcanzar los genéricos. teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos. Sin embargo. tecnológicos. deben estar dentro de las posibilidades de la empresa. • Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar. Por ejemplo. es posible utilizar objetivos genéricos. en vez del objetivo: “aumentar las ventas”. pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto. pero realistas. es decir.

Los objetivos deben ser razonables. aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado. la capacidad y los recursos de la empresa. • Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos. algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son: • • • • • • • ser el líder del mercado. ser una marca líder en el mercado. • Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir. . la cultura organizacional y valores de la empresa. obtener una mayor rentabilidad. ser una marca reconocida por su variedad de diseños. con la visión. generar mayores utilidades. los objetivos se clasifican en: a. la misión.Frey Demer Chim Araujo 44 un reto. incrementar las ventas. teniendo en cuenta el entorno. las políticas. lograr una mayor participación en el mercado. De acuerdo a su naturaleza. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad. Objetivos generales Son expresiones genéricas.

45 Planeación Estratégica • • • aumentar los activos. que es el principal objetivo general que persigue una empresa. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año. sobrevivir. Objetivos de largo plazo (Estratégicos) . Objetivos específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales. Dentro de los objetivos generales. los objetivos se pueden clasificar en: a. están expresados en cantidad y tiempo. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. algunos ejemplos de objetivos específicos son: • • • • • • aumentar las ventas mensuales en un 20%. se encuentra la visión de la empresa. En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como “metas“. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. b. crecer. triplicar la producción para fin de año. De acuerdo al alcance del tiempo.

y tres como mínimo. pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar. para cada división o área. sirven para definir el rumbo de la empresa. Se deben establecer objetivos generales. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. y para cada equipo de trabajo. c. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Establecer solamente objetivos generales. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.Frey Demer Chim Araujo 46 Son objetivos a nivel de la organización. siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos32. b. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años. se establecen en función de los objetivos estratégicos. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones. Es necesario establecer objetivos para la empresa en general. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los . Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos.

47 Planeación Estratégica objetivos de cada área. Por lo cual existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización33. que significa uso y asignación de recursos. y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa. Siempre se deben establecer prioridades. los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas.2. Son alternativas a cursos de acción que muestran los medios. los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para logar los objetivos.Las Estrategias El termino estrategia proviene del griego strategas. por ejemplo. cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa. Los objetivos no deben ser estáticos. 3.3. . y siempre deben hacerse recordar permanentemente. se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno. A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos.

No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. • Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración.Frey Demer Chim Araujo 48 El propósito de las estrategias. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. • Consultadas En la práctica. es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores. es conveniente analizar sus orígenes. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales. consultadas. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Según ellos se les clasifica como formuladas. puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. • Implícitas . implícitas e impuestas externamente34. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. entonces. Para entender mejor la naturaleza de la estrategia.

y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. las estrategias se fijan externamente a la empresa. Unas decisiones son irreversibles. La estrategia serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. los sindicatos y las asociaciones comerciales. por el gobierno. como política de la empresa. que pudiera resultar óptima. Por lo tanto. . es necesario establecer estrategias en la planeación.49 Planeación Estratégica Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. • Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente. para que sea sumamente práctica y eficaz. será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. • Usos Y Finalidades La planeación. mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. El personal de una empresa. Una decisión dada.

• Sistemas De Estrategias La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación. En segundo lugar. pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. o unidades. la estrategia se refiere a la organización como un todo. comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas. mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. busca alcanzar los objetivos por departamento. la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir. pues. mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento. aisladamente).Frey Demer Chim Araujo 50 La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos35: en primer lugar. o planes . mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa. la estrategia es definida por la alta dirección. la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. y posteriormente la evaluación de subestrategias. • Desarrollo De Los Planes Tácticos A partir de la planeación estratégica. En tercer lugar.

estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. Las cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa.51 Planeación Estratégica tácticos. Es necesario que. son de carácter general y trascendental y quedan representadas en el siguiente cuadro conceptual: .

Frey Demer Chim Araujo 52 .

.

financieras.Frey Demer Chim Araujo 54 3.Consideraciones en el Diseño de las Estrategias Al diseñar estrategias es conveniente recordar que36: • • • Cada decisión implica un riesgo.4.3. .1. • Las decisiones deben basarse en un proceso lógico. Para definirlas es necesario: • • • Identificar aquellas cinco a ocho áreas dela Incluir tanto áreas financieras como no Elegir áreas que apoyan directa o organización con resultados significativos. y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa. indirectamente el logro de la misión y visión. datos estadísticos y numéricos. Los errores son inevitables cuando se permiten que personas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso. Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o categorías para el rendimiento efectivo en la empresa. Ésta íntimamente ligadas con el diseño de las estrategias. estrategias correspondientes. por lo que las Para cada objetivo se deben implantar las estrategias deberán evaluarse cuidadosamente.

en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación. siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición. Políticas La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de gobernar una nación”. y las políticas.• Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida en dos o tres palabras. transfiere y ejerce el poder. las políticas son guías para orientar la acción. y que se refiere a la red de interacciones por medio de los cuales se adquiere. 3. Generalmente este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental. Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias. son criterios. lineamientos generales que hay que observar en la toma de una organización37. Las reglas son precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican. la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones especificas.4. y otro. concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas. En ocasiones se confunden a las políticas con las reglas. de tal forma que las reglas son rígidas. Es decir. flexibles. de decisiones.3. sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro .

la determinación de turnos de trabajo conforme a sus necesidades.5. su diferencia básica es que la políticas proporcionan libertad de acción. Clasificación de las Políticas Las políticas se clasifican dependiendo del nivel jerárquico en el que se formulen y con el área que abarquen. Como puede contemplar departamento de operaciones. mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación38.Frey Demer Chim Araujo 56 comúnmente. • Operativas . Las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe de seguir el personal de una empresa. 3.1.3. por lo que las políticas pueden ser: • Estratégicas o Generales Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como unidad integrada • Tácticas o departamentales Son lineamientos específicos ejemplo que se se refieren a cada el departamento. su incumplimiento se sanciona.

la competencia. con el propósito de guiar la correcta acción y decisión • Implícitas . sindicatos. el gobierno. Asimismo. accesible y de contenido realista. En cuanto a su origen. de tal forma que su interpretación sea uniforme. asociaciones comerciales e industriales. proveedores. Por lo regular se asignan a los niveles inferiores. etc.Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. las políticas pueden ser39: • Externas Cuando se originan debido a factores externos a la empresa. no interesando su nivel. clientes. • Explicitas Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores. asociaciones profesionales. deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Las políticas. originándose. dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema. así estas políticas. por ejemplo. • Consultadas Normalmente. su redacción debe ser clara.

el cual puede definirse como la secuencia de actividades especificas que . Ser razonable y aplicable a la práctica. Revisarse periódicamente. Ser flexible. Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación. Las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican. es necesario elaborar un programa. lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización. Redactarse claramente y con precisión. misión y a la visión organizacional. Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Estar de acorde a los objetivos de la empresa. debe: • • • • • • • • Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos. aunque no estén oficializadas. Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad.Frey Demer Chim Araujo 58 En las actividades diarias de una organización el personal se enfrenta a situaciones en donde no existe política formalmente establecida.

el tiempo requerido para efectuarlas. determinar qué actividad debe realizarse antes de otra. • Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. qué actividades se pueden realizar simultáneamente y.habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área. así como la asignación de los responsables de su ejecución. Interrelacionar las actividades. que actividades deben efectuarse posteriormente. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples. así como los recursos necesarios y el responsable. por último. Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. o programas específicos cuando son detallados. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento40: • • Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. Es decir. sin embargo los más utilizados son: a) Grafica de Gantt . como mercadotecnia.

Control de las actividades previstas Ilustración 2 Gráfica de Gantt .Frey Demer Chim Araujo 60 Es la representación gráfica en la cual se enuncia el conjunto de actividades a ejecutar en un proyecto. presentándoles los lapsos previstos y reales de ejecución. con el objeto de ayudar a programar y controlar el desarrollo de las mismas41: • • • Establecer el conjunto de actividades que comprende el proyecto. Indicar el lapso de ejecución previsto para cada actividad.

La red PERT a veces denominada gráfico PERTT consta de los siguientes elementos: • Tareas A veces denominadas actividades o etapas. cuando se colocan en una cadena. • Etapas Es decir. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas.GIF a) Método PERT El Método PERT (de las siglas en inglés Program Evaluation Review Technique) es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto.Fuente:http://2.blogspot. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea. el inicio y el final de la tarea.bp. Sin embargo.com/_Sr7RgX1ZUco/RymMMSi dubI/AAAAAAAAAHI/lXwf_KTshiw/s1600h/grafica+de+gantt. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Con excepción de las etapas iniciales y finales. que. representadas por una flecha. permiten alcanzar los objetivos de un proyecto42. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo. cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. pero en algunos otros casos pueden .

gif 2 de diciembre de 2009 .). etc.fi/projekti/metodi/spert. • Tareas ficticias Representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas. Ilustración 3 Gráfica del Método PERT Fuente: http://www2. rectángulos.uiah. óvalos.Frey Demer Chim Araujo 62 estar representadas por otras formas (cuadrados.

El presupuesto e sun documento expresado en términos económicos financieros o no financieros.a) Critical Path Method (CPM) El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación. dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.6. humanos y tecnológicos43. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores de proyectos. que muestran la asignación de recursos para llevar a . Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de presupuestos que se pueden utilizar para alcanzar los logros deseados financieros. en esencia. se procede a la asignación de recursos. programación. de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. 3. El campo de acción de este método es muy amplio.Los Presupuestos Después de la formulación y aprobación de metas y políticas por parte de la alta gerencia. implica una estimación de capital. Los presupuestos. físicos. de los costos.3. ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Se refi3erne al flujo de dinero dentro de la organización. son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan.

. Fijos y Asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad.3. los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. en forma cuantificada.1. cultural. Los presupuestos son un elemento indispensable para planear.Clasificación de los Presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. Una vez alcanzado éste. 3. demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Estáticos. político. Ver el cuadro sinóptico siguiente45: a) Según su Flexibilidad • Rígidos.Frey Demer Chim Araujo 64 cabo los planes y las actividades de la organización44.6. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público. no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. se determinan la mejor forma de utilización y asignación de los recursos. a la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. ya que a través de éstos se proyectan. De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el comportamiento económico.

• Largo Plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. capitalización del . gastos indirectos de fabricación. creación de infraestructura. administrativos y ventas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.• Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. difusión de los servicios de seguridad social. fomento del ahorro. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos. Muestran los ingresos. lucha contra la inflación. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas. fortalecimiento del mercado de capitales. como generación de empleo. Según el Periodo que Cubran • Corto Plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

Frey Demer Chim Araujo 66 sistema financiero o.  Uso de Materiales. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables.  Mano de Obra. • Presupuesto de Tesorería .  Producción. • Incluyen Financieros él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. apertura mutua de los mercados internacionales.  Compras. a) Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa • De Operación o Económicos Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.  Gastos Operacionales. como ha ocurrido recientemente. Entre éstos podrían incluirse:  Ventas.

los gastos de funcionamiento de las entidades estatales. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Presupuesto inversiones de Erogaciones a la Capitalizables: adquisición de Controla terrenos. las la diferentes inversiones en activos fijos. a) Según el Sector en el cual se Utilicen • Presupuestos del Sector Privado Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno. amortización u otros. la inversión de proyectos de apoyo a la . bancos y valores de fácil realización. Contendrá el importe de las particulares construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas.Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja.

• Tiende a ser incremental. Un sistema presupuestal integral debe incluir los siguientes tipos de presupuestos46: a) Presupuesto Tradicional • Clasifica las transacciones en términos de cuentas específicas y sólo se puede realizar un gasto siempre y cuando exista una cuenta para un fin específico y tenga fondos. • Es inflexible. si al final del período existen sobrantes. En su cálculo participan responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional. ya que no permite trasladar fondos de un rubro a otro. se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. La elaboración de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dir3ección. • Presupuestos del Sector Público Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales. éstos se deben devolver.Frey Demer Chim Araujo 68 iniciativa privada. porque cada año los departamentos tienden a solicitar el mismo presupuesto . De igual manera.

pues da consistencia a los departamentos. . • Genera estabilidad y predictibilidad. b) Presupuesto de Ingresos y Egresos Es el presupuesto con información más agregada y que sirve para detallar el total de los ingresos y egresos de un gobierno. trata de manera igualitaria a todas las divisiones o áreas de gobierno y generalmente no tiene grandes ganadores y perdedores al momento de negociar recursos cada ciclo. Muchas veces se cae en la tentación de decir que todo es un gasto de capital. En general. puentes. centros deportivos. cualquier activo grande y de largo plazo puede entrar en el presupuesto de capital. a) Presupuesto de Capital Un presupuesto de capital busca separar del presupuesto operativo los gastos mayores como las construcciones de edificios. es muy usado porque permite controlar los gastos y la información que se requiere es compatible con la que usan los contadores.más un porcentaje. Si bien el presupuesto tradicional tiene algunos problemas. Al hacer presupuestos de capital hay que ser realmente objetivos para clasificar bien los gastos.

Esta visión.Frey Demer Chim Araujo 70 Este presupuesto se prepara por ley al inicio del año y la información que ahí se presenta es de carácter público. así como una estimación de los ingresos que financiarán estos gastos. Se clasifican las salidas de dinero por objeto de gasto. materiales de oficina. En México. Este tipo de presupuesto no incluye gastos mayores como obras públicas d) Presupuesto funciones (ppf) por programa o por Un presupuesto por funciones. . En este presupuesto se encuentran conceptos como la nómina. c) Presupuesto Operativo Este presupuesto incluye todos los egresos recurrentes de un período. hace presupuestos con base en clasificaciones funcionales o programas. servicios generales y cualquier otro gasto sin el cual el municipio no pueda operar normalmente. y por lo general el total de ingresos de un año es igual al total de egresos. en vez de categorizar los gastos según un catálogo de cuentas. estos presupuestos contemplan las entradas y las salidas de recursos al momento en que éstas ocurren. más que dotar a los funcionarios públicos de libertad.

y más aún cuando intervienen varias dependencias o secretarías. En el presupuesto base cero. Los PBC prometen mejorar la eficiencia en el uso de recursos. Ahora. Lo que los funcionarios públicos deben justificar es sólo el incremento en sus gastos. especialmente por la complejidad y dificultad de clasificar todo lo que hace el gobierno. el haber recibido recursos este año no garantiza recibir recursos el próximo. detectar áreas de oportunidad en donde haya presupuestos inflados e incrementar la .parece quitarles discreción y asemejarse a la metodología tradicional. ya sea por ajustes inflacionarios o por nuevos programas que tienen a cargo. Los PBC introducen algo clave al proceso presupuestario que es el cuestionar el presupuesto. Este tipo de presupuestación se ha utilizado en México pero ha sido muy criticado en círculos internacionales. la premisa es que no hay por qué aceptar que el nivel de gasto actual es el correcto. mejorar los incentivos de los burócratas para encontrar mejores formas de brindar sus servicios. e) Presupuesto Base Cero (PBC) Un presupuesto tradicional es incremental por definición.

La premisa es que si se cumplen los objetivos.Frey Demer Chim Araujo 72 motivación de los funcionarios públicos al hacerlos parte del proceso. se siguen asignando recursos y si no se cumplen debe haber algún tipo de sanción. . f) Presupuesto de Desempeño (PDD) Un Presupuesto de Desempeño presenta objetivos y al lado de cada objetivo el presupuesto que se le asignará. pero la Secretaría de Hacienda y Crédito Público está empujando fuertemente esta nueva técnica. casi siempre está cercana al 80% del presupuesto anterior por lo que la utilidad de los PBC es más limitada. g) Presupuesto Participativo En un presupuesto participativo la ciudadanía y cualquier otro actor legitimado es bienvenido para apoyar en la designación de prioridades de gobierno que se reflejan en las asignaciones de recursos. Las desventajas de este tipo de herramienta es que son complicados de hacer y en realidad la base nunca es cero. Esto busca dar mayor discreción y medir el resultado final y no los componentes. En México no se ha utilizado este mecanismo en su forma más pura.

. ésta se origina en un país en vías de desarrollo. permite atender mejor a los ciudadanos. Si bien los presupuestos participativos no son la panacea. Lo más interesante de esta herramienta es que a diferencia de otras. sí son una excelente herramienta de gobierno cuando existen las condiciones. también facultan a otros actores a que tomen decisiones. Sin embargo. es más democrático para la ciudadanía y le quita poder a la burocracia.Los presupuestos participativos respetan el principio de autosuficiencia. si la ciudadanía no participa o si no hay capacidad de los participantes. el presupuesto participativo puede fracasar y llevar a administrar recursos de manera irresponsable e incluso criminal.

la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes.Frey Demer Chim Araujo 74 CAPITULO IV Técnicas de Planeación 4. metas y políticas o de la misión de la organización47. además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo. minimizar riesgos y optimizar recursos. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada. lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro. dado que la evaluación no puede ser superior a la información sobre la cual se basa. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias. objetivos. Las técnicas . administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas.1. específicamente en el momento de tomar decisiones.Medición y Evaluación de Resultados El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa. Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutio.

Entre las técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de decisiones se contemplan las que aparecen en el siguiente cuadro: . y funcionales o especificas. el criterio y/o la experiencia48.de planeación pueden ser generales. cuando aplican métodos matemáticos o estadísticos. Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas. cuando se aplican métodos no matemáticos. cuando se utilizan en cada área de la organización. cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo. y cualitativas.

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de opiniones y de clima Entrevistas Planeación y administración del capital humano Investigación de operaciones Redes CPM y PERT Árboles de decisión Estudios de factibilidad Simulación Las siete herramientas básicas de Ishikawa Análisis del Entorno Gráfica de Grant Modelos matemáticos Mercadotecnia Producción Recursos Humanos .Tabla 2 Técnicas de Planeación Técnicas de Planeación Generales Se aplican a nivel general y en todas las áreas Cuantitativas • • • • • • • • • Cualitativas • • • • Finanzas • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Círculos de calidad y equipos de mejora Tormenta de ideas Delphi Grupos TGN Estados de resultados Presupuestos Estados proforma Razones financieras Estados de origen y aplicación de recursos Estados de Costos Punto de equilibrio Software Pronóstico Presupuestos Ecuación de utilidades y ventas Tendencias Software Mezcla de mercadotecnia Sistemas de información de mercadotecnia (SIM) Investigación de mercados Tiempos y movimientos Ingeniería del trabajo Ingeniería económica Programación lineal Justo a tiempo Software CAD-CAM Pronostico Inventarios Encuestas regional de salarios Evolución del puesto Análisis de puestos Encuestas de actitud.

Técnicas Cualitativas Se caracterizan porquese utiliza el sentido común y la experiencia entre las más usuales están: a) Tormenta de Ideas Es la aportación de ideas para la toma de decisiones.2. se analizan y se toma la decisión por consenso.Frey Demer Chim Araujo 78 • humano Alineación entre el plan estratégico y el capital Fuente: elaboración propia con dato de Münch (2005) 4.2. b) Delphi Previamente a la reunión de los gerentes se les solicita la realización de un escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima por los participantes. El propósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generación de ideas49. se analizan y se elige la mejor50.Técnicas de Planeación para áreas Funcionales 4. se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas.1. Se recopilan todas las ideas. .

Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración y evaluación.79 Planeación Estratégica c) Grupos TGN La técnica de grupo nominal (TNG) es una reunión estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo un procedimiento determinado: • • • • Todos los participantes. a) Círculos de Calidad y equipos de mejora Son grupos que se reúnen con el fin de definir. Los participantes identifican problemas.Son grupos de personas entre cinco y doce de la misma área organizacional que se reúnen en forma periódica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos. Los miembros del grupo se retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafolio. analizar problemas y mejorar Procesos o funciones . en silencio. ponen sus ideas por escrito. la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas. Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las ideas. con el fin de incrementar la calidad y la productividad. analizan las causas y .

. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas.1. Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema. Oportunidades. fundamenta financieras. pero con la diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. Debilidades y Amenazas en Se basa en el análisis del entorno y se estadísticas.Frey Demer Chim Araujo 80 proponen soluciones.2. económicas y proyecciones 4.Técnicas Cuantitativas Estas técnicas se basan en métodos matemáticos. b) Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conforma un cuadro de la situación actual de la organización. entre los más usuales son: a) Gráfica de Gantt Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución y avances de los programas. generalmente los círculos de calidad se realicen en el área de producción. En ambos casos se utilizan las herramientas de calidad. permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros. ya que son fáciles de aprender. leer y escribir. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos. .81 Planeación Estratégica ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos b) Árboles de Decisión Los árboles de decisión son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática. de tal forma que el efecto parece un árbol. esta diagramación se representa con líneas rectas.

Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver gráficamente los mismos. se consideran como instrumentos de simplificación. mejorar y/o explicar un procedimiento.us. analizar.Frey Demer Chim Araujo 82 Ilustración 5 Árbol de Decisión Fuente: http://www.cs. d) Las siete herramientas Básicas de Ishikawa .JPG 4 de diciembre de 2009 c) Diagramas de Proceso y de Flujo Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar.es/~delia/sia/html98-99/pag alumnos/web2/Fig1.

com/_TYpFeh1nXcs/StfypnhjR OI/AAAAAAAAAu8/PgKrPA3Dr8Y/s400/Diagrama+de+Ishik awa+-+Ejemplo+de+aplicaci%C3%B3n2. Por su forma recibe el nombre de esqueleto de pescado. las espinas o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores que intervienen. servicio. Ilustración 6 Diagrama De Ishikawa Fuente:http://3. no conformidad o problema que se desea analizar.83 Planeación Estratégica Es una representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto.png .blogspot.bp.

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e) Método Ruta Crítica (CPM)
El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo51. La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos. Ilustración 4 Grafica del Método de Ruta Critica

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Planeación Estratégica

Fuente:http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/images/9/98/Cr onograma.jpg 2 de diciembre de 2009 Cabe aclarar que el éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: • • • Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,

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investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población52.

4.3. Técnicas de Planeación de la Producción
La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan53. Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado. Entre las ventajas de planear la producción podemos encontrar las siguientes54: • Se define el número de unidades a producir en un período.

maquinaria y equipo. Para poder aumentar un índice de productividad se pueden utilizar tres formas55: . utilizando recursos primarios de producción: hombres. cuando la productividad crece. las necesidades de mano de obra. cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad. con base en lo producido en períodos anteriores. Un objetivo podría ser la fabricación de productos a un mejor costo.87 Planeación Estratégica • Se pueden calcular. los costos disminuyen. Entre las técnicas de planificación utilizadas en el área de producción. en forma global. • • Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada. materia prima. materiales y máquinas. Los costos son establecidos o suceden. podemos encontrar las siguientes: A) Cualitativas a) Ingeniería del trabajo El objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos. entonces.

servicios o procesos. Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto. para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo. a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos. ya sea productos. Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y proporcionalmente.Frey Demer Chim Araujo 88 • • • Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo. productividad y por supuesto de calidad. se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua56. propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar. . La popularidad de los Círculos de Calidad. a) Círculos de Calidad La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización. Todo ello. Adicionalmente. así como el apoyo recíproco.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes57: 1) 2) 3) Identificación del problema. consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. La tarea de cada uno de ellos. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo. encabezada por un supervisor. En la mayoría de los casos. donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses). . La misión de un Círculo pueden resumirse en: • • • Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.89 Planeación Estratégica En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa. Análisis del problema y recopilación de información. Búsqueda de soluciones. dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los pasos para implementar un sistema de costos de calidad se enumeran a continuación: 1. Un Sistema de Costos de Calidad debe indicar lo que cuesta Producir.Frey Demer Chim Araujo 90 4) 5) 6) 7) Selección de una solución. Evaluación de la solución. Registrar los Costos de Calidad 2. Permite identificar áreas donde hay problemas de calidad cuya existencia se ignora. Ejecución de la solución. Presentación de la solución a la gerencia. Los costos de calidad se clasifican de la siguiente manera59: . Medir la efectividad de las acciones emprendidas en dinero. encontrar y corregir el trabajo defectuoso. Llevar a cabo Acciones Correctivas 5. Indica a detalle el costo derivado de la mala calidad ofrecida. Detectar Oportunidades de Mejoría 3. Encontrar. Muestra que a medida que se mejora en calidad los costos asociados disminuyen. A) Cuantitativas a) Costos de Calidad Son los costos que resultan de prevenir. Reparar y Evitar errores58. Definir Prioridades 4.

materiales para asegurar la conformidad con los estándares como ejemplos se encuentran los siguientes: • • • • • • Sueldos Inspectores Equipo de Inspección y Prueba Auditorías de Calidad CEP ISO 9000 Evaluación del Proveedor . Son costos relacionados con la Planeación de la Calidad. como ejemplos se pueden citar los siguientes: • • • • • Sueldos personal de Administración de Calidad Entrenamiento y Capacitación Mantenimiento Preventivo Rediseño del producto o del proceso Desarrollo de Proveedores • Costos de Prevención Son los costos asociados con la medición y la evaluación de productos.91 Planeación Estratégica • Costos para asegurar la calidad del bien / servicio Son los costos asociados con el diseño. la implementación y el mantenimiento del nivel de calidad deseado. procesos. algunos son resultado de identificar áreas de oportunidad de mejora.

Producción. o Imagen. Su impacto se da en los Costos de Producción y en la eficiencia. Retrabajo. Las Fallas Son los costos generados por defectos pueden darse en Diseño. Despacho. Ejemplos: • • • • Atención / Investigación de Quejas Garantías Entregas a destiempo Concesiones . los ejemplos más comunes son los siguientes60: • • • • • Desperdicio. Mermas.Frey Demer Chim Araujo 92 • Costos de Evaluación Son los gastos que resultan de no obtener el nivel de calidad deseado • Costos de Fallas Internas elaborar bienes/servicios con antes de que éstos llegue al consumidor. Control. Desechos Re-inspección al 100% Documentación errónea Tiempo de paro Mantenimiento Correctivo • Costos de Fallas Externas Los costos generados por elaborar bienes/servicios con defectos después que éstos llegaron al consumidor. Abastecimiento. Su impacto se da en % Mercado.

Los distintos presupuestos de producción son: materias primas. El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo. gastos directos e indirectos61. en las diversas fases de la producción. mano de obra directa. compras. Algunos más comunes son62: • CAD Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora el Computer Assisted Design CAD son las siglas del diseño asistido por computadora en inglés. • CAM . ya que comprenden la estimación de gastos así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo. Mediante el CAD es posible diseñar el producto así como las instrucciones para su fabricación63. b) Software Los paquetes informaticos ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases.93 Planeación Estratégica a) Presupuestos de Producción Son instrumentos de planeación y control para las operaciones.

que consiste en analizar la operación del producto o del servicio. . Con el CAM se planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta. a) Ingeniería del Valor Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor. ya que estas son controladas a través de la computadora. Para efectuarla se sugieren los siguientes pasos: • • Dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones Identificar los costos de cada parte y operación así como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos con altos costos y poco valor. estimar el valor de cada operación e intentar mejorarla tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. El diseño asistido por computadora CAD. la manufactura asistida por computadora CAM y el protocolo de automatización de la manufactura MAP (Manufacture Automatized Production) son algunas de las piedras angulares de la fabricación del siglo XXI.Frey Demer Chim Araujo 94 El Computer Assisted Manufacture CAM son las siglas de manufactura asistida por computadora en inglés.

Para alcanzar este objetivo. este sistema contempla la reducción del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la fabricación del producto terminado. de acuerdo con los pronósticos y con el diagrama de flujo de proceso64 b) Inventario Justo a Tiempo (JIT) El sistema Just In Time fue desarrollado por Toyota Motors Company con el propósito de hacer más eficientes la línea de producción65. los pronósticos de la demanda que constituyen el fundamento del plan de producción. La metodología Just In Time es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar. . reducir el tiempo de la producción y la entrega de productos terminados. durante y después del proceso.95 Planeación Estratégica a) Planeación y control de producción Su finalidad es optimizar la producción antes. el cual es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área. La filosofía de Just In Time parte del propósito de optimizar la producción mediante la eliminación de aquellas tareas que no añaden valor. que establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje. Just In Time tiene como objetivo principal un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción. y el plan maestro de producción. para lo cual se utilizan técnicas como el diagrama de la producción.

• Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. • Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción. La metodología del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa. en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere66: • Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. • • Minimizar el costo de manutención de las materias primas. .Frey Demer Chim Araujo 96 restando importancia a la optimización y tamaños de los lotes de almacenación. Evitar al máximo el desperdicio. • Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. • Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad.

Estas necesidades se expresan tanto en el número de personas como en capacidades y experiencia requeridas. de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos. Técnicas de Planeación de Capital Humano Entre las diversas técnicas para planear el capital humano tenemos las siguientes: a) Pronósticos de Recursos Humanos Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización.97 Planeación Estratégica 4.3. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades. capacitación. . la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico. reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización67.

es decir. Por . • Enfoque Cuantitativo. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo69.Frey Demer Chim Araujo 98 Existen dos tipos de pronósticos en el área de recursos humanos de acuerdo con la fuente en que se basen68: • Experiencia Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de los directivos. son los enfoques que utilizan los teóricos y los profesionales. • Extrapolación Se prolongan las tendencias del pasado. se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de personal. Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas. se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de recursos humanos. • Tendencias Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos más utilizados son: • Indexación Método útil para el cálculo de las necesidades de personal en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo o con un índice determinado.

En contraste con los enfoques cuantitativos. los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos. expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización. a) Inventario de Recursos Humanos . jefes de departamento. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores. los especialistas de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal.99 Planeación Estratégica ejemplo. tratan de reconciliar los intereses. capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas. en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: • • se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados • se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos • se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad • Enfoque Cualitativo.

expediente electrónico digitalizado (acta de nacimiento. Relación de empleados por sexo y edad. Reporte de plantilla por sexo y centro de costo. información legal y migratoria. Ficha médica de empleado. cartilla. comprobante de estudios. cartas de recomendación).Frey Demer Chim Araujo 100 El inventario de Recursos Humanos es un informe pormenorizado que registra a todo el personal de la empresa y sus características70. experiencia laboral y seguros. Reporte de cuadro de antigüedades. Reporte de empleados por centro de costo. activo fijo asignado a la custodia. historial académico. datos de sus familiares y beneficiarios. identificación. . Contiene los datos específicos de cada empleado como: fotografía. Reporte de experiencia laboral. Algunos de los reportes que se generan con este módulo son71: • • • • • • • • • Relación de indicadores de rotación de personal. Reporte de control de activo fijo en custodia. Reporte de empleado por recinto. idiomas.

crear sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivos institucionales. aclarar diferencias. Reporte de plantilla por sexo y recinto. a) Planeación del Capital Humano Consiste en la determinación y el desarrollo de las capacidades de valor de todos los integrantes dela organización72. Reporte de empleados por tipo de empleado. Reporte general de recintos. b) Planeación de Aprendizaje Organizacional Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros. que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se crean espacios para abordar los problemas. Reporte de empleados por tipo de nómina.101 Planeación Estratégica • • • • • • Ficha de datos de empleado. Historial académico de empleado. .

El aprendizaje individual se orienta a desterrar una actitud de aproximación pasiva a las cosas y la vida. a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos. mejorando la calidad de vida de las personas y comunidades. sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad. visión de futuro y planificación conjunta. Los grupos se organizan y construyen una historia común desde las dinámicas interpersonales. abrirse a la diversificación y a nuevas experiencias de conocimiento. mecanismos de comunicación. no de llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos. grupales e institucionales en ambientes de trabajo flexibles. a superar ciertos hábitos. formas de resolver problemas. se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el ámbito laboral. compromiso grupal y modalidades para abordar los problemas identificados. descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos en conjunto. adaptables y exitosos. Implica canalizar las acciones individuales. Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a través del cual exploran. El segundo nivel de aprendizaje en el ámbito grupal apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la .Frey Demer Chim Araujo 102 El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica.

en pequeños grupos heterogéneos. Colectivamente las personas son más agudas e inteligentes de lo que son en forma individual. mecanismos y vínculos comunicacionales dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la inteligencia organizacional. departamentos y escuelas autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida. es potencialmente superior al de los individuos. procesos de descentralización. conocimientos. El aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestión más participativo. En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva información y habilidades sino fundamentalmente una actividad social que se expresa en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias. Es concebido como una comunidad de . En el ámbito organizacional las redes. El aprendizaje en el ámbito institucional coloca el análisis y la comprensión del proceso de trabajo. habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. facultades. la identificación de la oferta y demanda desde el mundo laboral como foco central de intervención. La experiencia reitera que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos.103 Planeación Estratégica construcción de equipos orientados al aprendizaje.

pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia. confianza. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida. Se definen objetivos. 3. autoridad.Frey Demer Chim Araujo 104 personas que construyen en conjunto conocimiento sobre la base de 4 axiomas centrales: 1. Se parte del supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades. se identifican oportunidades y problemas. flexibilidad. nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organización. Se estimula el Aprendizaje Colaborativo. evaluar. La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas. Una organización orientada al aprendizaje se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades. Se orienta y contribuye a la integración de actividades y visiones. es decir el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas comprender. capacidad y expertice de cada uno. analizar. los individuos desarrollan una . creatividad. innovaciones en programación. sintetizar y aplicar la información que manejan. compromiso y sentido de pertenencia. 2. 4.

cultiva nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde las personas continuamente “aprenden a aprender” en conjunto73. Decisiones de dividendos y descripción de la situación financiera de la empresa.105 Planeación Estratégica capacidad perdurable de cambio. a) Planeación y Desarrollo de Competencias Claves Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor. Las organizaciones inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea. financiamiento. A través de la técnica de de planeación de aprendizaje se diseñan estrategias de optimización del desempeño y su ajuste conceptualizando a la organización como un todo74. Las técnicas más usuales de planeación financiera son: . 4. innovación y talento. compromiso. b) Alineación entre el plan estratégico y el Capital Humano Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico. Técnicas de Planeación Financiera Las herramientas de planeación financiera se refiere a cuatro factores: inversión.4. El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad.

con el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan estratégico75. sirven para evaluar y analizar los resultados financieros y detectar cómo funcionan las empresa y sus áreas76. tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma. los datos se pronostican con un año de anticipación. deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. b) Estados Financieros Proforma Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente. pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado77. . en tanto que el Balance pro-forma muestra la posición financiera esperada.Frey Demer Chim Araujo 106 a) Análisis del Entorno Análisis presente y futuro del entorno económico. es decir. activos. político. son de gran utilidad. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el año siguiente. Mediante el análisis de dichos factores se elaboran gráficas en las que se representan los aspectos más relevantes de cada uno. En estos se plasma la situación financiera de la empresa.

Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico. Estimativos de gastos de operación.107 Planeación Estratégica La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. Programa de producción. • • • • • • • . Estimativos de compras. a continuación se presentan los principales: • • Pronóstico de ventas. Presupuesto de caja. Estimativos de gastos de fábrica. Estimativo de utilización de materias primas. Requerimientos de mano de obra directa. Balance periodo anterior. se desarrolla un plan de producción que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artículo de la materia prima hasta el producto terminado.

Los planes afectan las acciones y las acciones afectan nuestros planes. Además a medida que se actúa de acuerdo al plan. Cuando la acción está unida a un buen plan. esta se vuelve mucho más sencilla de realizar. . vemos que se puede mejorar en este y en el proceso aprender de los errores y los aciertos.Frey Demer Chim Araujo 108 Conclusión El fundamento de todo éxito estriba en saber hacer planes. independientemente de que sea una empresa privada o pública. Así que la acción es la forma experimental de implementar nuestros planes y así verificar en la realidad que tan adecuados son estos. La planeación sin acción sólo conduce a sueños e ilusiones. De las acciones dependerán los resultados y por lo tanto la consecución de los objetivos. la planeación debe ir a la par con la acción. La planeación es indispensable para fijar el rumbo de la empresa. de esta forma ser más efectivos alcanzando los objetivos y metas proyectadas. por eso es importante mantener un equilibrio donde ambos se complementen.

109 Planeación Estratégica Bibliografía .

.......................3......... 2........................................3.2....3............53 3..................1.....................2...............................................................5..................3......2...1 2......1......12 TEORÍA ESTRUCTURALISTA....1..................... VISIÓN.........................1......2.4.......21 CAPÍTULO III LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA....... LOS OBJETIVOS..2...6 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.................................................4..................................................... 2.............................. 2......1.....1 CAPITULO I...40 3...5..................................2........46 3............6 2......3.................................. LAS ESTRATEGIAS......... 2.....................1....1........... MISIÓN................................ LA PLANEACIÓN....... MISIÓN....39 3...............40 3....54 ............... CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS...1......................................................2 2. TIPOS DE PLANEACIÓN........2 2....3.....3..................3...24 3..................................... CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS......3 CAPITULO II......................1.................3..... 2..................................3....19 TEORÍA POST MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN.......................2.............. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO...............................6 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN..................2................................................18 CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN.........9 TEORÍA DE LA BUROCRACIA...............3 Teoría de la Empresa..3.................3 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.................39 3....................3..............15 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN....... FILOSOFÍA......................33 3..............2....................Frey Demer Chim Araujo 110 Contenido Tabla de contenido INTRODUCCIÓN.3..............52 3................. LA FILOSOFÍA..31 3............. POLÍTICAS..............3..................1.......................24 3.........................2...19 TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN...4................. LA VISIÓN.................1.........41 3................25 3.............. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..............

.........2..................................109 Índice de Tablas e Ilustraciones Índice de Tablas e Ilustraciones TABLA 1 MATRIZ FODA.................75 TÉCNICAS CUALITATIVAS.................6.............6..........................................62 CAPITULO IV TÉCNICAS DE PLANEACIÓN...1..............2........................... 4....80 Ilustración 4 Grafica del Método de Ruta Critica .. LOS PRESUPUESTOS......................2...72 4...............57 ILUSTRACIÓN 3 GRÁFICA DEL MÉTODO PERT............................3......................... MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS.3................................. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS................................31 ILUSTRACIÓN 2 GRÁFICA DE GANTT...................2.................82 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO.......................................................61 3.......78 ILUSTRACIÓN 6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA...........111 Planeación Estratégica 3.......36 TABLA 2 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN...................................................79 ILUSTRACIÓN 4 GRAFICA DEL MÉTODO DE RUTA CRITICA.... 4............... 4.....................107 ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES.....3.......1...............4...............................................................77 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN..............................................................................59 ILUSTRACIÓN 5 ÁRBOL DE DECISIÓN................... 4....106 CONTENIDO........73 ILUSTRACIÓN 1 EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.......93 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA................................................ 4..............102 CONCLUSIÓN............................. 4.......72 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES..............3...................1......105 BIBLIOGRAFÍA.......75 TÉCNICAS CUANTITATIVAS.

Frey Demer Chim Araujo 112 .

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