Universidad Autónoma De Yucatán Facultad de Economía

“Planeación Estratégica para la Iniciativa privada”
MONOGRAFIA
Presentada por:

Frey Demer Chim Araujo En su Examen Profesional con opción al título de: Licenciado en Economía
Mérida, Yucatán, México 2009

INTRODUCCIÓN La aparición de las empresas tiene un origen sumamente natura, ya que se da a partir de la existencia de excedentes

Frey Demer Chim Araujo 2

productivos, lo que desembocó en la especialización y división del trabajo, así como el inicio de la comercialización. Los primeros ejemplos de administración se dan en la Iglesia y en el Ejercito y es con el descubrimiento de América cuando el sentido de la empresa cambia, ya que hablamos del inicio del capitalismo comercial y posiblemente el auge del mercado moderno, producto de la aparición de multitud de mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancías de América. La evolución de los negocios y la globalización de los mismos han sido el motor impulsor de una nueva concepción administrativa, así como la creación de nuevas técnicas y mecanismos que contribuyan al mejor desempeño organizacional. Entre estos mecanismos encontramos a la planeación estratégica como un eje central en la administración actual, ya que a través de este mecanismo se logra controlar todos los aspectos de la empresa, de una manera descentralizada, pero a su vez en forma integral. En el presente ensayo se abordará la evolución de la concepción administrativa, en sus diferentes escuelas, así como la visión de la teoría de la organización ha ido modificándose a través de tiempo, así como la importancia de la planeación estratégica en la iniciativa privada.

3 Planeación Estratégica

CAPITULO I Teoría de la Empresa La teoría de la empresa es el estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades que producen y de cómo fijan los precios. La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las complejas características de las empresas modernas, que suelen tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra, en mayor o menor medida, de forma descentralizada. Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa1. La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los

Por otra parte. que en los beneficios. esta teoría defiende que. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas. De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la organización. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la producción y las ventas. por lo tanto.Frey Demer Chim Araujo 4 responsables de otros departamentos. Además. porque son la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión. pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximización de . esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo por diversas causas. por ejemplo. en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y. en otras palabras. los que imponen los objetivos reales de la empresa. La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas. y no los accionistas. como la experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones). a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional. que pueden tener objetivos diferentes. pueden ser incompatibles con las políticas existentes2. La teoría del comportamiento de las empresas parte de dos supuestos. serían los directivos de las empresas. que a veces hacen difícil el cumplimiento de los objetivos impuestos por los altos directivos.

. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la organización.5 Planeación Estratégica beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las empresas.

Frey Demer Chim Araujo 6 CAPITULO II 2. quien desarrolló la llamada escuela de administración científica. preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través. cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones3.1. y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. Henrry Fayol. Así de un modo general.1. de la racionalización del trabajo operario. inicialmente. Por su parte. el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí. Teoría Clásica de la Administración En los inicios del siglo XX. se desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración en manos de Frederick Winlow Taylor. Las ideas de ambos constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración.1. Teorías de la Administración 2. pero que se complementan con relativa coherencia: .

8611931). Henry Lawrence Gantt (1. en el nivel de los operarios. en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico que y detallado constituyen permitía la la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos. toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. una corriente de ideas desarrollada por ingenieros. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario. cargos. tareas. operaciones. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. esto es. . que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Harrington Emerson (1853-1931). en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea. Esa escuela era formada principalmente por como Frederick Winslow (1856-1915). El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica4. Desarrollada en los Estados Unidos. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Predominaba la atención en el trabajo.7 Planeación Estratégica • La escuela de la administración científica. En este sentido. el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). a partir de los trabajos de Taylor. Fue además de esto.

con los elementos de la administración. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. con los trabajos pioneros de Fayol. Mooney. El énfasis en la estructura es su principal característica5. Lyndall F. Predominaba la atención en la estructura organizacional. . Luther Gulick.1891). De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. con los principios generales de la administración. Urwick (n. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Desarrollada en Francia. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". En este sentido. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925). con la departamentalización.Frey Demer Chim Araujo 8 • La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización. el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. James D.

dándole una configuración más amplia y flexible. Los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de la administración. La teoría sólo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica. . cómo dirigir. capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Los Autores neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica.. Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Los principios en la administración buscan demostrar una relación de causa-efecto. redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual. por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables. cómo organizar. El estudio de la administración se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear.1.9 Planeación Estratégica 2. cómo controlar. considerando la acción administrativa.1. Ésta teoría representa una enorme contribución del espíritu pragmático norteamericano6. Teoría Neoclásica de la Administración La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración. Un principio es una proposición general aplicable a determinados fenómenos para proporcionar una guía de acción.

La diversidad de autores neoclásicos permite abarcar una gran variedad de temas y la gran mayoría de las teorías administrativas8: • Teoría de las relaciones humanas. de dinámica de grupos. de forma manejable y flexible. Los conceptos de organización informal.Frey Demer Chim Araujo 10 Los principios generales de administración. para alcanzar objetivos y producir resultados. La escuela neoclásica de la administración pone un énfasis especial en los objetivos y en los resultados. deben aplicarse en situaciones generales. . es el criterio para la elección del principio más adecuado a una determinada situación7. El sentido común. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización. estructurada y orientada. de liderazgo. Es en función de éstos como la organización debe estar enfocada. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos APO. La organización espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. así como la apertura democrática iniciada por esta teoría administrativa. con base en el sentido común del administrador. Para la escuela neoclásica toda organización existe. de comunicaciones.

• Teoría de sistemas. La perspectiva de la organización dentro de una sociedad de organizaciones. administración. estilos de administración. • Teoría del comportamiento. el estudio de las decisiones cuantitativas y programables. el enfoque de medición de resultados. de la retroacción que de las la consecuencias. las relaciones entre organización y ambiente externo. su integración y reciprocidad. • Teoría matemática. la teoría de las decisiones.11 Planeación Estratégica • Teoría de la burocracia. El énfasis en los principios y normas formales de la organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y responsabilidad. eventos constituyen . el comportamiento humano en las organizaciones. Como un intento de aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación. Conceptos recientes sobre motivación humana. • Teoría estructuralista. El enfoque de la organización como un sistema compuesto de múltiples subsistemas. el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras. las demandas del ambiente el ciclo externo.

tanto en la estructura como de los participantes de la organización. así como el comportamiento de sus integrantes. 2. las críticas hechas tanto a la teoría clásica como a la teoría de las relaciones humanas revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. aplicable no sólo en la fábrica. • Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas. La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias9: • Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global.1. sino en todas las formas de . integrado y totalizador de los problemas organizacionales.Teoría de la Burocracia A partir de la década de 1940.Frey Demer Chim Araujo 12 La teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.1.

con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Además Weber señala que el sistema moderno de producción. a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx. que se hacia cada vez más compleja. • El resurgimiento de la sociología de la burocracia. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad.13 Planeación Estratégica organización empresas. El . Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación. sino como un tipo de poder 10. se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad. la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos. en especial. Se origino en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento. Según esta teoría. sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino “ética protestante”. sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. Para Weber La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. • humana y. Weber no consideró la burocracia como un sistema social. es decir. a las El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.

Frey Demer Chim Araujo 14 concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del “siempre lo hemos hecho así”. Facilitar la igualdad de tratamiento. Las reglas y procedimientos cumplen diversos Estandarizar operaciones y decisiones. d) Separación completa entre propiedad y administración. b) Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades. La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento. lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados11. . Las características principales de la burocracia: a) fines12: • • • a) Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. es decir. Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado. c) Conductas formales e impersonales. las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.

La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.15 Planeación Estratégica e) Existencia del principio de jerarquía. El .1. 2. Eliminación de conflictos. • a) • • Continuidad en la organización. Supervisión. Los empleados son tratados de forma impersonal. desventajas Excesivo formalismo. Papel de la experiencia y los méritos. El modelo burocrático presenta la a) • • • • Ventajas Coherencia del empleado.1. Teoría Estructuralista El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. • Conformidad en el comportamiento13. Los empleados no tienen interés por la organización. existencia de ventajas y desventajas entre las que se pueden señalar: Especialización.

que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. sus interrelaciones. el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal. el análisis de las organizaciones. caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista. partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.Frey Demer Chim Araujo 16 estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional. permitiendo compararlos. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema. su disposición. pues puede aplicarse a cosas diferentes. toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. etc.. Además de su aspecto totalizante. considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas. La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales. . que es la sociedad organizacional. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo.

• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. Peter Thompson y Jay. cuya solución exige innovación y cambios en la organización. .17 Planeación Estratégica Sin embargo. Además. • La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales. las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos. Esta teoría es eminentemente crítica. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas14. se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson. Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: • La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas. requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.

Frey Demer Chim Araujo 18 .

Esta corriente de pensamiento nació en U. la relación bivalente que hay entre los Hombres que componen la organización y la organización misma.S. David Miller y Martin Starr. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organización. y analiza el comportamiento de este. Podemos decir que los trabajos sobre influencia. la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrática. comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la década del sesenta. siendo como principales exponentes Herbert Simon. área de aceptación y equilibrio organizacional sirvieron a Simon como base para continuar su desarrollo técnico. Cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habían realizado las escuelas clásicas. o también llamada Behaviorista Comportamiento Humano en la Organización. James March.. “Hombre .2 Teoría Teoría de la Organización de la Administración o Teoría del La escuela Teoría de la Organización .19 Planeación Estratégica 2.A.Los métodos que utilizan estos autores son de carácter sociológico y científico. Reemplaza la concepción de “Hombre económico” de la escuela clásica por el de Administrativo”. Richard Cyret. (1946-1960). Esta escuela integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Chester Barnard.

como ente generador del conocimiento y factor impulsor de la eficacia y la eficiencia organizacional. siendo la Era Industrial la prevaleciente pero en franca transición a una era emergente conocida como la “Era del Conocimiento” donde la organización comienza a cambiar aspectos tales como.2Teoría Moderna de la Organización Estas teorías surgen o son estudiadas de manera formal a mediados del siglo XX. sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada.Frey Demer Chim Araujo 20 2.2. la manera de verse a si misma y la de interactuar con su entorno como elementos fundamentales en la concepción de su estructura. haciendo énfasis en la calidad del servicio y la gestión efectiva de la información y el conocimiento.2.1Critica a los Principios de Administración Simon analiza desde una perspectiva crítica los principios de Administración de los clásicos. 2. Dándose un mayor énfasis al ser humano como actor central de la organización. se crean enfoques tales como: . adoptando conceptos que apuntan a los sistemas de fácil reestructuración y adaptabilidad a los cambios y requerimientos de su entorno como medida de competitividad y permanencia en su nicho de mercado. a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicación universal.

21 Planeación Estratégica • • • El enfoque de Sistemas El enfoque Socio-técnico El enfoque de Contingencia .

Frey Demer Chim Araujo 22 A partir de los años 30 y desde la Escuela de Relaciones Humanas. Barnard junto a otros. . En este sentido el Enfoque de Sistemas plantea la Planificación Estratégica como herramienta para lograr que la empresa se reorganice y se reoriente hacia el individuo como ente interno y parte del entorno asegurando de esta manera la calidad de servicio. Elton Mayo y Chester I. han formulado propuestas para enriquecer el carácter social de la organización de la mano del interaccionismo simbólico y otras doctrinas enfrentadas al mecanicismo clásico15. los patrones de conducta y el entorno físico y social donde estos se desenvuelve. la competitividad y la supervivencia. el entorno como mecanismo de selección natural de permanencia conocido como “Selección Natural” y la colaboración mutua que combina la competencia sana con el intercambio natural de las organizaciones que comparten entorno conocida como “Ecología Organizacional”. los roles. conceptos estos que fueron acuñados por Morgan. demuestran que la motivación es clave en la integración real de los individuos en las organizaciones dando paso entonces realmente al surgimiento de las teorías modernas con énfasis en el individuo. que contemporáneamente con Peter Drucker. Evolucionando conceptos y posturas asta paradigmas que van desde todo/parte a sistema/entorno conocido como “Adaptación”.

sino circular o en red. no se parte de lo secuencial. Esta nueva manera de pensar. Las teorías postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una construcción colectiva. sino como un mundo en actuado. Esta gerencia está abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada día resultan más flexibles.2. una nueva forma de pensar que implicó muchos cambios en diferentes disciplinas. se cree en lo paralelo. no es universal. holística y ecológica para poder describirlo. y se traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas.1Teoría Post Moderna de la Organización La postmodernidad trae implícito un cambio de paradigma. . no separa al conocimiento. no visualiza al mundo como predefinido. no se parte de la resolución de problemas. no es monocasual sino multicasual. apartándose de las concepciones reduccionistas que caracterizan a las teorías clásicas.23 Planeación Estratégica 2. ya no es lineal. sino que es contextual. de pensamiento en la ciencia. es decir. por lo que se plantea una perspectiva amplia. acepta nueva tecnología y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad. La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto de fenómenos interdependientes. sino que lo relaciona. sino que se orienta a la definición de problemas.

algunas de ellas resultan efímeras y otras muestran cierta permanencia en el tiempo. todo dependerá de que su formulación refleje la ontología del fenómeno organizacional y de la amplitud con que se formule16. Es común oír que la teoría más reciente y novedosa es la más adecuada. le delega toma de decisiones que les permitan innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como organización. .Frey Demer Chim Araujo 24 comprende que los individuos aprenden rápidamente y están en constante formación. valora a la información y al conocimiento. el enfoque de Sistemas de Información y el enfoque del Holograma Social entre los de mayor relevancia17. y redefinió algunos conceptos básicos de la administración tradicional. La teoría posmoderna ha explorado los enfoques tales como el enfoque Cibernético. sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades.

mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos.25 Planeación Estratégica Capítulo III La planeación Estratégica Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica también conocida como planeación de negocios. grupo u organización es intrínseca a las competencias gerenciales19. ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organización. con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito18. por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. La Planeación Se considera que la Planeación es una función administrativa general básica. que puede definirse como la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener.1. 3. Además la capacidad de planear de un individuo. se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito. A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización. . dirección y control.

son el diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el futuro. se analizarán la clasificación de la planeación y su .1.Frey Demer Chim Araujo 26 Los planes son el resultado del proceso de planeación. Cuando se establecen para periodos de hasta seis meses. Si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis meses o menor a doce meses. b) Mediano Plazo Son planes que abarcan un periodo de uno a tres años c) Largo Plazo Son aquéllos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años 3. Pueden ser: • • Inmediatos. Tipos de Planeación Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación. Mediatos. en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipos: a) Corto Plazo • Cuando se determinan para realizarse en término menor o igual a un año.

lo normal es usar más un tipo de plan. de acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice. elegir y seguir estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de organización. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa. entre los planes más comunes y que deben ser herramientas indispensables en toda empresa21. ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle. A pesar de que no existe un periodo unificado en cuanto a la nomenclatura. Su propósito consiste en determinar el . ya que proporciona una metodología sistemática que sirve como arco de referencia para desarrollar un plan20. la realizan los altos ejecutivos para establecer los planes generales. además que se complementan entre sí. generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a toda la empresa. crear. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o la división en el proceso de planeación estratégica22. con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda. la planeación puede ser: a) Planeación Estratégica. La planificación se manifiesta a través de distintos tipos de planes. Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización.27 Planeación Estratégica terminología. establecer una visión y una misión idear los objetivos globales.

el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión de la organización23. Consiste en tomar decisiones concretas respecto a que hacer. y puede ser a mediano y/o corto plazos. así como la obtención. Los planes tácitos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y . división y proyecto dentro del ámbito de las directrices establecidas por la alta dirección. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de áreas y se enfoca a un área especifica de la organización.Los gerentes de mandos medios. Se refiere aplanes más específicos. por lo común en un horizonte temporal de un año o menos24 . Esta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratégico de la organización. d) Planeación Operativa. Es a corto plazo.Frey Demer Chim Araujo 28 rumbo de la organización. de primera línea y los equipos participan en forma en la planeación táctica. que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. quien debe hacerlo y como debe hacerlo. se diseña y se rige de acuerdo con la planeación tácita. identificar cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento. c) Planeación Tácita o Funcional. se realiza en niveles de sección u operación.

Por lo general. evitando corazonadas o empirismos. • • • Reduce al mínimo los riesgos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. • • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que pueda deparar el futuro. . Establece un sistema racional para la toma de decisiones. determina las actividades que debe desarrollar el personal. La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social. Entre las ventajas que conlleva el proceso de planeación podemos considerar las siguientes25: • La definición del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. y aprovecha al máximo las oportunidades. hoy se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa.29 Planeación Estratégica actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.

y los resultados deben se posibles de entender. Entre estos principios tenemos26: • Factibilidad. al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad.Frey Demer Chim Araujo 30 • • Proporciona los elementos para efectuar el control. establece la necesidad de utilizar datos. también conocido como el principio de precisión. cálculos probabilísticos. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales. y nunca en opiniones subjetivas. • Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos. estudios de mercado. Este principio. en todos los niveles de la organización. razonamientos precisos y exactos. estudios de factibilidad. Los planes deben ser realizables. modelos matemáticos y datos . los cuales son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guía para optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa. especulaciones o cálculos arbitrarios. Para planear eficientemente es necesario tomar encuento los principios administrativos. • Objetividad y cuantificación. La motivación se eleva sustancialmente. como estadísticas.

Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a condiciones inesperadas. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada. al elaborar planes. el control. cantidades y especificaciones. ya sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual. con la finalidad de reducir al mínimo los riesgos y error. será . Este principio promueve la comunicación entre todas las áreas con la finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y recursos al logro de la misión de la organización. es decir. La cuantificación facilita la ejecución y la evaluación del progreso de los planes. • Cambio de Estrategias. es decir. y dirigirse al logro de la filosofía. expresada en tiempo. dinero. de tal manera que sean consientes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interrelación que deb existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la organización. la visión. Todos los planes específicos de la empresa deben integrase a un plan general. Cuando un plan se enfrenta a condiciones no previstas. la misión y los objetivos de la organización.31 Planeación Estratégica numéricos. • Unidad. • Flexibilidad.

consecuentemente las estrategias. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad. ya que este último implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes. es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir la organización. 3. mientras que el del cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definidos.Frey Demer Chim Araujo 32 necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. En el proceso de planeación estratégica es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. El proceso de planeación estratégica puede quedar representado en el siguiente cuadro: . diseñar planes para cada uno de estos. los programas y los presupuestos. El Proceso de Planeación Estratégica El proceso de planeación estratégica. realista y pesimista. Así será posible enfrentar cualquier contingencia. Al planear es necesario considerar tres escenarios: optimista. las políticas. también conocido como planeación de negocios. sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y.3. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión. además.

33 Planeación Estratégica Ilustración 1 El proceso de planeación Estratégica Planeació n Estratégic Filosofí a Visió n Misió n Análisis del Entorno Implementaci ón Sistema de Información Análisis FODA Objetivos Estrategias Programas Planes de Contingencia Planes Tácitos Plan estratégico Presupuesto .

Lourdes Münch Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados. de las oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. mas no así de otros que . de las premisas externas e internas. con la planeación se promueve la eficiencia.El Análisis del Entorno Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados eventos.Frey Demer Chim Araujo 34 Fuente: Planeación Estratégica el rumbo hacia el éxito. 3. Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?. La filosofía. con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización. los objetivos y las políticas estratégicas que deben ser definidos por los altos directivos. ya que a través de éstos es posible efectuar un análisis del entorno. así como de las fortalezas y las debilidades de la empresa. 2005. ¿quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Y ¿Cómo debemos hacerlo? De esta forma.3. se optimizan recursos. la misión.1. se reducen costos y se incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por alcanzar27.

sociales. debilidades. fortalezas.35 Planeación Estratégica afectarán su desarrollo. en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas. aunque también puede realizarse a lo largo de éste. que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes. El análisis del entorno deben fundamentarse en un sistema de información actualizado. La matriz FODA sirve un como instrumento viable para realizar análisis organizacional. es necesario. tanto internos de la empresa. amenazas y oportunidades28. fiscales y financieras. entre las que destacan: económicas. veraz y eficiente. tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. además es una . como externos elaborados por las instituciones reconocidas. de los clientes. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de información son proyecciones. El sistema de información o de inteligencia organizacional deberá integrarse con reportes e informes. políticas. del entorno internacional y nacional. por tanto. Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control. Se efectúa al inicio del proceso de planeación. estudios de la competencia. premisas externas e internas.

como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Proviene del acrónimo en inglés SWOT. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo. Oportunidades. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización. como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias.Frey Demer Chim Araujo 36 alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. es decir. Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma . Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización. Debilidades y Amenazas). También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. así como su evaluación externa. es decir. en español las siglas son FODA (Fortalezas. las oportunidades y amenazas. las oportunidades y amenazas.

mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles. colocándola en una situación considerada débil. . costos generales. distribución. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros. como lo plantea Strickland. al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico. y los débiles son los pasivos también competitivos. es decir. obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos. Identificar oportunidades y amenazas. en su conjunto. organización. habilidad directiva). es decir. es decir. comercialización y ventas. las fortalezas y oportunidades son. investigación e ingeniería. de las fortalezas y las debilidades. lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. Una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. las capacidades. Para Porter. el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera. estructura financiera.37 Planeación Estratégica deficiente. operaciones. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.

pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades. pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. • Propiedad de la tecnología. las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico.Frey Demer Chim Araujo 38 Las ambientales oportunidades de carácter constituyen externo no aquellas controlables fuerzas por la organización. y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización. Tabla 1Matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES • Capacidades fundamentales en áreas claves. • Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. • Un reconocido líder en el mercado. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. . • Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. • Acceso a economías de escala. • Buena imagen de los compradores. • Recursos financieros adecuados. Las amenazas son lo contrario de lo anterior. pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.

• Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. • Complacencia entre las compañías rivales. • Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). • Ingresar en nuevos mercados o segmentos. • Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.39 Planeación Estratégica • Ventajas en costos. • Habilidades tecnológicas superiores. . • Dirección capaz. • Posición ventajosa en la curva de experiencia. • No hay una dirección estratégica clara. • Habilidades para la innovación de productos. • Mejores campañas de publicidad. • Abundancia de problemas operativos internos. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Atender a grupos adicionales de clientes. • Diversificarse en productos relacionados. • Atraso en investigación y desarrollo. • Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. • Débil imagen en el mercado. • Instalaciones obsoletas. • Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave. • Mejor capacidad de fabricación. • Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. • Falta de oportunidad y talento gerencial. • Rentabilidad inferior al promedio. • Línea de productos demasiado limitada. • Débil red de distribución. • Crecimiento en el mercado más rápido.

3. Misión. Fuente: http://www. Visión Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinan cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que forman parte de un plan estratégico.3. • Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros. • Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.2. • Incremento en las ventas y productos sustitutos.2. • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. 3.La Filosofía La filosofía son el conjunto de valores.net/ce/2006/hpt-FODA. . prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad.htm 3.eumed. La filosofía incluye: • Credo.Filosofía. • Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. • Cambios demográficos adversos.Frey Demer Chim Araujo 40 • Entrada de competidores foráneos con costos menores. • Crecimiento más lento en el mercado.1. • Requisitos reglamentarios costosos. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización29.

3. La Visión La declaración de visión implica ponerse metas y declararlas.3. Aquí debe establecerse el motivo por el cual existe la empresa.Misión La misión es la definición amplia de propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedique la compañía. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas.3. ya que principalmente sus empleados podrían sentir incertidumbre sobre el rumbo del negocio y hacia donde se dirigirán sus esfuerzos. • Compromiso. 3. sociedad y sus propios empleados30. 3.2. de tal forma que con ésta se despejan dudas.41 Planeación Estratégica Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización.2. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad. sus características y de qué forma está involucrada con su clientela.2. pero también es importante que realmente la sigamos para . además ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa. • Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos de la organización.

producen sinergia.3. sirven de guía para la asignación de recursos. al alcanzarlos. revelan prioridades. La visión debe ser breve. y. sirven de base para la realización de tareas o actividades. Entre las razones para establecer objetivos tenemos las siguientes: • • • • • permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. Generan participación. generan un grado de satisfacción. éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa31. al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y. sirven de guía para la formulación de estrategias. medir la eficacia o productividad de la empresa. fácil de captar y recordar y debe ser inspiradora.. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa. o situaciones hacia donde ésta pretende llegar. . disminuyen la incertidumbre.3.Los Objetivos Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar. • • • • • Genera coordinación. de cada grupo o de cada trabajador. de ese modo.Frey Demer Chim Araujo 42 evitar perder credibilidad como empresa. permiten evaluar resultados. 3. organización y control. de cada área. compromiso y motivación.

pero realistas. teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos. etc. financieros.43 Planeación Estratégica Los objetivos reúnen una serie de características tales como: • Los objetivos deben ser Medibles Los objetivos deben ser mensurables. tecnológicos. • Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar. • Desafiantes Deben ser retadores. es decir. en vez del objetivo: “aumentar las ventas”. sino algo que signifique un desafió o . Por ejemplo. permitan alcanzar los genéricos. • Claros Los objetivos deben tener una definición clara. pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. No deben ser algo que de todas maneras sucederá. deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. es posible utilizar objetivos genéricos. deben estar dentro de las posibilidades de la empresa.) que ésta posea. no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”. entendible y precisa. Sin embargo.

algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son: • • • • • • • ser el líder del mercado. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. incrementar las ventas. . la misión. la capacidad y los recursos de la empresa. De acuerdo a su naturaleza. Objetivos generales Son expresiones genéricas. lograr una mayor participación en el mercado. las políticas. ser una marca reconocida por su variedad de diseños. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad. Los objetivos deben ser razonables. la cultura organizacional y valores de la empresa.Frey Demer Chim Araujo 44 un reto. ser una marca líder en el mercado. con la visión. • Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos. aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado. los objetivos se clasifican en: a. • Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir. teniendo en cuenta el entorno.

De acuerdo al alcance del tiempo.45 Planeación Estratégica • • • aumentar los activos. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. crecer. están expresados en cantidad y tiempo. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año. obtener una rentabilidad anual del 25%. b. triplicar la producción para fin de año. sobrevivir. Objetivos específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. algunos ejemplos de objetivos específicos son: • • • • • • aumentar las ventas mensuales en un 20%. Dentro de los objetivos generales. se encuentra la visión de la empresa. que es el principal objetivo general que persigue una empresa. Objetivos de largo plazo (Estratégicos) . En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como “metas“. los objetivos se pueden clasificar en: a.

Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los . Establecer solamente objetivos generales. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones. Se deben establecer objetivos generales. y tres como mínimo. se establecen en función de los objetivos tácticos. pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año. se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años.Frey Demer Chim Araujo 46 Son objetivos a nivel de la organización. puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar. sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos32. para cada división o área. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. y para cada equipo de trabajo. b. Es necesario establecer objetivos para la empresa en general. Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos. c.

2. Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa. A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos. y siempre deben hacerse recordar permanentemente. . Los objetivos no deben ser estáticos. por ejemplo. y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa. se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno. Son alternativas a cursos de acción que muestran los medios. los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para logar los objetivos. 3. cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia.3. que significa uso y asignación de recursos. Siempre se deben establecer prioridades.47 Planeación Estratégica objetivos de cada área.Las Estrategias El termino estrategia proviene del griego strategas. los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. Por lo cual existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización33.

No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. consultadas. entonces. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales. • Consultadas En la práctica. puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Para entender mejor la naturaleza de la estrategia. • Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración. • Implícitas . es conveniente analizar sus orígenes. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. Según ellos se les clasifica como formuladas. una descripción de lo que se desea que sea la empresa. es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores. implícitas e impuestas externamente34. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos.Frey Demer Chim Araujo 48 El propósito de las estrategias.

El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. las estrategias se fijan externamente a la empresa. es necesario establecer estrategias en la planeación. La estrategia serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. para que sea sumamente práctica y eficaz. El personal de una empresa. Por lo tanto. • Usos Y Finalidades La planeación. que pudiera resultar óptima. y sobre todo la conducta de los demás. mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. . deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta.49 Planeación Estratégica Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. los sindicatos y las asociaciones comerciales. por el gobierno. como política de la empresa. • Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente. Una decisión dada. será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Unas decisiones son irreversibles. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo.

o planes . la estrategia se refiere a la organización como un todo. • Desarrollo De Los Planes Tácticos A partir de la planeación estratégica. aisladamente). • Sistemas De Estrategias La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación. la estrategia es definida por la alta dirección. En tercer lugar. pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento. comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas. o unidades.Frey Demer Chim Araujo 50 La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos35: en primer lugar. la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. y posteriormente la evaluación de subestrategias. mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir. mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa. busca alcanzar los objetivos por departamento. pues.

estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. Es necesario que. Las cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa.51 Planeación Estratégica tácticos. son de carácter general y trascendental y quedan representadas en el siguiente cuadro conceptual: .

Frey Demer Chim Araujo 52 .

.

y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa. Para definirlas es necesario: • • • Identificar aquellas cinco a ocho áreas dela Incluir tanto áreas financieras como no Elegir áreas que apoyan directa o organización con resultados significativos. financieras. .Frey Demer Chim Araujo 54 3. Los errores son inevitables cuando se permiten que personas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso. • Las decisiones deben basarse en un proceso lógico.Consideraciones en el Diseño de las Estrategias Al diseñar estrategias es conveniente recordar que36: • • • Cada decisión implica un riesgo. Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o categorías para el rendimiento efectivo en la empresa. datos estadísticos y numéricos.1. por lo que las Para cada objetivo se deben implantar las estrategias deberán evaluarse cuidadosamente.4. Ésta íntimamente ligadas con el diseño de las estrategias. indirectamente el logro de la misión y visión.3. estrategias correspondientes.

flexibles.• Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida en dos o tres palabras. de decisiones. Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias. en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación. las políticas son guías para orientar la acción. y otro.3. En ocasiones se confunden a las políticas con las reglas. Las reglas son precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican.4. 3. de tal forma que las reglas son rígidas. siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición. Generalmente este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental. transfiere y ejerce el poder. lineamientos generales que hay que observar en la toma de una organización37. y las políticas. la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones especificas. son criterios. sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro . Es decir. y que se refiere a la red de interacciones por medio de los cuales se adquiere. concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas. Políticas La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de gobernar una nación”.

Clasificación de las Políticas Las políticas se clasifican dependiendo del nivel jerárquico en el que se formulen y con el área que abarquen.5. la determinación de turnos de trabajo conforme a sus necesidades. Como puede contemplar departamento de operaciones.Frey Demer Chim Araujo 56 comúnmente. su diferencia básica es que la políticas proporcionan libertad de acción. por lo que las políticas pueden ser: • Estratégicas o Generales Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como unidad integrada • Tácticas o departamentales Son lineamientos específicos ejemplo que se se refieren a cada el departamento. • Operativas .1. Las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe de seguir el personal de una empresa. mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación38. su incumplimiento se sanciona.3. 3.

por ejemplo. no interesando su nivel. En cuanto a su origen. Las políticas. clientes. Asimismo. proveedores. asociaciones comerciales e industriales. asociaciones profesionales. con el propósito de guiar la correcta acción y decisión • Implícitas . Por lo regular se asignan a los niveles inferiores. de tal forma que su interpretación sea uniforme. su redacción debe ser clara.Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. accesible y de contenido realista. deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. el gobierno. • Consultadas Normalmente. así estas políticas. sindicatos. • Explicitas Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores. la competencia. dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema. originándose. etc. las políticas pueden ser39: • Externas Cuando se originan debido a factores externos a la empresa.

Estar de acorde a los objetivos de la empresa. lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización. Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía. Redactarse claramente y con precisión.Frey Demer Chim Araujo 58 En las actividades diarias de una organización el personal se enfrenta a situaciones en donde no existe política formalmente establecida. Ser flexible. misión y a la visión organizacional. Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad. el cual puede definirse como la secuencia de actividades especificas que . Ser razonable y aplicable a la práctica. aunque no estén oficializadas. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Revisarse periódicamente. debe: • • • • • • • • Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos. es necesario elaborar un programa. Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación. Las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican.

Es decir. determinar qué actividad debe realizarse antes de otra. el tiempo requerido para efectuarlas. sin embargo los más utilizados son: a) Grafica de Gantt . Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área.habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias. por último. Interrelacionar las actividades. así como los recursos necesarios y el responsable. o programas específicos cuando son detallados. qué actividades se pueden realizar simultáneamente y. Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. así como la asignación de los responsables de su ejecución. que actividades deben efectuarse posteriormente. como mercadotecnia. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento40: • • Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. • Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples.

Indicar el lapso de ejecución previsto para cada actividad. presentándoles los lapsos previstos y reales de ejecución.Frey Demer Chim Araujo 60 Es la representación gráfica en la cual se enuncia el conjunto de actividades a ejecutar en un proyecto. Control de las actividades previstas Ilustración 2 Gráfica de Gantt . con el objeto de ayudar a programar y controlar el desarrollo de las mismas41: • • • Establecer el conjunto de actividades que comprende el proyecto.

• Etapas Es decir. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo. el inicio y el final de la tarea.Fuente:http://2.bp. que. la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización.blogspot.GIF a) Método PERT El Método PERT (de las siglas en inglés Program Evaluation Review Technique) es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. cuando se colocan en una cadena. Sin embargo. pero en algunos otros casos pueden . cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. representadas por una flecha. permiten alcanzar los objetivos de un proyecto42. Con excepción de las etapas iniciales y finales. La red PERT a veces denominada gráfico PERTT consta de los siguientes elementos: • Tareas A veces denominadas actividades o etapas. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas.com/_Sr7RgX1ZUco/RymMMSi dubI/AAAAAAAAAHI/lXwf_KTshiw/s1600h/grafica+de+gantt.

etc.fi/projekti/metodi/spert.uiah. óvalos. • Tareas ficticias Representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.Frey Demer Chim Araujo 62 estar representadas por otras formas (cuadrados. rectángulos.gif 2 de diciembre de 2009 .). Ilustración 3 Gráfica del Método PERT Fuente: http://www2.

se procede a la asignación de recursos. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores de proyectos. de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. El campo de acción de este método es muy amplio. El presupuesto e sun documento expresado en términos económicos financieros o no financieros. humanos y tecnológicos43.Los Presupuestos Después de la formulación y aprobación de metas y políticas por parte de la alta gerencia. son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan.a) Critical Path Method (CPM) El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación. que muestran la asignación de recursos para llevar a . ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Los presupuestos. físicos. en esencia. 3. implica una estimación de capital. programación. Se refi3erne al flujo de dinero dentro de la organización.3. Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de presupuestos que se pueden utilizar para alcanzar los logros deseados financieros.6. dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. de los costos.

los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos.1. Una vez alcanzado éste. .3. se determinan la mejor forma de utilización y asignación de los recursos. Fijos y Asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Estáticos. demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.Clasificación de los Presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. a la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el comportamiento económico.6. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. 3. ya que a través de éstos se proyectan.Frey Demer Chim Araujo 64 cabo los planes y las actividades de la organización44. no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público. cultural. político. Ver el cuadro sinóptico siguiente45: a) Según su Flexibilidad • Rígidos. Los presupuestos son un elemento indispensable para planear. en forma cuantificada.

Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos. gastos indirectos de fabricación. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas. Según el Periodo que Cubran • Corto Plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año. como generación de empleo. fomento del ahorro. fortalecimiento del mercado de capitales. administrativos y ventas.• Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. creación de infraestructura. difusión de los servicios de seguridad social. Muestran los ingresos. capitalización del . • Largo Plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. lucha contra la inflación. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales.

• Incluyen Financieros él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Entre éstos podrían incluirse:  Ventas.  Compras. como ha ocurrido recientemente.  Producción. apertura mutua de los mercados internacionales.  Mano de Obra.Frey Demer Chim Araujo 66 sistema financiero o. • Presupuesto de Tesorería .  Uso de Materiales.  Gastos Operacionales. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables. a) Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa • De Operación o Económicos Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Presupuesto inversiones de Erogaciones a la Capitalizables: adquisición de Controla terrenos. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. la inversión de proyectos de apoyo a la . las la diferentes inversiones en activos fijos. bancos y valores de fácil realización.Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja. Contendrá el importe de las particulares construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas. los gastos de funcionamiento de las entidades estatales. amortización u otros. a) Según el Sector en el cual se Utilicen • Presupuestos del Sector Privado Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal.

De igual manera. La elaboración de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dir3ección. • Presupuestos del Sector Público Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales. porque cada año los departamentos tienden a solicitar el mismo presupuesto . si al final del período existen sobrantes. se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. éstos se deben devolver. la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional. ya que no permite trasladar fondos de un rubro a otro. En su cálculo participan responsables de los departamentos y/o secciones involucradas.Frey Demer Chim Araujo 68 iniciativa privada. Un sistema presupuestal integral debe incluir los siguientes tipos de presupuestos46: a) Presupuesto Tradicional • Clasifica las transacciones en términos de cuentas específicas y sólo se puede realizar un gasto siempre y cuando exista una cuenta para un fin específico y tenga fondos. • Es inflexible. • Tiende a ser incremental.

trata de manera igualitaria a todas las divisiones o áreas de gobierno y generalmente no tiene grandes ganadores y perdedores al momento de negociar recursos cada ciclo. centros deportivos. Si bien el presupuesto tradicional tiene algunos problemas. pues da consistencia a los departamentos. es muy usado porque permite controlar los gastos y la información que se requiere es compatible con la que usan los contadores.más un porcentaje. puentes. Muchas veces se cae en la tentación de decir que todo es un gasto de capital. a) Presupuesto de Capital Un presupuesto de capital busca separar del presupuesto operativo los gastos mayores como las construcciones de edificios. . b) Presupuesto de Ingresos y Egresos Es el presupuesto con información más agregada y que sirve para detallar el total de los ingresos y egresos de un gobierno. Al hacer presupuestos de capital hay que ser realmente objetivos para clasificar bien los gastos. cualquier activo grande y de largo plazo puede entrar en el presupuesto de capital. • Genera estabilidad y predictibilidad. En general.

servicios generales y cualquier otro gasto sin el cual el municipio no pueda operar normalmente. . En México. Este tipo de presupuesto no incluye gastos mayores como obras públicas d) Presupuesto funciones (ppf) por programa o por Un presupuesto por funciones. En este presupuesto se encuentran conceptos como la nómina. hace presupuestos con base en clasificaciones funcionales o programas. Se clasifican las salidas de dinero por objeto de gasto. en vez de categorizar los gastos según un catálogo de cuentas. c) Presupuesto Operativo Este presupuesto incluye todos los egresos recurrentes de un período. Esta visión. estos presupuestos contemplan las entradas y las salidas de recursos al momento en que éstas ocurren.Frey Demer Chim Araujo 70 Este presupuesto se prepara por ley al inicio del año y la información que ahí se presenta es de carácter público. y por lo general el total de ingresos de un año es igual al total de egresos. materiales de oficina. así como una estimación de los ingresos que financiarán estos gastos. más que dotar a los funcionarios públicos de libertad.

e) Presupuesto Base Cero (PBC) Un presupuesto tradicional es incremental por definición. ya sea por ajustes inflacionarios o por nuevos programas que tienen a cargo. Ahora. Este tipo de presupuestación se ha utilizado en México pero ha sido muy criticado en círculos internacionales.parece quitarles discreción y asemejarse a la metodología tradicional. mejorar los incentivos de los burócratas para encontrar mejores formas de brindar sus servicios. el haber recibido recursos este año no garantiza recibir recursos el próximo. la premisa es que no hay por qué aceptar que el nivel de gasto actual es el correcto. detectar áreas de oportunidad en donde haya presupuestos inflados e incrementar la . especialmente por la complejidad y dificultad de clasificar todo lo que hace el gobierno. Los PBC prometen mejorar la eficiencia en el uso de recursos. Los PBC introducen algo clave al proceso presupuestario que es el cuestionar el presupuesto. Lo que los funcionarios públicos deben justificar es sólo el incremento en sus gastos. En el presupuesto base cero. y más aún cuando intervienen varias dependencias o secretarías.

f) Presupuesto de Desempeño (PDD) Un Presupuesto de Desempeño presenta objetivos y al lado de cada objetivo el presupuesto que se le asignará.Frey Demer Chim Araujo 72 motivación de los funcionarios públicos al hacerlos parte del proceso. pero la Secretaría de Hacienda y Crédito Público está empujando fuertemente esta nueva técnica. se siguen asignando recursos y si no se cumplen debe haber algún tipo de sanción. La premisa es que si se cumplen los objetivos. Las desventajas de este tipo de herramienta es que son complicados de hacer y en realidad la base nunca es cero. Esto busca dar mayor discreción y medir el resultado final y no los componentes. g) Presupuesto Participativo En un presupuesto participativo la ciudadanía y cualquier otro actor legitimado es bienvenido para apoyar en la designación de prioridades de gobierno que se reflejan en las asignaciones de recursos. casi siempre está cercana al 80% del presupuesto anterior por lo que la utilidad de los PBC es más limitada. En México no se ha utilizado este mecanismo en su forma más pura. .

ésta se origina en un país en vías de desarrollo. Lo más interesante de esta herramienta es que a diferencia de otras. Si bien los presupuestos participativos no son la panacea. es más democrático para la ciudadanía y le quita poder a la burocracia. el presupuesto participativo puede fracasar y llevar a administrar recursos de manera irresponsable e incluso criminal. si la ciudadanía no participa o si no hay capacidad de los participantes. sí son una excelente herramienta de gobierno cuando existen las condiciones. .Los presupuestos participativos respetan el principio de autosuficiencia. permite atender mejor a los ciudadanos. Sin embargo. también facultan a otros actores a que tomen decisiones.

Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias.Frey Demer Chim Araujo 74 CAPITULO IV Técnicas de Planeación 4. minimizar riesgos y optimizar recursos. dado que la evaluación no puede ser superior a la información sobre la cual se basa. específicamente en el momento de tomar decisiones. lógicas y racionales. además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo. la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. objetivos.Medición y Evaluación de Resultados El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa. Las técnicas . Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro.1. metas y políticas o de la misión de la organización47. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada. administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas. Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutio.

el criterio y/o la experiencia48. cuando se utilizan en cada área de la organización. cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo. y cualitativas. Entre las técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de decisiones se contemplan las que aparecen en el siguiente cuadro: . cuando se aplican métodos no matemáticos. cuando aplican métodos matemáticos o estadísticos.de planeación pueden ser generales. y funcionales o especificas. Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas.

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de opiniones y de clima Entrevistas Planeación y administración del capital humano Investigación de operaciones Redes CPM y PERT Árboles de decisión Estudios de factibilidad Simulación Las siete herramientas básicas de Ishikawa Análisis del Entorno Gráfica de Grant Modelos matemáticos Mercadotecnia Producción Recursos Humanos .Tabla 2 Técnicas de Planeación Técnicas de Planeación Generales Se aplican a nivel general y en todas las áreas Cuantitativas • • • • • • • • • Cualitativas • • • • Finanzas • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Círculos de calidad y equipos de mejora Tormenta de ideas Delphi Grupos TGN Estados de resultados Presupuestos Estados proforma Razones financieras Estados de origen y aplicación de recursos Estados de Costos Punto de equilibrio Software Pronóstico Presupuestos Ecuación de utilidades y ventas Tendencias Software Mezcla de mercadotecnia Sistemas de información de mercadotecnia (SIM) Investigación de mercados Tiempos y movimientos Ingeniería del trabajo Ingeniería económica Programación lineal Justo a tiempo Software CAD-CAM Pronostico Inventarios Encuestas regional de salarios Evolución del puesto Análisis de puestos Encuestas de actitud.

Frey Demer Chim Araujo 78 • humano Alineación entre el plan estratégico y el capital Fuente: elaboración propia con dato de Münch (2005) 4.Técnicas Cualitativas Se caracterizan porquese utiliza el sentido común y la experiencia entre las más usuales están: a) Tormenta de Ideas Es la aportación de ideas para la toma de decisiones. El propósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generación de ideas49. se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas. Se recopilan todas las ideas. b) Delphi Previamente a la reunión de los gerentes se les solicita la realización de un escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima por los participantes.2. .1.2. se analizan y se elige la mejor50. se analizan y se toma la decisión por consenso.Técnicas de Planeación para áreas Funcionales 4.

Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las ideas. Los participantes identifican problemas. a) Círculos de Calidad y equipos de mejora Son grupos que se reúnen con el fin de definir. analizar problemas y mejorar Procesos o funciones . en silencio. analizan las causas y . Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración y evaluación.Son grupos de personas entre cinco y doce de la misma área organizacional que se reúnen en forma periódica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos. ponen sus ideas por escrito. Los miembros del grupo se retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafolio.79 Planeación Estratégica c) Grupos TGN La técnica de grupo nominal (TNG) es una reunión estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo un procedimiento determinado: • • • • Todos los participantes. la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas. con el fin de incrementar la calidad y la productividad.

Técnicas Cuantitativas Estas técnicas se basan en métodos matemáticos. Debilidades y Amenazas en Se basa en el análisis del entorno y se estadísticas. económicas y proyecciones 4. b) Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conforma un cuadro de la situación actual de la organización. .1.2.Frey Demer Chim Araujo 80 proponen soluciones. Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema. pero con la diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. entre los más usuales son: a) Gráfica de Gantt Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución y avances de los programas. generalmente los círculos de calidad se realicen en el área de producción. En ambos casos se utilizan las herramientas de calidad. permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. fundamenta financieras. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas. Oportunidades.

Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos b) Árboles de Decisión Los árboles de decisión son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisión.81 Planeación Estratégica ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. . Este fue desarrollado por Henry L. Su forma es diagramática. ya que son fáciles de aprender. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. de tal forma que el efecto parece un árbol. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos. se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros. leer y escribir. esta diagramación se representa con líneas rectas.

us.Frey Demer Chim Araujo 82 Ilustración 5 Árbol de Decisión Fuente: http://www. analizar. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver gráficamente los mismos.JPG 4 de diciembre de 2009 c) Diagramas de Proceso y de Flujo Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar. mejorar y/o explicar un procedimiento.es/~delia/sia/html98-99/pag alumnos/web2/Fig1.cs. d) Las siete herramientas Básicas de Ishikawa . se consideran como instrumentos de simplificación.

83 Planeación Estratégica Es una representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).com/_TYpFeh1nXcs/StfypnhjR OI/AAAAAAAAAu8/PgKrPA3Dr8Y/s400/Diagrama+de+Ishik awa+-+Ejemplo+de+aplicaci%C3%B3n2.png .bp.blogspot. Por su forma recibe el nombre de esqueleto de pescado. las espinas o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores que intervienen. en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto. no conformidad o problema que se desea analizar. servicio. Ilustración 6 Diagrama De Ishikawa Fuente:http://3.

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e) Método Ruta Crítica (CPM)
El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo51. La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos. Ilustración 4 Grafica del Método de Ruta Critica

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Planeación Estratégica

Fuente:http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/images/9/98/Cr onograma.jpg 2 de diciembre de 2009 Cabe aclarar que el éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: • • • Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,

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investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población52.

4.3. Técnicas de Planeación de la Producción
La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan53. Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado. Entre las ventajas de planear la producción podemos encontrar las siguientes54: • Se define el número de unidades a producir en un período.

maquinaria y equipo. materia prima. en forma global. Los costos son establecidos o suceden. cuando la productividad crece.87 Planeación Estratégica • Se pueden calcular. Entre las técnicas de planificación utilizadas en el área de producción. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada. los costos disminuyen. Para poder aumentar un índice de productividad se pueden utilizar tres formas55: . • • Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas. podemos encontrar las siguientes: A) Cualitativas a) Ingeniería del trabajo El objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos. cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad. las necesidades de mano de obra. entonces. utilizando recursos primarios de producción: hombres. materiales y máquinas. con base en lo producido en períodos anteriores. Un objetivo podría ser la fabricación de productos a un mejor costo.

Frey Demer Chim Araujo 88 • • • Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo. a) Círculos de Calidad La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización. para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo. Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto. a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos. ya sea productos. proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua56. propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar. servicios o procesos. así como el apoyo recíproco. Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y proporcionalmente. productividad y por supuesto de calidad. . Todo ello. Adicionalmente. se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. La popularidad de los Círculos de Calidad.

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. encabezada por un supervisor. Análisis del problema y recopilación de información. Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo. En la mayoría de los casos. La tarea de cada uno de ellos. . consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. La misión de un Círculo pueden resumirse en: • • • Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes57: 1) 2) 3) Identificación del problema. dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses). Búsqueda de soluciones.89 Planeación Estratégica En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa.

Los pasos para implementar un sistema de costos de calidad se enumeran a continuación: 1. Definir Prioridades 4. Reparar y Evitar errores58. Encontrar. Ejecución de la solución.Frey Demer Chim Araujo 90 4) 5) 6) 7) Selección de una solución. Llevar a cabo Acciones Correctivas 5. A) Cuantitativas a) Costos de Calidad Son los costos que resultan de prevenir. Muestra que a medida que se mejora en calidad los costos asociados disminuyen. Evaluación de la solución. Registrar los Costos de Calidad 2. Un Sistema de Costos de Calidad debe indicar lo que cuesta Producir. Indica a detalle el costo derivado de la mala calidad ofrecida. Permite identificar áreas donde hay problemas de calidad cuya existencia se ignora. Los costos de calidad se clasifican de la siguiente manera59: . Detectar Oportunidades de Mejoría 3. encontrar y corregir el trabajo defectuoso. Presentación de la solución a la gerencia. Medir la efectividad de las acciones emprendidas en dinero.

algunos son resultado de identificar áreas de oportunidad de mejora. Son costos relacionados con la Planeación de la Calidad. materiales para asegurar la conformidad con los estándares como ejemplos se encuentran los siguientes: • • • • • • Sueldos Inspectores Equipo de Inspección y Prueba Auditorías de Calidad CEP ISO 9000 Evaluación del Proveedor . procesos.91 Planeación Estratégica • Costos para asegurar la calidad del bien / servicio Son los costos asociados con el diseño. la implementación y el mantenimiento del nivel de calidad deseado. como ejemplos se pueden citar los siguientes: • • • • • Sueldos personal de Administración de Calidad Entrenamiento y Capacitación Mantenimiento Preventivo Rediseño del producto o del proceso Desarrollo de Proveedores • Costos de Prevención Son los costos asociados con la medición y la evaluación de productos.

Su impacto se da en % Mercado. Desechos Re-inspección al 100% Documentación errónea Tiempo de paro Mantenimiento Correctivo • Costos de Fallas Externas Los costos generados por elaborar bienes/servicios con defectos después que éstos llegaron al consumidor. Control. los ejemplos más comunes son los siguientes60: • • • • • Desperdicio. Abastecimiento. Despacho. Mermas. Las Fallas Son los costos generados por defectos pueden darse en Diseño.Frey Demer Chim Araujo 92 • Costos de Evaluación Son los gastos que resultan de no obtener el nivel de calidad deseado • Costos de Fallas Internas elaborar bienes/servicios con antes de que éstos llegue al consumidor. o Imagen. Retrabajo. Su impacto se da en los Costos de Producción y en la eficiencia. Ejemplos: • • • • Atención / Investigación de Quejas Garantías Entregas a destiempo Concesiones . Producción.

93 Planeación Estratégica a) Presupuestos de Producción Son instrumentos de planeación y control para las operaciones. El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo. en las diversas fases de la producción. compras. gastos directos e indirectos61. ya que comprenden la estimación de gastos así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo. • CAM . Algunos más comunes son62: • CAD Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora el Computer Assisted Design CAD son las siglas del diseño asistido por computadora en inglés. mano de obra directa. b) Software Los paquetes informaticos ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases. Los distintos presupuestos de producción son: materias primas. Mediante el CAD es posible diseñar el producto así como las instrucciones para su fabricación63.

El diseño asistido por computadora CAD. ya que estas son controladas a través de la computadora. . la manufactura asistida por computadora CAM y el protocolo de automatización de la manufactura MAP (Manufacture Automatized Production) son algunas de las piedras angulares de la fabricación del siglo XXI.Frey Demer Chim Araujo 94 El Computer Assisted Manufacture CAM son las siglas de manufactura asistida por computadora en inglés. Para efectuarla se sugieren los siguientes pasos: • • Dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones Identificar los costos de cada parte y operación así como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos con altos costos y poco valor. a) Ingeniería del Valor Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor. Con el CAM se planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta. que consiste en analizar la operación del producto o del servicio. estimar el valor de cada operación e intentar mejorarla tratando de mantener los costos bajos en cada etapa.

de acuerdo con los pronósticos y con el diagrama de flujo de proceso64 b) Inventario Justo a Tiempo (JIT) El sistema Just In Time fue desarrollado por Toyota Motors Company con el propósito de hacer más eficientes la línea de producción65. y el plan maestro de producción. este sistema contempla la reducción del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la fabricación del producto terminado. . La metodología Just In Time es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar. el cual es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área. para lo cual se utilizan técnicas como el diagrama de la producción. Para alcanzar este objetivo. que establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje. Just In Time tiene como objetivo principal un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción.95 Planeación Estratégica a) Planeación y control de producción Su finalidad es optimizar la producción antes. durante y después del proceso. reducir el tiempo de la producción y la entrega de productos terminados. La filosofía de Just In Time parte del propósito de optimizar la producción mediante la eliminación de aquellas tareas que no añaden valor. los pronósticos de la demanda que constituyen el fundamento del plan de producción.

• Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.Frey Demer Chim Araujo 96 restando importancia a la optimización y tamaños de los lotes de almacenación. • Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. . En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad. en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere66: • Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Evitar al máximo el desperdicio. • • Minimizar el costo de manutención de las materias primas. por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. • Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. La metodología del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa. • Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.

Técnicas de Planeación de Capital Humano Entre las diversas técnicas para planear el capital humano tenemos las siguientes: a) Pronósticos de Recursos Humanos Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos. reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización67. . o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico. de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento. la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades.3.97 Planeación Estratégica 4. capacitación. Estas necesidades se expresan tanto en el número de personas como en capacidades y experiencia requeridas.

• Enfoque Cuantitativo. son los enfoques que utilizan los teóricos y los profesionales. Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas. • Extrapolación Se prolongan las tendencias del pasado. es decir. se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de personal. se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de recursos humanos.Frey Demer Chim Araujo 98 Existen dos tipos de pronósticos en el área de recursos humanos de acuerdo con la fuente en que se basen68: • Experiencia Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de los directivos. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo o con un índice determinado. • Tendencias Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos más utilizados son: • Indexación Método útil para el cálculo de las necesidades de personal en el futuro. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo69. Por .

expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.99 Planeación Estratégica ejemplo. a) Inventario de Recursos Humanos . jefes de departamento. capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas. los especialistas de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. En contraste con los enfoques cuantitativos. los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos. tratan de reconciliar los intereses. en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: • • se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados • se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos • se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad • Enfoque Cualitativo. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores.

Relación de empleados por sexo y edad. Contiene los datos específicos de cada empleado como: fotografía.Frey Demer Chim Araujo 100 El inventario de Recursos Humanos es un informe pormenorizado que registra a todo el personal de la empresa y sus características70. idiomas. Reporte de empleado por recinto. Reporte de cuadro de antigüedades. Reporte de empleados por centro de costo. historial académico. información legal y migratoria. Reporte de experiencia laboral. activo fijo asignado a la custodia. expediente electrónico digitalizado (acta de nacimiento. experiencia laboral y seguros. cartas de recomendación). cartilla. datos de sus familiares y beneficiarios. Ficha médica de empleado. Reporte de control de activo fijo en custodia. . comprobante de estudios. Reporte de plantilla por sexo y centro de costo. identificación. Algunos de los reportes que se generan con este módulo son71: • • • • • • • • • Relación de indicadores de rotación de personal.

Reporte de empleados por tipo de empleado. Reporte general de recintos. crear sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivos institucionales. Reporte de plantilla por sexo y recinto. b) Planeación de Aprendizaje Organizacional Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros. .101 Planeación Estratégica • • • • • • Ficha de datos de empleado. a) Planeación del Capital Humano Consiste en la determinación y el desarrollo de las capacidades de valor de todos los integrantes dela organización72. aclarar diferencias. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se crean espacios para abordar los problemas. Historial académico de empleado. que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio. Reporte de empleados por tipo de nómina.

descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos en conjunto.Frey Demer Chim Araujo 102 El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica. a superar ciertos hábitos. a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos. compromiso grupal y modalidades para abordar los problemas identificados. formas de resolver problemas. Implica canalizar las acciones individuales. grupales e institucionales en ambientes de trabajo flexibles. El aprendizaje individual se orienta a desterrar una actitud de aproximación pasiva a las cosas y la vida. visión de futuro y planificación conjunta. adaptables y exitosos. se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el ámbito laboral. sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas. mecanismos de comunicación. Los grupos se organizan y construyen una historia común desde las dinámicas interpersonales. El segundo nivel de aprendizaje en el ámbito grupal apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la . Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a través del cual exploran. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad. no de llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos. mejorando la calidad de vida de las personas y comunidades. abrirse a la diversificación y a nuevas experiencias de conocimiento.

mecanismos y vínculos comunicacionales dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la inteligencia organizacional. En el ámbito organizacional las redes. conocimientos. Es concebido como una comunidad de . La experiencia reitera que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos. Colectivamente las personas son más agudas e inteligentes de lo que son en forma individual. en pequeños grupos heterogéneos.103 Planeación Estratégica construcción de equipos orientados al aprendizaje. la identificación de la oferta y demanda desde el mundo laboral como foco central de intervención. facultades. En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva información y habilidades sino fundamentalmente una actividad social que se expresa en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias. habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. procesos de descentralización. El aprendizaje en el ámbito institucional coloca el análisis y la comprensión del proceso de trabajo. El aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestión más participativo. departamentos y escuelas autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida. es potencialmente superior al de los individuos.

4. flexibilidad. 3. es decir el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas comprender. Se parte del supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades.Frey Demer Chim Araujo 104 personas que construyen en conjunto conocimiento sobre la base de 4 axiomas centrales: 1. contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organización. compromiso y sentido de pertenencia. nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. capacidad y expertice de cada uno. Se estimula el Aprendizaje Colaborativo. confianza. sintetizar y aplicar la información que manejan. innovaciones en programación. creatividad. evaluar. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida. autoridad. los individuos desarrollan una . se identifican oportunidades y problemas. Se orienta y contribuye a la integración de actividades y visiones. analizar. La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas. Se definen objetivos. Una organización orientada al aprendizaje se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades. pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia. 2.

b) Alineación entre el plan estratégico y el Capital Humano Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico.4. Decisiones de dividendos y descripción de la situación financiera de la empresa. a) Planeación y Desarrollo de Competencias Claves Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor. Técnicas de Planeación Financiera Las herramientas de planeación financiera se refiere a cuatro factores: inversión. Las organizaciones inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea. innovación y talento. compromiso.105 Planeación Estratégica capacidad perdurable de cambio. Las técnicas más usuales de planeación financiera son: . A través de la técnica de de planeación de aprendizaje se diseñan estrategias de optimización del desempeño y su ajuste conceptualizando a la organización como un todo74. El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad. financiamiento. cultiva nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde las personas continuamente “aprenden a aprender” en conjunto73. 4.

es decir. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el año siguiente. sirven para evaluar y analizar los resultados financieros y detectar cómo funcionan las empresa y sus áreas76.Frey Demer Chim Araujo 106 a) Análisis del Entorno Análisis presente y futuro del entorno económico. pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado77. con el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan estratégico75. Mediante el análisis de dichos factores se elaboran gráficas en las que se representan los aspectos más relevantes de cada uno. en tanto que el Balance pro-forma muestra la posición financiera esperada. Normalmente. tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. activos. Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma. los datos se pronostican con un año de anticipación. político. . deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. son de gran utilidad. b) Estados Financieros Proforma Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. En estos se plasma la situación financiera de la empresa.

se desarrolla un plan de producción que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artículo de la materia prima hasta el producto terminado. Requerimientos de mano de obra directa. Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico. Estimativos de compras. Estimativos de gastos de operación. Estimativos de gastos de fábrica. • • • • • • • .107 Planeación Estratégica La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. Programa de producción. Balance periodo anterior. Presupuesto de caja. Estimativo de utilización de materias primas. a continuación se presentan los principales: • • Pronóstico de ventas.

vemos que se puede mejorar en este y en el proceso aprender de los errores y los aciertos. Cuando la acción está unida a un buen plan. La planeación sin acción sólo conduce a sueños e ilusiones. . por eso es importante mantener un equilibrio donde ambos se complementen. la planeación debe ir a la par con la acción. La planeación es indispensable para fijar el rumbo de la empresa.Frey Demer Chim Araujo 108 Conclusión El fundamento de todo éxito estriba en saber hacer planes. Así que la acción es la forma experimental de implementar nuestros planes y así verificar en la realidad que tan adecuados son estos. esta se vuelve mucho más sencilla de realizar. De las acciones dependerán los resultados y por lo tanto la consecución de los objetivos. Los planes afectan las acciones y las acciones afectan nuestros planes. Además a medida que se actúa de acuerdo al plan. independientemente de que sea una empresa privada o pública. de esta forma ser más efectivos alcanzando los objetivos y metas proyectadas.

109 Planeación Estratégica Bibliografía .

.53 3............. LOS OBJETIVOS.....21 CAPÍTULO III LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.......6 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.....2..........41 3.......................2...4.....3..Frey Demer Chim Araujo 110 Contenido Tabla de contenido INTRODUCCIÓN...........3....................4..............................................2..1................................................3 CAPITULO II.15 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN..........4................... EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.....3...................3...............................3................1........ 2...1......2....39 3........2...............................40 3................................................................. CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS.......39 3........ 2.....1.................1.........52 3.....................................1..............................31 3.......24 3............................... CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS......24 3............................................................................................... VISIÓN.......2 2.33 3... 2........ POLÍTICAS.........................................5................2........ EL ANÁLISIS DEL ENTORNO.........18 CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN..............3....................2...... MISIÓN..............3........................... MISIÓN.....12 TEORÍA ESTRUCTURALISTA.3. 2..... 2.....25 3...1...... LA PLANEACIÓN....2....................................1......3 Teoría de la Empresa............................................1....2 2...................................5.........19 TEORÍA POST MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN.........54 .....1 CAPITULO I...1.......3.........2.1.....2......................19 TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN...........................................................40 3. TIPOS DE PLANEACIÓN...........9 TEORÍA DE LA BUROCRACIA..3..........................3.................3............................1 2...3 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN..........3.. LA VISIÓN.......................................6 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN..............................3.....................................46 3..... LA FILOSOFÍA.. FILOSOFÍA......6 2............................................ LAS ESTRATEGIAS...

................................................................................................................ 4... 4.. 4............31 ILUSTRACIÓN 2 GRÁFICA DE GANTT.......... 4...2............................72 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES......73 ILUSTRACIÓN 1 EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..............61 3...59 ILUSTRACIÓN 5 ÁRBOL DE DECISIÓN.......................................3.......3..................2....2...1..................................................36 TABLA 2 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.......57 ILUSTRACIÓN 3 GRÁFICA DEL MÉTODO PERT...........................................................93 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA.....106 CONTENIDO...........78 ILUSTRACIÓN 6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA.... CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS......75 TÉCNICAS CUALITATIVAS................109 Índice de Tablas e Ilustraciones Índice de Tablas e Ilustraciones TABLA 1 MATRIZ FODA........79 ILUSTRACIÓN 4 GRAFICA DEL MÉTODO DE RUTA CRITICA...... MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS.......................3.........6.......... 4......................................1.....................4........62 CAPITULO IV TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.....................................105 BIBLIOGRAFÍA....6......................72 4.80 Ilustración 4 Grafica del Método de Ruta Critica .............................................................................102 CONCLUSIÓN.............................2..........................................................107 ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES...........82 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO................. 4..................77 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.......................1............ LOS PRESUPUESTOS....................111 Planeación Estratégica 3.75 TÉCNICAS CUANTITATIVAS............3............

Frey Demer Chim Araujo 112 .

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28 Münch (2005) Op. Cit. Pág. 21 29 Münch (2005) Op. Cit. Pág.
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