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Principales tendencias y teoras sobre Administracin y Management

Durante la Revolucin Industrial y en los cien aos siguientes, en


particular en la poca siguiente a la Segunda Guerra Mundial, hubo
personas que organizaron la forma de obtener las metas que se
proponan y administradores que hacan posible el logro de
esos objetivos coordinando los recursos y esfuerzos existentes.
Sin embargo, es a finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX el
momento
en
que
aparecen
las
primeras
teoras
sobre organizacin y administracin.
En 1916, Henry Fayol, formula los primeros conceptos que dan origen
a la teora de la administracin. Henry Fayol quien da los contenidos
iniciales y define el objeto de la teora de la administracin.
Escuela clsica de la Administracin
La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los
gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto
nace la escuela de la teora clsica, cuyo postulado central es el de
un hombre racional. Las premisas que se derivan de esta escuela
pueden resumirse as
Las recompensas generan motivacin en las personas.
La persona es un recurso pasivo que puede controlarse y ser
motivado desde la empresa.
Es conveniente evitar las emociones irracionales ya que perturban la
racionalidad de la empresa y por lo tanto la productividad.
Las empresas deben organizarse
irracionales queden controladas

de

forma

que

las

emociones

Administracin general
El grupo de investigadores agrupados en esta corriente orient sus
estudios hacia el conjunto de la empresa y, por tanto, ofrece una
visin distinta a la corriente de la administracin cientfica, que
enfoc sus estudios hacia el individuo.
Henry Fayol (1841-1925), directivo francs e ingeniero de minas, y el
principal exponente de esta corriente busca una definicin para
el concepto administracin.
La experiencia profesional de Fayol se concentrn en el campo de
la minera y la metalurgia. A partir de esta experiencia comienza a

investigar la naturaleza de la administracin y desarrolla una teora


completa acerca de est.
Las funciones principales de la actividad de la administracin:
planificar,
organizar,
coordinar y
controlar
se han mantenido hasta el momento como pilares fijos de la teora
administrativa.
Fayol
consideraba que estas funciones podan identificarse
independientemente del tamao y el tipo de empresa u organizacin
que se tratara.
Las actividades administrativas no son ejercidas sobre la materia,
sino sobre el personal o recursos humanos. Para que se cumplan
con eficacia se deben aplicar principios administrativos, relacionados
con la direccin de las personas en el trabajo.
Los principios generales sealados por Fayol para la administracin
son:
Divisin del trabajo. Es principio equivalente al de divisin de
labores que ya haba propuesto Adam Smith. De acuerdo a ste, la
especializacin aumenta la productividad al volver ms eficientes a
los trabajadores.
Autoridad. Los administradores tienen que poder dar rdenes.
La autoridad les da este derecho. Ahora bien, junto a la autoridad va
la responsabilidad. Donde quiera que se ejerza autoridad, surge la
responsabilidad.
Disciplina. El personal debe obedecer y acatar las normas que
regulan la
organizacin.
La disciplina es
el
resultado
de
un liderazgo efectivo, un conocimiento claro entre la administracin y
los trabajadores en relacin a las normas de la organizacin y
el empleo correcto de sanciones por infringir las reglas.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior.

Unidad de direccin. Cada grupo de actividades de la organizacin


que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses de la
organizacin.

La palabra administracin significa hacer algo, y podemos entenderla


como hacer algo para un fin en comn y bajo el mando de otro, quien
se basa en ciertas tcnicas para poder lograr los objetivos propuestos
de la mejor manera posible.
La Administracin como ciencia, est influida por otras ciencias, y ha
tenido desde su origen, diversas maneras de llevarse a cabo, es decir,
a medida que avanzan los conocimientos, no solo cientficos, sino
tambin los relacionados con el ser humano, la administracin va
cambiando, y va utilizando las tcnicas y disciplinas modernas.
Actualmente, la administracin es una ciencia que ha ido
experimentando cambios importantes dentro de sus teoras o
estructuras. Las bases han sido modificadas en base a lo que ciertos
autores pueden considerar ms importante. Algunos consideran un
factor importante la tecnologa existente; otros, consideran
importante al ser humano como principal factor dentro de la
administracin.
No importando lo que se considere primordial dentro de esta ciencia,
lo cierto es que actualmente es indispensable no solo para las
empresas, sino para cualquier tipo de organizacin e incluso para las
mismas personas, para poder tener existo en los objetivos
propuestos.
Objetivos Generales.
Dentro de los objetivos, se puede ver la necesidad de conocer ms a
fondo la administracin como ciencia y cuyo origen se remonta a los

inicios de la humanidad, quiz en una manera rudimentaria, pero que


a travs del tiempo ha ido adquiriendo una mayor sofisticacin como
ciencia u objeto de estudio.
Por otra parte, adems de conocer ms a fondo las bases generales
de la administracin otro objetivo es llegar a conocer todas las teoras
que conforman la administracin y las diversas escuelas de
pensamiento administrativo, para tener una idea ms clara del
pensamiento del hombre respecto de cmo administrar segn la
poca en que se encontraba. Adems de conocer las diferentes
corrientes de pensamiento administrativo, es importante tener una
idea clara de ellas, con el objeto de poder confrontarlas y determinar
con ms claridad cuales son los principios que debemos tener en
cuenta segn la poca en que estamos viviendo y segn las polticas
y tendencias de las empresas en la actualidad.
Teniendo una idea ms clara de todo esto podemos definir las tcticas
a seguir segn cada empresa, lo que nos llevar casi con seguridad a
obtener resultados exitosos.
3. Metodologa
Como metodologa lo ms relevante ha sido la revisin de pginas
web en Internet acerca del tema -la verdad es que la gran mayora se
refiere en trminos muy generales a la administracin- por lo que ha
sido necesaria una revisin bastante minuciosa a la vez, que en el
caso de este trabajo en particular, y dada la gran variedad de
nombres que recibe cada una de las teoras ha sido necesaria una vez
que se ha encontrado las bases de cada una de ellas, confrontarlas,
haciendo comparaciones de sus autores, ideologas, aspectos
temporales o referentes a la poca de cada una de ellas, obteniendo
de este modo las 7 escuelas fundamentales de la Administracin
(Aunque existen ms)
Tambin ha sido importante para evitar errores en la comparacin de
teoras la utilizacin de ciertos libros especializados en el tema y
revistas de administracin, fundamentalmente suplementos de
planificacin estratgica.
Por otra parte, y esta vez creo que slo corresponde a este trabajo en
particular, se ha utilizado como referencia un cuaderno de
planificacin estratgica que contiene apuntes correspondientes a las
clases de Administracin y Planificacin Estratgica, impartidas por
esta Universidad durante el ao 2000.
4. Escuelas de la Administracin

4.1 Escuela Clsica de la Administracin.


El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes
factores:
Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a
la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico
ms depurado.
La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la
organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia.
Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en
los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro
de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus
principios postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clsico
son:
Teora Clsica, creada por Henry Fayol (1841-1925)
Teora Cientfica, creada por Frederick Taylor (1856-1915)
Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los
factores y a la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se
basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras
que la Teora Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin
formal.
4.1.1 Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor
(1856-1915)
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la
necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en
Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La
nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia
de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y
Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto
forman la teora de la administracin cientfica.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin
del empirismo y la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que
asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para esto,
propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios,
ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en
las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de

tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de


produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los
sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el
rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor
cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran
ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener
mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para
ambas partes.
Primeros Aportes de la Administracin Cientfica.
El primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone
analizar y normalizar los procesos productivos de manera de
aumentar la eficiencia y la productividad.
Responde con xito a las necesidades de racionalizacin del
trabajo y eficiencia laboral.
Complementan la tecnologa de ese estado, desarrollando tcnicas
y mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos efectivos
en la productividad.
Aportes de la Administracin Cientfica.
Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia
que reemplace los antiguos mtodos empricos.
Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.
Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la
responsabilidad.
Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables.
Metodologa del Trabajo Cientfico.

Se deben seleccionar obreros con potencial para


especializarlos en las tareas que desarrollarn.

poder

Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas


en operaciones las cuales deben analizarse en relacin directa con las
mquinas.
Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la
autoridad anacrnica ejercida por los capataces generales.

Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los


distintos niveles de produccin
Resultados Logrados.
Se super una administracin donde se produca lo que se poda,
obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe
producir y se controla para que as sea.
Las tcnicas cientficas logran aumentar la productividad desde un
40% a un 300%.
Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la
jornada laboral entre y 1 hora.
Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento
de remuneracin de un 50% a un 100%.
4.1.2 Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la
escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben
seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A
partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran
los 14 principios administrativos.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor
con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin
de las funciones y la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse
obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad,
la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los
medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los
grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea
posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe
recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de
mando como fuente de perpetuo conflicto.

Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto


de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no
debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de
mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de
direccin al cuerpo social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a
que en una institucin el inters de una persona, grupo o
departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser
equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al
personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya
que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las
rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a
los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos
excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el
xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes
directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la
popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar",
y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada
agente y que cada agente est en el lugar asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la
permanencia del personal, principalmente el de los puestos
directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los
empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular
iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este
principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro
de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima
que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms
importantes de toda institucin.
Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa


sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano
comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas.
Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero
bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como
respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la
dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente
de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge
en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente
haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.
Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al
trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de
psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas
humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello
efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar
un determinado puesto)
Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda
etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los
aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de
estos aspectos sobre lo productivo.
Entre las conclusiones principales obtenidas a
implementacin de esta teora podemos mencionar:

partir

de

la

El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La


produccin esta en funcin del grupo y no en funcin de sus
capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del
grupo , mayor es la eficiencia.
Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales,
sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige
cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo.
Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la
estimacin del grupo, los trabajadores de la sala de montaje
producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de
poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las
personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de
reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos
sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social.

Los grupos informales de personas son las que constituyen


bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen
a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor
jerarqua dentro de la empresa.
Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un
buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los
niveles de produccin
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y
montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es
necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad
para evitar la pasividad de los trabajadores.
Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en
cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con
problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no
tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre
el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.
Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos
y temores.
Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran
satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el
cul interactan
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un
adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el
que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo
lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los
objetivos de la organizacin.
Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los
individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas
(estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas,
rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener
los resultados esperados.
La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los
principios de administracin adoptados por la teora clsica. Con la
gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda de la
eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una
verdadera reevaluacin de los principios de administracin.

Escuela Estructuralista de la Administracin


La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una
orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca
interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la
macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la
interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El
estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes
en la constitucin del todo.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las
relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran
considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social
grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que
comparten algunos de los objetivos de la organizacin
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la
estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o
relaciones
La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin
(global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre ,
el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a
personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de
superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una
organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos
en oportunidades o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que
perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales
(aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica
emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los
componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener
sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones
en forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del
ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya
que las empresas interactan con el ambiente que las rodea.
Aportes de la Administracin Estructuralista.
Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

Manifiesta una visin organizacional a largo plazo


Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico,que
planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una
manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y
de la Teora Burocrtica para formar su propia teora.
Escuela Contingencial o Teora de Decisiones
La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta
dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una
empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr
metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr
los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto
se usan mtodos de otras escuelas administrativas segn la situacin
que se est viviendo.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la
mente abierta para obtener buenos resultados ante una situacin
cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en sus
conceptos o soluciones.
Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como tal a
todo aquello que envuelve externamente una organizacin (o un
sistema). Es el contexto dentro del cual una organizacin est
inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas
instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de
algn modo pueden afectarla.
Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa
debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero
tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a
los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas
de la institucin, a los trabajadores para lograr resultados en
conjunto.
La teora de contingencia espera tener como resultado la
comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los
subsistemas que conforman cada empresa en particular.
En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet ,
presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en
una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la
misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo
propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los

elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los


siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y
metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre
s para el logro de los objetivos o metas.
Caractersticas de la Escuela Contingencial.
Rechaza los principios universales de la administracin.
No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir
frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa
Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y
situacional
Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las
variables ambientales se consideran variables independientes, en
tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables
dependientes
Escuela Burocrtica de la Administracin
Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su
mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada
de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La
Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin
que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.
Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta
unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y
acciones administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria,
equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la
divisin del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades
se hace impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y
funciones, y no de personas.

Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que


establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo
inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y
ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las
reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan
cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a
travs de evaluaciones o exmenes de oposicin.
Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin
un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin
se definen
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las
ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la
manera como se hicieron las cosas (empresas familiares,
artesanales), en jefe impone el poder en todo.

Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las


operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia
de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las
caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y
arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados
aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que
estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran
legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las
principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos,
la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta
aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe
hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe
quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos
friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se
espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las
de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto
de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones
que afecten al nivel ms bajo.

Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido


de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos
similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera
sistemtica.
Crticas a la Escuela Burocrtica.
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Se enfoca como un sistema cerrado.
Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la
organizacin como un sistema social de funciones oficiales.

Escuela Neoclsica de
Administrativo (Operacional)

la

Administracin

de

Proceso

Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo,


surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes
de la teora clsica, y s la que actualmente es ms usada en casi
todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin
comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor
interferencia, con otras actividades tiles.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador
corresponden a los elementos de la administracin que Fayol
definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen
el proceso administrativo.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Caractersticas de la Escuela Neoclsica

El nfasis en la prctica de la administracin.


La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta
a la organizacin formal e informal
El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los
resultados y objetivos.
El punto fundamental de esta teora es definir la administracin
como una ciencia social.
Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin,
entre la que destacan:
Organizacin Lineal.
Organizacin funcional.
Organizacin lnea-staff
Organizacin Lineal.
La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms
simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas
caractersticas principales son la autoridad nica basada en la
jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de
las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Su estructura
es simple y de fcil comprensin y permite facilidad de implantacin y
adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las
innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcin de
jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de
los trabajadores.
Organizacin Funcional
Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el
principio de especializacin. Su autoridad es relativa y se basa en la
especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se
extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a
muchos superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos
concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se efecta
sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, perdida de
autoridad de mando, Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a
los objetivos.

Organizacin Linea Staff.


La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin
lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce
sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas
lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura
lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de
lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora
funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y
rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la
coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.
Escuela de Teora de Sistemas o Escuela Sistemtica
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se
relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un
sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa
en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn
como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre
estn dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros
sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas
no se pueden entender plenamente solos mediante el anlisis
separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo
integra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los
principios del reduccionismo, del pensamiento analtico y del
mecanicismo se sustituye por los principios opuestos. Se basa
principalmente en tres principios:
Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es
parte de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende
de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual
hace parte.
Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es
visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del
rol que desempea en ese sistema mayor.

La teleologa: Es el principio segn el cul la causa es una


condicin necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el
efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al
logro de determinados objetivos.
Escuela Emprica de la Administracin
Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa
en estudios y en la observacin de experiencias previas, esto con el
objetivo de poder determinar la situacin en que se encuentra una
determinada empresa, en un determinado momento.
Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter
Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los
procesos de planificacin y control dentro del proceso administrativo.
Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de
planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa
tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de
los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela
es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces
adversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que
exista una menor supervisin de parte de los directivos, ya que se
asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un
sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas
capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de
responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito de una
organizacin.
Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras
empricas de la administracin, generalmente combinando estas
teoras con otras de las escuelas clsicas. Esto, ya que al tener un
conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber
como motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicacin de
ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es
posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora
es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya
que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente
lo da para otra.
Escuela de la Medicin Cuantitativa
Esta teora considera a la administracin como una ciencia de
carcter ms lgico, y que como tal puede expresarse perfectamente
a travs de las matemticas, o de datos estadsticos, todo esto con el

fin de tomar decisiones ms precisas respecto de las empresas, ya


que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los
presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados
por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este
sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos
ms complejos de la administracin que involucran necesariamente la
conversin de datos en cifras, tales como los inventarios, control de
produccin, de existencia, etc.
Esta escuela presenta dos caractersticas que son esenciales:
a
)
Optimizacin
de
la
b ) Uso de modelos matemticos

relacin

insumo-producto

La relacin insumo producto se refiere a la relacin existente entre los


productos que una empresa logra producir con una cantidad
determinada de insumos, es decir, para producir el mximo posible,
utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto
principalmente respecto de la utilizacin de maquinarias, o de una
cierta tecnologa, ya que los costos son elevados, es necesario tener
una produccin ptima que compense de algn modo tales gastos.
Caractersticas de Medicin Cuantitativa
Dispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no
solo para un segmento de ella.
Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes.
Se busca la optimizacin total de la empresa.
A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las
teoras matemticas y no es posible la optimizacin. Para eso crea el
principio de Sub Optimizacin
Se considera a esta escuela un mtodo totalmente cientfico, al
utilizar como base las matemticas que es considerada una ciencia
exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la
ingeniera, la fsica, la economa, entre otras.
Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:
Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor
o cliente como de la empresa para poder tomar decisiones.
Construir un modelo matemtico para expresar el problema a
analizar, como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas
con variables de la Competencia.

Derivar una solucin del modelo, es decir, incluir los valores o


variables de control que maximizan la efectividad del sistema.
Probar el modelo y la solucin resultante: es decir, comparar las
predicciones obtenidas del modelo matemtico con la realidad,
compara los resultados reales con los resultados que solo eran
supuestos.
Establecer controles sobre la solucin: Desarrollar herramientas
que nos permitan saber cundo ocurren los cambios en las variables y
funciones de las cuales dependen la solucin y determinar como debe
ser cambiada la solucin.
Ejecucin de las soluciones
.
5. Conclusin.
Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por
diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que
forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han
integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los
autores, ni todas las escuelas son contemporneas, es por eso que
algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una
ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso
del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en
las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los
niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras
ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters
mucho mayor en el hombre.
Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son
vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente
hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la
base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de
cualquier otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede
hablar de una teora administrativa universal.
6. Bibliografa
www.universidaabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/Administracionl/
ADMINISTRACIONL.htm
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/tema13.htm
www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Teoriasis.htm

Introduccin a la teora general de la administracin (Idalberto


Chiavenato, Editorial Mc Graw-Hill, Cuarta Edicin.
Cuaderno
de
Administracin
y
Planificacin
Estratgica
correspondientes a las clases impartidas por Universidad de Las
Amricas, ao 2000.
. Anexos.
7.1 Otros Enfoques Administrativos (Segn Representantes)
Enfoque

Teora

Principales Representantes.

Enfoque Clsico

Administracin
Cientfica

Taylor, Ford, Emerson.

Teora Clsica

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt,


Gulick, Urwick, Emerson.

Enfoque
Humanstico

Teora
de
relaciones
humanas.

Enfoque
estructuralista

Teora
de
Burocracia.
Teora
Estructuralista

Enfoque
Neoclsico

las
Mayo, Follet,
Lewin, French.

Roethlisberger,

la Weber,
Merton,
Gouldner.

Selznick,

Etzioni, Thompson, Blau, Scott.

Teora Neoclsica Drucker, Koontz, Terry.

Enfoque
del Teora
del McGregor, Barnard,
Comportamiento. comportamiento. Likert, Lawewnce.
Desarrollo

Laurence, Argyris.

Argyris,

organizacional.

Enfoque
Sistemtico.

Enfoque
Contingencial

Teora
de
Sistemas

los
Katz, Kahn, Jonson

La ciberntica

Norbert Wiener

Teora
Matemtica

Shanon y Weaver

Teora
Contingencial

Thompson, Lawrence, Lorsch

7.2 Otros Enfoques Administrativos (Segn Enfasis)

ENFASIS

EN LAS TAREAS
EN
ESTRUCTURA

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

ADMINISTRACION
CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL
TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL

LA TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA
ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIN
FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES
DE LA ADMINISTRACION.
-FUNCIONES
ADMINISTRADOR.

DEL

-ORGANIZACIN
FORMAL BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN
FORMAL E INFORMAL.

-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL
Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
-ORGANIZACIN
INFORMAL.
-MOTIVACION,
LIDERAZGO,
COMUNICACIONES
Y
DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS
ADMINISTRACION.
-TEORIA
DE
DECISIONES.

DE
LAS

TEORIA
DE
RELACIONES
HUMANAS.

EN
PERSONAS

LAS -INTEGRACION DE LOS


OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
TEORIA
DEL
COMPORTAMIENTO
-CAMBIO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
TEORIA
DEL
LAS DESARROLLO
-ENFOQUE DE SISTEMA
ORGANIZACIONAL.
ABIERTO.

TEORIA
ESTRUCTURALISTA
EN EL AMBIENTE

EN
TECNOLOGIA

-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL
Y ANALISIS AMBIENTAL.

TEORIA
NEO- -ENFOQUE DE SISTEMA
ESTRUCTURALISTA
ABIERTO.

LA TEORIA
DE
CONTINGENCIA

-ADMINISTRACION DE LA
TECNOLOGIA
LA (IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

Vease Anexos 1 y 2 Respecto ciertas clasificaciones de las Escuelas


Administrativas.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION

ENFOQUE
Es analizar, estudiar, o examinar un asunto para adquirir una visin
mas
clara.
TEORIA.
Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema
determinado
no
comprobado
prcticamente.
ESCUELA
Es una corriente a travs de la cual se concibe la administracin ,
algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la
especializacin .es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y
dinmico como este , existan mltiples corrientes o criterios en
cuanto a su aplicacin , lo que ha ocasionado que a la fecha no exista
una sola teora administrativa que sea de un carcter universal .De
trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas , ya
que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto
y
aplicacin
del
proceso
administrativo
.
El estudio de, los diferentes autores y escuela de la teora
administrativa, aparentemente puede resultar rido, terico,
meramente
histrico
y
hasta
innecesario.
Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos ,
principios y tcnicas de la administracin solo es posible mediante el

conocimiento de los distintos enfoques , tendencias y aplicaciones


que ha sufrido esta desde su aparicin como disciplina .Son estos
conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el
criterio
flexible
que
todo
administrador
requiere
.
Escuela

Empirica

El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de


conocimiento; cuando se habla de la administracin emprica se hace
referencia a la que se basa slo en la prctica. Los defensores de esta
teora afirman que la experiencia es el factor fundamental que
convierte a una persona en un administrador, por tanto, se estudia a
la administracin por medio de anlisis de experiencias, con la
intencin de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los
factores que originan xitos o fracasos de los administradores en
casos particulares, para brindar enseanzas generales a quienes
estn
interesado
en
aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administracin
piede basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque
dos situaciones administrativas sern raramente idnticas en todos
sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las tcnicas
aplicadas en un situacin particular funcionen de la misma manera en
otra; puede, s filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones
fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser tiles para
la solucin de nuevos problemas. Para ello se establecen principios o
guas de accin que permiten orientar los resultados esperados. Los
principios, como parte de la teora administrativa, cuando son
establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar
errores
fundamentales
en
su
trabajo.
Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se
requiere tambin de la preparacin dentro de un marco conceptual y
la continua supervisin del conocimiento cientfico. Esta ha sido la
posicin adoptada desde los primeros tericos en administracin,
cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de la
experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a
ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la
naturaleza de la administracin, lo cul simplifica la capacitacin y

formacin

de

administradores.

Algunos creen que las tareas administrativas deben bsicamente


considerarse y ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado
resiente. Es decir , la administracin esta guiada por la costumbre o la
tradicin .La lnea de pensamiento adoptada , la procuracin de la
informacin que se cree necesaria , as como el manejo de ella , se
obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por
gerentes en circunstancias similares Cmo habra resuelto mi
predecesor este problema? , este es un enfoque tpico empleado en la
escuela tradicional: tambin esta ejemplificada por la observacin de
lo que hacen los gerentes en circunstancias similares a la suya y
luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas tcnicas y las
mismas
acciones
en
su
trabajo
administrativo.
Adems, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso
del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque
exclusivo. El estudio de un caso es la descripcin por escrito de la
situacin de una compaa que se presume requiere una accin
administrativa .Se analiza la situacin, los eventos clave son
discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo, se
origina la solucin recomendada. El mtodo del estudio de casos
ayuda a crear habilidad en la determinacin del problema y en la
capacidad analtica .Tambin sugiere que si un gerente se enfrenta a
una situacin real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su
mejor recomendacin y solucin bien podra ser la desarrollada en el
estudio del caso .Hasta este grado se puede considerar promover el
uso de la escuela de la administracin por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo
de la escuela administrativa por costumbre .La practican en la
actualidad muchos gerentes , principalmente debido a que es
sencilla , proporciona una sensacin de seguridad y mantiene
informado al gerente de las actividades fuera de su empresa
informacin detallada del progreso en otras empresas puede ser de
considerable ayuda en la solucin de problemas de la gerencia
.Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas
administrativas .De hecho , en un sentido real , la principal
implicacin puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas , y
continuar administrando la empresa en la misma forma en que
siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue
esta escuela , es la forma mas segura y atinada para el xito y la
estabilidad
administrativa
.
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se
intenta algo diferente , no esta muy alejado de los dictados

tradicionales .Esto quiere decir que por lo comn son mediocres los
resultados que se obtienen .Ni siquiera hay certeza en la mejor
tradicin o en lo que otros estn diciendo .Lo que practica el lder o la
mayora no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una
empresa .Lo que es conveniente para una institucin puede no serlo
para otra , y la comparacin del pasado con los eventos
administrativos del presente y del futuro es dudosa .Sin embargo ,
puede ser ayuda un examen critico de lo que han hecho otros
gerentes , a si como su cuidadosa evaluacin .Pocos niegan que las
enseanzas
de
los
viejos
profesionales

puedan
ser
extremadamente tiles respecto a la forma en que se manejaron
espinosos
problemas
administrativos
.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente
la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F
Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios
basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi
todos
los
fundamentos
tericos.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados
que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es
conveniente para un empresa, no siempre es para otra.
CIENTIFICA

La principal caracterstica de esta escuela es el uso del mtodo


cientfico para descubrir nuevos conocimientos respecto a la
administracin .Este mtodo puede ser descrito como de
experimentacin controlada .Esta formado de pasos bien definidos
que deben ejecutarse en el orden adecuado .Dicho en pocas
palabras , el mtodo cientfico confirma o rechaza una proposicin. Se
lleva a cabo un experimento se hacen observaciones y se llevan
registros para indicar con presicion el que , como, cuando de todos lo
que ocurre dentro del experimento .A continuacin se seleccionan los
datos en grupos comunes o se clasifican , con el objeto de facilitar su
interpretacin .Partiendo de los datos clasificados se hacen
enunciados , formulados con sumo cuidado , que constituyen la
respuesta a la proposicin originalmente presentada .Los pasos
definidos en este mtodo cientfico se muestran a continuacin :
1.- Identificacin de la proposicin: este paso define el objetivo y

orienta toda la investigacin hacia una meta especfica.


2.- Obtencin de observaciones preliminares respecto a la
proposicin: esto es de carcter exploratorio, supone la
familiarizacin con los conocimientos existentes y proporciona til
material
de
antecedentes.
3.- Manifestar la solucin provisional a una proposicin: la hiptesis, a
si manifestada se confirmara o desaprobara mediante experimentos
controlados. Se mantendrn constantes todos los factores que
afecten la proposicin en toda la prueba excepto un factor que, al
permitir que vari, revelara su relacin con la proposicin. Se requiere
mucha creatividad para formular la solucin provisional pensando
mas all de lo que en la actualidad se dispone. La historia tambin
revela que muchos de los principales descubrimientos son el
resultado de buscar la respuesta a una proposicin y relacionarla con
una
respuesta
inesperada
a
otra
proposicin.
4.- Investigar cuidadosamente la proposicin, empleando tanto los
conocimientos actuales como los experimentos controlados: se busca
el grado de relacin, o la falta total de ella, entre los datos y la
solucin provisional. Se usa tanto el anlisis como la sntesis. El
anlisis significa descomponer la entidad en sus componentes y
examinar cada uno de ellos en si y en relacin a los componentes
restantes. La sntesis significa combinar, construir o reunir las varias
entidades que se consideran.Adems, los experimentos controlados
se hacen para proporcionar datos sobre la proposicin especifica que
se discute. Deben hacerse pruebas para establecer la consistencia de
los
resultados
.
5.- Clasificacion de los datos obtenidos: la clasificacin facilita el
manejo de los datos. Las clases seleccionadas dependen de la
proposicin y de la respuesta provisional. Por ejemplo, los datos sobre
libros publicados pueden clasificarse por editor, tamao o tema. Para
un fabricante de libreros, el tamao de libro seria lo ms importante
en tanto que para una biblioteca, se seleccionara el tema.
6.- Manifestar la respuesta provisional a la proposicin: esto se logra
mediante una cuidadosa interpretacin de los datos clasificados. Para
este tipo de propsito se usan dos tipos de razonamiento
a)Razonamiento
inductivo
b)Razonamiento
deductivo
El primero es el razonamiento derivado de los resultados de muchas
pruebas que se refieren al mismo fenmeno .En contraste, el
razonamiento deductivo , es el resultado derivado de la verdad de la
totalidad de un conjunto , relevado por muchas pruebas , ara una
porcin
o
segmento
de
esa
entidad
.
7.- Ajustar y manifestar la respuesta a la proposicin: para ayudar a

asegurar validez y unidad, la respuesta provisional se pone a prueba


bajo las condiciones prescritas y se anotan los resultados. Si es
necesario, se ajusta la respuesta y se manifiesta con claridad,
teniendo cuidado de relacionarla a la proposicin expresada
originalmente
en
el
paso
numero
1.
El mtodo cientfico puede considerarse como la actitud que debe
adoptarse con respecto a los problemas o como un instrumento por
medio del cual se obtienen respuestas basadas en datos efectivos
reales .La esencia de la escuela de la administracin cientfica es el
desarrollo de una mente inquisitiva , con la resultante investigacin
inteligente en busca de mayores conocimientos , mas hechos y mas
relaciones .Se requiere imaginacin , originalidad y facultad para
crear nuevas ideas .La solucin provisional que se deriva esta influida
directamente por el ingenio y la destreza del cientfico , y se requiere
disponer de muchos recursos para cumplir con los diferentes pasos .
CLASICA

Henrry fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con

Taylor, uno de los fundadores de la adm


inistracin
moderna. Se preocupo por definir las funciones bsicas de la
empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la
administracin como procedimientos universales aplicables en
cualquier tipo de organizacin o empresa .Para fayol, existe una
proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte entodos
los niveles de la empresa.
La escuela clsica formulo una teora de la organizacin que
considera a la administracin como una ciencia .El nfasis en la
estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una
disposicin de las partes que la constituyen, su forma y la
interrelacin entre dichas partes.
Esta teora de la organizacin se circunscribe, esta debe
caracterizarse por una divisin de trabajo y la correspondiente
especializacin de las partes que constituyen, la divisin del trabajo
debe ser vertical u horizontal .Sin embargo a la par de la divisin del
trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para

garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia,


alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Existen varias criticas hacia la teora clsica: el enfoque
extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la
organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales,
capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; sin
embargo, las criticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho
de que a ella debem0os las bases de la teora administrativa moderna
Escuela de relaciones humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que
el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni
armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters
por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la
teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton
Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de
estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales
con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne,
porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de
Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la
relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms
adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin
llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban
que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y
amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia
de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la
gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de
los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era
de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el
trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al

control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto


del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas
personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el
movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que
consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema
de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio
de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los
trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos,
pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la
formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada
vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por
la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en
funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su
enfoque anterior en el individuo
La escuela del neohumanorrelacionismo
La escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del
comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que
presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera
una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto
a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque
considera que nunca trat al factor humano en forma individual.
El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las
personas y a su comportamiento en forma individual y grupal,
basndose en que la motivacin mejora la productividad de la
empresa. Entre los autores ms destacados dentro de esta corriente
de pensamiento encontramos a:
-

Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Douglas McGregor
Chris Argyris
Rensis Likert
David McClelland
Strauss y Sayles

A continuacin de forma breve se explica la utilidad de las


aportaciones tericas de estos autores.
A travs de la indagacin de Maslow hoy en da en el mundo de las
organizaciones se entiende que la productividad de la fuerza laboral
se encuentra ligada a la satisfaccin de las necesidades explicitadas
por este autor. Es imposible crear el compromiso de los empleados si

no se toma en cuenta el modelo terico de la pirmide de las


necesidades construido por Maslow, en el cual claramente se puede
inferir que si la prctica y poltica administrativa implementada al
interior de la institucin no se encamina por lo menos a satisfacer la
necesidad tercera de dicho modelo de anlisis conductual no se
puede lograr el compromiso y por ende que se ponga la camiseta el
empleado. Para mayor informacin consulte sobre esta Pirmide de
necesidades.
Las aportaciones de Herzberg ayudan a los administradores a
entender que existen dentro de las instituciones factores de higiene
mental y emocional y factores de motivacin. Los primeros son
extrnsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener
de manera adecuada para no causar insatisfaccin, ms sin embargo
los administradores entienden que otorgar estos incentivos a los
empleados no hace que ellos se motiven para trabajar mejor. Los
factores motivacionales son imputables a la propia naturaleza de la
persona ya que se consideran intrnsecos. Por lo tanto, dentro de las
instituciones es importante considerar tomar estos factores al
momento de la seleccin de personal as como instrumentar prcticas
y polticas administrativas sobre enriquecimiento de puestos y
programas de reconocimiento que estimulen el valor que la
institucin le da a aquella fuerza laboral que posee fuerza interna
para motivarse en su trabajo. Para mayor profundidad consultar las
aportaciones de Frederick Herzberg.
Douglas McGregor permite con su modelo terico de X y Y entender
que dentro de las instituciones y/o jefes y subordinados existe una
filosofa que impulsa la accin. Ambas posturas son totalmente
antagnicas pero de acuerdo a la que se posea ser el tipo de
direccin que se ejerza. Consultar sobre Teora X y Y.
Strauss y Sayless retomaron los postulados tericos de McGregor y
construyeron la teora Z del comportamiento humano. Mediante estas
aportaciones muchas organizaciones han comprendido los siguientes
factores:
- A la gente le gusta sentirse importante.
- La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
- La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en
forma bien hecha, reconocindoselo.
De acuerdo con estos postulados tericos muchas organizaciones
exitosas han emprendido prcticas administrativas en donde se
reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no
monetaria, establecen programas de incentivos que coadyuven a
mejorar la calidad de vida laboral a travs de hacer sentir al personal
coma parte importante en el logro de los objetivos organizacionales.

Por ejemplo, algunas empresas saben la importancia que tiene para


los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misin y
visin planteada de manera estratgica. Tambin se preocupan por
establecer acciones administrativas encaminadas hacia tomar en
cuenta a la fuerza laboral en la toma de decisiones, por ejemplo,
algunas empresas reconocen la importancia que tiene las sugerencias
de los empleados en cuanto a decisiones de lanzar nuevos productos
y servicios al mercado, solucin de problemas y mejoras en los
procesos.
Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las
instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional, lo que
permitir que la organizacin se vuelva inteligente. Para lograr dicha
situacin Argyris pone nfasis en instrumentar un programa de
capacitacin as que permita a las personas tener conocimientos,
habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello
desarrollar grupos maduros que sean capaces de autodirigirse al
aprender a desempearse de manera ptima. Para ello ha formulado
una estrategia de conscientizacin de los hechos o situaciones la cual
consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca
mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que
sta guiar las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris
reconoce que las acciones de las personas son producto de las
percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los
factores involucrados en las acciones de las personas.
Este autor advierte: Cualquier empresa que aspire a tener xito en el
difcil entorno empresarial actual deber resolver primero un dilema
bsico: cada vez ms, el xito en el mercado depende del
aprendizaje, aunque la mayora de las personas no saben aprender.
Tambin comenta lo siguiente: Un equipo debe vivir y respirar el
corto plazo, planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Es
as como se llegar a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a
la madurez. A continuacin las etapas que vive un grupo que pasa de
la inmadurez a la madurez:
- Formacin: Es la ms difcil ya que es donde se comienza a conocer
e interactuar
- Tormenta: surgen preguntas tales como por qu estoy aqu y qu
hago aqu?, en esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y
seguimiento para que as pueda dar el siguiente paso. El problema de
muchas organizaciones es que sus grupos se quedan en esta etapa.
- Normativa: Se comienza a concensar las decisiones y se marcha
hacia el logro de los objetivos.
- ptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de
manera autnoma logrando la autodireccin.

El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor tambin da


luces sobre las necesidades humanas. El concepto se centra en el
desarrollo personal y natural de la gente para explicar las
necesidades. Para Argyris, a medida que la gente progresa de la
inmadurez a la madurez cambia:
- De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente
actividad como adulto.
- De un estado de dependencia de los dems como infante, a un
estado de relativa independencia como adulto.
- De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante,
a poder comportarse de muchas maneras como adulto.
- De tener intereses errticos, casuales, superficiales y cambiantes
como infante a tener intereses profundos y duraderos como adulto.
- De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una
perspectiva a largo plazo como adulto.
- De tener una posicin subordinada como infante, a aspirar a ocupar
una posicin igual o superior como adulto.
- De una falta de conciencia de conciencia como infante, a una toma
de conciencia y control sobre s mismo como adulto.
De acuerdo con estos postulados muchas organizaciones los
administrativos han entendido que el convertir a la organizacin en
una institucin inteligente requiere de individuos maduros, es decir,
de personas que sepan y valoren el aprender. Los individuos que
maduran tienen crecientes necesidades de actividad, de relativa
independencia, de comportamientos diversos; tienen intereses ms
profundos y duraderos, pueden tener una perspectiva del tiempo
relativamente larga, ocupar una posicin igual a la de otros individuos
maduros y tener conciencia de s mismos y control de su propio
destino, lo que implica que la organizacin debe establecer prcticas
administrativas acordes a esta realidad.
Rensis Likert permite a los directivos entender que cada organizacin
es diferente,por lo tanto, es importante que los directivos analicen el
tipo de organizacin para poder determinar el tipo de direccin que se
debe utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de administracin, pero
considera que antes de determinar cul es el adecuado, se debe de
indagar sobre las siguientes variables con el fin de hacer un
diagnstico que lleve a reconocer el sistema administrativo ms
adecuado a la naturaleza de la organizacin. Estas variables son:
- El proceso decisorio.
- La comunicacin.
- Las relaciones interpersonales.
- Las recompensas y castigos.

De acuerdo al diagnstico efectuado se est en posibilidades de decir


cual de los siguientes sistemas seria ms adecuado a la naturaleza
organizacional.
- Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y
arbitrario. Es conveniente cuando las decisiones son tomadas por la la
alta . La comunicacin no existe en este sistema; relaciones
interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas
las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
- Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso
decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en
cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se
hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran;
sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos
solamente.
- Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso
decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la
comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales
son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms
recompensas que castigos.
- Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se
delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se
lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con
constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de
recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias,
pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este
sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero
hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de
organizacin de que se trate y en base a esto determinar que sistema
debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin
pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que
se trate. A su vez, es importante saber que clima organizacional seria
el adecuado a la naturaleza de la organizacin y con ello emprender
acciones administrativas adecuadas al sistema administrativo que se
desee.
Las aportaciones de David McClelland ayudan a los administradores a
entender desde esta perspectiva terica que las personas dentro del
trabajo poseen necesidades que impulsan su acciones, por lo tanto,
reconociendo de las prcticas administrativas estas aportaciones se
puede reconocer como realizar su trabajo el empleado. Para mayor
profundidad consultar sobre esta teora.
Escuela neoclsica

(1925-1945)
La escuela neoclsica esta formado por los continuadores delos
clsicos de la administracin. Existe , por un lado, la escuela
neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que
continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por
otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general,
ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez por
que todos ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta con su
ubicacin temporal como escuela, pues se extiende desde el
fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los aos
cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das
su influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos.
A travs de un anlisis mas profundo, puede determinarse que el
verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela
estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y
la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de
relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atencin en
aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la
dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se
concentro en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda
de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias
de las legadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta aos de vigencia de
las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban
especiales caractersticas que exigan su consideracin.
Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y
los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las
organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de
adaptacin y modernizacin delas tcnicas tradicionales de eficiencia
y racionalizacin.
La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados
unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin
del nivel tecnolgico que derivo en elevados ndices de
automatizacin, generaron en las organizaciones las siguiente
caractersticas diferenciales:
Mayor automatizacin en sus procesos productivos;
Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin,
transporte, carga, descarga y comunicacin;
Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las

organizaciones;
Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su
crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en
plurifinalistas.
Coexistan con las caractersticas citadas otras que no haban variado
desde el momento en que Taylor y FAYOL haban aportado sus
desarrollos.
Las principales caractersticas de este ultimo grupo eran la bsqueda
constante de la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de
direccin y control.
As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus
mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia ( de los clsicos) a los
cambios tecnolgicos;
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas
automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor
cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la
direccin de las organizaciones;
Formulacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad
funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.
En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas
necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos
ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino
que, por el contrario, reivindicar su filiacin clsica y explicitan con
claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin modificar
sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que
el contexto impuso a las organizaciones.
LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLSICA Y SUS OBRAS
neoclsicos del campo industrial fabril
R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);
G. NADLER, Motion and time study (1955);
ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946);
H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de
ingenieria industrial (1956).
Neoclsicos del campo de direccin y administracin general
LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);
LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in
organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);
JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y

Reiley: Onward industry (1931);


WILLIAM H. NEWMAN, Programacin, organizacin y control (1951);
H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de direccin (1961);
BETHEL y otros, Organizacin y direccin industrial (1955).
METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS
Los neoclsicos continan soportando su estructura metodologica
sobre la base de un conjunto de principios de administracin, a los
que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los
clsicos.
GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor
preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios,
tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las
organizaciones.
GULICK, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin
fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete
elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era
prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que
incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.
Para GULICK los elementos de la administracin son:
La planificacin;
La organizacin;
La formacin del plantel;
La direccin;
La coordinacin;
La redencin de cuentas;
La confeccin del presupuesto.
Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB,
denominacin que utiliza para referirse a su modelo de
administracin.
URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre
administracin, a la que agrega lo siguiente:
La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar
por un lado y hacer planes por el otro;
Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso
de otro grupo que acta como efecto.
La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la
ejemplifica as:
Vaticinar lleva a hacer planes;
organizar tiene por objeto coordinar;
mandar acaba en controlar.
De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como
efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos.

Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la


enumeracin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta
funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de
los administradores de tareas no delegadas.
KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar,
organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores
siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que
reemplazan la coordinacin de FAYOL por el concepto de formacin de
cuadros.
Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha
variado desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa
sus principios de la administracin desarrollados a continuacin.
LA ENUNCIACIN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin
nicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las
bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin
de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su nmero como en
lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios
que formular FAYOL.
As, para URWICK los principios de administracin eran veintinueve y
para KOONTZ y ODONNELL stos llegan a sesenta y uno.
El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepcin basada en
principios al decir: algunos califican a los principios como
perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una
verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso
popular.
Defendindose de las crticas que recibieron los principios por parte
de otros autores dice adems: Uno de los ardides favoritos del grupo
de la teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de
principios refirindose a un principio que el observador ve que se
halla desmentido en la prctica.
Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y
normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crtica que
inevitablemente sucedi a toda la estructura de los principios por
ellos sustentados.
Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos
prestaron mayor atencin, fueron los siguientes:
Unidad de mando y especializacin;
autoridad y responsabilidad;
autoridad de lnea y estado mayor;
alcance del control.

UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN


FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una
accin cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un
jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente,
equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual
defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los
comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en
materia de autoridad.
Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado.
Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e
ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con los dems departamentos.
Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas
tienen casi todas al frente a un solo administrador.
Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin
inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no
tienen importancia en comparacin con la inevitable confusin,
ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este
principio.
Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad
que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los
principios de la organizacin mas ampliamente reconocidas es el de
que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo
superior de lnea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra
toda critica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con
el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que
permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin
su utilizacin permanente.
En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos
concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la
eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se
desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier
aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la
eficiencia.
El problema ms importante no es el de especializar, siempre para
lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la
forma de aplicacin de la especializacin, que esta en funcin de las
caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos
establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales
tambin les dan carcter principistas.

La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar


las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines
comunitarios.
La segunda es la especializacin por base de operacin o por
procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo.
Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo:
torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines
juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera.
La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar
por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y
vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del
litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera.
La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se
agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por
ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera.
Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente
que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado
que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con
otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto de proceso,
y de especializacin por clientela respecto del lugar.
Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al
principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para
reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y
recrear hiptesis sustitutivas.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la
correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean
autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el
cargo.
Explica adems que los supervisores son responsables personalmente
por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles,
autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se
refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL,
quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar:
La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo
directivo lo que es.
La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos
definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la
eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de
responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la

falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca


de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia
en las organizaciones.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR
Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones
estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los
principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron
forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran
el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ah derivan los principios de estado mayor general y especial,
tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y
staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su
concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el
notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad
de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin
perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin.
GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen
y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a
los administradores les ayude constantemente un numero cada vez
mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la
multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los
altos administradores ante nuevos y complejos problemas de
coordinacin.
La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado
mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de
autoridad de FAYOL.
As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y
rgida, de claro corte clsico y fayolista.
Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien
el administrador suministra responsabilidades especificas de
asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de
una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas.
Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya
misin debe ser l ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de
las metas de direccin, coordinacin y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que,
adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y
controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del
funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya
adoptado.
En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera

la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la


confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro
paso hacia su definitivo derrumbe.
ALCANCE DEL CONTROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada
superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias
entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la
cantidad o numero de personas que seria l limite del control y no a
aspectos de fondo o de concepcin del principio.
URWICK supone que l limite mximo del alcance del control esta
entre cinco y seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta
analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su
definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del
superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que
ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de
mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas
operativas de menor nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles
superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN.
EL MODELO ACME.
La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de
estructura y control de las operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en
ese momento, sino que en general haban sido expuestas o FAYOL. Lo
que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin de ellas a
las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacion de
las subfunciones y elementos de las distintas arreas.
Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin:
El organigrama o estructura de funciones;el manual de funciones,
autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones
de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos
niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones,
autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una
de las funciones o cargos estableciendo, adems, de quien depende
el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene
autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura
tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo

formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos,


existe uno que ha alcanzado notable difusin, a punto tal de
mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como
ACME, sigla representativa de la Association of Consulting
Management or Engineers, que lo elaboro y publico.
Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores
estadounidenses y respondi a las necesidades manifiestas de las
empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para
estructurar sus operaciones.
La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la
relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin
de la empresa, que rene las condiciones de una importante encuesta
realizada por la asociacin con la colaboracin de sus miembros. La
escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para
muy grandes empresas.
El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de linea
(investigacin y desarrollo, produccin, comercializacion, y finanzas y
control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales,
administracin de personal y relaciones externas).
QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS
Los neoclsicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las
organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y
ajuste de las herramientas y propuestas clsicas permitieron que las
organizaciones sortearan el desafi de eficiencia, estructura y control
al que el contexto las someti.
Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando
solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las
variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento.
Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una
administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y
tcnica con leyes.
Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y
unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por
separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su
enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la prioridad a
seguir en lo referente a su aplicacin.
Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero
significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando
soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que
resultaron una solucin muy parcializada del problema.
El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por
neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de

mantener inclume la unidad de mando y otras veces para mejorar el


nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica.
Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio
y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de
mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre
principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en
sus propias falencias; las falta de soporte cientfico, su carencia de
metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor
solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y
numero de niveles en la estructura jerrquica.
La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus
esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos
mecnicos donde se discuti y analizo si el numero de subordinados
que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en
cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el
caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los
niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron
tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias,
sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en
razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas
variables.
No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los
modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran los
visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica,
y una falta de dinamizacion y adecuacin.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede
ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque;
divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin,
finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de
persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo
adems a definir subfusiones dentro de cada rea.
El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los
4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades
de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la
responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.
OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS
La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes
independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela
matemtica:
La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger

(1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser


(1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la
escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len
Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la
escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge,
surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).
William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los
fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser
profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un
importante editor se convierte en uno de los pensadores ms
influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como
sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el
placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo
importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus
necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida como
la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a
la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor
y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor.
Len Walras(1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del
Colegio Real de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la
aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es
posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de
razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que
expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es
una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la
demanda, y el precio se influencia entre si.
Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad
de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador
de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas
econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los
precios a partir de la investigacin de las necesidades humanas. Con
respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en
general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una
necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin
entre una necesidad y los bienes disponibles.
Alfred Marshall(1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos,
representa a la escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la
Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton
School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el
anlisis de la utilidad marginal(Umg), us el mtodo matemtico, el
lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones
econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La
principal obra de Marshall es Principios de Economa.

Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la


capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de
hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de
Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace
consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando
de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones
de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como
uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de
libre empresa es sano y eficiente.
El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de
investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este
pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual
que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al
placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La
economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes
econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto.
Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al
estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son
como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la
que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad
marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores;
detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio
marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente
del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para
demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas
CONCLUSIN:
Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso sustituir
a la escuela clsica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que
debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causado por la
economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor
administracin empresarial.
Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de TEYLOR
y FAYOL, solamente amplia su teora. Se realizamos una comparacin
entre los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los clsicos
reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento
con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos,
cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando
producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla.
En cambio la escuela neoclsica se destacan nuevos procesos
tcnicos.
En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas
a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y

tecnolgicos
Escuela estructuralista
Aportaciones y limitaciones
1.- Caractersticas generales:
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como
consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes
cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la
productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por
un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la
empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso
humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar
los problemas de la empresa y sus causas prestando especial
atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas
las empresas:
1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de
personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras.
2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da
para lograr los objetivos.
3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la
divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al
comportamiento del personal.
4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas,
las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.
2.- MAX WEBER
Pincipales aportaciones
Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones
desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia,
democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y
sociedad" y "tica protestante"
Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy
importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas
encontramos:
1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades
indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias.
2.- TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden
ejercerla y quienes no. La clasifica en 3 :
- Legal : Que es la que establece la ley,
- Carismtica : Que es determinada por el carcter personal y,

- Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa.


3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un
sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o
impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con
actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se
cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las
siguientes caractersticas :
a) Mxima divisin del trabajo
b) Jerarqua de autoridad
c) Determinacin de reglas
d) Administracin imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciacin clara de los bienes.
4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de
burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran
numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo
y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con
gran eficiencia.
5.- CRTICA
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que
se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y
personales ideales, "pero no existe lo ideal".
3.- RENATE MAYNTZ
Principales aportaciones
Socilogo Alemn. Su obra : "Sociologa de la administracin". Dentro
de sus principales aportaciones a la administracin estn :
-Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este
autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a
3 formas :
1 : Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones
bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor
nivel, mayor obediencia.
2 : Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura
se lleva a cabo por lo que opina la mayora.
3 : Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a
cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella
hay libertad de accin y direccin.
-Estructura de la comunicacin : Para Mayntz la empresa debe de
prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen
en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos :
Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones
personales.

Formales : Relaciones laborales


-Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el
empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales
causas son :
@ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias
personas
@ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
@ Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la
empresa
@ Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
-Formalizacin y Burocratizacin : Descubre que cuando en una
empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y
esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.
4.- AMITAI ETZIONI
Socilogo estadounidense que escribi las obras : "Organizaciones
modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales
aportaciones estn : La tipologa de las organizaciones y la tipologa
del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa
puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada
organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones
juegan un papel muy importante en nuestras vidas.
1) Tipologa de las organizaciones :
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico
y las clasifica en 4
1.- Las coactivas : En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y
se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la
crcel, los hospitales mentales, etc.
2.- Normativas : Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej.
asociaciones profesionales y clubes.
3.- Utilitarias : Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
4.- Mixtas : Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los
bancos.
2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas :
1.- Alienador : Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej.
Servicio militar.
2.- Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los
beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere
pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza.
3.- Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales.
ej. las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de
objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su

estructura.
5.- CHESTER BARNORD
Su obra : "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus
aportaciones : Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad.
Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos
bsicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del
mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la
actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el
logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del
jefe.
La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de
que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes
requisitos :
a) Comprensin : La orden debe de ser comprendida por los
subordinados.
b) Congruente : Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
c) Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses
personales y con los de la empresa
d) Factible : Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud
del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en
una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.
5 bis.- RALPH DAHRENDORF
Socilogo Alemn, su obra : "Sociologa de la industria y la empresa".
Aportaciones : Anlisis estructural y del comportamiento.
Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los
generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos :
Industriales : Obrero-empresa
Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la
manera en que da las ordenes.
Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser
ocasionadas por la misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
6.- ANLISIS COMPARATIVO Y CRITICO
Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como
objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales
estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos
factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones,
Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos.
Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero
en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un
modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la

voluntad.
Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor
conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento
humano.
7.- APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los
estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.
Escuela de sistemas.
Teora de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de
la Guerra Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas
(TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de
encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se
presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en
marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien
acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones
Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico
incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta
influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un
sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos
en pos de ciertos valores comunes.
El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la
crisis metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como
la corriente del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta
tendencia refleja la complejidad progresiva de la economa.
Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un
sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se
identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones
culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano
ya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta.
Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma
cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente
puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el
concepto de unidad social, en donde la gente se comunica
recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de
un objetivo en comn.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto,
cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos,

percepcin e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas


culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento
de problemas respecto al control, el poder y la reconciliacin de
intereses.
Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para
hacer un balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y
los mtodos de la gestin, para sintetizar tericamente, la nueva
experiencia prctica en el domino de la organizacin de la produccin.
Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin
social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales.
Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura
formal, la estructura informal, los status, as como el ambiente fsico.
De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes
principales, que se clasifican segn las tcnicas y herramientas que
utilizan:
Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al
administrador de conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su
trabajo, por ejemplo: la teora de informacin, los sistemas de control,
las computadoras.
Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin con los
problemas matemticos de investigacin de operaciones y con el
extenso dominio de los llamados mtodos de planeacin reticular.
stos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir
en modelos y analizar complejas operaciones polifsicas. Tales
mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin
operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el
Pert(Program evaluation and review technique).
El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede
evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por
ejemplo: estructura organizacional, flujos de informacin, estructura
procedimental, ambiente de decisin, comparacin de costos y
riesgos asociados a estrategias alternativas.
Teora general de sistemas.
La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de
pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos
independientes o fenmenos individuales interrelacionados entre s,
en los que la complejidad es un motivo de inters.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que
pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en
comn.
Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces
tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones
entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.

Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus


caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento.
Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema,
este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de
rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se
caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y
es influido por el sistema, un lmite que define la esfera de accin del
sistema y su grado de apertura en relacin con su medio ambiente.
La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del
sistema para adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la
degeneracin del sistema por el paso del tiempo y la falta de
adaptacin al medio.
Teoras
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las
diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la
unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin
se presenta cuando se estudian globalmente.
Premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe
dentro de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos.
Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio
infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus
fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los
tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
Concepcin del hombre por parte de cada escuela

Cada una de las escuelas de pensamiento administrativo


anteriormente expuestas basaron su metodologa y formas de accin
basndose en la concepcin propia que tenan sobre el hombre, ya
que este es el ente necesario y obligatorio tanto para la realizacin
del trabajo organizado como para llevar a cabo el proceso
administrativo. A continuacin, se presenta un cuadro donde se
explica resumidamente cual fue cada una de esas concepciones.
Escuela administrativa Concepcin del hombre
Clsica: estudia y comprende al hombre desde la perspectiva de su
capacidad econmica, es decir la capacidad de trabajo y produccin
de cada individuo o grupo. Homo econmico
Conductista: elabora el proceso administrativo a partir de nociones
sociolgicas (el estudio del hombre como grupo) y psicolgicas (el
hombre como individuo)
Homo social
Sistmica: se enfoca en la importancia de la organizacin, as como
en al conocimiento de los sistemas y las interrelaciones entre estos
para elaborar las teoras y planteamientos metodolgicos propios de
la escuela
Homo organizacional
Conclusiones
Aunque podemos darnos cuenta que no fue hasta los principios de la
dcada de los cincuenta, las contribuciones de autores y tericos
acadmicos al estudio de la administracin fueron escasas, pues la
mayora de los textos anteriores a esta fecha fueron obra de
especialistas empricos, en las ultimas dcadas es donde ha cado un
verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos.
La enorme variedad enfoques del anlisis administrativo, la gran
cantidad de investigaciones y numero considerable de opiniones
divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de que es
la administracin, que la teora y ciencia de la administracin.
Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de anlisis de la
administracin hay material de donde escoger, enfoques que mas se
adecuen a las necesidades del ente social y de la sus componentes.
La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un
"mtodo para administrar" las caractersticas de este, sus virtudes y
lados flacos.
Escuela cuantitativa o cuantitativista de la administracin
Esta escuela, considera que el quehacer de la corporacin puede ser

facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos


cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se
analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos
matemticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos
modelos, se utiliza en:
1. La investigacin de operaciones.
2. Las teoras de decisin.
3. El manejo electrnico de datos.
4. Los mtodos estadsticos.
5. La ciencia administrativa.
La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de
variables cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para
incrementar la eficiencia organizacional.
Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son:
Russell L. koff,Herbert Simon y Vctor H. Vroom.
Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para
su administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones,
se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en
disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:
1. Anlisis de Sistemas.
2. Ingeniera de Sistemas.
3. Ciencia de la Administracin.
La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento
administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia
principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la
organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de
decisiones se convierte en elemento fundamental para que la
compaa logre sus objetivos.
El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es
tomar decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la
organizacin.
La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la
institucin, llegando a c
icionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se
desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones
pertinentes.
La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo
considerando
dos
tipos
de
mundos:

1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de


que las cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una
relacin causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la
empresa.
2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no

necesariamente haya una explicacin coherente de por qu se


producen ciertos acontecimientos dentro de la institucin.
La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que
tiene caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo.
Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un
papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro
de la organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le
asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que
representa la forma en que se comporta la realidad a la que se est
enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la
organizacin.
El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el
mismo considere los elementos ms importantes de la realidad que
representa.
La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta
ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las
siguientes:
Ventajas
1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes
que se deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada
situacin.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar
entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al
problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las
variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.
Desventajas
1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que
se
necesita
para
poder
los
modelos.
2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que
ciertas
variables
no
relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con
lo que la validez del prototipo inicial quedara en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables
demasiado subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica.
4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre
desempea
un
papel
fundamental.
LOS
DOCE
FACTORES
CONSIDERADOS
CUANTITATIVISTA
DE
LA
1.
El
ser

POR

LA
ESCUELA
ADMINISTRACION
humano

Es considerado en forma general como un elemento que tiene la


capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la
organizacin. La compaa en que la organizacin considera el
comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo
tanto
de
predecirse
utilizando
terminologa
matemtica.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta
escuela:
a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su
primordial preocupacin fundamental de esta persona es buscar la
creacin e implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten
optimizar
los
recursos
que
la
organizacin
posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado
a
travs
de
las
matemticas.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por
la institucin como un elemento que se puede adaptar a los
resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta
posicin no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.
2.
El
medio
ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un
elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona
informacin a la empresa acerca de las variables que de alguna
manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la
empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar
la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo.
3.
La
motivacin
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es
la misma pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre
como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas
instituciones que le permitan obtener el mximo de beneficios (en
aspectos profesionales, de superacin, etc. ), es decir, el ser humano
labora en compaas donde obtiene una relacin beneficio/ costo,
mayor
que
la
unidad.
El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al
empleado, es a travs de su participacin en la toma de decisiones y
en la solucin de problemas que aquejen a la empresa.
El hombre racional busca en la institucin elementos que le provean
de una mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste
con lleva a una cierta posicin dentro de la compaa.
El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el
reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros
de la persona, a travs de evaluar su participacin en la solucin de
problemas
dentro
de
la
organizacin.
4.
El
liderazgo

En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin


jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e
l proceso de direccin es mejor ejercido cuando el lder demuestra al
subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los modelos
racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los
subalternos,
como
a
la
institucin.
El manejo racional (obtener la mxima eficiencia con el mnimo gasto
de energa) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es
otro de los elementos que permitenal gua afianzar su posicin y por
ende incrementar su liderazgo dentro de la compaa.
5.
La
comunicacin
Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical
ascendente y horizontal) existiendo a dems e l proceso de
retroinformacin dentro de los factores que conforman la
organizacin.
La comunicacin vertical descendente se desarrolla p ara emitir
rdenes , o colaboracin del subordinado para solucionar algn
problema
que
el
rea
de
su
competencia
presenta.
La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno
necesita contar con una asesora o consejo del superior para
encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la
organizacin. As mismo, se da constantemente cuando el
subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa
obtener ms eficientemente sus objetivos. La comunicacin horizontal
tiene como meta lograr que los elementos de la institucin que tienen
igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a
las
que
se
enfrentan.
6.
El
conflicto
Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro
de los modelos cuantitativos que la misma organizacin ha
desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al
haber sido considerado dentro de esos esquemas no deber surgir
dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer
dentro de la compaa sera tomado como un elemento no racional,
que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin.
7.
El
poder
Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la
Escuela
Cuantitativista
considera
dos
aspectos:
El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin
jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa.
El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los
conocimientos que posee, expresado en la solucin de problemas que
se
presentan
a
la
organizacin.

Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente


dejan de tener uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica
de la aplicacin de los mismos, es generalmente puesta en duda por
el
trabajador
que
labora
en
la
empresa.
8.
El
cambio
Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de
los recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o
por los elementos internos de la institucin, o por personal que se
encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la
organizacin.
9.
La
toma
de
decisiones
Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa
la jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en
donde
se
presente
el
problema.
10.
La
participacin
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de
situacin que se de e n la compaa , se busca la colaboracin de los
individuos con objeto de facilitar la determinacin de alternativas que
solucionen
el.
11.
La
organizacin
Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir
los objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin,
misma que se logra a travs de la utilizacin de modelos
matemticos.
En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor
representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se
muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa
se encuentran en posiciones similares pero en diferentes
departamentos
o
unidades.
12.
La
eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja
a
la
realidad
ADMINISTRACION
POR
OBJETIVOS
Para un gerente es indispensable reflexionar sobre sus fines es decir
sus objetivos que sern la existencia de su trabajo, que controlaran la
finalidad
administrativa
Es necesario dirigir y analizar la direccin y la visin que tenga cada
empresario y colaborador, generando retos a largo mediano y corto
plazo que encaminen los procesos que se debern tener en cuenta
con el fin de llegar a los objetivos trazados por medio de
organigramas
y
cronogramas
sintetizando
las
misiones
Es muy importante eliminar los procesos extensos que generen trabas

y agotamientos, la poltica administrativa debe ser por objetivos y no


por controles es decir se deben trazar metas con los colaboradores
los cuales s consientizaran del papel tan importante que representan
en toda empresa y de la cual son parte importante para desarrollar la
funcionalidad de esta, esto se logra por medio de buenas relaciones y
de la automotivacion, la cual persigue que se lleguen a los objetivos
proyectados, sin que se intimidice a los trabajadores sino por el
contrario
otorgndoles
incentivos
por
su
colaboracin.
Debe ser muy claro que el logro de los objetivos no necesariamente
depende de pasar cada meta satisfactoriamente ya que estas puedan
ser renovadas o cambiadas de acuerdo a los avances que se tengan
de un proyecto, pero si existirn algunas que no deben pasarse por
alto.
Es muy importante que EL GERENTE tenga claro los objetivos por los
cuales el lucha bajo unas direcciones (trabajos y retos) y los cuales
deben profundizarse, ampliarse, y sintetizarse para lograr una
satisfaccin
La administracin debe ser fijada por los objetivos que se tracen y no
por el control que se tenga en una empresa como por ejemplo que
nadie se mueva de su sitio de trabajo, sin que esto realmente influya
en
la
productividad
del
colaborador.
La productividad es el resultado que se obtendr, con respecto a la
consecucin de las metas esta deber ser de alta calidad y en cuanto
a sus ofertas y demandas se esperar tener un buen desempeo y una
buena ganancia con el fin de obtener el estatus de jerarqua.
Los trabajadores son lo ms importante para cualquier empresa su
bienestar hace mejorar la productividad por lo se hace necesario
desarrollar un proceso de capacitan, en cuanto al manejo de la
seguridad disminuyendo accidentes e incentivndolos y destacando
su gran importancia en la consecucin de las metas, los Rendimientos
y
utilidades
dependen
de
estas
estrategias.
En toda empresa es necesario establecer metas anuales, crear
misiones que puedan ser medidas y cuantificadas en el tiempo,
logrando que se puedan plantear sus acciones y propsitos para que
no
se
pierdan
su
objetivo
general.
Objetivos es un punto vital para dar vida al organismo administrativo
donde se requiere desarrollar una accin, la cual es la misin de
instituciones y empresas se debe saber que se quiere conseguir para
definir los objetivos de la accin, deben ser analizados para
desarrollarsen a largo plazo, y adems deben ser estratgicos.
Metas
son procesos, programas y operaciones que se pueden y deben
ejecutarse
para
alcanzar
los
objetivos

1
Fundamentos
de
la
axo
Es muy importante incentivar ha los funcionarios de toda empresa ha
pensar y actuar de forma tal que participen en los diferentes procesos
de ejecucin de un producto fomentando el autocontrol, y su misma
supervisin
Aqu se unen los ingenieros, los maestros y ayudantes para obtener
un
mejor
resultado
Es indispensable coordinar los objetivos para que nuestro fin sea el
mismo incluyendo la unin de las acciones individuales formando un
todo para llegar a unas metas de organizacin las cuales sean
cuantificables.
Los objetivos deben controlarse de forma fcil de manera cuantitativa
como unidades producidas dando como resultados proyectos a
realizar estos deben redactarse debidamente y ser presentados por
medio de un cronograma, con el fin de precisar su seguimiento, para
redactar
los
objetivos
se
debe
tener
en
cuenta:
a) empezar con un infinitivo de un verbo de accin
b) especificar el resultado clave que se va ha conseguir
c)
especificar
la
fecha
limite
para
cumplirla
d)especificar los costos mximos (dinero, horas hombre, materiales)
e)
ser
medible
y
verificare
f) sealar el que y el cuando y evitar el porque y los como ya que
estos
son
fracasos
g) ser claro en las funciones responsabilidades y misiones de cada
uno
de
los
colaboradores
h)
entender
claramente
lo
que
debe
realizar
i)ser realista y alcanzable pero tambin que genere un reto
j)
proporcionar
los
recursos
k)ser
consecuente
con
los
recursos
disponibles
l) evitar la doble responsabilidad ser acordado por las dos partes sin
presiones registrarse por escrito y revisarla peridicamente realizar
reuniones
para
discutir
lo
acordado
Las metas no deben generar competencias no sanas por lo que el jefe
debe coordinar y propiciar que las metas sean producto de el trabajo
en
equipo
Que
su
direccin
sea
la
misma
Que
la
unin
no
se
rompa
Que
sea
organizada
Que
genere
satisfaccin
CLASIFICACIN
DE
OBJETIVOS
Por
su
origen
y
tiempo
Los Institucionales o vitales que enmarcan la esencia y naturaleza de

la
organizacin
Ciclos (metas) son metas de avance en concordancia con el objetivo
que
se
puede
medir
Por
su
jerarqua
y
funcin
Organizaciones divisionales gerencias, departamentales se fijan de
acuerdo a su jerarqua, determinando cada nivel, cada rea, fijando
sus objetivos y metas, estos se deben delegar a otros niveles
planeacin direccin obras presupuestos Cronogramas y ejecuciones
recursos
fsicos
Del
puesto
Formales cada responsable del puesto fija sus metas y objetivos
formales e informales cada puesto tiene sus funciones
responsabilidades
y
procedimientos
Informales el gran numero de actividades las lleva a cabo los
responsables de cada unidad aunque no sea su obligacin formal
planeacin
se
ve
afectado
si
obras
no
cumple
Por acciones creativas e innovacin los puestos no son estticos
requieren innovacin y nuevas tecnologa para no quedarse atrs con
creatividad
e
iniciativa
y
estimulacin.
ESQUEMA
DEL
APRENDIZAJE
Y
CAMBIO
INTEGRAL
para que se de un cambio en cada uno de los trabajadores se debe
incentivar con un proceso de consientizar el individuo para que libere
sus actitudes negativas y genere su deseo de cambio
Mecnica
de
funcionamiento
Para
funcionar se debe seguir
los
siguientes
pasos
:
Punto
de
arranque
con
una
visin
a
largo
plazo
Fijarse
metas
concretas
a
corto
plazo
asignar funciones por cada rea estableciendo metas y generando
trabajo informal que plantee soluciones por medio de la creatividad, y
el desarrollo personal entrevista es una charla informal con la cual se
descubren varios aspectos esta debe tener los siguientes pasos:
preparacin descripcin de funciones entre el jefe y el trabajador
rapport son los primeros minutos con el fin de que el trabajador no
este
nervioso
y
se
cree
un
ambiente
cordial
cima el jefe solicita al colaborador presente su plan de trabajo
(proyectos)
iniciando
por
sus
funciones
cierre es bueno conocer la situacin personal y familiar ya que en
muchas ocasiones el bajo rendimiento depende de estas
si las metas propuestas son pobres se solicitara al colaborador se
enriquezcan y si existe resistencia se solicitaran las razones es
conveniente que el superior escuche y realmente reflexione
De
lo
anterior
se
tiene
como
ejemplo:

Existe un proyecto que en el momento se encuentra en la etapa de


ejecucin el cual se encuentra localizado en la calle 26 con carrera 53
y es la construccin de la obra de la CAMARA DE
COMERCIO
El desarrollo y desempeo de sus funciones cada uno de los
trabajadores realiza sus labores afianzado en las metas que tiene la
cmara y comercio y de acuerdo a las garantas que esta les ofrece,
cada da se esfuerza mejorar y obtener una buena calidad en su labor.
Las Actitudes del trabajador el trabajador se desempea con gusto ya
que el sabe que el es una persona importante en este proyecto.
La responsabilidad publica la responsabilidad de la cmara de
comercio es mostrar una infraestructura publica que cuente con
calidad tanto constructiva como en cuanto a su labor tcnica una
empresas de ingenieros civiles tiene como objetivo mejorar la calidad
de vida de las comunidades generar empleo investigar para generar
mejores procesos constructivos disear estructuras que sean
utilizadas
para
el
desarrollo
del
pas
una meta es una cuota de produccin es un departamento o una
seccin de la organizacin y un avance hacia el logro en un periodo
determinado
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Con esta teora se descubri la importancia de un buen ambiente de
trabajo en el cual las personas se sientan mejor y de esta manera
puedan producir mas y mejor, algo muy interesante para las
empresas de hoy por que esto las hace ms productivas.
Por este motivo se le dedico mucho tiempo a esta teora para poderla
aplicar adecuadamente en un sistema. Por este motivo antes de
aplicar esta teora se debe analizar nuevas tcnicas de trabajo,
normas y valores, relaciones interpersonales, y nuevas tcnicas.
PLANEACION
DEL
CAMBIO
Para realizar los cambios es muy importante su estudio detallado de
los problemas, causas, y la forma como se van a realizar estos
cambios, por que de no aplicarlos correctamente se podra empeorar
la
situacin
de
la
empresa.
Existen dos tipos de cambios, uno de ellos es cuando la empresa trata
de influir en el ambiente y hacer cambios en l, en el otro tipo